V = ∑ASA + Po + Op – D + Acc

1

2 Presupposti per il risanamento strategico 2.1 La crisi nella strategia di risanamento

Il processo di risanamento costituisce una fase traumatica in quanto segna il passaggio da una situazione caratterizzata da valori e comportamenti dannosi e nocivi per la vita dell’impresa ad un nuovo stato in cui tali elementi sono rinnovati ed impostati in maniera da poter permettere di raggiungere, prima, una situazione di tranquillità e, successivamente, di impostare le basi per il conseguimento di una posizione di successo durevole.

Sono diverse le posizioni prese dagli autori nei confronti della crisi e del suo ruolo nel processo di risanamento. Molti affermano che essa rivesta un ruolo centrale ed unico, in quanto il processo si focalizza sulla ricerca ossessionante delle sue cause con l’intento di rimuoverle attraverso gli interventi delineati nel piano di risanamento. Con l’eliminazione delle cause si cerca di ripristinare la situazione di equilibrio precedente alla manifestazione della crisi ed in tale modo si conclude il processo di risanamento. Altri, invece, sostengono che l’analisi della crisi abbia il semplice scopo di portare alla consapevolezza degli errori per non commetterli in futuro e si concentrano maggiormente sull’elaborazione del piano di risanamento. A tal riguardo si concorda con Bastia sul ruolo attribuito alla crisi, il quale afferma che “l’individuazione delle cause è fondamentale per una corretta diagnosi, cioè per la definizione dell’effettivo tipo di patologia che presenta l’impresa in crisi, al fine di una coerente azione terapeutica”¹. Lo stesso afferma che “ se si parte da uno stato di profondo dissesto, il risanamento non può limitarsi a qualche intervento frammentario e temporaneo, che rischia unicamente di spostare nel tempo il decadimento dell’azienda nella fase terminale assorbendo inutilmente delle risorse, ma deve presentare una vera e propria catarsi, con una completa e definitiva rigenerazione strategico-strutturale, tale da giustificare il termine di turnaround”², sul quale si sono pronunciati vari autori e che letteralmente significa “giro di boa”, ossia inversione di tendenza ed

1 P. Bastia; Pianificazione e controllo dei risanamenti aziendali ; Giappichelli; Torino; 1996 cit. pag. 104.

2 P. Bastia; Pianificazione e controllo dei risanamenti aziendali ; Giappichelli; Torino; 1996 cit. pag. 101.

2

è stato tradizionalmente usato per indicare una serie di interventi che il risanatore pone sistematicamente in essere per ripristinare gli equilibri economici, finanziari, patrimoniali e operativi dell’impresa. Sicca³ si pone come portatore di una visione diversa, che vede il turnaround come un cambiamento radicale in grado di investire molteplici dimensioni dell’impresa: strategie, modelli di comportamento, aspetti organizzativi, cultura e processi. L’autore sostiene che non necessariamente il turnaround viene implementato in una situazione di declino o di crisi, le quali sono solo alcuni dei “trigger events”⁴ che possono innescare un processo di turnaround, infatti l’evento scatenante può essere non solo una minaccia, ma anche un’opportunità che, per essere colta, richiede un cambiamento radicale. In dottrina è ampiamente diffuso definire un evento con il termine “turnaround” qualora siano presenti simultaneamente due caratteristiche: la prima è che esso determini un’ampia riconfigurazione dell’impresa che permetta di distinguerlo dai processi di semplice rinnovamento, riconversione o cambiamento organizzativo, un secondo elemento è rappresentato dal coinvolgimento di tutte le categorie di stakeholders⁵. Dato che nessuna delle impostazioni è errata, si può assumere una posizione intermedia nella scelta degli atteggiamenti atti ad affrontare la crisi, ritenendo che l’analisi della stessa sia una fase importante e che con essa non si esaurisca il processo di risanamento, ma che ne costituisca la fase preliminare volta ad individuare gli interventi da applicare nell’immediato al fine di evitare che la situazione venga ulteriormente compromessa. Potremmo suddividere il processo di risanamento in due momenti: nel primo troviamo il fronteggiamento della crisi, il quale, a sua volta, si suddivide in due azioni che consistono, dapprima, nell’accertamento dei sintomi e delle cause della crisi e, in seguito, nell’elaborazione dei provvedimenti di reazione ad essa, il secondo momento è l’avvio e lo sviluppo del turnaround, il quale ha come principale obiettivo la ricerca, allo scopo di rintracciare delle

3 Sicca; La gestione dei processi di turnaround; ESI; Napoli ;1995; pag. 25

4 L’autore utilizza il termine “trigger events” per indicare gli eventi scatenanti che possono attivare il turnaround. Sicca; La gestione dei processi di turnaround; ESI; Napoli; 1995.

5 AGCI Emilia Romagna (Associazione Generale Cooperative Italiane); Il temporary manager. Una risorsa per le cooperative nate dalla crisi aziendale; 2012; pag. 14.

3

potenzialità inespresse, affinché vengano individuate delle strategie atte a trasformare queste ultime in fattori critici di successo che permettano di ottenere una posizione di vantaggio competitivo e, una volta individuati tali elementi, occorre predisporre il piano di risanamento e successivamente controllare l’implementazione del processo di risanamento⁶.

Da tale processo emerge che il risanamento debba muoversi seguendo un approccio duale⁷ teso, da un lato, alla soluzione delle problematiche urgenti e, dall’altro, al rilancio dell’azienda verso la ricerca di nuove fonti di vantaggio competitivo e di un nuovo posizionamento strategico capace di dare alla stessa la possibilità di generare valore⁸. In tale ottica l’azione di risanamento diviene strategica e, sotto un certo punto di vista, vantaggiosa in quanto la crisi diviene un’occasione di sviluppo che propone un ripensamento più profondo dell’azienda. L’ottica duale in questa situazione è accentuata, poiché la crisi richiede urgentemente la gestione dell’immediato, in quanto ogni errore potrebbe compromette le speranze di poter ritornare ad una situazione di equilibrio. Le azioni da svolgere nel breve periodo sono dettate dalla loro improrogabilità e sembrano scollegate dalle dinamiche di medio/lungo periodo, anzi, in alcuni casi, sembra che le prime guidino le seconde annullando il consueto processo a cascata che vuole far discendere dagli obiettivi a lungo termine quelli di breve. Il risanamento in ottica strategica impone di mettere un accento ancor più marcato sull’esigenza di pensare fin da subito al futuro e non solo al presente, poiché le azioni del presente si ripercuoteranno sul futuro e quindi anche le azioni che si definiranno nelle prime due fasi, ovvero quelle riguardanti il fronteggiamento della crisi, dovranno essere intraprese con il suddetto punto di vista e non solo guardando alle cause dalle quali sono state generate. È sin da questa fase che le

6 P. Bastia; Pianificazione e controllo dei risanamenti aziendali ; Giappichelli; Torino; 1996 cit pag. 103 e segg.

7 D. A. Abell; Strategia Duale. Dominare il presente; anticipare il futuro; Il sole 24 ore; Milano; 1993;

8 Le strategie duali sono fondamentali per adattarsi al cambiamento, poiché ricercano di ottimizzare le performance attuali adattandosi al futuro. Nell’ottica di risanamento fa riferimento all’azione del risanatore, volta in prima istanza all’immediata risoluzione delle problematiche urgenti e successivamente alla ricerca di una nuova posizione di supremazia attraverso lo studio di un nuove fonti di vantaggio competitivo e di un nuovo posizionamento strategico. M. Galeotti; S. Garzella; Governo strategico dell’azienda; Giappichelli; Torino; 2013.

4

scelte determineranno le sorti future dell’azienda, il suo equilibrio economico a valere nel tempo ed addirittura la sua stessa esistenza.

