BIBLIOGRAFIA
• G. Spina “La gestione dell’impresa”, Etas 2009
• Daft, “Organizzazione Aziendale”, Apogeo, 2001
• Grandori, “L’organizzazione delle attività economiche”, Il Mulino, 1995
• Mintzberg, “La progettazione dell’organizzazione aziendale”, Il Mulino, 1996
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Le opzioni tra le quali individuare la struttura più coerente con gli obiettivi dell’organizzazione si collocano, idealmente, su una linea continua che ha per estremi i due modelli “limite”: la struttura verticale e quella orizzontale.
La struttura verticale è orientata all’ottenimento di obiettivi di specializzazione e di efficienza; il controllo, realizzato attraverso i collegamenti verticali, assicura una coerenza forte con obiettivi di massimizzazione dell’utilizzo delle risorse specialistiche.
In un contesto caratterizzato dalla stabilità delle condizioni operative, questo modello di struttura appare il più coerente.
Una struttura orizzontale risponde all’esigenza di flessibilità e di adattamento dell’organizzazione; tale struttura induce nell’organizzazione comportamenti coerenti con lo sviluppo delle risorse (apprendimento), con la ricerca di soluzioni innovative (creatività) e con la condivisione delle informazioni (coinvolgimento e partecipazione).
La matrice riportata nella slide indica la relazione che lega gli obiettivi “dominanti”
dell’organizzazione con le opzioni strutturali fin qui analizzate.
In una struttura organizzativa “verticale” si possono riconoscere almeno 3 livelli gerarchici:
•LINE E STAFF: è il livello operativo, quello che realizza le attività operative di un qualsiasi processo organizzativo. Nel modello verticale il livello di responsabilità e autonomia di queste risorse è molto limitato. Al manifestarsi di un problema (richiesta di informazioni da parte di un cliente sullo stato della propria pratica/ordine,
manifestazione di un’anomalia rispetto al normale svolgimento dell’attività lavorativa, ecc.), il percorso decisionale deve, necessariamente, risalire ai livelli gerarchici superiori e, spesso, ridiscendere a livelli gerarchici omologhi di altre unità organizzative (es. un operaio in produzione che riscontra un difetto in un componente realizzato in una fase di lavorazione precedente, contatta il proprio responsabile di reparto per evidenziargli il problema; quest’ultimo segnala l’anomalia al direttore di produzione che provvederà a riferirla al responsabile del reparto a monte al fine di comprendere le cause del
problema e adottare un’azione correttiva).
•MIDDLE MANAGEMENT: sono i livelli di responsabilità intermedi, rappresentati dai responsabili di funzione (direttore di produzione, responsabile acquisti, responsabile del sistema di qualità, responsabile delle risorse umane, ecc.). Il loro livello di
responsabilità e autonomia non è illimitato, ma circoscritto alla propria area funzionale.
Al manifestarsi di problematiche complesse, il percorso decisionale dovrà,
necessariamente, risalire al livello superiore (top management) o attraverso livelli omologhi di responsabilità delle altre aree funzionali.
•TOP MANAGEMENT: è il livello decisionale più elevato, rappresentato dalle figure organizzative che, in generale, riportano al Consiglio di Amministrazione (CdA). I rappresentanti legali dell’azienda, i direttori dei plant produttivi, gli amministratori
delegati sono figure che rientrano in questo livello gerarchico. Il loro livello di responsabilità è il più elevato: nel modello verticale essi dispongono di una grande autonomia e sono gli unici che possono decidere come modificare l’organizzazione, sia nei ruoli e nelle responsabilità dei livelli gerarchici, sia nella struttura dei processi di business.
