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INDICE
Introduzione pag. 5
CAPITOLO I: I RAMI D'AZIENDA. FONDAMENTI TEORICI E PECULIARITÀ
pag. 7
1. Parametri essenziali e significato giuridico ... pag. 7 2. Requisiti dei rami ... pag. 9 2.1 Separabilità ... pag. 9 2.2 Natura sistematica ... pag. 12 2.3 Autonomia ... pag. 12 3. Tipologie di rami enucleabili ... pag. 15 4. L'incompletezza nei rami aziendali ... pag. 18 5. La conformazione del ramo ... pag. 24 6. Il perimetro del ramo: confini ed eventuali difficoltà ... pag. 26 7. Trasferimento dei rami aziendali ... pag. 28 7.1 La cessione ... pag. 29 7.2 Il conferimento ... pag. 35 7.3 La scissione ... pag. 39 8. Destinazione del ramo enucleato ... pag. 43 9. Effetti del trasferimento sull'economia dei rami preesistenti
(cenni) ... pag. 45
CAPITOLO II: LA PERIZIA DI STIMA pag. 48
Premessa pag. 48
1. La valutazione e il valore di stima ... pag. 49 2. Tipi di stime ... pag. 51 2.1 Stime informali ... pag. 51 2.2 Stime formalizzate ... pag. 53 2.3 Stime ufficiali ... pag. 54 3. Direttive da osservare durante la stesura della perizia di stima: pag. 55
2 i principi dell'American Society of Appraisers e dei revisori
contabili tedeschi ...
4. Regole base per una perizia efficace ... pag. 58 4.1 La conoscenza dell'azienda, dei mercati e del settore ... pag. 59 4.2 La conoscenza dei mercati finanziari ... pag. 64 4.3 La perizia come fedele interprete del processo valutativo pag. 65 4.4 La relazione come rappresentazione convincente ... pag. 66 5. Dall'esperto valutatore alle operazioni conclusive ... pag. 66 5.1 Nomina, profilo professionale e lettera d'incarico ... pag. 67 5.2 Selezione dei dati, contenuto e stesura della relazione ... pag. 70 5.3 Le conclusioni finali ... pag. 74 5.4 Responsabilità dell'esperto ... pag. 76 5.5 Giuramento della perizia ... pag. 78 5.6 Controllo degli amministratori ... pag. 79 6. La relazione di stima nei casi di gestione straordinaria ... pag. 80 6.1 Il conferimento ... pag. 80 6.2 La trasformazione ... pag. 82 6.3 La fusione ... pag. 85 6.4 La scissione ... pag. 88 6.5 La cessione ... pag. 89
CAPITOLO III: METODI VALUTATIVI E ALTRI
PARAMETRI pag. 91
1. Ottiche e approcci di valutazione ... pag. 91 2. Metodi di valutazione ... pag. 94 2.1 Metodo finanziario ... pag. 96 2.1.1 Metodo finanziario sintetico ... pag. 96 2.1.2 Metodo finanziario analitico ... pag. 98 2.2 Metodo reddituale ... pag. 101
2.2.1 Metodo reddituale semplice ... pag. 101 2.2.2 Metodo reddituale complesso ... pag. 102
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2.3 Metodo patrimoniale ... pag. 104 2.3.1 Metodo patrimoniale semplice ... pag. 105 2.3.2 Metodo patrimoniale complesso ... pag. 105 2.4 Metodi misti ... pag. 106 2.4.1 Metodo misto con stima autonoma dell'avviamento pag. 106 2.4.2 Metodo del valor medio ... pag. 108 2.4.3 Metodo dell'EVA® (Economic Value Added) ... pag. 108
2.5 Surplus asset ... pag. 111 2.6 Metodi empirici ... pag. 111 2.6.1 Metodo dei multipli di mercato ... pag. 112 2.6.1.1 Multipli equity side ... pag. 114 2.6.1.2 Multipli asset side ... pag. 115 2.6.1.3 Scelta del campione di riferimento ... pag. 116 2.6.2 Metodo delle transazioni comparabili ... pag. 117 3. La stima dei tassi: panoramica generale, parametri e modelli ... pag. 119 3.1 Costo del capitale ... pag. 119 3.1.1 CAPM ... pag. 120 3.1.1.1 Il tasso privo di rischio ... pag. 121 3.1.1.2 Il premio per il rischio ... pag. 121 3.1.1.3 Il beta ... pag. 123 3.1.2 MCAPM e BUM ... pag. 128 3.2 Costo medio ponderato del capitale ... pag. 129 3.2.1 Costo del capitale di debito ... pag. 130 3.2.2 Il rapporto D/E ... pag. 131 4. Struttura finanziaria ... pag. 132
CAPITOLO IV: ANALISI EMPIRICA pag. 138
1. Metodologia ... pag. 138 2. Rami d'azienda oggetto del campione ... pag. 140 3. Analisi dei parametri valutativi indicati... pag. 145 3.1 Soggetto valutatore ... pag. 145
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3.2 Operazioni riscontrate: tipologia ... pag. 147 3.3 Frequenza delle operazioni per anno di riferimento ... pag. 148 3.4 Incompletezze del ramo ... pag. 149 3.5 Destinazione del ramo ... pag. 152 3.6 Logica valutativa e difficoltà riscontrate ... pag. 155 3.7 Metodi di valutazione ... pag. 158 3.7.1 Metodo finanziario ... pag. 158 3.7.2 Metodo reddituale ... pag. 161 3.7.3 Metodo patrimoniale ... pag. 163 3.7.4 Metodi misti ... pag. 166 3.7.5 Metodi empirici ... pag. 168 3.7.6 Metodi principali e di controllo a confronto ... pag. 170 3.8 Surplus asset ... pag. 173 3.9 I tassi ... pag. 173 3.9.1 Stima del costo dell'equity ... pag. 175 3.9.2 Stima del tasso Risk - Free ... pag. 177 3.9.3 Stima del premio per il rischio ... pag. 178 3.9.4 Stima del coefficiente di rischio sistematico ... pag. 179 3.9.5 Stima del rapporto D/E ... pag. 181 3.10 La struttura finanziaria ... pag. 182
Conclusioni pag. 193
Bibliografia pag. 202
Sitografia pag. 208
5
INTRODUZIONE
L'obiettivo che ci si è posti con il presente elaborato è stato quello di analizzare il fenomeno dei rami d'azienda, confrontando quanto sostenuto dalla teoria con
quanto effettivamente rilevato nella realtà.
La parte centrale del lavoro ha, infatti, riguardato la raccolta d'informazioni attinenti all'argomento in oggetto; esse sono state poi selezionate ed elaborate in modo da costituire un "database" su cui si è basato tutto il lavoro di comparazione. I parametri e le leve del valore individuati hanno pertanto permesso di attuare il confronto qualitativo prepostosi.
Dalla raccolta delle informazioni è parso subito evidente come l'entità del fenomeno "ramo" sia più circoscritta rispetto a quanto accade per le intere realtà societarie; ciò non vuole, però, sminuirne l'importanza. I complessi parziali rappresentano fattispecie rilevanti e interessanti, sebbene non sempre di facile individuazione, ai quali è possibile ricollegare vari ambiti di analisi.
L'elaborato che segue può essere genericamente suddiviso in due macroaree. Il corpo centrale del lavoro è, infatti, rappresentato dall'esposizione dei risultati a cui si è pervenuti, analizzati per mezzo del lavoro teorico riportato nei primi capitoli. A tal fine, la presente tesi è stata articolata in quattro sezioni.
Nel primo capitolo si è cercato di inquadrare il fenomeno in oggetto. Capire che cosa è un ramo e quali sono gli elementi e i requisiti imprescindibili che lo rendono tale, per poi procedere all'analisi delle varie tipologie esistenti e alle operazioni di natura straordinaria che originano la combinazione parziale in essere. In questa parte del lavoro si sono poi approfonditi gli aspetti legati al fenomeno dell'incompletezza e le eventuali difficoltà che possono sussistere nell'individuazione del perimetro e della conformazione del ramo. Tutto ciò ha rappresentato il fondamento teorico su cui basare la successiva ricerca dei dati e l'interpretazione degli stessi.