2.2 L’approccio indiretto alla crisi: la strategia di risanamento

Garzella asserisce: “il miglior modo per affrontare le crisi aziendali è fare in modo di non trovarcisi”⁹. Tale affermazione, che può sembrare in prima istanza scontata, porta ad un approccio proattivo nei confronti della crisi, intendendo con tale aggettivo l’atteggiamento di coloro i quali operano con il supporto di metodologie e strumenti utili a percepire anticipatamente i problemi, le tendenze oppure i cambiamenti futuri, al fine di pianificare le azioni opportune in tempo.

Nel caso specifico fa riferimento all’attivazione di opportuni meccanismi in grado di individuare non solo l’inizio del deterioramento dell’azienda e quindi di permettere una gestione dell’evento dannoso prima che esso si palesi nel suo stato avanzato, ma anche quei comportamenti volti ad assicurare la prevenzione assoluta della crisi.

L’orientamento strategico del risanamento porta ad un approccio indiretto alla crisi, sostenendo che per comprenderne l’entità e la gravità occorra esaminare le condizioni di successo e che sia necessario valutare la distanza che separa l’azienda dalle condizioni di equilibrio, quindi il processo di risanamento non dovrebbe limitarsi soltanto alla ricerca degli errori passati o alle cause della crisi, ma dovrebbe maggiormente essere rivolta allo studio delle risorse che ne consentono il rilancio ed alla comprensione delle loro potenzialità con il conseguente obbligatorio spostamento dalla domanda “perché oggi siamo in crisi?” alla domanda “come potremo avere successo in futuro?”¹⁰.

Il risanamento strategico impone quindi di analizzare prima di tutto una condizione di successo, poiché quest’ultima rappresenta il legame tra strategia e risanamento.

9 S. Garzella; Il sistema d'azienda e la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione»

strategica per il risanamento; Giappichelli; Torino; 2005; pag. 58

10 S. Garzella; Il sistema d'azienda e la valorizzazione delle «potenzialità inespresse». Una «visione»

strategica per il risanamento; Giappichelli; Torino; 2005; pag. 59

5

Affinché un’azienda possa raggiungere il successo, ovvero che riesca ad essere in grado di rispondere alle minacce e di cogliere le opportunità provenienti da un ambiente dinamico e complesso, ha bisogno di un approccio strategico in cui la direzione aziendale venga intesa come gestione del cambiamento in un contesto instabile, caratterizzato da un’accentuata competitività e discontinuit๹. Il legame che si viene a creare tra risanamento e strategia diviene inscindibile, tant’è che quest’ultima potrebbe essere catalogata come un’azione di governo che comporta cambiamenti radicali nel sistema delle relazioni di natura interna ed esterna, tendenzialmente stabili, che caratterizzano l’azienda, mettendo così in atto le condizioni per quello che viene definito “salto di stato”¹². L’azione viene definita strategica quando è in grado di attuare il suddetto salto orientando i processi di cambiamento in modo creativo da uno stato di disequilibrio ad un nuovo stato, il quale non deve essere esclusivamente caratterizzato da una

“semplice” situazione di equilibrio, bensì da floride situazioni competitive ed economico-finanziarie.

È nella continua tensione rivolta al cambiamento ed al continuo miglioramento delle condizioni economico-finanziarie derivanti dalla conquista del vantaggio strategico, competitivo ed economico¹³ che è rinvenibile l’indirizzo della strategia, mentre la “razionalizzazione creativa”¹⁴ di tale atteggiamento da il via ad un processo virtuoso che vede il trasformarsi delle idee vincenti in decisioni ed operazioni coerenti ed altrettanto vincenti in grado di assicurare all’azienda risultati superiori rispetto ai rivali di mercato.

Per raggiungere tale obiettivo e quindi il successo¹⁵, la strategia di risanamento deve cercare di generare una redditività maggiore con basi assai solide, cioè

11 U. Bertini; Scritti di politica aziendale; Giappichelli; Torino; 1995.

12 A. Sinatra; L’architettura strategica. Modelli; componenti fondamentali e capacità di rinnovamento;

Egea; Milano; 1994; A. Gilardoni; A. Danovi; Cambiamento ristrutturazione e sviluppo dell’impresa;

Egea; Milano; 2000.

13 D. A. Abell; Strategia Duale. Dominare il presente; anticipare il futuro; Il sole 24 ore; Milano; 1993;

C. Markides; Game Changing Strategies; Jossey Bass; San Francisco; 2008.

14 H. A. Simon; Casualità, razionalità, organizzazione; a cura di F. Filippi; Il mulino; Bologna; 1985.

15 Bertini scrive riguardo al successo che può essere interpretato “come un fenomeno di crescita economico a valere nel tempo e quindi non transeunte, in grado di rafforzare durevolmente le basi economiche dell’impresa, per cui altro non è che un’esaltazione del fenomeno delle sviluppo”. U. Bertini;

Strategie di sviluppo interno e forme organizzative;1989; pag 173.

6

difendibili e possibilmente rinnovabili, attraverso l’elaborazione di una formula strategica unica ed originale, che sia in grado di rinnovarsi durevolmente nel tempo e caratterizzata da una superiorità quali-quantitativa rispetto agli attori della propria arena competitiva

Essa trova origine nel sistema delle idee e nei fattori soggettivi, ma deve concretizzarsi nelle dinamiche oggettive.

Diviene importante avere la consapevolezza di come e dove si formi il vantaggio strategico, affinché possa essere ricondotto alle attività aziendali ed alla particolare catena od alla costellazione del valore¹⁶ in cui si articola la struttura aziendale. In effetti il vantaggio può generarsi a livello di business oppure di corporate: il primo si realizza all’interno della catena del valore mentre il secondo si crea nelle interrelazioni tra più catene del valore della stessa azienda o con altre aziende.¹⁷

Dalla capacità di generare con continuità nuove fonti e, conseguentemente, nuove situazioni di vantaggio scaturiscono le premesse per il successo dell’azienda. Considerando quanto fin ora esposto, i seguenti fattori possono essere considerati gli elementi qualificanti del successo aziendale:

 la lungimiranza del soggetto economico;

 la vitalità del capitale di rischio;

 la qualità del management;

 la sistematicità e flessibilità dell’organizzazione;

 l’orientamento strategico della gestione.¹⁸

La teoria alla base della strategia di risanamento pone a confronto due fenomeni apparentemente contrastanti, crisi e successo, esaltando le loro similarità ed alcuni dei tratti in comune nonostante seguano due traiettorie contrapposte;

infatti la prima attiva un circolo improduttivo che porta ad un veloce peggioramento delle condizioni aziendali, mentre la seconda genera un circolo

16 Per maggior approfondimenti si consulti: R. Norman; R. Ramirez; Le strategie interattive. Dalla catena alla costellazione del valore; Etas; Milano; 1995. C. Parolini; The value net; Jonh Wiley; New York;

1999.

17 G. Invernizzi; Strategia e politica aziendale: test; McGraw-Hill; Milano 2004; D. J. Collis; C. A.

Mongomery; G. Invernizzi; M. Molteni; Corporate level strategy, 3° ed.; McGraw-Hill; Milano; 2008.

18 U. Bertini; Scritti di politica aziendale; G. Giappichelli; Torino; 1995; pag. 109.

7

virtuoso che amplifica gli effetti positivi già prodotti dalla situazione di successo.