Nel modello verticale, normalmente, le prassi organizzative (sequenza e contenuto delle attività svolte dalle persone all’interno del processo) sono molto efficienti. Qualora si verifichino eventi che determinano una perdita di efficienza, il percorso decisionale che dovrà essere intrapreso per la loro risoluzione diventerebbe molto oneroso (sia in termini di tempo impiegato, sia in termini di livello di risorse coinvolto) poiché esso richiede un duplice percorso, di salita dell’istanza e ridiscesa della decisione tra i diversi livelli della gerarchia. Tale percorso è, spesso, causa e di frustrazione per i livelli operativi che devono attendere (a volte, invano) una risposta al problema evidenziato. Allo stesso tempo, in un contesto ambientale molto turbolento, i livelli operativi originano un numero così elevato di istanze da indurre nel top management. Un vero e proprio senso di impotenza.
Nel modello orizzontale, invece, la parola d’ordine è la delega. I processi di business (processo di evasione ordini, processo di acquisto e approvvigionamento materiali, processo logistico – produttivo, ecc.) sono strutturati e gestiti in modo tale da aumentare enormemente l’autonomia decisionale degli operatori di line e staff.
L’orientamento dell’organizzazione «per processi» permette di semplificare il percorso di individuazione delle prassi organizzative poco efficienti e di intraprendere rapidamente le azioni correttive che riducono l’inefficienza e rendono il processo organizzativo più standard e prevedibile.
Questa prevedibilità consente agli operatori, ogniqualvolta si manifesti un problema, di intraprendere autonomamente alcune azioni correttive (nelle proprie pratiche operative, gli operatori hanno dei percorsi di identificazione del problema, di analisi delle cause e di risoluzione “pre-confezionati”) per riportare il processo a lavorare nelle modalità e con le prestazioni più vicine possibili allo standard.
La visione per processi, inoltre, prevede l’identificazione di una nuova figura organizzativa, il Process Owner (PO): è un middle manager appartenente ad una funzione organizzativa fondamentale per quello specifico processo organizzativo (es.
per il processo logistico produttivo, il PO potrebbe essere il responsabile della
produzione, mentre per il processo di evasione ordini potrebbe essere il Responsabile della Pianificazione, per il processo di acquisto e approvvigionamento materiali il PO potrebbe essere il responsabile degli acquisti).
Il percorso decisionale di problem solving prevede il coinvolgimento di figure
organizzative di alto livello solo nei casi non coperti dalla delega decisionale lasciata agli operatori di line e staff; non solo, nel percorso di problem solving si prediligono
soluzione che aumentino questa delega decisionale, in modo da eliminare il problema
alla radice e di limitare il coinvolgimento di middle e top manager in questioni a basso impatto.
Il risultato finale è un processo molto più veloce perché sempre meno interrotto dal percorso decisionale per la risoluzione dei problemi e perché le aree funzionali sono coordinate a livello centrale dal PO.
13 Sia il modello verticale che il modello orizzontale hanno come comune denominatore
l’interfunzionalità organizzativa: le attività svolte all’interno di un’organizzazione sono legate da informazioni e/o materiali che fluiscono da una all’altra.
Il modello verticale e orizzontale differiscono per il modo in cui viene gestita questa interfunzionalità.
Il modello verticale ha una visione molto limitata dell’interfunzionalità e la gestione è orientata ad ottimizzare il lavoro di una singola funzione o, al massimo, di non peggiorare il lavoro delle funzioni che, nel processo, si collocano immediatamente prima e immediatamente dopo.
Il modello orizzontale, invece, espande al massimo il concetto di interfunzionalità perché si prefigge di ottimizzare le attività in modo tale da aumentare l’efficienza dell’intero processo e non delle singole funzioni; questo modello, in alcuni casi, porta a penalizzare
(consapevolmente) le prestazioni locali di una funzione a vantaggio del risultato complessivo del Processo.
La caratteristica peculiare di un Processo consiste nel trasferire all’interno dell’azienda la prospettiva del cliente. Ogni cliente pone l’attenzione al risultato effettivo prodotto in output dal Processo, non alle singole fasi con cui esso è realizzato.
In una organizzazione «per Processi» i Process Owner sono responsabili delle prestazioni del Processo di pertinenza e, pur non avendo una responsabilità gerarchica delle persone che operano nel Processo, hanno la facoltà di apportare al Processo tutte le modifiche che si rendono necessarie per massimizzare il «valore creato per il cliente».