6 Nel secondo capitolo si è analizzato il concetto di perizia di stima. Tale documento riporta tutte le informazioni riguardanti l'operazione messa in atto,
siano essi dati qualitativi o quantitativi.
Durante l'analisi ci si è pertanto soffermati sulle diverse tipologie di stima esistenti, riportando quei precetti che, se rispettati, permettono di stilare una relazione esaustiva ed efficace. È stato poi approfondito il tema del contenuto della relazione, analizzato anche con riferimento alle norme di legge dettate in materia di operazioni straordinarie. In tale sezione si è poi ritenuto corretto inserire un breve richiamo alla figura dell'esperto valutatore.
Il terzo capitolo ha riguardato i concetti tipici della valutazione d'azienda. Sono stati pertanto presi in considerazione i principali metodi di valutazione, i modelli per la stima del costo dell'equity e dei relativi parametri. Si è poi analizzato il tema della struttura finanziaria, da sempre al centro di autorevole analisi.
Infine, nel quarto capitolo sono stati esposti i risultati individuati nel corso dell'analisi effettuata. L'esposizione parte dalla presentazione della metodologia seguita e dei rami costituenti il campione di riferimento per poi proseguire nell'esposizione dei driver di valore individuati. Senza pretendere di aver analizzato ogni possibile aspetto, quelli su cui si è deciso di focalizzare l'attenzione hanno riguardato le leve già teoricamente analizzate nei capitoli precedenti.
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CAPITOLO I
I RAMI D'AZIENDA. FONDAMENTI TEORICI E PECULIARITÀ
SOMMARIO: 1. Parametri essenziali e significato giuridico - 2. Requisiti dei rami - 2.1 Separabilità - 2.2 Natura sistematica - 2.3 Autonomia - 3. Tipologie di rami enucleabili - 4. L'incompletezza nei rami aziendali - 5. Conformazione del ramo - 6. Perimetro del ramo: confini ed eventuali difficoltà - 7. Trasferimento dei rami aziendali - 7.1 Cessione - 7.2 Conferimento - 7.3 Scissione - 8. Destinazione del ramo enucleato - 9. Effetti del trasferimento sull'economia dei rami preesistenti (cenni).
1. Parametri essenziali e significato giuridico
Nell'ambito dei segmenti di azienda che possono costituire oggetto di trasferimento, ai fini del presente elaborato, risulta essenziale il concetto di ramo1.
Affinché si possa dire di essere in presenza di un ramo aziendale è necessario andare a indagare sulla presenza o meno di alcuni parametri, ravvisabili nella natura sistematica delle risorse impiegate, nella capacità funzionale o operativa e nella capacità di produrre redditi in maniera autonoma 2. Il primo parametro sopradetto riguarda il collegamento esistente fra i beni che compongono il segmento aziendale trasferito, ciò fa si che non venga a mancare quel concetto di sistematicità delle risorse, ravvisabile anche all'interno dell'intero complesso aziendale, che possiamo riassumere come la capacità dei beni di operare in maniera congiunta, instaurando correlazioni reciproche per il conseguimento di un unico obiettivo. La capacità funzionale o operativa fa
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Questi non vanno confusi con i concetti riguardanti gli" aggregati patrimoniali" e i "complessi di risorse produttive interagenti"; i primi , infatti, mancano del requisito della natura sistematica mentre, i secondi, sono dotati di una capacità operativa limitata e non sono in grado di produrre redditi in maniera autonoma.
8 invece riferimento alla possibilità di mettere in atto un processo produttivo, con una funzionalità piena e non limitata; strettamente legato a questo requisito vi è l'ultimo, riguardante la possibilità di produrre redditi in maniera autonoma, tale fattore rappresenta la condizione necessaria per sopravvivere sul mercato. Affinché un ramo sia identificabile come tale, i parametri devono essere tutti presenti al suo interno, è importante però evidenziare come l'individuazione dei confini sia molto labile e spesso non facile. La classificazione ha perciò un contenuto relativo e deve essere applicata caso per caso, ponendo attenzione nella distinzione tra ramo d'azienda e complesso di risorse produttive interagenti
3
.
Dai parametri appena descritti appare perciò chiaro come gli elementi che si riscontrano nei rami siano i medesimi che si possono ritrovare all'interno di qualsiasi azienda, seppur presenti in dimensioni più ridotte 4. Nello specifico, gli elementi indispensabili sono:
Apparato strutturale: ci riferiamo a un complesso di risorse che interagiscono fra loro, in particolare lavoro e capitale.
Attività: sia decisionale che operativa.
Relazioni con gli stakeholder: le relazioni con i "portatori di interesse" sono indispensabili per la nascita e il successivo sviluppo di un ramo. Dal punto di vista della dottrina giurisprudenziale, la definizione di ramo d'azienda è rintracciabile nell'articolo 2112 del Codice Civile che, a oggi, disciplina il rapporto di lavoro del personale nei casi di trasferimento d'azienda. Gli interventi di modifica dell'articolo in oggetto sono stati due: il primo è stato il Decreto Legislativo n. 18 del 2/2/2001, con il quale si sanciva come le disposizioni in materia di trasferimento di azienda fossero applicabili anche a parti di essa, purché il ramo fosse individuato già prima del trasferimento5. Il
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E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag. 18 - 19. 4E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag. 25. 5
Il quinto comma dell'articolo 2112 del Cod. Civ. in seguito al Decreto Legislativo del 2001 sanciva "Ai fini e per gli effetti di cui al presente articolo si intende per trasferimento d'azienda qualsiasi operazione che comporti il mutamento nella titolarità di un'attività economica organizzata, con o senza scopo di
9 secondo è stato il Decreto Legislativo n. 276 del 10/09/2003 con il quale il legislatore ha sancito la possibilità che il ramo sia identificabile come tale, sia dal cedente sia dal cessionario, "al momento del suo trasferimento" facendo venir meno quanto sancito in precedenza 6. Ai fini del concetto giuridico di ramo non rileva più il momento in cui esso è costituito, sebbene ciò risulterà importante in seguito, ai fini della base informativa a disposizione del soggetto incaricato di redigere la perizia, ma rappresentano elementi indispensabili l'autonomia e la capacità di produrre redditi in maniera autonoma; il ramo deve cioè essere in grado restare sul mercato grazie alle proprie forze.
2. Requisiti dei rami.
La dottrina aziendalistica individua come caratteristiche essenziali di un ramo d'azienda tre elementi, indispensabili affinché tale realtà possa essere definita come tale, nel dettaglio ci stiamo riferendo alla separabilità, alla natura sistematica delle risorse e all'autonomia7.
2.1 Separabilità
Un ramo può essere trasferito solo se è possibile distaccarlo dall'azienda di origine, mantenendo comunque la sua capacità di operare in maniera economica. Per comprendere appieno il concetto di separabilità è però necessario fare riferimento alle modalità con le quali è possibile suddividere internamente un'azienda; le più diffuse sono "l'approccio per aree funzionali" e "l'approccio per aree d'affari o per processi" 8. Nel primo, la suddivisione avviene sulla base di un insieme di attività omogenee nelle quali l'azienda può essere suddivisa (le
lucro, al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi, preesistente al trasferimento e che conserva nel trasferimento la propria identità, a prescindere dalla tipologia negoziale o dal
provvedimento sulla base dei quali il trasferimento È attuato, ivi compresi l'usufrutto o l'affitto
d'azienda. Le disposizioni del presente articolo, si applicano altresì al trasferimento di parte dell'azienda, intesa come articolazione funzionalmente autonoma di un'attività economica organizzata ai sensi del presente comma, preesistente come tale al trasferimento e che conserva nel trasferimento la propria identità.".
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Il quinto comma dell'articolo 2112 del Cod. Civ. a oggi sancisce " Le disposizioni del presente articolo si applicano altresì al trasferimento di parte dell'azienda, intesa come articolazione funzionalmente autonoma di un'attività economica organizzata, identificata come tale dal cedente e dal cessionario al momento del suo trasferimento.".