Entrambe le condizioni possono essere definite come fenomeni interfunzionali ad azione progressiva e con capacità di crescita direttamente proporzionali al grado di sistematicità della combinazione produttiva. Da tale definizione emergono quindi le tre caratteristiche che accomunano la crisi ed il successo: la prima è che sono fenomeni interfunzionali, ovvero non coinvolgono un'unica area o funzione ma l’azienda nella sua globalità; la seconda peculiarità è che sono ad azione progressiva, in altre parole, la modalità di propagazione dei due fenomeni e degli effetti che essi producono nell'azienda è tale da coinvolgere raramente tutti i settori aziendali contemporaneamente, infatti dapprima nascono in una specifica area e poi, attraverso una graduale diffusione, coinvolgono le altre, aumentando le conseguenze derivanti dal successo o dalla crisi. La propagazione avente tali caratteristiche è definita orizzontale, a differenza di quella verticale che si prolunga nel tempo. A testimonianza di ciò si può prendere in considerazione il comportamento simile ed allo stesso tempo opposto delle due situazioni, difatti, da una parte, il successo si presenta come un fenomeno di crescita economica a valere nel tempo¹⁹, dall’altra la crisi rappresenta una situazione evolutiva che si identifica nel progressivo declino della condizione economica-finanziaria. Infine vi è il requisito della sistematicità dal quale dipende la propagazione degli effetti prodotti dal successo o dalla crisi a tutte le componenti del sistema; scendendo più nello specifico, per quanto riguarda il successo, esprime la capacità e la possibilità di diffondere a tutti gli elementi l'eccellenza conquistata in alcune aree, riconducendo alla sistematicità anche l'attitudine di combinare idee e conoscenze in modo sinergico ed in grado di alimentarsi.

Bisogna mettere in evidenza, allo stesso modo in cui sono stati messi in luce i caratteri comuni della crisi e del successo, anche le principali difformità che si rilevano nel diverso andamento delle variabili economiche, finanziare e competitive, ma ancor di più dagli elementi di rilevante importanza, quali la

19 Bertini sancisce: “Per noi il successo, nella realtà dell’impresa moderna, si fonda su una capacità innovativa ‘a valere nel tempo’. Il che significa che l’impresa deve sempre trovarsi in uno stato di tensione ideale tale da produrre strategie vincenti in continuazione”. U. Bertini; Scritti di politica aziendale; G. Giappichelli; Torino; 1995; pag. 105.

8

differente immagine, reputazione ed affidabilità che si andranno a definire come conseguenze delle due differenti situazioni. Un azienda che gode di buona salute risulta dal punto di vista degli stakeholders affidabile, in tal modo i punti di forza si andranno ad alimentare a vicenda amplificando l’effetto positivo e mascherando i punti di debolezza che agli occhi dell’ambiente esterno passano in secondo luogo²⁰. All’opposto, in una situazione di crisi, si assiste ad un crollo della reputazione aziendale facendo emergere soprattutto i punti di debolezza e le difficoltà, i quali andranno a caratterizzare l’immagine dell’azienda ed ad incidere sulle potenzialità economico-fianziarie; infatti, quando la crisi viene percepita all’esterno, i danni si propagano molto più velocemente e gli effetti si amplificano esponenzialmente. Inoltre la percezione della crisi all’esterno innesca una serie di fattori di estrema gravità, ossia l’incrinarsi dei rapporti con le diverse categorie di stakeholders e l’instaurarsi di un’atmosfera di dubbi e timori sulla continuità aziendale, generando in tal modo un’accelerazione ed un rinforzo dello stato patologico esistente. I soggetti esterni, preoccupati dalle sorti dell’impresa, attiveranno comportamenti opportunistici nei confronti dell’ente economico volti a tutelare gli interessi che vantano, ritraendo consensi e disponibilità a collaborare con l’azienda, come nel caso della richiesta di rientro dei fidi bancari o la negazione di nuovi, le rigide richieste da parte dei fornitori di rispetto dei pagamenti, l’invio di decreti ingiuntivi al manifestarsi dei primi insoluti fino ai casi ormai drammatici delle istanze di fallimento. Tale comportamento è legittimato dalla necessità di salvaguardare i propri interessi, aspetto fatto proprio dalla normativa sia a livello di codice civile sia di legge fallimentare, anche se in alcuni casi, per il rilievo che assume l’interesse della collettività, la gestione dell’azienda in crisi trova forme di sostegno e di aiuto in vista di una sua continuità. L’atteggiamento dei soggetti esterni, al di là di questi sporadici sostegni pubblici, può essere interpretato da un punto di vista etico in

20 “La fiducia degli stakeholders- scrive Bertoli- è un patrimonio preziosissimo che si accumula in anni di storia aziendale […] ma è patrimonio facilmente deperibile, in quanto può veni dissipato anche in breve volgere di tempo. Ed invero, come le imprese di successo sono contraddistinte da meccanismi autoalimentatori delle fiducia, così quelle avviate in una spirale di crisi sperimentano una rottura di questi meccanismi, caratterizzandosi sempre per il dissolvimento pressoché totale del clima di fiducia” G.

Bertoli; Crisi d’impresa e ristrutturazione; Egea; Milano; 2000; pag. 193.

9

quanto anche la salvaguardia dell’interesse particolare è considerata un meccanismo in grado di realizzare e ripristinare gli stati di equilibrio nel mercato, poiché segue implicitamente un principio di etica utilitaristica. Quest’ultimo principio si fonda su presupposti quali la razionalità umana, la lealtà, la fiducia reciproca e la condivisione di valori come l’efficienza, la laboriosità e l’impegno professionale²¹. I primi due presupposti, di tipo comportamentale, appaiono deboli per il mercato in quanto caratterizzati da interdipendenze e forti turbolenze e per il fatto che gli interessi personali nel lungo periodo possono non essere colti e quindi perseguiti attraverso scelte che appaiono ottimizzanti nell’immediato.

Nonostante ciò i comportamenti aggressivi di soggetti esterni nei confronti dell’azienda possono essere riconsiderati nell’ottica dei valori etici come la solidarietà, il rispetto dell’uomo in quanto persona e la ricerca del bene comune.

Questa visione vuole mettere in luce un più ampio ventaglio di possibilità, accogliendo tra esse anche quelle in cui, in una moderata situazione di crisi, il perseguimento del bene comune sia da intendersi come mantenimento di vita di un’azienda con i risultati sociali ed economici che essa è ancora in grado di esprimere e che nel lungo periodo può essere premiante per la collettività e per le aziende che, pur creditrici, hanno aderito nell’immediato a progetti di risanamento dipendenti anche da un principio di solidarietà. Negli ultimi anni di recessione questo atteggiamento è stato frequente e si può ritrovare ad esempio nei contratti di solidarietà per il mantenimento della piena occupazione in svariate aziende locali, nel supporto degli enti territoriali, nelle trattative per il salvataggio di un azienda ed in molti altri casi²².

La fiducia degli stakeholders rappresenta una risorsa fondamentale che si accumula lungo il corso della vita dell'azienda ed è altamente deperibile in

21Il concetto della “salvaguardia dell’interesse particolare, che da Adam Smith in poi è considerato come meccanismo in rado di realizzare e ripristinare gli stati di equilibrio nel mercato, segue implicitamente un principio di ordine etico, quello dell’ etica utilitaristica”. P. Bastia; Pianificazione e controllo dei risanamenti aziendali ; Giappichelli; Torino; 1996; cit. pag. 109.

22 P. Bastia; Pianificazione e controllo dei risanamenti aziendali; Giappichelli; Torino; 1996; cit. pag.

110.