In questi contesti, i responsabili di Funzione presidiano le competenze specialistiche e
«restituiscono» ai Processi Operatori e Quadri che contribuiscono efficacemente alla competitività dei Processi cui afferiscono.
Il presidio delle competenze specialistiche comporta una forte attenzione alla crescita delle professionalità del personale (competenze tecnico-specialistiche, competenze organizzativo- gestionali, competenze cultural-comportamentali).
15 Un processo è un insieme di (1) attività interrelate e caratterizzate da (2) input e da (3) output e dal relativo (4) valore aggiunto. Esempi di processi sono: il processo di evasione degli ordini cliente, il processo di fabbricazione componenti e il processo di assemblaggio prodotti finiti.
Per attività intendiamo un insieme di operazioni coordinate volte al raggiungimento di un
obiettivo. Esempi di attività sono: l’invio della conferma d’ordine al cliente, la supervisione delle operazioni di taglio e l’attrezzaggio delle linee di montaggio, la riparazione di un guasto di un impianto.
Un input è un elemento esterno, utilizzato in ingresso dalle attività del processo: solitamente è un materiale o una informazione. Esempi di input: ordine cliente, sollecito del cliente, materia prima, programma di produzione, … ecc.
Un output è un risultato delle attività del processo: anche in questo caso solitamente è un materiale o una informazione.
Esempi di output: prodotto richiesto dal cliente, bolla di spedizione, componente finito, dichiarazione di produzione, progetto esecutivo del prodotto, … ecc.
Per valore aggiunto intendiamo l’incremento del valore degli input durante la trasformazione in output; tale incremento deve essere effettivamente percepito come tale dal cliente del
processo
Esempi: incremento di valore dal materiale grezzo al componente, incremento di valore da componente a prodotto finito, traduzione di una generica richiesta di materiale a ordine per uno specifico fornitore, … ecc.
Nel nostro lavoro, tutti produciamo output che poi passiamo a qualcun altro: quest’ultimo è il nostro cliente e gli output prodotti devono soddisfare le esigenze espresse (e non) di quel o di quei clienti.
A nostra volta, noi stessi siamo clienti di chi ci fornisce gli input necessari al nostro Processo.
I clienti della nostra attività possono essere i clienti della nostra azienda, ma molto più spesso sono nostri colleghi che operano all’interno della nostra azienda.
Alcuni degli output realizzati dal nostro Processo sono destinati al nostro capo, anche se, evidentemente, egli non è l’unico nostro cliente.
La nuova dimensione organizzativa introdotta da questo modello ci porta ad essere consapevoli del fatto che la nostra attività non risponde unicamente alle esigenze espresse dal nostro capo (efficienza della prestazione), ma anche e soprattutto alle esigenze de clienti del Processo cui contribuiamo (efficacia). Semplificando, la valutazione del lavoro, operata a livello funzionale, si focalizza sugli aspetti legati al costo (numero di operazioni per unità di tempo); lo stesso lavoro, valutato nell’ottica di Processo, viene misurato con indicatori quali: il tempo di attraversamento
17 I processi sono organizzati, gestiti e modificati seguendo, sempre, una stessa logica: la massima soddisfazione del cliente.
Negli ultimi decenni si è diffuso un concetto innovativo di soddisfazione del cliente, quello dell’individualità dell’esperienza d’acquisto.
In ogni settore industriale, manifatturiero, bancario, assicurativo, della ristorazione, ecc., il concetto di prodotto/servizio oltrepassa i confini della fisicità di un prodotto (il telefono cellulare che ho acquistato, la lavabiancheria, il televisore, un piatto al ristorante, ecc.) o di un servizio (assicurazione auto, conto corrente bancario, servizio al tavolo, ecc.) e include la cosiddetta esperienza di acquisto.
