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Appendice

Appendice

Appendice

Appendice

Basi teoriche per lo sviluppo di strategie

commerciali e tecniche di vendita

(2)

Indice

Indice

Indice

Indice

Capitolo 1

Capitolo 1

Capitolo 1

Capitolo 1

Introduzione

5

La valorizzazione di un nuovo prodotto

5

La strutturazione dell’offerta

8

Il lancio del prodotto

12

Il mercato Business to Business

14

La partnership ed i costi di transizione

16

Capitolo 2

Capitolo 2

Capitolo 2

Capitolo 2

Introduzione

20

Il processo di acquisto delle imprese di medie dimensioni

20

L’elaborazione delle informazioni necessarie a redigere il piano

commerciale di vendita

21

L’elaborazione del piano commerciale di vendita

24

Capitolo 3

Capitolo 3

Capitolo 3

Capitolo 3

Introduzione

28

Le fasi di acquisto dei clienti e la strategia di vendita: l’esplorazione 28

Tecniche di comunicazione ed ascolto per i colloqui di vendita

29

Tecniche di comunicazione ed ascolto per i contatti telefonici

30

Il colloquio con il cliente: la presentazione del prodotto

31

La gestione delle resistenze e delle obiezioni

32

Capitolo 4

Capitolo 4

Capitolo 4

Capitolo 4

Introduzione

35

Preparare e pianificare gli incontri di negoziazione:

previsione di scenari e anticipazione delle azioni negoziali

35

La contrattazione

37

(3)

Capitolo 5

Capitolo 5

Capitolo 5

Capitolo 5

Introduzione

41

Il team working

41

Muoversi nell’organizzazione:

(4)

Capitolo 1

Capitolo 1

Capitolo 1

Capitolo 1

Valorizzare i prodotti ad elevata intensità

Valorizzare i prodotti ad elevata intensità

Valorizzare i prodotti ad elevata intensità

Valorizzare i prodotti ad elevata intensità

tecnologica: dalla

tecnologica: dalla

tecnologica: dalla

tecnologica: dalla strutturazione dell’offerta al

strutturazione dell’offerta al

strutturazione dell’offerta al

strutturazione dell’offerta al

lancio sul mercato, alla ricerca di partnership

lancio sul mercato, alla ricerca di partnership

lancio sul mercato, alla ricerca di partnership

lancio sul mercato, alla ricerca di partnership

strategiche

strategiche

strategiche

strategiche

 Dall’analisi delle opportunità di mercato alla segmentazione del

target

 Sintonizzare il prodotto con bisogni di un target di mercato

 Strutturare e qualificare l’offerta in termini di value proposition

(gamma e tipo di soluzioni, modalità di fruizione, di vendita, di

pricing)

 Organizzare il lancio del nuovo prodotto

 I rapporti con i grandi clienti: dal mercato alla partnership

 Il servizio come leva nella gestione dei grandi clienti

(5)

Introduzione

Introduzione

Introduzione

Introduzione

La valorizzazione di ogni prodotto dipende in larga misura dalla qualità della strutturazione dell’offerta e dalle modalità di lancio sul mercato; la strutturazione dell’offerta fa riferimento però ad informazioni, costantemente aggiornate, derivate dall’analisi del mercato.

Il marketing è uno strumento che aiuta ad analizzare il mercato ed a strutturare l’offerta (in termini di marketing mix: le 4 P). L’attività di marketing pone sicuramente dei costi in risorse umane e finanziarie ma, con opportune strategie, può essere condotta con costi contenuti e focalizzata al particolare settore in cui l’azienda opera. Il marketing aiuta a strutturare la domanda sia nel caso business to consumer che business to business.

Si parla di business to consumer quando il rapporto di scambio riguarda un’azienda ed il cliente finale; si parla di business to business quando il rapporto di scambio coinvolge due aziende (il fornitore ed il produttore).

La valorizzazione di un nuovo prodot

La valorizzazione di un nuovo prodot

La valorizzazione di un nuovo prodot

La valorizzazione di un nuovo prodotto

to

to

to

Un nuovo prodotto è valido quando nasce dall’osservazione di un bisogno (o di un problema) e dalla elaborazione di una idea o soluzione che lo soddisfa in modo innovativo. Non è infrequente però che la soluzione, pur essendo tecnicamente valida, non trova mercato.

Naturalmente non esistono garanzie certe in alcun caso, ma le probabilità di successo aumentano se si accresce il proprio grado di conoscenza del mercato, ovvero del contesto in cui si vuole andare a vendere (ovvero realizzare profitti) e dei soggetti potenziali acquirenti che lo popolano. Le informazioni da ricercare riguardano sia aspetti prettamente economici di settore (necessari per valutare se esistono margini reali di profitto) sia aspetti di strategia e comunicazione (necessari per capire come relazionarsi con un cliente di un certo tipo di una data realtà).

Innanzitutto è fondamentale sapere o decidere cosa si vuole vendere, in quale settore e a chi. Pur sembrando banale rispondere a tale domanda, può comunque essere utile definirlo in modo razionale. Ciò è maggiormente importante nel caso di start-up nel settore high tech: in queste realtà infatti non di rado il business è l’offerta di consulenza e la forma mentis è più orientata a specializzare la propria tecnologia più che a focalizzarsi su un settore/cliente. Il risultato è che, nell’avvio della esperienza nuova del lancio di un prodotto, l’offerta tende a essere troppo generica, tende a coprire più settori possibili e risulta quindi debole e poco incisiva. Le domande di fondo da cui partire sono quindi:

Quanto è grande il mercato? Qual è il tasso di crescita?

Qual è il posizionamento più efficace per il mio prodotto? Chi sono i clienti?

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Chi sono i miei clienti? Quali benefici offriamo?

Questi benefici sono sostenibili? Quanto è importante il servizio? Come determinare il prezzo? Come comunicare?

Dalla risposta a tali domande derivano i dati e le decisioni su cui verrà costruita in maniera razionale, informata e motivata la proposta commerciale ovvero la valorizzazione dell’offerta e il lancio sul mercato.

Orientamento al prodotto e orientamento al mercato Orientamento al prodotto e orientamento al mercato Orientamento al prodotto e orientamento al mercato Orientamento al prodotto e orientamento al mercato

Nel paragrafo successivo viene data una traccia schematica da seguire in una attività di marketing finalizzata alla valorizzazione dell’offerta e lancio sul mercato. Tali attività rappresentano una risposta efficace alla ricerca di un metodo razionale se vengono effettuate dopo aver adeguato il nostro approccio al business all’orientamento al mercato più che al prodotto.