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E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 32. 8E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 33.
10 funzioni, per appunto), ognuna delle quali è sottoposta al controllo di un responsabile (middle management). Se in tale metodo si opera in verticale, differente è l'impostazione dell'approccio per processi, nel quale la divisione avviene in maniera trasversale sulla base dell'input (ad esempio utilizzando le varie linee di prodotto), ogni area d'affari sarà poi sottoposta al controllo di un process owner. Sia che si adotti una divisione per funzioni sia che se ne adotti una per processi, non è detto che ciò che risulta dall'organigramma aziendale abbia l'autonomia necessaria per essere trasferito. È possibile affermare che la separabilità dell'azienda dipende sia dalla sua estensione che dal livello di unitarietà che la contraddistingue. Il primo concetto sta a indicare "contemporaneamente le dimensioni e la varietà (numerosità, disomogeneità) delle coordinazioni e delle combinazioni economiche parziali e generali attuate da un'azienda" 9. L'unitarietà si occupa invece di tutti gli elementi presenti in una società, quali risorse produttive, decisioni e operazioni, rapporti con il contesto esterno, che risultano fortemente interconnessi fra loro10.
La divisione dell'azienda sarà maggiore quando il livello dell'estensione è alto e quando il livello dell'unitarietà è basso; a mano a mano che il primo fattore tende a ridursi e il secondo ad accrescersi le possibilità di suddividere l'impresa si riducono. In altre parole un complesso aziendale di grandi dimensioni, con un ingente numero di funzioni al suo interno, sarà più facilmente suddivisibile rispetto a un'impresa di dimensioni più modeste, con confini e ruoli non definiti; natura e localizzazione dell'azienda vanno perciò a influenzare la sua separabilità, insieme ad un ulteriore elemento, riscontrabile nella struttura organizzativa11. Si osserva, infatti, come una struttura ben formalizzata, con ruoli definiti e rispettati, funzioni con ASA bene esplicitate renda possibile che la separazione avvenga in maniera meno traumatica, senza inutili e dannose dispersioni di economie di apprendimento12.
9Airoldi, Brunetti, Coda, Economia aziendale, pag. 306 e seguenti. 10
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 38. 11
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 40 e successive. 12Fiori, Scissioni, pag. 58 -59.
11 Nella pratica le modalità di separazione di un'azienda sono varie. Per lo scopo del presente paragrafo è utile incrociare due classificazioni; la prima comporta l'individuazione di aziende monobusiness e multibusiness, a seconda che l'azienda operi in una o più ASA, la seconda si basa invece sulla "diffusione territoriale in unità territorialmente indivise o divise"13, a seconda che l'azienda operi in una sola area o abbia una presenza diffusa sul territorio14. Incrociando i due criteri si possono individuare diverse tipologie di nuclei, ciascuno dei quali avrà proprie peculiarità in termini di rami trasferibili. Nel dettaglio sarà possibile individuare:
Aziende monobusiness (territorialmente) indivise: si caratterizzano per lo svolgimento di un unico business in un unico centro operativo. In questo caso l'azienda può essere divisa sia sulla base delle funzioni aziendali che sulla base delle fasi del processo produttivo, oltre che per mezzo dell'enucleazione delle gestioni patrimoniali (operazioni di spin off immobiliare).
Aziende monobusiness (territorialmente) divise: si caratterizzano per lo svolgimento di un unico business, svolto però in più centri operativi diffusi sul territorio. Una separazione sulla base dell'attività svolta, non risulta perciò essere attuabile, essendo essa la stessa per ogni filiale, (benché sia comunque possibile, come nel caso precedente, cedere funzioni o fasi del processo produttivo). In generale, tali tipi di aziende si prestano meglio a una divisione territoriale.
Aziende multibusiness (territorialmente) indivise: si contraddistinguono per lo svolgimento di più business, svolti, però, in un unico centro operativo. Proprio sulla base di tale conformazione la separazione attuata in questa tipologia di aziende è quella per aree d'affari, previo presupposto che esse siano autonome sia sul piano operativo che strategico.
13
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 42.
14Amaduzzi e Mella hanno sottolineato nelle proprie opere come in un'azienda sia possibile una duplice divisione: una di tipo economico (che si attua quando, nella stessa azienda, vengono svolte diverse attività produttive) e una di tipo geografico (che invece viene posta in essere quando l'attività aziendale viene svolta in più centri collocati sul territorio).
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Aziende multibusiness (territorialmente) divise: si contraddistinguono per lo svolgimento di più business svolti in centri operativi diffusi sul territorio. Sulla base delle caratteristiche di tale azienda, la suddivisione può avvenire sia per divisioni territoriali (enucleando unità operative) che settoriali.
Il concetto di separabilità dell'azienda risulta perciò più complesso di quello che in realtà si possa pensare. È importante fare un'ulteriore precisazione sulla natura dei rami che possono essere ceduti, siano essi principali o secondari. Non è esatto sostenere che un ramo possa nascere solo da aziende multidivisionali 15, questo, infatti, vale soltanto se ci stiamo riferendo a rami principali. Nelle società multibusiness, infatti, per le caratteristiche sopradette ciò risulta sempre possibile, mentre per le imprese monobusiness cedere un ramo principale significa cedere l'azienda stessa. Se però andiamo a considerare i rami secondari allora essi possono nascere tanto in una tipologia d'impresa quanto nell'altra, poiché, anche nelle aziende monobusiness, ciò non comporterebbe il venir meno dell'azienda madre.
2.2 Natura sistematica
L'azienda, e i rami di conseguenza, si caratterizzano per la presenza di elementi fra loro interconnessi; le risorse presenti, infatti, si combinano le une alle altre dando luogo a un risultato maggiore di quanto sarebbero in grado di produrre se prese singolarmente. Possiamo perciò dire che i mezzi produttivi sono legati da un vincolo di complementarietà necessario affinché si possa parlare di ramo d'azienda16.
2.3 Autonomia
Riguardo a quest'ultimo requisito, varie sono nozioni che si possono avere. In particolare, possiamo distinguere:
15
Si intende una divisione sia territoriale che settoriale. 16E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 51.
13
Autonomia organizzativa: si fa riferimento alla capacità di un complesso aziendale di organizzare le proprie attività in modo autonomo. Riguarda perciò una componente immateriale senza la quale non potremo parlare di ramo in quanto, in sua assenza, esso dipenderebbe dalle altre unità.
Autonomia operativa o funzionale o produttiva: riguarda la capacità del complesso aziendale di mettere in atto un processo di trasformazione in senso tecnico, volto all'ottenimento di risultati materiali o immateriali 17.
Autonomia o indipendenza economica: l'azienda, e il ramo, devono essere in grado di operare in condizioni di economicità, remunerando perciò in modo congruo i fattori di cui necessitano. Tutto ciò deve avvenire senza l'aiuto di altri soggetti, contando perciò solo sulle proprie forze.
Autonomia contabile o amministrativa: riguarda la possibilità di individuare "autonomi risultati contabili" per le singole aree di attività. Questo tipo di autonomia dipende dalla natura del ramo e dalla contabilità dell'azienda madre; non sempre quest'ultima può essere riferita alle singole attività (contabilità generale e non sezionale), rendendo difficile l'individuazione dei risultati a esse riferite. Il problema si fa particolarmente delicato per l'individuazione delle fonti di finanziamento che è possibile attribuire al ramo; l'azienda infatti si finanzia nel suo complesso senza riferire una fonte a una particolare divisione. Fanno però eccezione il fondo TFR e alcuni mutui ipotecari. Per il primo è infatti possibile individuare i dipendenti che saranno trasferiti, e pertanto calcolare la quota del fondo a loro imputabile; i mutui ipotecari, invece, seguono il bene sul quale l'ipoteca è stata contratta 18.