L’esperienza di acquisto è l’interazione che avviene fra fornitore e cliente durante il processo di acquisto e di consumo/utilizzo del bene o del servizio nel tempo: quindi, non solo all’atto di divenire proprietario di un oggetto o titolare di un servizio, ma anche l’esperienza che viene maturata durante tutto il “consumo”.
Si parla, perciò del concetto “[N:1]”, in cui l’esperienza di consumo di un prodotto o processo offerto sul mercato (N rappresenta la popolazione dei consumatori), deve essere resa unica e diversa da quella di ogni altro individuo (1 rappresenta l’unicità dell’esperienza d’acquisto).
Un’azienda, quindi, risulterà vincente sul mercato solo se riesce a trasferire al cliente la consapevolezza di vivere un’esperienza unica e irripetibile, anche per se stesso.
Pensate all’avvento dell’i-Phone di Apple e al grande sviluppo che hanno avuto i prodotti/servizi collaterali ad esso legati (i-Tunes per esempio) o al servizio di aggiornamento e sincronia
immediata fra tutti i dispositivi Apple in proprio possesso (I-Phone, I-Mac, I-Book, I-Pad, ecc.
che sincronizzano foto, agenda, rubrica, file, ecc.) attraverso uno spazio web (“Cloud”) privato.
Nell’ottica del fornitore si offre un determinato prodotto/servizio, sfruttando le proprie risorse (economiche, uomini, macchine) e cercando di sviluppare soluzioni tecniche e tecnologiche che
possano generare valore sul cliente.
Nell’ottica del cliente, invece, si acquista un prodotto/servizio e lo si valuta: il valore riconosciuto del cliente può essere solo una parte di quello che il fornitore ha generato.
18 La rappresentazione convenzionale di un’organizzazione è costituita da un Organigramma o da un Funzionigramma. Le strutture più diffuse utilizzate per rappresentare un
Organigramma/Funzionigramma sono quelle funzionali, divisionali o a matrice.
Una rappresentazione più innovativa (e più aderente alla necessità di orientare correttamente i comportamenti organizzativi) è costituita dalla «mappa dei Processi».
Lo schema riportato in figura si riferisce ad un’azienda di medie dimensioni che ha formalizzato i propri Processi con l’intento di modificare radicalmente le prestazioni di tempo, costo e qualità dei Prodotti-Servizi destinati ai propri clienti. E i clienti di questa azienda (come di molte altre) sono piuttosto diversificati:
I clienti che acquistano il prodotto finito I clienti che acquistano parti di ricambio
I clienti che acquistano servizi di manutenzione e ricondizionamento dei prodotti finiti
…
I fornitori (ricevono ordini di acquisto e conto lavoro)
Le banche (ricevono disposizioni per le transazioni di pagamento e incasso) Gli enti di certificazione e quelli regolatori e di controllo
Accanto a questi vanno considerati anche i clienti interni:
Gli azionisti
Il top management
Il personale che utilizza i servizi acquistati (trasporti, ristoranti, pernottamenti, …, materiali di consumo
…
Il personale che riceve i servizi finalizzati allo sviluppo della professionalità
La Produzione che riceve le informazioni relative ai nuovi prodotti (disegni, distinta base, cicli di
lavorazione, …, istruzioni operative)
19 L’introduzione del modello cliente-fornitore all’interno dell’azienda è una innovazione
organizzativa oggi molto diffusa. Applicata su larga scala, essa porta all’identificazione dei processi interni di business.
Ad esempio, l’insieme delle attività di vendita, marketing e promozione costituiscono il
processo di acquisizione ordini e danno come risultato (output) gli ordini acquisiti da un cliente.
Il processo di gestione ed evasione ordini clienti è costituito da tutte le attività che prendono avvio dall’acquisizione dell’ordine e si concludono con la fornitura al cliente del prodotto- servizio richiesto.
Un altro processo molto significativo è il processo di sviluppo di un prodotto, che comprende tutte le attività che danno come risultato un nuovo prodotto lanciato sul mercato.