L’orientamento al prodotto (l’approccio classico) non pone il proprio focus sui clienti, ma sulle caratteristiche del prodotto. La realizzazione di prodotti eccellenti viene percepita come la motivazione che porta i clienti ad acquistare il nostro prodotto. La comunicazione (brochure, sito, presentazioni, documentazione, format pubblicitari) si concentra nella esaltazione delle caratteristiche tecniche e in fase di vendita si tenta di convincere il cliente usando solo argomentazioni tecniche. La ricerca di clienti potenziali viene eseguita solo sulla base della “vicinanza” al prodotto, senza una indagine preliminare di opportunità sull’ingresso in un dato settore e senza una verifica più organica su bisogni, esigenze, eventuali difficoltà d’uso o d’adozione del prodotto.

Questo approccio dunque una serie di limiti importanti, poiché trascura i bisogni del cliente non prestando attenzione alle sue esigenze. Tale approccio, in sintesi, è riconoscibile per i seguenti comportamenti:

Focus sul prodotto invece che sui bisogni del consumatore Nessuna ricerca di marketing

Abbiamo prodotti eccellenti I clienti lo riconoscono I clienti acquistano i nostri prodotti e sono

soddisfatti

Noi otteniamo profitti Orientamento al

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Nessuna segmentazione di mercato

Scarsa attenzione al rapporto contenuti di prodotto/prezzo Scarsa attenzione all’immagine e al lancio del prodotto

L’orientamento al mercato, al contrario, si concentra sui bisogni dei clienti, creando un’offerta (in termini di caratteristiche e prezzo) su misura. Aver un orientamento al mercato significa analizzare ciò che esiste già sul mercato in termini di prodotto e di produttori e le dinamiche di commercializzazione e vendita.

Risulta inoltre più lineare (anche se ovviamente più impegnativo) partire dall’analisi dei bisogni tecnologici di un dato segmento di clientela, per verificare se esistono l’opportunità di profitto e proporre quindi soluzioni adattando il proprio prodotto/soluzione tecnologica. Tale processo coinvolge non solo l’uomo del marketing, ma anche il responsabile tecnico o il gruppo di ricerca e sviluppo che può sia dare indicazioni di fattibilità tecnica per lo sviluppo di nuove offerte, sia trarre indicazioni importanti per la scelta dell’orientamento dello sviluppo tecnologico dell’impresa high tech. Il Marketing e la Ricerca e Sviluppo, lavorando assieme, danno all’azienda la possibilità di restare competitiva tramite il monitoraggio dei clienti, delle tecnologie disponibili e richieste dal mercato e la ricerca di soluzioni sempre nuove e profittevoli.

Nell’high tech (e B2B, come descritto in seguito), questo orientamento dovrebbe essere ancora più accentuato a causa delle difficoltà poste dalle barriere all’entrata: in questo caso infatti l’offerta non è il semplice prodotto, ma la soluzione tecnologica o addirittura il knowhow che vi sta dietro. Per il cliente aumentano le difficoltà di comprensione del contenuto tecnologico, di capacità di valutazione economica e di opportunità di adozione. Se dunque l’offerta non viene proposta secondo i canali e schemi familiari, la propensione all’acquisto diminuisce. Inoltre, dato il grande investimento in tempo richiesto per raggiungere un nuovo cliente, accorgersi in ritardo di essere entrati in un settore o segmento non opportuno, potrebbe rivelarsi un alto fattore di rischio imprenditoriale.

Comprendiamo i bisogni dei nostri

clienti Creiamo un’offerta su misura Soddisfiamo i nostri clienti Otteniamo profitti Orientamento al mercato

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La strutturazione dell’offerta

La strutturazione dell’offerta

La strutturazione dell’offerta

La strutturazione dell’offerta

Come già anticipato, l’offerta si struttura sulla base di informazioni e decisioni prese dal Marketing. Fare marketing significa studiare i bisogni della domanda nel mercato di riferimento, in modo da realizzare prodotti soddisfacenti per i consumatori e profittevoli per l’azienda. Il marketing si compone di due fasi interrelate fra loro:

La fase ANALITICA: l’interpretazione dell’ambiente rilevante per l’impresa La fase OPERATIVA: la pianificazione, realizzazione e controllo delle attività.

Il marketing non è solo vendita, anche se il suo scopo ultimo è vendere, ma è anche analisi dello scenario presente e previsione di quello futuro. In sintesi il marketing si occupa di:

Analisi del mercato in cui opera l’azienda Selezione delle opportunità del mercato

Scelta delle strategie più opportune per raggiungere gli obiettivi prefissati Messa a punto di un efficace marketing mix

Il marketing si struttura nelle seguenti attività:

Analisi della domanda, quantitativa e qualitativa Ricerca di marketing

Segmentazione del mercato Posizionamento del prodotto Analisi dei canali distributivi Analisi di prezzo/comunicazione

L’obiettivo chiave del marketing è: “incominciare a produrre ciò che si può vendere e non vendere ciò che si produce”.

Analisi della domanda, quantitativa e qualitativa Analisi della domanda, quantitativa e qualitativa Analisi della domanda, quantitativa e qualitativa Analisi della domanda, quantitativa e qualitativa

L’analisi della domanda quantitativa e qualitativa è una descrizione in termini economici del mercato, delle sue caratteristiche attuali e prospettiche. Permette di capire come si è evoluta la domanda complessiva nel tempo, quali sono le prospettive future (se c’è una situazione di stallo o quale è il tasso di crescita) e in quale settore. I punti di interesse sono:

 Definizione dei confini del mercato

 Stima della dimensione del mercato e del suo tasso di crescita

 Stima della domanda potenziale in funzione delle caratteristiche del prodotto, del

prezzo e della concorrenza

 Stima dell’andamento futuro della domanda potenziale in funzione delle forze che

regolano la concorrenza nel mercato

Per fare questo genere di analisi sono necessari dati di contesto, informazioni rielaborate (derivati da comunicati stampa, report di bilancio, siti internet,…) che danno un’idea aggregata di quello che succede in una determinata area, sia dal lato di chi offre servizi e prodotti sia dal lato di chi li utilizza.

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Ricerca di marketing Ricerca di marketing Ricerca di marketing Ricerca di marketing

La ricerca di marketing è una descrizione delle dinamiche che caratterizzano il mercato. Si pone l’obiettivo di individuare eventuali correlazioni tra variabili economiche, sociali, performance del prodotto o del servizio e comportamenti dei clienti. In altre parole cerca di capire se e come il comportamento del cliente dipende dall’andamento di tali variabili e per orientarne la scelta di acquisto.