10

quanto è possibile che venga erosa con molta facilità anche in breve tempo²³. Dato che tale risorsa costituisce un elemento importante nella fase iniziale del piano di risanamento, è opportuno in un primo momento puntare e focalizzarsi sul recupero dei valori immateriali dell'azienda che permettono un turnaround da un circolo vizioso ad uno virtuoso, ovvero verso uno sviluppo di una situazione di successo²⁴. Il risanamento si muove in una duplice direzione: deve tendere, da un lato, a valorizzare le risorse aziendali e, dall’altro, a svilupparsi lungo le specifiche e molteplici direttive che legano l'azienda ai diversi gruppi di stakeholders in modo da recuperare la loro fiducia, risorsa che è stata compromessa dalla situazione di crisi. Per tal ragione la strategia di risanamento deve focalizzarsi sull'offerta che l'azienda può proporre ai vari portatori di interesse spostando la sua attenzione dalla domanda “cosa potrà ottenere o di cosa avrà bisogno dagli stakeholders?” a quella “cosa è in grado di offrirgli?”, affinché possa recuperare la loro fiducia persa e dovrà fare ciò in maniera che la proposta risulti credibile, presentando un piano di risanamento il più possibile trasparente e leale per evitare di compromettere ulteriormente la reputazione aziendale con atteggiamenti ambigui o ingannevoli. In caso di insuccesso sarebbe difficile percorrere questa strada, poiché la proposta risulterebbe non credibile ancor prima che sia stata elaborata e comunicata.

Diviene importante conoscere approfonditamente i sottosistemi relazionali, ovvero occorre capire chi sono i portatori di interesse con cui l’azienda collabora, il tipo di relazione che si instaura, la loro posizione nei confronti dell’impresa e quali sono le loro esigenze in maniera da poter proporre un’offerta più adeguata alle loro aspettative.

23 U. Bertini; Scritti di politica aziendale; Giappichelli; Torino; 1995.

24 Sulle relazioni tra la capacità gestionali del management e l’immagine aziendale Bernstein afferma: “ l’immagine […] è il risultato delle nostre azioni. Se l’immagine è falsa e le nostre prestazioni sono buone, è colpa nostra perché siamo cattivi comunicatori. Se l’immagine è vera e riflette le nostre cattive prestazioni, è colpa nostra perché siamo cattivi manager. Senza conoscere la nostra immagine non possiamo né comunicare né dirigere.” D. Bernstein; Company image; Guerrini; Milano; 1988; prefazione.

11

Diversi autori hanno elaborato differenti schemi relativi alle relazioni che si vengono a creare tra l’azienda e gli interlocutori con i quali interagisce²⁵. Da tali trattati possiamo classificare i principali sottosistemi relazionali in: competitivo, produttivo, finanziario, di governo ed infine sociale. In ogni sottosistema si individuano le categorie di soggetti ad esso appartenenti:

- sul fronte competitivo: clienti, concorrenti e fornitori - sul fronte produttivo: lavoratori e collaboratori

- sul fronte finanziario: banche, altri finanziatori e proprietà di risparmio - sul fronte del governo: management e proprietà di comando

- sul fronte sociale: la comunità e gli altri interlocutori sociali.

Tale classificazione ha lo scopo di fornire all’ azienda uno schema che le permetta di individuare i diversi stakeholders a cui deve far riferimento durante il processo di risanamento e riavvio.

Con la strategia di risanamento si cerca di riavviare il circolo virtuoso che porta l'azienda al successo, nel quale le risorse distintive e l'immagine dell'azienda si alimentano a vicenda. È importante che il piano non si sviluppi per fasi, privilegiando l'aspetto competitivo, ma che si mostri come un processo integrato²⁶ in cui convergono e si coordinano tra loro struttura organizzativa, risorse umane e finanziarie, sistemi di direzione e cultura, cioè impostando i diversi interventi, tenendo conto delle esigenze della combinazione produttiva e delle aspettative dell'ambiente esterno.

Gli strumenti di risanamento, ovvero le promesse fatte e le azioni fin da subito intraprese, devono trovare fondamento e giustificazione in reali potenzialità di ripresa che si riconducono al possesso delle risorse critiche e distintive.

25 Relativamente alle schematizzazione dei principali interlocutori, a titolo indicativo, si vedano: L.

Marchi; A Paolina; A. Quagli; Strumenti di analisi e gestione ; Giappichelli; Torino; 2003; pag. 246 e segg. N. Angiola; L’avviamento negativo. Problematiche contabili; Giappichelli; Torino; 1997; pag. 36 e segg. R. E. Meggison; P. Mosley; P. H. Jr. Pietri; Management. Concetti e applicazioni; Franco Angeli;

Milano; 1993; pag. 131 e segg.

26 Brunetti: “Un elemento importante da considerare [...] è la necessita di attuare il risanamento come processo integrato in cui convengono e si coordinano tra loro struttura organizzativa, risorse umane e finanziarie, sistemi di direzione e cultura. Solo considerando integrate tra loro queste componenti si possono cogliere quegli aspetti sinergici che tanta parte hanno nel processo di risanamento.” G. Brunetti;

Controllo di gestione e processi di risanamento; in AA. VV.; Crisi d’’impresa e strategie di superamento; Giuffré; Milano; 1987; pag. 69.

12

Un ultimo elemento che diviene importante per la riuscita del piano di risanamento si individua nelle capacità comunicative dell'azienda; per un'efficace strategia di comunicazione bisogna distinguere tra il veicolare informazioni, con il solo scopo di informare ed il comunicare per persuadere e motivare positivamente nei confronti dell’azienda. La comunicazione, quindi, assume una valenza strategica quando le viene affidato il compito di creare un'immagine forte ed in grado di attrarre ed affascinare al fine di permettere all'impresa di ottenere i consensi da parte delle risorse interne ed esterne (stakeholders), i quali sono indispensabili per lo svolgimento della propria attività. Il consenso non è fine a se stesso ma è indispensabile per l'ottenimento del vantaggio competitivo e del risultato economico-finanziario.

L'impresa, come già detto precedentemente, è percepita come un sistema aperto che interagisce con un numero sempre maggiore di soggetti (stakeholders) e, proprio in quest'ottica di crescita "referenziale", ha bisogno di saper comunicare la propria immagine ed i propri valori per essere riconoscibile. È proprio attraverso la riconoscibilità che l’impresa può istituire un legame di fiducia con i soggetti interni ed esterni. Per poter stare sul mercato e competere con successo, l'impresa deve necessariamente integrare e coordinare le diverse attività comunicative, oltre a sviluppare e mantenere un adeguato sistema di relazioni interne ed esterne. È proprio in tale sistema di relazioni che la comunicazione deve essere efficace ed in grado di influenzare la percezione che gli interlocutori interni ed esterni hanno dell'impresa, creando valore e contribuendo alla costruzione dell’immagine e della reputazione aziendale.

Tale attitudine diviene estremamente fondamentale, soprattutto nel periodo di crisi, in quanto è necessario che l’ambiente esterno percepisca la fattibilità del piano di risanamento e che creda che esso possa ricondurre l’azienda alla posizione di equilibrio economico durevole, ossia ad una situazione di successo e, per ottenere ciò, non è sufficiente formulare una strategia di risanamento atta a ritrovare le condizioni positive di mercato, poiché qualora non si riesca a ripristinare l’armonia nei sotto sistemi relazionali, non ci sarà alcun interlocutore disposto ad investire i propri sforzi nell’azienda.

13

2.3 Il ruolo delle potenzialità inespresse per un turnaround di successo

“La profittabilità a valere nel tempo dell’azienda- e dunque l’attitudine a raggiungere secondo una prospettiva di lungo termine livelli elevati di redditività- dipende [….] dalla qualità della strategia e della gestione strategica e dunque dalla capacità di dispiegare pienamente le potenzialità reddituali dell’azienda nel settore”, Bianchi Martini.²⁷

Da tale affermazione è possibile cogliere l’importanza del potenziale non sfruttato all’interno dell’azienda, rendendo così fondamentale anche il ruolo del governo, il quale deve essere orientato al dispiegamento delle potenzialità economiche e, per raggiungere tale scopo, deve tendere alla valorizzazione delle risorse disponibili ed attivabili, al potenziamento del sistema operativo ed alla progettazione e realizzazione di un nuovo assetto di risorse e di operatività per la formula imprenditoriale del domani.