L'autonomia contabile non rappresenta una condizione indispensabile per l'esistenza di un ramo, questa infatti è possibile solo se si ha una contabilità sezionale o divisionale, riconducibile perciò a una decisione dell'azienda madre.
17
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 54. 18
La presenza di una contabilità sezionale non impatta, è vero, sull'esistenza del ramo stesso, ma il problema diventa non di facile soluzione dal punto di vista informativo. Mancando tale strumento, metodi basati su grandezze flusso, come il metodo finanziario e il metodo reddituale, non potranno basarsi su dati storici per la stima dei parametri, ma su dati probabilistici, aumentando l'incertezza del risultato.
14 Ciò nonostante il ramo ha comunque apportato il proprio aiuto al risultato complessivo aziendale, il fatto che esso sia rilevabile con precisione o meno non inficia sull'oggetto del trasferimento.
Il concetto di autonomia indispensabile affinché si possa parlare di ramo d'azienda è ravvisabile nel concetto di autonomia economica; solo la capacità di produrre redditi in maniera congrua a remunerare tutti i fattori della produzione, capitale di proprietà incluso, può far essere il ramo effettivamente autonomo. Tale concetto dipende però dalla possibilità che il complesso sia in grado di mettere in atto un processo produttivo, in modo da realizzare prodotti o prestare servizi (autonomia operativa); a sua volta ciò non sarebbe possibile se il sistema non fosse in grado di organizzare le proprie attività in maniera autonoma (autonomia organizzativa) sfruttando quel vincolo di complementarietà delle risorse di cui si è già parlato nel precedente sottoparagrafo. Questo ragionamento è ribaltato se il processo è analizzato a partire dall'autonomia contabile 19, la quale può sussistere solo se l'azienda, e di conseguenza il ramo, sono in grado di mettere in atto un procedimento di trasformazione tecnica. L'autonomia contabile dipende perciò dall'autonomia operativa che ne è causa e non conseguenza. L'autonomia economica non deve necessariamente esistere già prima dell'enucleazione del ramo stesso, basta che vi sia la possibilità che il complesso sia in grado di produrre redditi in futuro 20. Tale ragionamento può essere esteso anche al concetto di autonomia funzionale e organizzativa, questi sono elementi che il ramo può possedere anche in futuro, non necessariamente al momento in cui esso è individuato come tale. Quello che perciò rileva è l'attitudine dei beni a produrre risultati economici, fermo restando l'esercizio autonomo dell'attività d'impresa.
19E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 63. 20
Affinché un ramo sia considerato come tale, è perciò necessario dimostrare la sua attitudine alla produzione una volta avvenuto il distacco dal complesso di origine (Sacrestano, Scifoni, Ramo d'azienda, pag. 1300)
15 3. Tipologie di rami enucleabili
Se osserviamo con attenzione le realtà aziendali che ci circondano, le tipologie di ramo che possiamo notare sono varie poiché, modificando il criterio discriminante, la conformazione che si ottiene muta 21. Basandoci su tale parametro possiamo classificare i rami come segue:
Momento della nascita: possiamo distinguere in rami preesistenti e rami start-up. I primi sono già identificabili come tali prima del trasferimento, e a loro volta, possono essere classificati in rami invariati, cioè divisioni non modificate dalle parti, e rami modificati, laddove si intervenga per mutare uno o più degli elementi indispensabili alla conformazione del ramo. I rami star-up sono, invece, definiti al momento stesso del trasferimento, ciò è diventato possibile solo alla luce del nuovo articolo 2112 del Codice Civile.
Le differenze maggiori fra le suddette conformazioni si hanno per la presenza o meno di dati storici, utili per il processo valutativo. È chiaro che per i rami start-up essi non saranno disponibili mentre, per i rami già esistenti prima dell'enucleazione, le informazioni a disposizione sono maggiori. Ancora una volta è necessario però andare a indagare sulla presenza o meno della contabilità sezionale; se questa non fosse predisposta, anche se il ramo rimanesse invariato dopo il trasferimento, le informazioni non sarebbero di facile utilizzo, se la combinazione fosse poi modificata, al più l'esperto avrebbe a disposizione solo dati parziali.
Attività di origine: è possibile distinguere fra rami principali e rami secondari. I primi scaturiscono dal trasferimento di attività riguardanti il core business dell'azienda madre, cioè attività che si occupano della trasformazione del prodotto o della prestazione del servizio, i secondi riguardano invece attività strumentali, spesso cedute in seguito a strategie
21
16 di esternalizzazione volte ad abbattere i costi fissi che gravano sul bilancio societario.
Tipici esempi di rami core riguardano la cessione di sportelli bancari o assicurativi, a oggi molto diffuse. Nei rami secondari che invece si possono cedere rientrano le attività più varie, ad esempio, servizi di pulizia, di fotocopiatura, centralini telefonici, manutenzioni ecc.. Questa classificazione permette di evidenziare come non sia necessario che l'attività svolta dal ramo enucleato sia la stessa dell'azienda madre, tale concetto è stato inoltre sancito dalla Corte di Cassazione con una sentenza dell'ottobre 1995. Infine, i rami principali o secondari potranno distinguersi come rami preesistenti o come start-up. La presenza di informazioni utili per la valutazione sarà ancora una volta diversa a seconda della tipologia di ramo enucleato. Per i rami core essa sarà sicuramente maggiore, anche se, ancora una volta, impatta la modalità con cui la contabilità è stata tenuta; per i rami da attività secondarie saranno al massimo determinabili i costi a essi inerenti ma per i ricavi ciò risulta assai improbabile.
Grado di apertura: in questo caso il criterio discriminante attiene al
contatto diretto con il mercato di riferimento.
Possiamo perciò avere: rami aperti, semichiusi e chiusi. Concentrandosi sulla prima tipologia, si definiscono rami aperti quei complessi che intrattengono rapporti sia con i mercati di acquisto che con i mercati di vendita, interagendo, in assoluta autonomia con fornitori e clienti. Tipici esempi sono i rami assicurativi e gli sportelli bancari.
Nei rami chiusi, invece, l'aggregato non entra in contatto con i mercati di sbocco22 ma acquista i fattori produttivi necessari e cede i propri prodotti
ad altri rami aziendali.
Rispetto alle due tipologie appena dette ve ne è poi una terza, che
22Il concetto di "mercato di sbocco" può coincidere o meno con quello di "mercato di riferimento" . Ciò accade quando i beni sono destinati all'utilizzatore finale; se il prodotto o servizio è invece destinato alla realtà industriale, il mercato di riferimento sarà rappresentato dalla clientela diretta mentre il mercato di sbocco dal settore in generale.
17 rappresenta un intermezzo, è infatti possibile avere rami semichiusi (o semiaperti). In tale fattispecie una controparte negli scambi è sempre rappresentata da un altro ramo aziendale, che può perciò fornire flussi in entrata (ramo semichiuso a monte o semiaperto a valle) oppure può ricevere i flussi in uscita (ramo semiaperto a monte o semichiuso a valle). È necessario notare che siamo in presenza di rami chiusi o semichiusi anche nei casi in cui, pur intrattenendo relazioni con i mercati di acquisto e i mercati di sbocco, le transazioni sono gestite a "livello unitario dagli organi centrali dell'azienda" 23.
A differenza dei rami aperti, dove gli scambi avvengono a prezzi di mercato, nelle altre tipologie si riscontra il problema dei "prezzi interni di trasferimento" i quali possono essere decisi in maniera arbitraria dell'azienda madre, con tutti i vantaggi che ciò può comportare. L'evidenza empirica ha fatto notare come tale classificazione sia valida solo nei rami preesistenti e come i rami secondari siano perlopiù chiusi o semiaperti a monte, questo non significa però che i rami non possano nascere già con rapporti con la clientela24.
Attività futura: sulla base di questo criterio è possibile distinguere fra rami completi e incompleti25. I primi godono di autonomia operativa e reddituale mentre, i secondi, denotano sul momento un'insufficienza a livello strutturale, operativo o economico che può però essere sanata. Tale elemento è essenziale, in quanto se così non fosse non potremo parlare di ramo aziendale 26.