Le modalità per condurre una ricerca di marketing sono molteplici, le più tradizionali sono:

il metodo esplorativo il metodo descrittivo il metodo causale

Le elaborazioni derivano dalla raccolta e analisi di dati primari (dati ricercati sul campo) o dati secondari (dati rielaborati, come report di bilancio, analisi di settore). In particolare, il metodo esplorativo utilizza come strumento operativo la ricerca di mercato, che consiste nel valutare il gradimento di un prodotto in relazione alle sue caratteristiche effettuando una indagine su un campione di sperimentatori.

(ricerche già rielaborate).

La segmentazione La segmentazione La segmentazione La segmentazione

La segmentazione è una operazione (sul lato della domanda) che consiste nel suddividere la clientela in diverse fasce internamente omogenee al fine di poter elaborare una offerta commerciale unica e specifica per ciascuna fascia. La qualità del lavoro di segmentazione sta nella capacità di individuare il migliore compromesso tra il costo di differenziazione dell’offerta e l’aumento di profitto ottenuto dall’avvicinamento al target richiesto dal cliente. Proporre una offerta unica ha un minor costo, ma è generica e non soddisfa in particolare nessun segmento. D’altro canto la generazione di una offerta su misura per ciascun cliente ottiene il massimo indice di soddisfazione ma presenta dei costi molto elevati.

Segmentare è un’operazione che incide e si scontra a volte con il proprio modello di business. Si prenda ad esempio il caso della start-up high-tech, che basa il proprio business sull’offerta custom di soluzioni tecnologiche a pochi grandi clienti. Passare ad una logica di segmentazione significa imparare a gestire i clienti non uno per uno e ciascuno in un mercato diverso, ma a raggruppare i clienti in base a bisogni o problematiche analoghe in modo da elaborare per ciascun segmento un’unica offerta.

In ogni caso, la segmentazione risulta ben fatta se rende fattibile, all’interno di un dato segmento, l’elaborazione di una offerta comune in termini di prodotto, prezzo, modalità di promozione e di distribuzione.

Il processo di segmentazione si articola in due fasi: l’identificazione delle variabili di segmentazione e la costruzione dei segmenti di mercato. Le variabili di segmentazione che generalmente vengono usate sono:

Geografiche

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Psicografiche (classe sociale, stile di vita, personalità)

Comportamentali (occasioni, vantaggi ricercati, status dell’utilizzatore, intensità

d’uso, fedeltà di marca)

Per vantaggi ricercati

Le variabili di segmentazione vengono selezionate in relazione alle caratteristiche del mercato e agli obiettivi dell’impresa.

Una segmentazione utile deve possedere quattro caratteristiche:

Misurabilità: è il grado in cui è possibile misurare la dimensione e l’attrattività dei diversi

segmenti. Esistono, infatti, variabili di segmentazione interessanti ma di difficile misurazione

Accessibilità: è la misura della raggiungibilità e della possibilità di servire i segmenti

individuati. Se, ad esempio, non è possibile determinare tendenze comuni in un segmento (esposizione a media, punti d’acquisto, ecc.), allora questo non è accessibile.

Importanza: un segmento è importante quando è caratterizzato da una capacità di

assorbimento dell’offerta tale da essere profittevole per l’impresa. Esiste un trade-off tra ampiezza del segmento e omogeneità dei soggetti appartenenti.

Praticabilità: misura della possibilità di programmare e implementare azioni di marketing

efficaci per servire i segmenti scelti. Ad esempio, una piccola impresa può avere individuato un numero di segmenti troppo elevato in relazioni al budget promozionale e alle risorse umane da dedicare.

L’allocazione dei clienti nei segmenti di mercato è una procedura complessa, esistono infatti vari metodi (che citiamo a titolo di esempio) che implementano diversi algoritmi matematici:

tecniche gerarchiche

o metodi agglomerativi o metodi divisivi o scissori tecniche non gerarchiche

o suddivisione iterativa

o programmazione matematica tecniche di partizione

tecniche di ricerca di densità tecniche di collegamento

Sulla base della segmentazione è possibile fare una valutazione dell’attrattività dei vari segmenti e valutare l’opportunità di posizionarvi il prodotto in funzione della redditività del segmento e funzione della capacità del prodotto di rispondere ai bisogni del cliente. In sintesi, le verifiche principali sono:

quale segmento ha il maggior tasso di crescita

in quale segmento sono localizzati i clienti principali dell’azienda in quale segmento sono localizzati i concorrenti principali

quali sono le esigenze di ciascuno dei segmenti (prodotti, servizi, qualità, ...) come l’azienda copre il mercato con l’attuale politica commerciale

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Il posizionamento Il posizionamento Il posizionamento Il posizionamento

Il posizionamento è una operazione (sul lato dell’offerta) che consiste nella identificazione del mix di attributi del prodotto su cui avviene la scelta del cliente. Gli attributi riguardano non solo il prodotto in sé ma l’intera offerta. Il cliente, infatti, sia esso individuo o azienda, valuta sempre l’insieme della proposta, ovvero il prodotto, il prezzo, la modalità di acquisto e il modo con cui viene proposto.

Nel mercato B2B high tech più che di prodotto si parla di soluzione tecnologica, ma ciò non sposta i termini del problema, anzi, alcuni studi mostrano addirittura come la percezione di valore dell’alta tecnologia è molto influenzata da elementi soggettivi che poco hanno a che fare con le performance tecniche. In generale, ciò che conta dunque è la percezione che il consumatore ha della posizione del prodotto rispetto agli attributi più determinanti: il posizionamento riguarda il modo in cui il prodotto trova collocazione nella mente del potenziale cliente.

Individuati gli attributi determinanti, si procede nel valutare il posizionamento di tutti i prodotti concorrenti e nel decidere quale posizionamento dare al nostro prodotto per massimizzare le opportunità di mercato in termini di profitto e di risposta a bisogni reali del cliente.

Analisi dei canali distributivinalisi dei canali distributivinalisi dei canali distributivi nalisi dei canali distributivi

Le scelte distributive sono importanti perché hanno lo scopo di mettere il cliente nella condizione di poter acquistare il prodotto nel modo a lui più congegnale, aumentando dunque la probabilità dell'acquisto. La scelta del canale distributivo può incidere sulle decisioni dell’azienda per cui è necessario prestarvi attenzione, considerando anche i possibili scenari futuri e le potenziali alternative (ad esempio l’utilizzo di internet). I canali di distribuzione si possono dividere fondamentalmente in due grandi categorie:

i canali di distribuzione diretti in cui la vendita del prodotto/servizio è diretta dal fornitore al

produttore, senza l'ausilio di alcun intermediario commerciale autonomo ma con propri agenti e rappresentanti;

i canali di distribuzione indiretti in cui la vendita è effettuata tramite altri operatori

commerciali (agenti plurimandatari, catene distributive,…).