Nelle strategie di risanamento il compito di valorizzare le potenzialità inespresse è ancora più marcato e difficile, pertanto il governo deve in primo luogo verificare che all’interno delle aziende sussistano risorse non ancora valorizzate o sfruttate, per poi studiare i caratteri dell’impresa e dell’ambiente al fine di individuare i percorsi che possano consentire di sviluppare le potenzialità economiche delle risorse, del contesto operativo, competitivo e sociale.

Garzella, per descrivere l’eccessiva enfasi erroneamente posta nella ricerca delle cause della crisi durante i processi di risanamento, usa una massima nella quale viene affermato che “se si fa il contrario di ciò che è andato male ieri, andremo bene domani”²⁸ ed individua un percorso per superare tale limite:

 individuare nell’ambito del sistema in crisi risorse e potenzialità inespresse,

 individuare formule strategiche nelle quali tali risorse possono rappresentare fattori critici di successo;

27 S. Bianchi Martini; L’introduzione all’analisi strategica dell’azienda; Giappichelli; Torino; 2009.

28 G M. Galeotti; S. Garzella; Governo strategico dell’azienda; Giappichelli; Torino; 2013.

14

 compiere le necessarie azioni per attivare tali risorse del caso anche attraverso la loro sinergica composizione con nuovo risorse;

 utilizzare il processo di valorizzazione di tali risorse come motore del risanamento per spingere l’azienda verso nuove condizioni di successo;

 realizzare un piano sistematico;

 presidiare e controllare il processo di risanamento.

Le potenzialità inespresse²⁹, affinché costituiscano la spinta necessaria a tentare la risalita, devono far parte della sistematicità dell’azienda, poiché in caso contrario sarebbe maggiormente consigliabile la loro vendita autonoma. Si tratta di individuare nella combinazione aziendale le risorse sufficienti a giustificare il mantenimento di alcune condizioni di sistematicità e di riuscire a liberare fondamentali potenzialità economiche.

L'attuazione della strategia di risanamento si fonda, quindi, sulla convinzione che la capacità delle risorse di creare valore sia inibita da diversi fattori, tra i quali spiccano³⁰ i seguenti tre:

- la carenza di imprenditorialità e managerialità, dalle quali dipende la valorizzazione sia dal punto di vista competitivo sia organizzativo delle potenzialità;

- la carenza di mezzi finanziari, la cui mancanza si ripercuote sull'attuazione del percorso industriale non permettendo di fornire le risorse necessarie allo scopo prefissato;

- i fattori di natura esogena e congetturale³¹.

A tali condizioni si associa un ulteriore elemento inibitorio delle risorse, ovvero la possibilità che le potenzialità inespresse non vengano valorizzate, poiché necessitano di combinazioni sinergiche³² con altre organizzazioni o risorse.

29 Affinché un'azienda in crisi abbia i presupposti per essere salvata occorre accertarsi che nella combinazione produttiva vi siano delle risorse capaci di generare valore ma non messe in condizione di esprimere a pieno la loro potenziale, la differenza tra quanto l'impresa effettivamente vale e quanto potrebbe valere. Donna la definisce “gap di valore”. S. Garzella; Il sistema d'azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”. Una “visione” strategica per il risanamento; Giappichelli; Torino; 2005 30 S. Garzella; Il sistema d'azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”. Una “visione”

strategica per il risanamento; Giappichelli; Torino; 2005; pag. 98.

31 A. Black; P. Wright; J. E. Bachkman; La ricerca del valore; Franco Angeli; Milano; 1999; pag.155.

15

È difficile determinare il valore e l’entità dei benefici derivanti dalla trasformazione di queste potenzialità latenti in effettive, poiché può verificarsi che il percorso da seguire per renderli reali sia più difficoltoso di quanto sia stato previsto; pertanto nella valutazione dei benefici derivanti dallo sviluppo delle potenzialità inespresse è doveroso prendere in considerazione la possibilità che il loro dispiegamento possa realizzarsi con un’onerosità maggiore di quella prevista o che addirittura possa non avvenire, quindi la valutazione sia in termini quantitativi sia qualitativi risulterà ardua soprattutto per il carattere aleatorio di tali risorse. Può accadere che la ricerca della massimizzazione delle potenzialità e delle risorse aziendali al fine di rafforzare il valore creato dall’impresa venga effettuata in maniera intuitiva per non dire superficiale, senza quindi un adeguato esame delle interrelazioni potenziali, un’attenta valutazione dei rischi connessi ed un appropriato studio del valore sinergicamente generabile, compromettendo così l’esito del tentativo di realizzazione dell’obiettivo.

Molte volte, infatti, le scelte del governo sono originate dalla speranza di ottenere risultati positivi piuttosto che dall’effettiva coscienza della potenzialità di generare sinergie.

L’azienda in crisi si configura come un sistema “malato”, ma ancora ricco di elementi di vitalità, i quali, per essere esaltati, richiedono il ripensamento radicale dei suoi tratti più profondi, ossia della formula strategica dell’azienda, poiché la crisi è la manifestazione tangibile del fallimento del modello strategico operativo fino allora attuato.

La formula strategica diviene importante nelle strategie di risanamento, poiché rende esplicite le aree in cui l’azienda dovrebbe intervenire per poter ripristinare una situazione di equilibrio economico a valere nel tempo. Per tale ragione occorre soffermarci su di essa e capire cosa rappresenta, i suoi elementi caratterizzanti e le condizioni che si richiedono all’azienda affinché getti le basi

32 Ansoff individua quattro effetti sinergici: “aumento del volume di entrate monetarie derivanti dalle vendite, diminuzione dei costi d’esercizio e diminuzione delle necessità di investimento. Tutte e tre le variabili vengono considerate in una prospettiva temporale, pertanto si determina un quarto effetto sinergico che consiste nell’accelerazione dei mutamenti relativi a ciascuna delle tre variabili”. I. Ansoff;

Strategia aziendale; Etas; Milano; 1987.

16

per una situazioni di successo. Possiamo definire la formula strategica³³ come il modo di essere dell’impresa nei sottosistemi ambientali di riferimento in funzione del suo sistema strutturale di risorse organizzative.

La formula è il risultato delle scelte assunte con riguardo ai mercati reali e finanziari, al contesto sociale ed all’assetto strutturale interno, definendone così gli ambiti operativi, gli interlocutori strutturali e le modalità d’azione. Queste scelte attribuiscono all’azienda il carattere di unicità.

Per quanto riguarda i mercati reali ed i segmenti a cui l’azienda rivolge la propria offerta, si possono individuare i sistemi competitivi con cui essa interagisce:

- i clienti - i concorrenti - i fornitori.

È attraverso una strategia di business volta a soddisfare i bisogni dei clienti ed a contrastare le offerte dei concorrenti che si può competere in questi mercati. In tale contesto gli elementi strutturali della formula strategica sono³⁴:

- gli attori competitivi da cui promanano le forze concorrenziali presenti nel mercato: aziende concorrenti, produttori, potenziali entranti, fornitori, clienti³⁵;

- l’offerta di prodotto rivolta al mercato, la quale dipende dalle scelte di carattere materiale come la qualità, la gamma, la tecnologia e altre ed immateriali come il prestigio, l’eleganza, la sicurezza, eccetera del prodotto, i servizi complementari forniti che si identificano ad esempio nell’assistenze, nelle garanzie e nella velocità di consegna ed infine le condizioni economiche dello scambio come prezzo, termini e modalità di pagamento.

33 Formula strategica dell’azienda è costituita dal sistema delle idee; decisioni ed azioni che circoscrivono in maniera unitario ad un dato tempo il “dove”, il “come” ed il “cosa” dell’azienda riferiti ai differenti fronti e elementi del governo strategico. V. Coda; La valutazione della formula imprenditoriale; in “Sviluppo e organizzazione”; n. 82; marzo aprile; 1984; G. Invernizzi; Strategia aziendale e vantaggio competitivo; McGraw-Hill; Milano; 2008.