Come abbiamo visto, all’interno dell’azienda si possono dunque riconoscere diversi processi, ognuno dei quali concorre a produrre l’output complessivo aziendale utilizzando parte delle risorse disponibili. Questi processi possono avere come cliente, sia i clienti finali sia altri
processi interni all’azienda, che ricevono l’output del processo fornitore e lo vedono come input alle proprie attività.
Al di la della modalità di rappresentazione di un Processo – avremo modo più avanti nel corso di vedere alcune tecniche specifiche – ciò che è importante osservare è l’indicazione, quanto più precisa possibile, delle relazioni che si stabiliscono tra le diverse funzioni/servizi dell’azienda e i flussi di materiali e informazioni che si snodano tra i diversi enti.
Nell’esempio di figura è riportato, in modo semplificato, uno dei Processi «cardine» delle aziende manifatturiere. Anche in questa versione «essenziale» appare chiara l’utilità di fare riferimento ai Processi quali unità organizzative capaci di restituirci quella «visione d’insieme»
così necessaria per affrontare con successo le decisioni relative, per esempio, alla distribuzione dei compiti e delle responsabilità all’interno dell’organizzazione.
21 Alla domanda: «quanti sono i Processi di un’organizzazione»? è difficile dare una risposta
univoca. Possiamo indicare con relativa sicurezza che ciascuna organizzazione poggia su 4 macro-Processi fondamentali:
Il Processo di Marketing e Vendita
Il Processo di Sviluppo del Prodotto-Servizio Il Processo di Produzione del Prodotto-Servizio
Il Processo di Pianificazione Strategica e Controllo della Gestione
Come potete notare, in questa definizione non compaiono alcuni dei Processi che tutti
riconosciamo come «essenziali» quali, ad esempio, il Processo di Gestione delle Risorse Umane.
Ma ogni rappresentazione «Macro» comporta inevitabili semplificazioni. Per proseguire con le nostre considerazioni, assumeremo che tutti i Processi non espressamente indicati sono contenuti nei 4 Macro Processi sopra riportati poiché la descrizione di ciascuno di essi è sufficientemente ampia da contenere tutto ciò che non è esplicitato.
Per tornare alla domanda iniziale, il numero dei Processi necessario per rappresentare un’organizzazione dipende dai seguenti fattori:
La natura dell’azienda (manifatturiera o di servizi);
La differenziazione dei prodotti-servizi realizzati e/o commercializzati;
La distribuzione geografica dell’azienda;
La complessità delle tecnologie impiegate;
La dimensione dell’azienda e delle sue unità organizzative Le normative che regolano il settore di appartenenza;
…
Tuttavia, come è indicato nella slide, ogni organizzazione, anche la più complessa, può essere ricondotta al modello generale seguendo un percorso ad albero che consente di riaggregare i
singoli sotto-processi e ricondurre gli stessi ad uno dei 4 Processi Fondamentali.
22 Ciascun Processo può essere descritto in modo efficace attraverso la sua «finalità». Rispondere alla domanda «a cosa serve questo Processo»? Ci aiuta a comprendere immediatamente le prestazioni che ci attendiamo da quel Processo e quindi ci guida a definire con sicurezza gli indicatori di Tempo, Costo e Qualità da installare sugli output, sulle attività che lo compongono, e sugli input del Processo.
I Processi sono presenti in ogni organizzazione poiché sono i Processi che concorrono a realizzare gli output attesi dal mercato. E i processi sono presenti anche se noi non ci siamo preoccupati di descriverli e di formalizzarli. Questa semplice considerazione ci porta a comprendere quanto sia davvero cruciale quel passaggio culturale che ci porta a trasferire il focus delle nostre decisioni dalle singole attività/funzioni al Processo.
Se, in ultima analisi, è il Processo a determinare il grado di soddisfazione del nostro cliente, allora è evidente che quella «entità organizzativa» torni ad occupare il punto centrale della nostra attenzione e delle nostre attività di governo dell’azienda.