In questa fase di analisi è utile individuare tutte le possibili configurazioni distributive, evidenziando per ognuna:

i costi (quanto incidono sul costo totale)

i vantaggi (ad esempio un agente di vendita può avere un suo portaolio clienti) i rischi (ad esempio la perdita di contatto con il mercato)

Il prezzo Il prezzo Il prezzo Il prezzo

La decisione del prezzo è una fase molto delicata per tutte le imprese: definire un prezzo troppo basso comporta ledere i margini di guadagno, stabilirne uno troppo alto può limitare le vendite. J. Lambin ha detto che “a livello di impresa il problema del prezzo si pone in una duplice prospettiva: il prezzo è contemporaneamente un mezzo di stimolo della domanda, alla pari ad esempio della pubblicità, e un fattore determinante della redditività a lungo termine dell’impresa”.

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Quando si definisce il prezzo di un prodotto, è quindi utile ricordare che deve fare riferimento ad alcuni parametri interni all’azienda e ad altri dettati dal mercato.

Tra i parametri interni vi è la struttura dei costi e gli obiettivi di redditività che l’azienda si aspetta di ottenere.

Tra gli elementi esterni vi è il livello dei prezzi esistenti sul mercato e la capacità della concorrenza di elevare barriere all’entrata, l’analisi dell’elasticità della domanda, le decisioni prese in riferimento al target di mercato ed al posizionamento e la tipologia di rete distributiva scelta. Il parametro che però influenza maggiormente il mercato è la percezione del prezzo da parte del cliente: cioè il rapporto tra i sacrifici monetari che un cliente deve fare rispetto alle soddisfazioni che ottiene dall’acquisto del prodotto.

Durante la definizione del prezzo è utile tenere presente che il prezzo influenza il livello della domanda, la redditività, che è un fattore chiave di posizionamento, che è l’elemento maggiormente confrontabile con la concorrenza, che deve tenere conto di tutti i costi e che è molto sensibile alle variabili macroeconomiche.

Due strategie tipiche per stabilire il prezzo di un prodotto sono l’approccio basato sul prezzo di scrematura e quello basato sul prezzo di penetrazione.

Il primo caso si usa quando il target di clientela è molto elevato ed il prodotto può divenire uno status symbol e quando la produzione non è su scale elevate. La strategia del prezzo di scrematura è un approccio prudenziale, con un atteggiamento più finanziario che commerciale; il pregio principale è che lascia ampio spazio ad aggiustamenti successivi.

L’approccio basato sul prezzo di penetrazione ha una natura fortemente commerciale e presume una vasta rete di vendita sul territorio, una buona capacità produttiva, la possibilità di ampi investimenti finanziari e una strategia di lungo periodo. Questo approccio si usa quando la domanda è elastica rispetto al prezzo, quando la concorrenza è forte e si vogliono creare barriere in entrata e quando c’è la possibilità di economie di scala.

Nel mercato high tech esiste una particolare condizione, detta di monopolio temporaneo, che si verifica quando un’azienda mette sul mercato un prodotto con una tecnologia così innovativa da non avere concorrenti. Questa condizione di vantaggio competitivo, se esiste mercato, permette di fissare un prezzo molto alto e di mantenerlo almeno finché non verrà colmato o superato il gap tecnologico da parte della concorrenza. Anche in questo caso, la mancanza di orientamento al mercato non fa vedere l’opportunità e spinge anzi a calcolare il prezzo come mark-up sul costo di produzione ed entrare sul mercato con un prezzo di penetrazione leggermente inferiore alla concorrenza.

Il lancio del prodotto

Il lancio del prodotto

Il lancio del prodotto

Il lancio del prodotto

L'introduzione sul mercato di un nuovo prodotto rappresenta per l'impresa un momento di forte coinvolgimento economico ed emotivo ed è la fase in cui si applica il maggior sforzo per raggiungere il maggior numero possibile di clienti. Tale evento rappresenta l’evento culminante di

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una lunga serie di attività la cui pianificazione inizia già al momento del posizionamento del prodotto.

La prima fase riguarda le scelte di marketing sulle 4P (prodotto, prezzo, promozione e distribuzione) e avviene prima che il prodotto sia ingegnerizzato e pronto alla produzione. La seconda fase consiste nell’effettuazione di concepì test su potenziali utilizzatori che devono dare un giudizio sull’attrattività del prodotto ed eventualmente indicare correzioni di carattere tecnico, estetico (packaging) o di comunicazione. Una volta completato il prototipo iniziale, si procede con la fase di sperimentazione per verificare il funzionamento e la fase di esame con i validatori, ovvero con potenziali utilizzatori di chiaro prestigio che diventano virtualmente garanti del prodotto e possono influenzare altri clienti nell’acquisto una volta che il prodotto viene ufficialmente presentato e lanciato sul mercato. Parallelamente alle varie fasi di preparazione, va pianificata e condotta una adeguata campagna di comunicazione in grado di raggiungere il target voluto. “Ormai le persone sono saturate di impegni e di riunioni. Non si può più pensare di inviare messaggi generici nella speranza che siano d’interesse per il destinatario. Bisogna conoscere bene le esigenze dei destinatari, non solo le loro caratteristiche. Bisogna inviare messaggi mirati e specifici sulle esigenze del destinatario, solo così si può pensare di aver successo.” (S. Lovati). Con ciò si intende sottolineare il ruolo della comunicazione, che è di pari importanza rispetto alla qualità tecnica del prodotto. In tale contesto si ha chiara manifestazione di un orientamento al prodotto piuttosto che al mercato: nel primo caso ci si aspetta un successo automatico e motivato dalla bontà del prodotto; non si pianifica e non si cura e non si investe in comunicazione; nel secondo caso si fa una analisi esplorativa delle modalità di promozione normalmente utilizzate, si fa un piano di budget e si parte in comunicazione per prima dell’utimazione del prodotto.