34 V. Coda; La valutazione della formula imprenditoriale; in “Sviluppo e organizzazione”; n. 82; marzo aprile; 1984.

35 M. E. Porter; Competitive Strategy- Techniques for Analyzing Industries and competitors; The Free Press; New York; 1980.

17

I mercati finanziari sono qualificati dalla strategia finanziaria, la quale ha lo scopo di acquisire risorse finanziare per dispiegare e sostenere i suoi processi di sviluppo. Tale area è contraddistinta dai seguenti elementi:

- gli attori finanziari come gli azionisti, le banche, i fondi privati equità, ossia i soggetti che l’azienda si rivolge per attirare capitali;

- l’offerta finanziaria, che è la proposta di investimento formulata dall’azienda, può essere in capitale proprio e/o di debito. Tale mozione è definita dalle caratteristiche tecnico-giuridiche degli strumenti utilizzati per scambiare i capitali ed assume rilievo economico e competitivo in funzione del prezzo-costo dei capitali e del rapporto rischio-rendimento prospettato³⁶.

Il contesto sociale è composto dagli stakeholders portatori di potenziale consenso ovvero dai titolari delle risorse necessarie alla sopravvivenza ed allo sviluppo dell’impresa. A tali soggetti l’azienda offre una proposta progettuale, la quale deve incorporare gli interventi e le modalità di gestione tese ad soddisfare i loro interessi e le loro aspettative, coinvolgendoli allo stesso tempo nel perseguimento degli obiettivi aziendali.

Gli elementi che caratterizzano la formula imprenditoriale sul versante del contesto sociale risultano³⁷:

- gli attori sociali come i manager, lavoratori, sindacati, collettività locale, istituzioni e molti altri, che sono le forze sociali coinvolte, o da coinvolgere nel’operato dell’azienda, poiché anche da essi dipende il futuro dell’azienda;

- la proposta di progetto imprenditoriale la quale è tesa a soddisfare le attese per ottenere in cambio risorse, contributi e consensi.

Infine, per poter completare l’analisi della formula strategica occorre descrivere l’assetto strutturale interno, che è formato dal patrimonio tangibile ed intangibile delle risorse distintive, dall’assetto operativo, dall’assetto organizzativo, dall’assetto direzionale e dall’assetto patrimoniale-finanziario dell’azienda. Essa

36 M. Galeotti; Le Strategie competitive dell’azienda nei mercati finanziari; Aracne; Roma; 2008.

37 V. Coda; La valutazione della formula imprenditoriale; in “Sviluppo e organizzazione”; n. 82; marzo aprile; 1984.

18

costituisce l’elemento centrale e l’anello di collegamento tra l’offerta di prodotto, la proposta d’investimento finanziario e la proposta di progetto imprenditoriale che rappresenta la base su cui poggia la formula strategica.

L’azienda deve sviluppare una formula strategica che la renda competitiva sia nei mercati reali sia in quelli finanziari sia nel contesto sociale e nell’ottica strategica questo obiettivo si realizza con la creazione, con la difesa e con il rafforzamento del vantaggio competitivo. Solo ottenendo un tale risultato l’azienda potrà godere di una condizione di successo, che si sostanzierà in una superiorità nei confronti dei competitors, nonché in una redditività più elevata e sostenibile nel tempo³⁸. Per poter raggiungere tale obiettivo è necessario che l’azienda sviluppi una coerenza strategica tra gli elementi interni, ossia nella struttura e tra gli elementi esterni, quali il posizionamento sui mercati reali, su quelli finanziari ed il quadro sociale, riuscendo così ad evolversi armoniosamente nel tempo con il contesto di riferimento³⁹. La consonanza tra gli elementi interni ed esterni si pone alla base del successo dell’azienda, poiché si traduce nel vantaggio competitivo nei mercati reali, finanziari e nel contesto sociale. Il processo di risanamento quindi si sintetizza nella capacità di generare un modello gestionale profondamente differente da quello precedentemente seguito e nell’abilità di ricercare nuove situazioni di vantaggio competitivo nel tentativo di costruire prospettive di sviluppo sostenibili basate sugli elementi di vitalità ancora presenti nel sistema azienda. È necessario analizzare il portafoglio di risorse per poter migliorare lo sfruttamento delle loro potenzialità ed individuare le operazioni necessarie ad una loro valorizzazione come ad esempio il miglioramento della gestione di quelle esistenti o l’aggiunta di nuove, purché complementari a quelle già presenti o ancora con lo sviluppo di risorse radicalmente nuove che consentano l’entrata in nuovi mercati.

38 M. E. Porter; Competitive Strategy- Techniques for Analyzing Industries and competitors; The Free Press ; New York; 1980.

39 V. Coda; La valutazione della formula imprenditoriale; in “ Sviluppo e organizzazione”; n.82; marzo- aprile; 1984.

19

In ottica di risanamento strategico non è sufficiente lo studio della gestione delle risorse per conquistare un posizionamento di vantaggio nell’immediato, bensì risulta necessario e forse ancor più importante che il modello di gestione sia teso alla difesa di tali risorse ed alla loro rigenerazione o rinnovamento.

Oltre alle potenzialità inespresse, la strategia di risanamento, affinché risulti di successo, necessita della presenza all’interno dell’azienda di risorse in grado di poter permettere a quest’ultima di raggiungere una posizione di vantaggio competitivo. Con quest’ultimo termine si vuole indicare la situazione di superiorità qualitativa nelle condizioni operative di gestione, che si traduce in una superiorità quantitativa ed in una maggiore redditività, misurabile in termini economico-finanziari.

Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi acquirenti e affinché sia tale è necessario che risultati superiore alla spesa sostenuta per crearlo; in altre parole tale valore corrisponde alla somma che i compratori sono disposti a pagare misurato attraverso il ricavo che riflette il prezzo o il numero di unità vendute. M. Bruni ed A. Gonzoni precisano che “il vantaggio competitivo di un’ impresa dipende dalla diversa dotazione di risorse e competenze e dalla capacità di costruire, combinare e gestire tali risorse e competenze.”⁴⁰ Il recupero della capacità competitiva di un azienda in crisi deriva dal possesso unico ed esclusivo di risorse critiche e di potenzialità non ancora valorizzate, presupposto su cui si basa la strategia di risanamento.

Per poter qualificare una risorsa come distintiva occorre prendere in considerazione i tre fattori che, per l’appunto, la rendono tale: l'azienda, le aziende presenti nell'arena competitiva ed i clienti da soddisfare e servire.

Suddetta analisi porta ad esaltarne le caratteristiche principali:

- il valore per il mercato, che sta ad indicare la strategicità di una risorsa e deriva dal contributo che quest’ultima è in grado di sviluppare nel processo di creazione di valore per il cliente;

40 M. Bruni; A. Garzoni; Risorse e competenze aziendali nella sostenibilità del vantaggio competitivo; in E. Mollona ( a cura di); Strategia a livello di area d’affari; Egea; Milano; 1999; pag. 335.

20

- il grado di unicità, che dipende dalla replicabilità della risorsa da parte delle altre imprese⁴¹;

- la durevolezza, che esprime il processo di decadimento degli altri due requisiti sopra citati e viene determinata da una duplice prospettiva, in quanto da un lato si prende in considerazione il lasso di tempo nel quale fornice un contributo al valore per il cliente e, dall'altro si fa riferimento alla difficoltà incontrata dagli altri soggetti nel riprodurre le risorse⁴²; - l'estensibilità⁴³, che rappresenta la capacità della risorsa di incorporare e

liberare opzioni reali; cioè la possibilità di consentire il suo sviluppo in altri settori.