Per analogia pensiamo ad una casa come ad un’azienda: le strutture portanti, il tetto, le aperture delle finestre e delle porte rappresentano la struttura organizzativa e di gestione dell’azienda. Pensiamo ai livelli decisionali (gerarchica aziendale) che fissano le modalità con cui si coordinano le persone, si applicano e si controllano le procedure di lavoro: essi sono lo
scheletro aziendale, un elemento difficilmente modificabile che rispecchia lo “stile” di management dell’organizzazione.
Nel momento in cui abbiamo evidenza (spesso, con il contributo di know-how esterno) che il modello organizzativo e di gestione dei processi aziendali non è più coerente con uno “stile” di management competitivo (non risponde, cioè, in maniera coerente alle esigenze effettive, dei clienti), allora abbiamo bisogno di un nuovo “progetto” strutturale.
Nella nostra analogia, è come chiamare un ingegnere edile e commissionargli la progettazione di un nuovo edificio al posto di quello vecchio. Le soluzioni costruttive e architettoniche
possono essere molto diverse e, una volta fatta una scelta ed identificato il nuovo “stile”, è
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Il caso IBM Credit ci offre un esempio molto interessante di vero e proprio capovolgimento del paradigma organizzativo.
La soluzione illustrata rischia di non apparirci così rivoluzionaria quanto non lo sia stata nel tempo in cui fu adottata.
Allora si trattò di superare un principio ampiamente confermato da decenni di applicazioni di successo. Era il principio della divisione dei compiti e della specializzazione, una derivazione diretta dell’insegnamento di F. Taylor contenuto nella famosa pubblicazione The Principles of Scientific Management (L’organizzazione scientifica del lavoro). La capacità di ripensare il modello organizzativo, liberandoci dai condizionamenti rappresentati dalle consuetudini (si è sempre fatto così, …, perché rischiare di cambiare?, … E se poi non funzionasse?) è uno degli insegnamenti più utili che ci viene dalla lettura di questo caso.
26 Le nuove tecnologie informatiche liberano le imprese dalla necessità di sottostare a
compromessi in termini di accentramento-decentramento: i network di comunicazione permettono alla sede di accedere alle stesse informazioni e di avere sotto gli occhi in tempo reale gli stessi dati degli uffici periferici, e viceversa. Grazie a questa condivisione delle
informazioni, è come se ogni ufficio decentrato fosse parte della sede, e la sede fosse parte di ogni ufficio decentrato. Ciò significa che le aziende sono libere di adottare quella soluzione organizzativa - accentramento, decentramento o qualsiasi combinazione fra l’uno e l’altro - che meglio risponde alle esigenze del mercato.
Il confronto con altre organizzazioni – altre «practices» - è uno dei possibili percorsi che portano a ripensare i Processi aziendali. Nel caso illustrato, si tratta di un confronto operato all’interno dello stesso settore (automotive) e all’interno dello stesso gruppo di appartenenza (Ford); in questo caso di parla di «Benchmarking competitivo», ossia di un confronto operato tra
organizzazioni concorrenti e il confronto consente di applicare direttamente, senza particolari adattamenti, i modelli di Processo e le procedure operative.
Un caso ugualmente interessante è quello che prevede di mettere a confronto realtà non appartenenti allo stesso settore industriale. Si tratta del cosiddetto «Benchmarking non
competitivo». Il confronto che si avvia tra queste organizzazioni richiede una maggiore capacità di astrazione, ma, se ben realizzato, produce innovazioni decisamente più radicali.
Un esempio interessante di Benchmarking competitivo è quello che ha riguardato l’analisi comparativa tra i Processi logistici di aziende quali: Ferrero, L’Oreal, Barilla e Osram. L’oggetto del confronto era costituito dalla modalità adottata dalle diverse aziende per rispondere alle esigenze della GDO (Grande Distribuzione Organizzata). Prescindendo dagli aspetti legati
28 Ripensare al motivo per cui un insieme di attività viene svolto comporta mettere in discussione le ipotesi e gli assunti consolidati tramite i quali viene gestita un’organizzazione. Non c’è vero reengineering se le premesse dei processi non vengono messe in discussione; ad esempio, chiedersi “Come possiamo rendere i controlli di qualità sulle forniture più efficaci?” significa dare per scontato che tali controlli debbano esistere. La domanda “Perché facciamo controlli sui materiali forniti?” può portare alla decisione di abolire tali controlli e ricorrere alla
autocertificazione dei fornitori.