Per comunicazione, si intendono l'insieme delle attività volte a diffondere la conoscenza, ad affermare l'immagine o a spingere l'acquisto dei prodotti/servizi di un'impresa. Di seguito, le forme più comuni di comunicazione:

la comunicazione istituzionale, che ha lo scopo di divulgare la conoscenza di un'impresa in

quanto tale, e dunque del proprio marchio prima ancora che di uno specifico prodotto /servizio, con funzione di comunicazione "ombrello" rispetto ad essi.

la pubblicità, che utilizza i mezzi di comunicazione, vecchi e nuovi, per diffondere un

messaggio finalizzato a ricordare ai potenziali clienti un prodotto/servizio.

la promozione, attività concentrata in un periodo di tempo limitato, che ha lo scopo di

incentivare l'acquisto di prodotti/servizi. Parlando di comunicazione è importante avere chiari:

gli obiettivi il target il messaggio

Gli obiettivi rappresentano il fine ultimo della comunicazione: far conoscere un prodotto, dare visibilità ad un brand, entrare in un nuovo segmento di mercato, attrarre clienti,…

Il target rappresenta l’insieme dei destinatari della comunicazione e fa riferimento a tutti i clienti che fanno parte del segmento di mercato che l’azienda si è prefissa di raggiungere.

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Il messaggio rappresenta il “cosa” si vuol comunicare e va oltre alle parole ed alle immagini: rappresenta ciò che rimane impresso nel cliente.

Tutti gli elementi devono essere coerenti fra loro e compatibili con il segmento di mercato prescelto ed il prodotto realizzato, altrimenti l’azienda corre il rischio di trasmettere un messaggio sbagliato al cliente e di non conseguire l’obiettivo che si è prefissa.

Le attività di comunicazione, per essere efficaci, devono fare riferimento a quattro regole base:

Tempestive: capaci di sollecitare il comportamento atteso del cliente potenziale

Credibili: basate su aspetti, caratteristiche e punti di forza che trovano riscontro nella realtà

dell’impresa

Programmate: articolate e combinate secondo una logica che ne accentui l’utilità Coerenti: coordinate tra di loro e con gli altri elementi strategici

I canali comunicativi sono molti, i più utilizzati sono:

o quotidiani, settimanali e periodici, riviste specializzate o televisione, radio

o sito internet, banner, mailing list o volantini, brochure

o partecipazione a fiere ed eventi

Il mercato Busines

Il mercato Busines

Il mercato Busines

Il mercato Business to Business

s to Business

s to Business

s to Business

Il mercato business to businessbusiness to businessbusiness to businessbusiness to business (B2B) ha per oggetto gli scambi di beni e servizi tra organizzazioni. Il cliente diretto non è più l’individuo (come nel caso B2C) ma un’organizzazione come, ad esempio, un produttore o un distributore di beni industriali o di consumo. Il valore dello scambio a livello B2B, quindi, è influenzato anche dallo scambio che si sviluppa, a valle, con il consumatore o cliente finale. In altre parole, tutte le attività di marketing, commercializzazione e vendita di prodotti devono essere pianificate e centrate non solo sul cliente diretto, ma devono tener conto anche di ciò che riguarda il mercato di sbocco e il cliente finale, che rappresentano i veri acquirenti del bene prodotto.

Il mercato business to business presenta dunque delle particolari condizioni di contesto che si riassumono nel seguito:

domanda derivata

concentrazione della domanda comportamenti d’acquisto dei clienti

struttura del potere contrattuale tra fornitore e produttore

La complessità del contesto del business to business può essere motivo di un maggiore investimento in marketing e pianificazione commerciale, soprattutto per piccole imprese high-tech per le quali l’efficacia di un investimento in tempo e risorse può essere determinante per la fortuna dell’azienda: un errore di valutazione sull’opportunità di entrare in un certo mercato, di uscire con una determinata offerta, di puntare ad un determinato cliente può ad esempio portare alla perdita di un lungo periodo di tempo, vista la durata di una relazione B2B, oppure può limitare molto i

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profitti a causa di un contratto commerciale strategicamente non conveniente, se confrontato col trend del mercato finale e così via.

Per ciascuna delle condizioni descritte nel seguito vanno dunque verificati le opportunità e i rischi che possono esserci sul business dell’azienda e sul piano commerciale che si sta elaborando.

Domanda derivata Domanda derivata Domanda derivata Domanda derivata

La domanda nel B2B si dice che ha natura derivata, in quanto dipende dalla domanda che si manifesta a valle del produttore. Il marketingmarketingmarketingmarketing del fornitore deve considerare dunque il proprio mercato diretto e anche il mercato finale, presidiando le scelte di marketing mix operate dal proprio cliente diretto, cercando di elaborare prodotti e soluzioni compatibili e integrabili con il prodotto finale, indirizzando le politiche di comunicazione e promozione anche sul cliente finale. L'analisi delle opportunità è resa dunque più complessa dalla presenza di varie organizzazioni,di cui occorre studiare la strategia, la struttura organizzativa, la catena del valore e la composizione del centro d'acquisto.

L’effetto acceleratore è uno dei fenomeni che si possono verificare in presenza di una domanda derivata. Si parla di effetto acceleratore quando un aumento della domanda a valle della catena del valore comporta un aumento della domanda molto più sensibile alle aziende che operano a monte della catena.

A titolo di esempio citiamo un caso molto semplificato: un produttore realizza 1000 prodotti l’anno; ogni 100 che produce ha bisogno di uno specifico macchinario che viene fornito da un fornitore. Il produttore ogni anno sostituisce uno dei macchinari, per cui il fornitore, che ha un solo cliente, ogni anno realizza un macchinario. Il produttore aumenta la produzione del 10% per seguire un incremento della domanda; di conseguenza ha bisogno di aumentare la capacità produttiva e acquista un altro macchinario. Il fornitore, per soddisfare il produttore, deve realizzare due macchinari. In questo caso estremamente semplificato è possibile osservare che ad un aumento della domanda del 10% a valle della catena del valore, è corrisposto, a monte, un aumento del 100%.

Concentrazione della domanda Concentrazione della domanda Concentrazione della domanda Concentrazione della domanda

Il mercato B2B, a differenza di quello B2C, si presenta, dal lato della domanda, con un notevole grado di concentrazione. La concentrazione riguarda il numero degli acquirenti: mentre nel mercato B2C i clienti, sia effettivi che potenziali, sono molto numerosi, su quello industriale vi è la presenza di un insieme assai più limitato di acquirenti. I produttori non sono soltanto pochi: quelli di maggiore importanza, quelli cioè che generano quantità maggiori di fatturato, risultano in numero ancora inferiore.