Le cause dell'incompletezza possono essere sintetizzate in due gruppi: la presenza di risorse produttive condivise e non replicabili e/o la volontà delle parti. Rientrano nella prima categoria, tutti quei fattori utilizzati da più aree dell'azienda che, se ceduti, comporterebbero l'obbligo di
23
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 71. 24
Operazioni di spin-off immobiliare e operazioni di outsourcing.
25Dalleoperazioni messe in atto nella realtà si denota come la maggior parte delle enucleazioni riguardino rami incompleti (Musaio, Ramo d'azienda, pag. 25).
26
18 riacquisto in capo all'azienda madre, proprio perché essenziali allo svolgimento dell'attività della stessa; altre volte l'unica motivazione è un
mero giudizio di convenienza economica.
L'incompletezza può nascere anche dalla mancanza di relazioni, di conoscenze, di competenze, proprie di un'azienda. Anche tale patrimonio immateriale è indispensabile al funzionamento della realtà in oggetto e, come tale, deve essere ripristinato.
Come già anticipato l'incompletezza può nascere anche dall'espressione delle volontà delle parti. Sono il cedente o il cessionario stesso a indicare gli elementi che non saranno oggetto di trasferimento. Tale fenomeno sarà approfondito nel paragrafo seguente.
4. L'incompletezza nei rami aziendali
Come già detto in precedenza, un ramo aziendale può essere enucleato privo delle condizioni produttive e/o delle relazioni con alcuni stakeholder, necessarie affinché l'attività possa essere svolta. Tali insufficienze devono essere però sanabili, in modo da poter ripristinare l'autonomia e operare in maniera economica.
Le incompletezze possono essere distinte in operative, strutturali e relazionali 27. Le insufficienze operative riguardano l'impossibilità di svolgere a pieno la propria attività; esse derivano da incompletezze nei rapporti con gli stakeholder o da carenze strutturali che verificandosi, privano il complesso della capacità di mettere in atto l'attività di impresa. In altre parole le insufficienze operative sono conseguenza delle altre tipologie di carenze sopra elencate.
Le attività operative possono distinguersi in processi principali o secondari; questi ultimi sono poi distinguibili a loro volta in processi ausiliari e di struttura; di norma quest'ultimo tipo di attività non è trasferito insieme al ramo in quanto permettono lo svolgimento dei processi principali (si pensi, ad esempio, alle manutenzioni). Le attività di supporto, invece, sono processi che permettono il funzionamento dell'intera azienda (come, ad esempio, la funzione di
19 amministrazione e controllo), se esse sono svolte a livello centrale, non saranno trasferite in concomitanza con il ramo, viceversa l'enucleazione sarà possibile nel caso in cui i processi siano svolti a livello di singolo stabilimento.
Le insufficienze strutturali possono colpire sia il fattore lavoro sia il fattore capitale. Riguardo al primo elemento, la forza lavoro può mancare solo parzialmente, in caso contrario il complesso non assumerebbe la natura di ramo. È necessario notare come non si debba considerare solo la manodopera diretta, cioè coloro che sono impiegati per la lavorazione del prodotto finito, ma altresì la manodopera indiretta; sono proprio gli individui che svolgono tali mansioni che solitamente non vengono trasferiti, facendo nascere l'insufficienza.
Il capitale, disponibile in origine in forma monetaria, è poi convertito in fattori produttivi, siano essi materiali o immateriali. Le insufficienze possono nascere dal mancato trasferimento di ciascuno di questi elementi. Le più comuni riguardano soprattutto immobili e fabbricati, impianti e macchinari, mobili e arredi, automezzi e mezzi di trasporto, brevetti, marchi, competenze e risorse immateriali di vario genere eccetera.
Analizzandoli brevemente uno a uno possiamo dire che i fabbricati risulteranno difficilmente sostituibili quando situati in luoghi chiave dal punto di vista logistico28, qualora il cedente non decidesse di cedere i fabbricati in cui si svolge l'attività operativa, la qualifica di ramo non sarebbe intaccata a patto che venga stipulato un contratto di locazione avente a oggetto il bene in questione. Ciò avviene solitamente nel caso di aziende industriali.
Gli impianti e i macchinari risultano solitamente reperibili con facilità sul mercato, salvo che essi non siano stati realizzati ad hoc per l'azienda, ad esempio perché costruiti in economia o perché basati su brevetti innovativi. Gli automezzi e i mezzi di trasporto sono in genere sostituibili con semplicità, solo nel caso di aziende di trasporto essi costituiscono una risorsa essenziale. I brevetti rappresentano l'istituto giuridico introdotto per proteggere l'inventore, riconoscendogli il diritto in esclusiva di sfruttamento dell'invenzione per un certo
20 periodo e "data la loro esclusività non sono di norma sostituibili" 29. Un'azienda che infatti nasce attorno ad essi non potrà essere ceduta senza il trasferimento dello strumento che permette la fabbricazione di un determinato prodotto; nel caso in cui però si avesse l'integrazione del complesso enucleato con un altro già funzionante, senza il trasferimento del brevetto, in questo caso la qualifica di ramo non andrebbe perduta, poiché l'enucleazione permetterebbe di impiegare il complesso a compimento di altre attività.
I marchi rappresentano un segno distintivo dell'azienda in grado di identificare i prodotti e i servizi dell'impresa nonché essa stessa. In questo caso è ammessa la possibilità di cedere un ramo senza uno o più marchi, ma la capacità del
complesso di produrre redditi sarà evidentemente inferiore. Un ultimo appunto meritano i fattori e le competenze immateriali di vario genere che possiamo ritrovare all'interno di un'azienda (know-how, creatività, fiducia, fedeltà, ecc.), a oggi il vantaggio competitivo delle società si sta sposando sempre più su questo tipo di componenti che nascono dalla sedimentazione delle informazioni che l'azienda è in grado di attrarre da tutti gli stakeholder con cui entra in contatto, interni o esterni che siano30. Specifici di ogni realtà aziendale essi sono difficilmente trasferibili, in ogni caso è possibile provvedere alla loro mancanza attraverso le risorse proprie dell'azienda acquirente.
Le carenze strutturali possono riguardare anche il capitale circolante netto, comprendente il magazzino, i crediti e i debiti operativi31. Il primo elemento, poiché fisicamente locato all'interno del fabbricato trasferito, è solitamente enucleato insieme allo stabilimento, mentre i crediti e i debiti operativi saranno riscossi e pagati dall'azienda madre. In generale la carenza può verificarsi in quanto tali poste sono solitamente trasferite in misura inferiore al livello fisiologico. Per quanto riguarda i debiti del personale, di norma essi passano in capo all'acquirente.
29
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 84.
30Sono stakeholder interni i lavoratori, i manager, gli amministratori, il gruppo di controllo; sono
stakeholder esterni clienti, fornitori, finanziatori, concorrenti, azionisti di minoranza, sindacati, eccetera. (Airoldi, Brunetti, Coda, Materiale didattico, pag. 4 - 7).
21 I titoli, salvo considerare aziende operanti nel settore bancario e assicurativo, non rappresentano elementi indispensabili per lo svolgimento dell'attività di impresa, il loro mancato trasferimento non inficia perciò sulla natura del ramo salvo che esso non sia stato acquisito in virtù di particolari partecipazioni strategiche detenute in portafoglio. In tal caso, un mancato trasferimento di esse risulterà essenziale 32.
Le ultime incompletezze che possono verificarsi sono quelle di tipo relazionale. Esse si verificano quando, dopo l'enucleazione, vengono a mancare i rapporti con i principali stakeholder (lavoratori, clienti, fornitori). Ovviamente sarà necessario valutare la relazione che cessa di esistere, non tutti i rapporti che vengono a mancare impattano nella stessa maniera sull'attività di impresa.