L'esame di tali attributi porta a galla il legame che unisce il vantaggio competitivo e le competenze distintive, poiché la posizione di superiorità dipende dal possesso e dalla capacità di utilizzare queste risorse distintive e le potenzialità inespresse; per tale ragione, prima di intraprendere un'azione di risanamento, è necessario analizzare il patrimonio di risorse a disposizione dell’impresa per comprendere le reali possibilità di conseguire, nuovamente, una situazione di vantaggio competitivo. Attraverso tale analisi è possibile evidenziare le

41 Buttignon precisa che “Qualora tutte le risorse fossero agevolmente acquisibili dall’impresa attraverso transazioni di mercato le differenze nei profili di efficienza e di unicità delle combinazioni medesime potrebbero essere facilmente riequilibrati, con il solo limite della disponibilità di mezzi finanziari atti ad ottenere le risorse medesime. Anche il vincolo finanziario però, in presenza di un mercato dei capitali efficiente sarebbe superabile […] In questa ipotetica situazione, le risorse non avrebbero rilevanza competitiva e l’attenzione potrebbe rivolgersi esclusivamente allo svolgimento delle combinazioni produttive. In presenza, invece, di vari fenomeni di imperfezione nei mercati delle risorse, esse assumono in rilevanza nei processi di produzione economica, nel senso che i risultati di imprese diverse, tra loro in concorrenza saranno influenzati dalla dotazione di risorse di cui dispongono. Si afferma, così, un ulteriore livello competitivo che, in un certo senso, si pone in via antecedente alla competizione sui processi e prodotti”. F. Buttignon; Processi, risorse, competenze e produzione economica d’impresa; in AIDEA- GIOVANI; Le risorse immateriali: gestione, organizzazione e rilevazione / 1° Workshop annuale Aidea Giovani; Esi; Napoli; 1995; pag. 381.

42 Il requisito della durevolezza assume un ambio significato; in quanto incorpora tanto la “durevolezza in senso stretto” inteso come tasso di deprezzamento e consumo delle risorse, quanto la ‘riproducibilità’

ovvero come grado di difficoltà incontrato dai soggetti esterni nel riprodurre le risorse. Si veda R. M.

Gran; L’analisi strategica nella gestione aziendale: concetti; tecniche e applicazioni; Il Mulino; Bologna;

1994.

43 Hamel e Prahalad scrivono riguardo all’estensibilità: “[…]in prativa significa che i manager, nel momento in cui definiscono competenze distintive, devono impegnarsi al massimo per spingersi oltre la particolare configurazione dei prodotti in cui attualmente la competenza trova applicazione e immaginare come la stessa potrebbe essere applicata in nuove aree prodotto[…]”. G. Hamel; C. Prahalad; Alla conquista del futuro; Il sole 24 ore; Milano; 1995; pag. 233.

21

contraddizioni tra la strategia competitiva e le competenze a disposizione dell'azienda per realizzarle.

L'investigazione della strategia di portafoglio e di quella competitiva devono essere il risultato delle esigenze, delle dinamiche ambientali e delle potenzialità aziendali. È importante che l'analisi scenda nello specifico, fino al momento in cui divenga possibile individuare i reali punti di forza e di debolezza dell'azienda in relazione alle opportunità ed alle minacce presenti nel mercato. Anche se non esiste un livello di analisi giudicato adeguato, infatti tale scelta viene rimessa alla discrezionalità ed alla sensibilità di conoscenza del settore, del soggetto economico, esso però non deve essere troppo vago da rendere inutili le informazioni da esso derivanti.

2.4 Riattivazione della spirale virtuosa (opzioni reali)

La caratteristica dell’interfunzionalità della crisi impone un ripensamento generale del modo di fare sia dal punto di vista strutturale organizzativo sia da quello operativo; inoltre in una situazione di dissesto si esplicitano importanti difficoltà gestionali che impongono la ricerca e la realizzazione di un nuovo modello di sviluppo fondato sulla capacità di rivitalizzare il sistema dei valori e componenti sia imprenditoriali che manageriali presenti all'interno dell'area del soggetto economico.

Una delle soluzioni che si potrebbero intraprendere è quello dello sviluppo di nuovi prodotti/servizi o nuove modalità di produzione oppure ancora la ricerca di nuovi mercati.

Il vantaggio competitivo non ha una durata illimitata in quanto è soggetto all’erosione da parte dei competitors e la velocità con la quale viene indebolito, dipende da diversi fattori quali l’incapacità di prevedere i cambiamenti, i nuovi concorrenti, la loro risposta sul mercato, il cambiamento delle regole che definiscono le modalità della competizione, le caratteristiche del settore ed infine le risorse su cui esso si basa. Detto ciò possiamo definire che il mix di variabili

22

che influenza il deperimento di questo posizionamento determina il rischio proprio di ogni azienda.

Il linea di massima il raggiungimento del successo dipende più dalla generazione di una nuova posizione di vantaggio competitivo che dalla difesa dello stesso e ciò si verifica a causa della spiccata complessità e dinamicità che caratterizzano il contesto odierno.

La strategia di risanamento, nel tentativo di riattivare la spirale virtuosa, ovvero di innescare dei meccanismi volti a creare una situazione che possa garantire dei risultati economico-finanziari adeguati a remunerare i fattori impiegati, cerca all’interno del proprio patrimonio quelle risorse qualificabili come distintive e si focalizza sul requisito dell’estensibilità, ossia sulla capacità di generare nuove risorse od opportunità, in via autonoma o tramite la combinazione con altri sistemi economici funzionanti, portando all’individuazione di quattro traiettorie verso le quali sarà possibile indirizzare la crescita:

- nuove aree geografiche degli stessi prodotti o servizi

- nuovi settori, cioè attraverso lo sviluppo di prodotti o servizi innovativi - sviluppo in senso verticale, cioè a monte oppure a valle della catena

produttiva, aree di business che fanno parte della propria catena produttiva - aumento della quota competitiva sviluppando prodotti o servizi innovativi

da proporre al tradizionale settore di appartenenza.

Una volta individuato il percorso adeguato al caso specifico, occorre puntare all’elaborazione di un piano che contenga le azioni che possano consentire di raggiungere gli obiettivi prefissati dalla strategia di risanamento. Una serie di operazioni, in grado di permettere l’innesco del cosiddetto cambiamento strategico e della valorizzazione delle potenzialità inespresse, si può identificare nelle seguenti:

- la rimozione dei fattori interni al sistema aziendale che non consentono alla combinazione produttiva di liberare le proprie potenzialità economiche;

- l'apporto di fattori produttivi in grado di facilitare il rinnovamento strategico;

23 - attraverso processi di sviluppo esterno;

- la sinergica combinazione delle risorse e delle competenze aziendali con quelle patrimonio di altri sistemi produttivi;

- infine mediante una combinazione dei punti sopra elencati.

Quanto fin qui detto ci porta a concludere che l'investimento nel processo risanamento si traduca in un investimento in opzioni reali di sviluppo.

In generale l'opzione reale viene definita strategica quando associata a decisioni di carattere strategico. Essa consiste nella possibilità, ma non nell'obbligo, di decidere in un momento successivo, più o meno lontano, sull'orientamento da assumere e sulla locazione delle risorse per avvantaggiarsi di un’opportunità che potenzialmente si rende disponibile solo qualora si siano effettuati certi investimenti. Il possesso di queste opzioni reali contribuisce ad aumentare il valore di un'impresa, poiché esse consentono, ad un costo generalmente non elevato e comunque definito, di decidere in futuro lo sfruttamento di queste opportunità, senza l'obbligo di assumersi subito i rischi connessi.