Esistono inoltre dei casi, non irrilevanti, che si verificano quando certi tipi di beni industriali vengono acquistati da un numero limitatissimo di clienti o, in casi limite, da uno soltanto che, di conseguenza, deterrà un forte potere contrattuale.

C C C

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Mentre nel B2C il rapporto con il clienterapporto con il clienterapporto con il cliente si risolve nell’atto di vendita, nel B2B il rapporto con il rapporto con il cliente produttore può essere caratterizzato da una relazione di lungo periodo, che coinvolge aspetti strategici (accordi di medio e lungo termine, creazione di una filiera), tecnologici (condivisione di know how, co-design, ricerca e sviluppo) e commerciali (pubblicità, marketing, lancio prodotto). Il processo d'acquisto (specialmente il primo acquisto) è generalmente complesso, coinvolge molteplici funzioni e livelli gerarchici, segue procedure formalizzate, è condizionato da fattori ambientali, sociali ed individuali.I criteri di acquisto dei produttori si riferiscono prevalentemente a considerazioni di natura economica, quali gli obiettivi di redditività, i vincoli di spesa e le analisi costi-benefici. La scelta dei prodotti avviene, di norma, in base ad elementi oggettivi e quantificabili. Durante il processo di acquisto, sono coinvolte almeno tre funzioni (acquisti, qualità o tecnologie e direzione) ma non tutte le decisioni sono prese congiuntamente dagli individui coinvolti: la valutazione delle motivazioni psicologiche dei vari attori può dunque aiutare a strutturare l’offerta. Per ulteriori considerazioni sul processo di acquisto, rimandiamo ai capitoli 2, 3 e 5.

Struttura del potere contrattuale tra fornitore e produttore Struttura del potere contrattuale tra fornitore e produttore Struttura del potere contrattuale tra fornitore e produttore Struttura del potere contrattuale tra fornitore e produttore

Il potere contrattuale tra fornitore e produttore spesso non è omogeneo (specialmente nel campo high tech): gli acquirenti sono solitamente players di notevoli dimensioni che hanno la possibilità di scegliere a quale fornitore rivolgersi. I fornitori invece sono prevalentemente di piccole dimensioni con un parco clienti ridotto. La differenza di dimensioni e l’asimmetria dei rapporti di intercambiabilità comporta un forte potere contrattuale in mano ai produttori.

Le cause del maggior potere contrattuale del produttore sono in sintesi:

possono rivolgersi ad altri fornitori

possono produrre il componente in proprio

generano quote consistenti del fatturato del fornitore acquistano grandi volumi

Il maggiore potere contrattuale generalmente porta il fornitore ad ottenere condizioni vantaggiose in termini economici (sconti, dilazioni nei pagamenti, …), di servizio (formazione del personale, manutenzione, … a carico del fornitore) e di sviluppi futuri (aggiornamento, upgrade, sostituzione,…).

La partnership ed i

La partnership ed i

La partnership ed i

La partnership ed i costi di transizione

costi di transizione

costi di transizione

costi di transizione

Il profitto, in ogni mercato, nasce anche dalla capacità dell’azienda di fidelizzare il cliente: nel mercato business to business ciò significa creare relazioni di lungo periodo (partnership) con il produttore.

La partnership è un’alleanza strategica tra due o più aziende che intendono perseguire obiettivi analoghi nel medio-lungo periodo: per raggiungere questi scopi mettono in comune risorse e know how in modo da unire i punti di forza e ridurre i punti di debolezza. Per il fornitore, la partnership, è

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garanzia di avere contratti in futuro, e anche un modo per creare barriere di entrata alla concorrenza; per il produttore è l’opportunità di avvalersi della collaborazione di un fornitore conosciuto e di fiducia che possa utilizzare come problem solver esterno dei problemi che si possono presentare. Tali condizioni, che potenzialmente potrebbero scatenare azioni di ricatto di una delle due parti, sono possibili in relazioni di partnership basate sulla fiducia reciproca tra fornitore e produttore, sulla comunione di obiettivi (generare prodotti economicamente interessanti per le aziende e per i clienti) e sulla condivisione di risorse e rischi (condivisione di know how, di competenze, ma anche del rischio nel fallire gli obiettivi).

Le relazioni tra acquirente e venditore, dal punto di vista comunicativo, possono avere una diversa articolazione e complessità in relazione al tipo di prodotto o servizio scambiato; possiamo distinguere tra due casi generali:

prodotti standard, indifferenziati, non problematici prodotti complessi e/o nuovi per l’acquirente

Nel primo caso le relazioni sono semplici e lineari e coinvolgono solo i responsabili di vendita e acquisto, ma non riguardano altre strutture o funzioni aziendali. Tali prodotti, infatti, non possiedono caratteristiche tali da richiedere uno particolare sforzo comunicativo.

Nel secondo caso la relazione diventa complessa e non si limita a uno o pochi rappresentanti per ogni azienda, ma tende a coinvolgere interamente le due organizzazioni; di conseguenza si sviluppano intensi flussi di comunicazione sia tra le aziende sia al loro interno con lo scopo di ottenere l’adattamento necessario.

Lo sviluppo di partnership costituisce, per il fornitore, l’occasione di creare una barriera al possibile ingresso di concorrenti; ciò è possibile a causa dell’insorgere dei costi di transizione (o switching cost). Lo switching cost è ciò che un produttore deve pagare, in termini di tempo, sforzo di apprendimento, implementazione di nuove procedure e mancata assistenza per passare ad un qualunque altro fornitore. In alcuni casi la barriera al cambiamento deriva dal rapporto costo-opportunità che il produttore dovrebbe sostenere, se decidesse di cambiare il fornitore.

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Sta all’abilità del fornitore strutturare la relazione con il produttore in modo da favorire il sorgere di costi di transizione; alcune delle azioni che possono favorire questo fenomeno sono:

Comakership

Lavoro in ottica di filiera

Formazione gratuita del personale del produttore

Manutenzione degli impianti o aggiornamento dei software gratuiti Pubbliche relazioni

Trasferimento tecnologico o di personale del produttore negli impianti del fornitore

(senza però svolgere compiti che possono favorire la fuga di know how)

Creazione di referenze

Pricing legato al tempo (politiche di prezzo che prevedono sconti in caso di acquisti

futuri)

Risoluzione di problemi a cui il produttore non sa far fronte

Anche per il fornitore però la partnership rappresenta un costo: nel caso di una start-up high-tech che fa coprogettazione col cliente, l’esistenza di una partnership è sì fonte più sicura di commesse ma vincola anche in modo determinante le scelte di orientamento e sviluppo tecnologico della start-up.