I rapporti con i fornitori33 possono essere analizzati avvalendosi della matrice di Kraljic; in essa si individuano quattro diverse aree incrociando fra loro due criteri: l'importanza degli approvvigionamenti e la complessità dei mercati di rifornimento. Il primo parametro dipende dall'incidenza del costo degli stessi sul costo totale, sul valore aggiunto e sulla redditività, il secondo, invece, varierà a seconda che il mercato di rifornimento sia organizzato in forma monopolista o oligopolista, dal grado di sviluppo tecnologico, dalla presenza di barriere all'entrata o all'uscita, dalla complessità delle operazioni di acquisizione34.
Nel dettaglio sarà possibile individuare quattro aree distinte nel seguente modo:
Importanza degli approvvigionamenti bassa e complessità del mercato bassa: in tale area si hanno fattori produttivi facilmente reperibili e di scarsa importanza strategica. Rientrano perciò in essa tutte quelle materie prime acquistabili da un'elevata moltitudine di fornitori ubicati nei pressi del ramo d'azienda.
Importanza degli approvvigionamenti alta e complessità del mercato bassa: in questa area rientrano tutti quei rifornimenti importanti per
32
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 87. 33
Essi, come quelle con i clienti, assumono rilievo soprattutto quando stabili e durevoli nel tempo. 34E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 89.
22 l'operatività e l'economicità del ramo, con materiali comunque rinvenibili in maniera semplice a fronte di un'offerta ingente.
Importanza degli approvvigionamenti bassa e complessità del mercato alta: in questa area vi rientrano acquisti di "ridotta importanza" ma reperibili su mercati complessi. Ciò renderà disponibile l'imprenditore ad accettare prezzi più elevati.
Importanza degli approvvigionamenti alta e complessità del mercato alta: in questa area rientrano tutti quei rapporti con i fornitori ad alta valenza strategica rintracciabili su mercati complessi.
Quello che emerge da questa suddivisione, è come, al crescere della valenza strategica della relazione e al diminuire della reperibilità della risorsa, le insufficienze assumano un'importanza maggiore, fino ad arrivare al caso estremo in cui, essendo insostituibile il rapporto di fornitura, possa venir meno la natura stessa del ramo, nel caso in cui la relazione non fosse trasferita 35.
Altre relazioni che possono causare l'insorgenza di incompletezze sono ravvisabili nei rapporti con il personale; in alcune categorie di imprese non sono i beni strumentali a rappresentare il fattore principale della produzione ma le persone che prestano la propria attività lavorativa. Nelle aziende di servizi, ad esempio, incompletezze sul piano relazionale impatteranno in maniera maggiore rispetto ad aziende dove l'elemento umano non è centale36.
Una piccola parentesi meritano anche le relazioni che si possono instaurare con i clienti, è infatti possibile che con essi si sviluppino relazioni continue, stabili nel tempo, assumendo una valenza operativa e in alcuni casi strategica. Rendere il cliente un partner rappresenta sicuramente un valore aggiunto per l'azienda ma rende difficile sanare l'incompletezza.
Per rendere operativo il complesso trasferito possono essere messi in atto alcuni interventi di ripristino, la cui natura varierà a seconda dell'insufficienza da sanare
35
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 91. 36 Spolidoro, Conferimento, pag, 705.
23
37
. Questi si distinguono, in prima analisi, per l'eventuale investimento necessario per colmare l'insufficienza; nel caso in cui si decida di ricorrere alla locazione, al leasing o all'esternalizzazione oppure si possano utilizzare risorse già presenti all'interno del complesso enucleante, è chiaro che non dovranno essere messi in atto nuovi investimenti. Lo stesso accade quando è necessario assumere nuovo personale 38.
Nei casi in cui sia necessario effettuare un investimento per sanare l'incompletezza, questo può essere effettuato ricorrendo al capitale fisso (ad esempio impianti e/o macchinari) o al capitale circolante; le risorse da apportare possono provenire da terzi finanziatori o dalla proprietà, in quest'ultimo caso ciò
genererà un fabbisogno finanziario aggiuntivo.
Indipendentemente dal titolo a cui le risorse sono apportate, quello che non deve essere trascurato nel considerare la combinazione delle risorse è la struttura finanziaria prospettica di cui si vuole dotare il ramo enucleato. La scelta fra risorse a titolo di capitale proprio e di capitale di debito (e di risorse "quasi equity " come i prestiti obbligazionari convertibili, i finanziamenti dei soci o di altre società del gruppo) non è indifferente. Il parametro guida nella scelta dovrebbe essere rappresentato dalla struttura finanziaria ottima, cioè da quel rapporto di indebitamento in grado di massimizzare il valore di un'impresa; strutture che presentano un capitale di proprietà troppo ingente non sono in grado di cogliere i benefici della leva finanziaria, viceversa strutture con un notevole capitale di terzi saranno valutate come eccessivamente rischiose.
Tali considerazioni valgono in generale per ogni provvedimento che comporti una scelta fra risorse a titolo di capitale proprio e a titolo di capitale di debito, e non solo per l'argomento qui affrontato.
Stabilire a priori quali incompletezze siano o no sanabili non è possibile39; ogni ramo rappresenta un fenomeno unico, è pertanto fondamentale andare a indagare sugli interventi necessari prima di poter parlare di incompletezza insanabile e retrocedere la combinazione a complesso funzionale o aggregato patrimoniale.
37
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 94. 38
Il salario da corrispondere ai dipendenti non rappresenta un investimento. 39Colombo, Azienda, pag. 33.
24 Possono comunque essere fatte alcune considerazioni generali: sono infatti soprattutto i fattori strutturali e il lavoro a essere più difficilmente sostituibili; coloro che svolgono mansioni lavorative in attività ausiliarie saranno essenziali ai fini del funzionamento dei processi principali e pertanto rappresentano elementi difficilmente rimpiazzabili in quanto fonte di un valore aggiunto per l'intera azienda, si parla in questo caso di core competence 40. Ancora, è necessario considerare la destinazione del ramo al fine di valutare la sanabilità dell'incompletezza; se esso fosse enucleato in un'azienda già funzionante non sarebbero necessari investimenti per ripristinare l'autonomia. Si rende poi doveroso fare un'ulteriore precisazione, supponiamo che venga trasferito un ramo privo di una o più condizioni produttive e/o relazioni con l'esterno ma caratterizzato da una struttura e da un sistema di rapporti con gli stakeholder atti a sviluppare attività operativa, seppure in maniera differente rispetto a quanto accadeva prima dell'enucleazione. Tale fattispecie non può configurarsi come ramo incompleto, in quanto le condizioni essenziali, in precedenza elencate, risultano, seppure di ridotte dimensioni, presenti. Siamo perciò in presenza di un "ramo ridimensionato o riqualificato" 41, dove i processi aziendali permetteranno di ottenere redditi in futuro, ma di entità inferiore rispetto a ciò che accadeva prima dell'enucleazione.
Appare chiaro come l'incompletezza sia un fenomeno derivante da carenze che solo temporaneamente privano il ramo di autonomia, ma le sfaccettature possibili sono innumerevoli e non determinabili a priori.
5. La conformazione del ramo
Con il termine "conformazione del ramo" si intendono le caratteristiche presentate dallo stesso in relazione ai tre profili di osservazione già in precedenza
40E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 98. 41
La Corte di Cassazione con sentenza n. 8362 del 9 luglio 1992, ha sancito come sia effettivamente possibile trasferire complessi con esclusione di determinati beni per previsione delle parti, ciò a patto che si dimostri l'attitudine all'esercizio dell'attività d'impresa per il beni che residuano.
25 menzionati, ossia condizioni produttive, operative e relazionali; sulla base delle diverse combinazioni che si possono avere, otterremo conformazioni differenti 42. Particolare rilevanza ricoprono, in tale ambito, i concetti di estensione e di coerenza dei tre profili. I processi trasferiti possono essere vari ma, come già detto, affinché un ramo sia classificabile come tale è necessario che esso sia dotato di autonomia operativa. Questo risulterà possibile solo se i processi trasferiti permetteranno di svolgere l'attività futura, fatte salvo le integrazioni
necessarie per sanare le incompletezze43.