Il BPR non è un insieme di miglioramenti incrementali e superficiali, è l’invenzione di un nuovo modo di lavorare; questo significa dimenticare le procedure e le modalità di lavoro esistenti e ricominciare a progettare le attività partendo da un foglio bianco.
Il BPR non si propone miglioramenti graduali, quanto un vero e proprio «balzo in avanti» delle prestazioni.
Miglioramenti dell’ordine del 10% delle prestazioni non richiedono l’avvio di un progetto di BPR;
essi possono essere ottenuti attraverso altre tecniche quali, ad esempio, i circoli della qualità.
Per ottenere un incremento straordinario delle prestazioni occorre ripensare completamente i processi attuali e sostituirli con Processi completamente differenti.
Ma considerare i tre approcci come antagonisti sarebbe un errore. Tutti sono ugualmente necessari! Sono le condizioni del contesto e la fase temporale di applicazione di ciascuno che differiscono notevolmente.
Il ripensamento di un Processo si rende necessario quando il gap di prestazione rispetto ai competitors è molto consistente; ad esempio, quando si ha evidenza del fatto che il costo di produzione del proprio prodotto-servizio è uguale o superiore a quello dei concorrenti, oppure quando le prestazioni del prodotto sono sensibilmente inferiori a quelle del leader di mercato, ecc… In quei casi occorre prendere atto della necessità di «ripartire da prato verde»; infatti,
dell’organizzazione e quindi rientra in un piano organico di formazione e di orientamento continuo, essa prescinde dallo stadio di maturità tecnologico- organizzativa dei Processi.
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Mentre nelle catene di montaggio la specializzazione del lavoro porta ad una frammentazione delle mansioni, nei processi reingegnerizzati si ricompongono le attività e si inglobano le mansioni.
Applicando il BPR si ricompongono le attività che la divisione del lavoro aveva separato.
Nel caso IBM Credit, diverse mansioni specialistiche vengono inglobate in un’unica figura, quella del deal structurer.
Uno dei modi per reingegnerizzare un processo può essere appunto chiedersi “cosa dovrei mettere a disposizione di un’unica persona affinché possa svolgere da sola il processo?”. Spesso non è possibile riunire tutte le attività di un processo in un’unica mansione; tuttavia la risposta a questa domanda è ugualmente utile per demolire gli assunti e le ipotesi del vecchio processo.
Inoltre, l’integrazione di un processo ne riduce i costi di gestione e la complessità del controllo.
31 Nei processi tradizionali le attività si susseguono in modo sequenziale: l’attività a valle può
iniziare solo quando l’attività a monte è terminata. La reingegnerizzazione dei processi, al contrario, deve essere condotta in un’ottica di parallelizzazione delle attività.
Nell’esempio riportato nella slide, il nuovo processo di sviluppo della machina fotografica ha portato alla progettazione parallela della carrozzeria, dell’otturatore e del meccanismo di avanzamento della pellicola (concurrent engineering).
Quando si riprogetta un processo è utile definire uno “schema degli inneschi”: per ciascuna attività del processo l’innesco è l’insieme minimo di informazioni e materiali che permettono a tale attività di iniziare.
Mentre i Processi tradizionali sono molto complessi in quanto prevedono una serie di eccezioni e casi particolari, nella fase di reingegnerizzazione dei Processi è opportuno prevedere più versioni di uno stesso Processo, ciascuna adatta a particolari circostanze.
Nel caso del Processo di sviluppo di nuovi prodotti, ad esempio, è possibile creare un processo base per il “caso peggiore”: un prodotto completamente innovativo per cui il processo di
sviluppo è particolarmente articolato e complesso. Ogni volta che nell’organizzazione un nuovo prodotto dovrà essere sviluppato, il project team personalizzerà tale processo base eliminando o riducendo alcune attività in funzione della complessità del prodotto in esame.