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Capitolo 2

Capitolo 2

Capitolo 2

Capitolo 2

Il processo di commercializzazione: attività,

Il processo di commercializzazione: attività,

Il processo di commercializzazione: attività,

Il processo di commercializzazione: attività,

risorse, indicatori per il monitoraggio dei risultati

risorse, indicatori per il monitoraggio dei risultati

risorse, indicatori per il monitoraggio dei risultati

risorse, indicatori per il monitoraggio dei risultati

 Il processo di acquisto delle imprese di medie dimensioni; fasi e

relativi ruoli

 Analisi delle opportunità e degli entry point in funzione della

tipologia di offerta

 I canali distributivi: valutazione delle alternative in termini di

efficacia e fattibilità

 La stesura di un action plan per attivare le vendite

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Introduzione

Introduzione

Introduzione

Introduzione

L’elaborazione di un piano commerciale di vendita (l’action plan) necessita di tutte le informazioni raccolte dal marketing esplorativo ( l’analisi della domanda e l’indagine di marketing), si basa sulle decisioni prese dal marketing strategico riguardanti la valutazione dei segmenti di mercato più profittevoli, il tipo di distribuzione più conveniente, il tipo di promozione da utilizzare ed il tipo di offerta relativa al prodotto o servizio e dipende dalle variabili interne all’azienda (struttura dei costi, margini di guadagno,…).

Nel piano commerciale vengono illustrati gli obiettivi di vendita, le strategie e le modalità che saranno utilizzate per il conseguimento degli obiettivi dichiarati, si definiscono quali clienti contattare e con quale ordine, quali partnership strategiche adottare per rendere più appetibile l’offerta e quali contromisure intraprendere per controbilanciare eventuali rischi commerciali. Una parte importante riguarda infine l’analisi economica in cui si dimostra il raggiungimento dell’utile in funzione delle prospettive di vendita attese in rapporto ai costi organizzativi e di gestione (nell’ambito commerciale).

Il processo di acquisto delle imprese di medie dimensioni

Il processo di acquisto delle imprese di medie dimensioni

Il processo di acquisto delle imprese di medie dimensioni

Il processo di acquisto delle imprese di medie dimensioni

Nel mercato B2B la dinamica di vendita è definita complessa a causa delle molteplici componenti che la caratterizzano.

La relazione di vendita tra acquisitore e venditore non è semplice in quanto coinvolge più persone con più ruoli. Generalmente sono coinvolte tre figure: l’influenzatore, l’acquisitore, e il decisore. L’influenzatore sponsorizza direttamente o indirettamente il processo decisionale, fornendo (ad esempio) informazioni tecniche e criteri di valutazione sulle alternative d’acquisto. L’acquisitore ha il compito di valutare gli aspetti economici dell’acquisto (ad esempio la gestione di accordi quadro, il rispetto dei limiti di spesa). Il decisore ha la responsabilità dell’acquisto prendendo o ratificando formalmente la decisione finale.

La procedura del processo di acquisto non è standardizzabile su qualsiasi cliente ma, al contrario, varia continuamente in funzione del cliente (tipo di organizzazione) e dipende di caso in caso e dell’oggetto di vendita, dal peso dei tre ruoli descritti, dalla rilevanza strategica della decisione, dalla situazione d’acquisto, dall’alto contenuto tecnologico del bene.

L’identificazione delle figure aziendali che ricoprono i tre ruoli descritti può non essere scontata o evidente così come può essere non così banale poterli raggiungere. Il tempo è dunque un fattore che differenzia in modo determinante la vendita semplice da quella complessa.

Nel contesto di vendita B2B high tech tra una start up e un’azienda di medie dimensioni la complessità può nascere inoltre anche dal profilo di competenza del proponente. Frequentemente l’imprenditore proviene dal mondo della ricerca, ha una elevata competenza tecnologica ma una scarsa conoscenza (e attitudine) al mercato. Il processo di vendita non è riconosciuto come un

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fatto complesso e viene gestito come una relazione semplice: il tentativo è di entrare in contatto con l’acquisitore e di comunicare con un linguaggio tecnologico. In realtà, la gestione della complessità passa attraverso l’identificazione dei diversi ruoli e la scelta di contenuti e argomenti coerenti con il ruolo.

Ruolo Argomenti della comunicazione

Influenzatore Tecnici

Acquisitore Economici

Decisore Strategici

Nel settore high tech B2B inoltre l’oggetto di vendita non è solo il prodotto ma è anche e soprattutto la soluzione tecnologica e il know how. Per questo motivo la modalità di vendita one shot non è proponibile: il contratto di vendita sarà frutto di una lunga negoziazione, necessaria per mettere a fuoco l’esigenza del cliente, per definire e proporre una soluzione ad hoc. Il piano commerciale deve tener conto dell’impiego di tempo e risorse che si intendono investire su un particolare cliente (magari ritenuto strategico), definendo deadline e soggetti (interni o esterni, individui o organizzazioni) che si intendono coinvolgere.

L’elaborazione delle informazioni necessarie a redigere il piano

L’elaborazione delle informazioni necessarie a redigere il piano

L’elaborazione delle informazioni necessarie a redigere il piano

L’elaborazione delle informazioni necessarie a redigere il piano

commerciale di vendi

commerciale di vendi

commerciale di vendi

commerciale di vendita

ta

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Il primo passo da compiere per elaborare il piano commerciale di vendita, consiste nel valutare la propria proposta commerciale in relazione ad un particolare segmento di mercato. In sostanza significa rispondere alle domande: ho qualcosa da offrire? Cosa ha il mio prodotto in più di quelli sul mercato? Perché un cliente dovrebbe comprare il mio prodotto? Il piano commerciale si concentra sui segmenti di mercato che possono essere profittevoli per i prodotti dell’azienda. La redazione del piano commerciale di vendita parte dall’analisi dell’ambiente esterno all’azienda (i clienti, i concorrenti ed i canali distributivi) e di quello interno (le dinamiche interne).

Gestione nominativa dei clienti Gestione nominativa dei clienti Gestione nominativa dei clienti Gestione nominativa dei clienti

Non tutti i clienti di un segmento di mercato rappresentano il target di un fornitore: alcuni possono essere infatti irraggiungibili, altri possono non essere appetibili in quanto scarsamente redditizi. Per non sprecare tempo e risorse è necessario ordinare i clienti in base alla priorità con cui devono essere contattati. I primi produttori ad essere contattati sono quelli che presentano maggiori probabilità di divenire clienti e che possono generare un profitto significativo. I potenziali clienti possono essere analizzati alla luce di due fattori: il fatturato che possono portare al fornitore e la probabilità che il contratto sia finalizzato.