Definire perciò le condizioni produttive, operative e finanziarie da enucleare non è banale; nella maggior parte dei casi si tendono a trasferire rami formati solo in minima parte da condizioni finanziarie, che perciò dovranno essere ricostituite al più presto, sia per entità che per composizione. All'interno delle risorse finanziarie trasferite ve ne sarà una minima parte sempre presente, rappresentata dal TFR maturato dai dipendenti trasferiti44. Altri debiti o crediti, invece, resteranno in capo all'azienda madre (quelli di finanziamento in quanto l'azienda si finanzia nel suo complesso e perciò una ripartizione di essi non è fattibile, quelli commerciali perché per prassi restano in capo all'azienda madre anche se riferibili al ramo).
I casi più frequenti nella realtà sono quelli di complessi parziali trasferiti con una buona estensione delle condizioni operative superiore all'estensione delle condizioni finanziarie. Non è raro che si cedano rami costituiti solo da attivo operativo, cioè privi di debiti finanziari; ciò accade quando l'azienda si finanzia con fidi bancari, mutui chirografari o prestiti obbligazionari che sono contratti a livello globale e, perciò, non costituiscono oggetto di trasferimento. Eccezione è rappresentata dai mutui ipotecari con garanzia rappresentata da un bene oggetto di trasferimento, che come ricordato già nei paragrafi precedenti, saranno enucleati nel nuovo complesso. Un'incompletezza a livello finanziario è perciò frequente ed è soprattutto rintracciabile nell'insufficiente livello dei debiti.
42
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 100. 43
Affinché si abbia autonomia operativa, lavoro e capitale devono essere sempre presenti. 44E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 102.
26 In seguito all'enucleazione del ramo, anche i rapporti con i portatori di interesse possono modificarsi, sia per estensione che per contenuto. Questo accade soprattutto con gli stakeholder esterni 45 in quanto non tutte le relazioni verranno trasferite, e nei casi di rami preesistenti, chiusi, semi-chiusi e di rami start-up, tali rapporti dovranno essere ricreati, totalmente o parzialmente 46. Ciò si verifica in quanto, prima del trasferimento, l'entità in oggetto non intratteneva rapporti con fornitori e/o clienti; se non si renderà possibile creare, o ricreare, i rapporti indispensabili alla sopravvivenza del ramo, lo stesso concetto verrà a mancare. Fra i tre sottosistemi deve sussistere un rapporto armonico, un ridimensionamento degli stessi o una riqualificazione del ramo non inficia sulla natura dello stesso, l'importante è che le condizioni operative, produttive e relazionali siano coerenti fra loro, se si dovesse manifestare incoerenza questa deve essere sanabile o, come già più volte ricordato, non avremo un ramo.
6. Il perimetro del ramo: confini ed eventuali difficoltà
Definire con precisione gli elementi che saranno oggetto di trasferimento rappresenta un momento essenziale sia per la redazione del contratto di compravendita sia per l'applicazione dei metodi di valutazione. È in tale fase che si possono mettere in luce eventuali incompletezze da sanare. Il perimetro del ramo deve essere riferito a una specifica data; nella pratica, i confini sono stabiliti al momento in cui avverrà il trasferimento, sulla base di quanto sancito dall'articolo 2112 del Codice Civile 47. L'evidenza empirica ha messo in luce come, di fatto, l'atteggiamento delle parti non sia sempre il medesimo. In alcuni casi, infatti, si hanno elencazioni precise e puntuali dei beni che saranno enucleati, altre volte, invece, l'elenco è assai più scarno. Ciò si ripercuote inevitabilmente sulla stesura di un conto economico riferibile al passato e, alcune volte, anche sull'individuazione di attività e passività. Le incertezze nell'identificazione del ramo possono emergere in riferimento ai tre
45Con riferimento agli stakeholder interni non è necessaria l'autorizzazione dei dipendenti per il loro trasferimento.
46
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 104. 47E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 108.
27 profili di analisi già più volte richiamati, analizzandoli uno a uno sono possibili alcune riflessioni:
Condizioni produttive: definire il perimetro, in relazione a tale aspetto, significa andare a individuare le risorse in base a caratteri qualitativi, quantitativi e temporali48. Le incertezze non si riscontrano tanto per il fattore lavoro quanto per il capitale, rendendo difficile, ad esempio, prevedere i flussi reddituali e finanziari realizzabili dal ramo sui quali basare i metodi di valutazione49.
Processi operativi: capire quali attività saranno trasferite e i cambiamenti da esse provocati, soprattutto se ci riferiamo a processi core, risulta di estrema importanza. L'incertezza nella delimitazione di tale elemento dipenderà da quella manifestata negli altri due profili.
Relazioni con gli stakeholder: come nei casi precedenti, oltre a stabilire quali rapporti saranno ceduti, è necessario indagare sui cambiamenti e sulle ripercussioni che si avranno; in tale ambito infatti, le difficoltà non riguardano tanto le relazioni trasferite quanto l'impatto di esse sul complesso aziendale.
Le cause dell'incertezza nell'individuazione del perimetro del ramo, sono riconducibili a tre macroclassi 50:
Grado di autonomia del ramo: tale fattore va studiato con riferimento al periodo che precede il distaccamento del complesso. Le diverse sezioni aziendali possono essere più o meno autonome dagli altri comparti dell'azienda madre, questo per due ragioni: la presenza di risorse produttive condivise e di transazioni interne. Più tali elementi sono
48
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 109. 49
Il capitale si distingue in tangibile (terreni, fabbricati, impianti, ecc) per i quali basterà redigere un inventario, e intangibile, distinguibile a sua volta in risorse visibili (brevetti e marchi ad esempio) e invisibili (patrimonio imprenditoriale, direzionale, tecnico- industriale, commerciale, finanziario e sociale). È proprio nell'individuazione di quest'ultime che si annidano maggiori problemi. 50E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 114.
28 presenti, minore sarà l'autonomia e di conseguenza maggiore sarà l'incertezza51.
Disponibilità di informazioni contabili: quando esse sono presenti la definizione del perimetro del ramo è più agevole.
Grado di innovazione del ramo: in seguito all'enucleazione i rami possono essere innovati, più questo accade più l'incertezza aumenta. Si potranno perciò avere: rami invariati, per i quali non si sono effettuati interventi, rami ristrutturati, cioè modificati in alcuni aspetti, e rami nuovi, creati cioè solo dopo il distaccamento.
Le difficoltà per l'individuazione del perimetro sono maggiori passando dai primi ai successivi.
A seguito di questa classificazione appare evidente come l'incertezza dipenda da vari fattori: essa sarà inversamente correlata al grado di autonomia del ramo e alla disponibilità di informazioni contabili, mentre dipenderà in maniera diretta dal grado di innovazione del ramo 52.
Nella pratica la definizione del perimetro verrà risolta tramite la stesura di un inventario, imposto dalla legge nei casi di scissione, esso di fatto si presenterà come una situazione patrimoniale integrata da alcune considerazioni di carattere qualitativo.
7. Trasferimento dei rami aziendali
Le operazioni aventi a oggetto rami d'azienda sono nella pratica assai diffuse. Appare opportuno, innanzi tutto, enunciare la differenza tra trasferimenti nati in seguito alla volontà dell'azienda madre (enucleazione deliberata) e trasferimenti causati a seguito di provvedimenti della Pubblica Amministrazione (enucleazione imposta). Se i primi rispondono a logiche di creazione del valore o sono adottati
51
Donna in Impresa competitiva (pag. 15), riporta l'esempio delle aziende multidivisionali, che rappresentano delle vere e proprie "aziende nelle aziende".
29 in seguito a necessità della compagine sociale o imprenditoriale, i secondi sono invece atti imposti, ai quali la società non altra scelta che sottostare53.
Le operazioni a titolo oneroso che possono essere messe in atto per modificare la destinazione del ramo sono la cessione, il conferimento e la scissione.
7.1 La cessione
La cessione d'azienda, disciplinata dagli articoli 2556 - 2560 del Codice Civile, è un'operazione di natura straordinaria che consente il trasferimento dell'intero complesso aziendale, o di un suo ramo, dal cedente al cessionario contro versamento di un corrispettivo in denaro o in natura.