Donna scrive: “[…] il concetto di opzione reale fa riferimento al fatto che l'impresa abbia la possibilità in futuro di cogliere particolari opportunità (ad esempio sviluppare nuovi prodotti, crescere su nuovi mercati, sfruttare nuove tecnologie) o di difendersi da eventuali minacce (ad esempio una caduta del mercato, un'innovazione della concorrenza, l'introduzione di nuovi vincoli di legge). Si tratta di opportunità o minacce latenti, nel senso che allo stato attuale non esiste la possibilità di valutarne in misura sufficientemente affidabile né la probabilità di accadimento né l’orizzonte temporale in cui potrebbero maturare né gli effetti che potrebbero produrre sul profilo dell'impresa. Ma è del tutto evidente che tali opzioni hanno un valore: a parità di flussi futuri attesi, un'impresa che abbia nel cassetto la formula di un nuovo prodotto vale di più di una che abbia quel cassetto vuoto; un'impresa che abbia la possibilità di chiudere rapidamente e senza oneri una linea di prodotto o uno stabilimento vale di più di una per la quale un'analoga decisione comprometterebbe tempi e costi rilevanti[…]”⁴⁴

44 G. Donna; La creazione di valore nella gestione dell’impresa; Carocci; Roma; 1999; pag. 325.

24

Più nello specifico le opportunità di sviluppo, dette anche opzioni di crescita, sono connesse a iniziative che offrono all'azienda l’occasione di sfruttare in futuro possibilità di crescita sia all'interno del proprio mercato sia in nuovi mercati sviluppando nuovi prodotti. All'inizio tali opportunità risulteranno indeterminate, quasi inesistenti, ma successivamente permetteranno all'azienda di ottenere una posizione di vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

Calando tale concetto in un’ottica di strategia di risanamento, le opzioni di sviluppo o di crescita si riferiscono alle possibilità che nelle risorse dell'azienda in crisi e/o nel percorso di risanamento si palesino nuovi sentieri in grado di generare nuove opportunità di crescita; tale opzione reale, in sintesi, è l'opportunità che viene a definirsi a seguito alla decisione di investimento che assicura le condizioni di sopravvivenza dell'impresa.

Le opzioni reali incarnano la possibilità che si verifichino interrelazioni positive tra gli eventi, gli oggetti, le situazioni attuali e quelle attese, che cioè si collocano nel futuro, ma, allo stesso tempo la presenza ed il possesso di opzioni reali non è di per sé sufficiente a trasformarle in effettivi flussi di ricchezza e valore.

L'attitudine ad individuare e sfruttare le opportunità derivanti dalle opzioni reali dipende dai fattori oggettivi, ma, soprattutto, da quelli soggettivi dell'azienda.

Parlando delle condizioni oggettive si fa riferimento alla formula strategica attuale con le sue qualificanti condizioni operative ed alle condizioni che caratterizzeranno la competizione nei mercati del domani, come ad esempio le competenze esclusive, i marchi, i brevetti, le routine operative, le condizioni di localizzazione oppure il possesso di materie prime in via esclusiva. Le condizioni soggettive sono rappresentate dalla capacità del soggetto economico e degli uomini posti al governo dell'azienda di individuare la presenza di opzioni reali e di ideare e realizzare con prontezza adeguate strategie atte a sfruttare ed a massimizzare gli effetti favorevoli.

Avendo definito i caratteri e l’importanza delle opzioni reali, soprattutto all’interno delle strategie di risanamento, occorre anche mettere in risalto il ruolo che assume il sistema di idee dell’azienda nella gestione di tali risorse.

25

Galeotti afferma: “[…] dato questo ruolo propulsivo, il legame tra le opzioni di sviluppo e le idee strategiche risulta molto stretto, al punto che la rilevanza delle prime è subordinata alla vitalità delle seconde. Ciò significa che le opzioni incidono sul valore del capitale economico solo se in azienda è presente un sistema di idee capaci di costruire, percepire e sfruttare le opportunità offerte, dall'evoluzione ambientale, ai processi interni di specializzazione e accumulazione delle risorse […]”

Oltre al sistema di idee diviene importante, allo stesso modo, il sistema umano aziendale ed in particolar modo la capacità di governo del soggetto economico attraverso l'imprenditorialità e la managerialità. Con la prima deve essere in grado di cogliere nuovi percorsi e nuove opportunità di sviluppo strategico, mentre, con la seconda, deve concretizzarli, utilizzando efficaci azioni organizzative, in modo da poter avere riflessi di tali operazione sui risultati economico-finanaziari.

In una situazione di crisi il fronteggiamento dello stato di deterioramento si intreccia con lo studio dell'utilizzo e dello sfruttamento delle risorse, poiché esse guidano il posizionamento competitivo attuale, generando allo stesso tempo risorse che consentiranno i vantaggi competitivi prospettici.

Diviene così importante l'attenzione riposta sul portafoglio delle risorse al fine di migliorare la gestione delle risorse esistenti, aggiungere quelle complementari alle precedenti ed infine sviluppare risorse radicalmente nuove che consentono l'entrata in nuovi e promettenti business.

Nelle strategie di risanamento non è importante solo focalizzarsi sulla ricerca delle risorse in grado di permettere il raggiungimento di un posizionamento competitivo, ma diviene importante anche il modello di gestione dedicato, da un lato, al loro sfruttamento ed utilizzo e, dall’altro, alla loro difesa ed al loro rinnovamento. Le prime azioni devono condurre il posizionamento attuale e generare le risorse che porteranno a conquistare futuri vantaggi competitivi. Le linee che permettono di godere delle risorse in termini di posizionamento competitivo attuale e flussi finanziari prendono spunto dal modello elaborato da Hamel e da Prahalad che scrivono: “[…] le aziende possono sfruttare le proprie

26

risorse scegliendo tra cinque modalità fondamentali: concentrare le risorse in modo più razionale sugli obiettivi strategici chiave, accumulare le risorse in modo più funzionale, compensare un certo tipo di risorse con altre per creare un valore di ordine superiore, conservare le risorse dove sia possibile e recuperare le risorse riducendo i tempi tra l’investimento e la rigenerazione del capitale vestito […]”⁴⁵.

Le cinque modalità descritte dai due autori possono essere ricondotte a due azioni principali:

- indirizzare le risorse, ossia le attività di concentrazione, accumulazione e conservazione;

- difendere e rigenerare le risorse che comprendono la conservazione e la rigenerazione.

Non è sufficiente focalizzarsi su un obiettivo qualunque, ma è necessario che sia quello giusto⁴⁶; ecco perché occorra puntare non su una qualsiasi area per creare un vantaggio competitivo ed una generazione di valore, ma sia invece necessario fare perno su quelle caratterizzate da un elevato differenziale tra il valore percepito dal cliente, i costi e gli sforzi da sostenere per creare valore. Suddetta tattica è ancor più adatta ad una situazione di crisi in cui i margini di errore sono pressoché inesistenti e non sono concessi più tentativi, anche se in una situazione di “normalità” la ricerca attraverso continui sperimentazioni non è comunque consigliabile.

Come ben noto, in caso di crisi diviene fondamentale l'aspetto finanziario, il quale, a sua volta, riporta l’attenzione sul fattore tempo che si inserisce come una delle variabili determinanti nelle scelte che tendono a massimizzare la generazione di valore. L’azienda che si trova in una situazione di dissesto ha bisogno di interventi che devono essere tempestivi, ma, contemporaneamente, ha bisogno di tempo per poter analizzare approfonditamente la situazione nella ricerca della ridefinizione dei posizionamenti strategiche ⁴⁷. Hamel e Prahalad parlano di “accelerare la corsa verso il successo” e scrivono: “[…]Per far leva

45 G. Hamel; C. Prahalad; Alla conquista del futuro; Il sole 24 ore; Milano; 1995; pag. 179.

46 G. Hamel; C. Prahalad; Alla conquista del futuro; Il sole 24 ore; Milano; 1995; pag. 184.

47 G. Bertoli; Crisi d’impresa e ristrutturazione ; Egea; Milano; 2000; pag. 174.