33 La reingegnerizzazione di un Processo può portare a notevoli cambiamenti nella assegnazione delle attività del Processo alle diverse unità organizzative. In particolare:
alcune attività che prima venivano svolte all’interno dell’organizzazione possono venire esternalizzate con lo scopo di migliorare le prestazioni globali del processo;
le attività di sollecito che prima afferivano alla funzione acquisti potrebbero essere assegnate alla funzione Pianificazione;
L’inserimento degli ordini cliente potrebbe venire assegnato alla funzione commerciale anziché alla funzione logistica;
… ecc.
In ogni caso, quando si verifica il trasferimento di attività al di fuori dei confini interni dell’organizzazione, è necessario prestare la massima attenzione affinché il grado di integrazione e controllo delle attività sia chiaramente assicurato. Ciò non significa che la gestione operativa delle attività trasferite all’esterno debba rimanere in carico all’azienda; al contrario, tale trasferimento deve comportare una notevole semplificazione delle attività di gestione (programmazione di dettaglio, controllo avanzamento, …, gestione del personale, dei materiali e delle tecnologie).
I processi reingegnerizzati utilizzano controlli e verifiche solo nella misura in cui essi sono economicamente convenienti, non per evitare abusi come accade nei processi tradizionali.
Normalmente le compagnie assicurative, nel caso di polizze auto, si appoggiano a periti che impediscono abusi da parte del carrozziere. Questa modalità di controllo è costosa ed allunga i tempi di disbrigo della pratica. Una soluzione innovativa può consistere nell’eliminazione delle perizie per danni di lieve entità ricorrendo a carrozzieri di fiducia. Un confronto periodico tra gli addebiti dei vari carrozzieri e i dati standard delle riparazioni più comuni permette di stralciare i carrozzieri scorretti dalla lista di fiducia.
Le verifiche di congruità dei dati sono altre attività senza valore aggiunto che il reengineering cerca di ridurre al minimo; ciò si ottiene riducendo il n° di punti di contatto del processo con l’esterno.
Procter & Gamble con Wall-Mart:
35 Le nuove tecnologie informatiche liberano le imprese dalla necessità di sottostare a
compromessi in termini di accentramento-decentramento: i network di comunicazione permettono alla sede di accedere alle stesse informazioni e di avere accesso, in tempo reale, agli stessi dati degli uffici periferici e viceversa.
Grazie a questa condivisione delle informazioni, è come se ogni ufficio decentrato fosse parte della sede, e la sede fosse parte di ogni ufficio decentrato. Ciò significa che le aziende sono libere di adottare quella soluzione organizzativa - accentramento, decentramento o qualsiasi combinazione fra l’uno e l’altro - che meglio risponde alle esigenze del mercato in quelle specifiche condizioni di contesto.
La metodologia sopra indicata va seguita passo dopo passo.
Questo aiuta ad evitare di dirigersi fin dall’inizio verso soluzioni apparentemente migliorative, ma che in realtà portano a risultati parziali privi di qualsiasi effetto sulle prestazioni complessive del processo.
Come si può osservare, il percorso è «ciclico» e questo sta ad indicare che ogni Processo, per quanto performante, non può mai essere considerato come «compiuto». La concorrenza dei mercati, l’evoluzione delle tecnologie, le maggiori competenze acquisite dal personale, la conoscenza e il confronto delle proprie esperienze con nuove «practices» realizzate all’interno del proprio settore industriale o in settori non strettamente correlati sono tutti fattori che concorrono a re-innescare il percorso virtuoso del BPR.
La ripetizione ciclica di tale percorso metodologico porta a far evolvere i Processi e produce un
«salto» consistente nei livelli di prestazione; tutto ciò contribuisce a determinare quella discontinuità che consente di alterare in modo significativo il rapporto con le organizzazioni concorrenti e a stabilire un vantaggio competitivo realmente consistente.