Fra la cessione dell'intero complesso aziendale o solo di un suo ramo vi sono alcune differenze che si reputa importante sottolineare. Nel primo caso la cessione può avvenire attraverso il trasferimento della proprietà dei beni materiali che compongono il complesso stesso, oppure attraverso il passaggio di proprietà delle azioni o delle quote societarie rappresentative del capitale sociale; i rami viceversa possono essere ceduti ricorrendo soltanto al primo strumento. Ancora, se con il trasferimento dell'intera azienda la società cedente sarà costretta a estinguersi (fatta eccezione nel caso in cui si decida di mantenere inalterato l'oggetto sociale) nel caso dei rami d'azienda essi continueranno a operare, svolgendo l'attività "che residua dopo il trasferimento" 54.
Le motivazioni che possono spingere a utilizzare lo strumento della cessione possono avere natura sia aziendale che extra - aziendale; le prime trovano fondamento in operazioni volte a creare valore, le seconde, invece, fanno riferimento a situazioni imposte della Pubblica Amministrazione o adottate per esigenze della proprietà. Per entrambe si può far riferimento all'ottica del cedente o a quella del cessionario.
Si riportano molto brevemente alcune motivazioni aziendali, volte alla creazione di valore, che giustificano il trasferimento dei rami aziendali. Fra le più frequenti
53
E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 121-122. 54E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 122-123.
30 possiamo ricordare le enucleazioni dovute a un riposizionamento strategico; si possono cedere, infatti, unità della propria azienda ritenute non più essenziali, a soggetti in grado di utilizzarle al meglio, ottenendo prezzi particolarmente convenienti55. Tale meccanismo può riguardare sia attività non core, in un'ottica di rifocalizzazione sull'attività principale, sia core, qualora l'azienda decida di concentrarsi su settori di mercato nuovi con buone prospettive di leadership. Altra motivazione è da ravvisarsi nella riorganizzazione degli assetti di gruppo; ciò può essere utile ogni qualvolta si voglia razionalizzare e specializzare le attività del gruppo stesso. Talvolta entrano in gioco anche motivazioni di carattere fiscale, volte all'imputazione di maggiori quote d'ammortamento e alla possibilità di portare eventuali perdite pregresse a deduzione delle plusvalenze fiscalmente imponibili.
Ancora, determinante può essere la politica di portafoglio attuata da aziende diversificate nelle quali operazioni di investimento e disinvestimento sono assai ricorrenti; questo accade perché nel momento in cui si presentano opportunità migliori, la dismissione dei rami meno produttivi è considerata un utile strumento per creare valore.
L'enucleazione può derivare anche dall'esigenza di sanare errori strategici derivanti da precedenti operazioni di fusione o acquisizione; talvolta, in seguito al verificarsi di sinergie negative, operazioni che sulla carta sembravano particolarmente vantaggiose possono rivelarsi dannose per l'economicità aziendale. Cedere le aree che hanno causato ciò può rivelarsi un utile strumento per sistemare la situazione.
Nel corso della strategia aziendale si può poi propendere per la dismissione di aree non strategiche; in tale fattispecie rientrano tutte quelle operazioni di dismissione relative ad attività secondarie, eseguite al fine di liberare risorse da impiegare per ridurre l'indebitamento complessivo o per intraprendere nuovi processi di sviluppo.
55
Un soggetto di grandi dimensioni può trovare particolarmente conveniente ricorrere a ciò, cedendo attività non strategiche o non facenti più parte del disegno aziendale che si è venuto a creare. (Potito, Operazioni straordinarie, pag. 23).
31 Talvolta quando il rischio percepito è troppo alto è possibile attuare operazioni di cessione dei rami a più alto rischio al fine di contenerlo; in questo modo si può migliorare il rating della società riducendo il costo del capitale di proprietà e di credito.
Un'altra fattispecie può verificarsi quando si decidano di vendere rami in declino o in dissesto; il rischio che tali situazioni si propaghino all'intero complesso aziendale non sono, infatti, infrequenti. In tale ambito dismettere "i rami secchi" può rappresentare un valido strumento per migliorare "l'economicità complessiva dell'azienda".
È inoltre possibile che durante la fase di crescita l'azienda si spinga oltre la dimensione conveniente, facendo aumentare il costo unitario di produzione 56. In tale situazione un rimedio possibile è rappresentato dal trasferimento del ramo al fine di eliminare le diseconomie di scala.
Spesso le aziende possono adottare politiche volte ad affidare a terzi soggetti la gestione di attività più o meno strategiche in modo da abbattere i costi e migliorare la qualità, focalizzandosi su quelle competenze che l'azienda ritiene di saper far meglio. Tale fenomeno prende il nome di outsourcing. Nella realtà si assiste spesso alla cessione di rami aziendali con successiva stipula di un contratto avente a oggetto proprio l'erogazione dell'attività esternalizzata. Altre volte la possibilità di compiere "un buon affare" è irresistibile per la società. In queste situazioni soggetti esterni all'azienda potrebbero, spinti da eventuali vantaggi sinergici, presentare una proposta di acquisto per un prezzo nettamente superiore al valore che il ramo assume per il cedente, permettendo la creazione di valore57. Ultimo caso che vale la pena ricordare sono le esigenze di natura finanziaria che si possono verificare; in tal caso l'azienda dismette comparti al fine di rimborsare posizioni debitorie contratte in passato, riducendo il rating e il costo dei capitali, o per ottenere le risorse per mettere in atto nuovi investimenti.
56Per cercare di ottenere una minore incidenza dei costi fissi sul costo unitario di produzione (economie di scala) le aziende possono aumentare in misura eccessiva i volumi di produzione e di vendita. Oltre un certo punto però il beneficio ottenibile si trasforma in onere (diseconomia).
32 Come già detto si hanno poi motivazioni di carattere extra - aziendale. Nelle piccole e medie imprese cedere uno o più rami aziendali al fine di ridimensionare l'attività, può essere dovuto alla mancanza di energie fisiche della proprietà, soprattutto laddove il passaggio generazionale non è attuabile 58, altre volte, invece, sono le esigenze personali o familiari che impongono all'imprenditore di cedere uno o più rami per ottenere le risorse finanziarie di cui necessita. In un tessuto quale quello italiano, costellato di piccole e medie imprese tali motivazioni non assumono affatto un ruolo secondario.
Nelle società quotate sui mercati regolamentati, onde evitare scalate, l'azionista di riferimento o i top manager possono cedere le attività migliori ("gioielli della corona") in modo da risultare meno attraenti e scongiurare acquisizioni non volute; il ricavato potrà essere poi utilizzato per investire in altri progetti.
Rami dell'azienda possono essere ceduti anche a seguito di provvedimenti dell'Antitrust; laddove tale autorità ritenga che l'operazione comporterebbe una minaccia per la libera concorrenza può comunque autorizzarla, previa dismissione delle società controllate o dei rami d'azienda. Anche nei casi di fallimento, la cessione dei rami rientra nella normale attività; il curatore fallimentare per poter reperire i mezzi necessari a liquidare i creditori è infatti tenuto a vendere l'azienda, prima per comparti e, se questo non fosse possibile, singolarmente.
Ovviamente le ragioni sulla cessione di un ramo aziendale possono essere indagate anche nell'ottica del cessionario. In tale prospettiva le motivazioni possono distinguersi in aziendali, discernibili in sinergiche e asinergiche, ed extra - aziendali 59.
Nelle cessioni sinergiche l'operare congiunto fra la target e il complesso già posseduto dall'acquirente rende possibile ottenere un incremento del reddito e dei flussi di cassa generati, realizzando così un valore superiore rispetto alla singola
58
Donna osserva come in tale maniera l'imprenditore possa ridimensionare la propria impresa, limitando, di conseguenza, il suo impegno e lo spero di energie. (Donna, Creazione di valore, pag. 269) 59E. Gonnella, I rami d'azienda, op. cit., pag 135.