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Il fatturato potenziale deve essere calcolato, per essere verosimile, attraverso dati oggettivi, dati cioè che possono facilmente essere rapportati a quantità economiche, che variano da cliente a cliente. Un fornitore generalmente usa come indicatore le quantità vendute dal cliente poiché da esse è facile stimare la quantità di componenti venduti.

La probabilità che il contratto si realizzi è un indicatore più soggettivo e dipende dalla capacità di analizzare l’organizzazione interna al cliente. Per avere buone probabilità di accesso all’organizzazione è necessario rispondere a domande del tipo: Conosco il processo di acquisto del cliente? Conosco chi sono gli attori del processo di acquisto? Li conosco personalmente? Conosco i bisogni del cliente? Sono in grado di soddisfarli?

L’analisi CVB L’analisi CVB L’analisi CVB L’analisi CVB

La scheda CVB (acronimo di Caratteristiche, Vantaggi e Benefici) è un percorso logico per avvicinarsi ai bisogni del cliente: partendo dall’analisi delle caratteristiche e dei vantaggi offerti dal prodotto, si cerca di individuare o esplorare tutti i benefici che derivano al cliente dall’utilizzo del prodotto stesso. Per ogni cliente (tra quelli ad elevata priorità) è possibile utilizzare questo strumento per chiarire meglio il posizionamento del prodotto rispetto al cliente. Non si tratta di uno strumento generico ma di un documento specifico, focalizzato ad identificare i benefici di ogni prodotto o servizio per un singolo potenziale cliente.

La scheda va utilizzata quindi per fornire la risposta alla domanda: “Perché il cliente deve preferire la nostra offerta?”

L’analisi dei competitors L’analisi dei competitors L’analisi dei competitors L’analisi dei competitors

Uno degli strumenti che aiutano ad analizzare i concorrenti, presenti nel segmento di mercato, è la tecnica SWOT che consente di visualizzare contemporaneamente: punti di forza interni (Strenght), punti di debolezza interni (Weakness), opportunità esterne (Opportunities), minacce esterne (Threats).

Partendo dalle risposte del Marketing, il piano commerciale deve definire quali azioni o contro misure adottare per reggere l’azione commerciale a breve e a lungo termine tra minacce ed opportunità. Minacce possono essere l’ingresso di nuovi concorrenti, prodotti con prezzi minori, concorrenti con prodotti o servizi più innovativi, concorrenti con un accesso privilegiato ai canali distributivi; opportunità possono essere la realizzazione di joint-venture e alleanze strategiche sia a livello commerciale sia tecnologico, l’utilizzo di Internet come canale di accesso al cliente, il raggiungimento di particolari certificazioni.

Investigato l’ambiente competitivo si può passare all’analisi dell’impresa, ricercando i punti di forza e di debolezza in relazione ai concorrenti. Punti di forza possono essere un prodotto o servizio innovativo, la qualità del prodotto ed in generale tutti gli aspetti che aggiungono valore al prodotto; punti di debolezza possono essere la mancanza di esperienza commerciale, la mancanza di “reputazione”, una gamma di prodotti limitata.

La conoscenza dei punti di forza-debolezza e delle minacce-opportunità, aiuta a valutare decisioni strategiche come sviluppare consorzi e joint-venture con partner, sviluppare sinergie con alleati.

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Le opzioni distributive Le opzioni distributive Le opzioni distributive Le opzioni distributive

Le scelte distributive sono importanti perché hanno lo scopo di mettere il cliente nella condizione di poter acquistare il prodotto nel modo a lui più congeniale, aumentando dunque la probabilità dell'acquisto. Nel caso dei servizi, le scelte distributive rivestono un ruolo marginale dal momento che le loro caratteristiche fanno sì che sia impossibile considerare ipotesi di intermediazione. Si tratta dunque di effettuare le scelte di localizzazione e quindi del luogo in cui i servizi verranno erogati.

I canali di distribuzione si possono dividere fondamentalmente in due grandi categorie:

i canali di distribuzione diretti in cui la vendita del prodotto/servizio è diretta dal fornitore al

produttore, senza l'ausilio di alcun intermediario commerciale autonomo ma con propri agenti e rappresentanti;

i canali di distribuzione indiretti in cui la vendita è effettuata tramite altri operatori

commerciali (agenti plurimandatari, catene distributive,…).

La scelta tra canale diretto e canale indiretto deve essere effettuata tenendo presente almeno tre tipi di criteri:

o criteri economici; o criteri di controllo;

o criteri di adattamento al mercato.

I criteri economici si riferiscono alla valutazione del costo/opportunità nel caso di un contratto con un distributore. Il mancato guadagno deve essere infatti compensato dalla possibilità di delegare al distributore in parte o completamente le attività commerciali e di assicurarsi il rispetto degli obiettivi di vendita. D’altro canto il contributo fondamentale del distributore per l’apertura al mercato può motivare un contratto premiante e sbilanciato a favore del distributore stesso, almeno nel primo periodo. A titolo di esempio riportiamo il confronto tra alcuni casi semplificati:

Caso A Caso B Caso C

Ricavo 100 100 100

Costi di produzione 40 40 40

Costi per il canale diretto 40 0 0

Costi distributivi 0 35 45

Guadagno 20 25 15

A parità di costi di produzione i tre casi mostrano tre alternative: nel caso A viene utilizzato il canale diretto per accedere al cliente, il caso B mostra un’ipotesi nella quale è conveniente rivolgersi ad un distributore ed il caso C mostra un’ipostesi in cui è conveniente mantenere interna la distribuzione.

I criteri di controllo si basano sulla valutazione dei rapporti e contatti tra il distributore e il cliente finale. Se il cliente ha come unica interfaccia il distributore, il fornitore potrebbe esserne danneggiato: sciogliendo il contratto con il distributore, perderebbe anche il cliente finale. Inoltre

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la mancanza di contatto con il cliente finale potrebbe impedire l’aggiornamento dei bisogni o la raccolta di nuove opportunità.

Alcuni accorgimenti che il fornitore può adottare per non perdere il contatto con i clienti sono:

contattare periodicamente i clienti

organizzare periodicamente tavole rotonde con i clienti farsi consegnare dal distributore report sui clienti

I criteri di adattamento al mercato, infine, dovranno prendere in considerazione la capacità evolutiva dell'intermediario commerciale così come la possibilità da parte del fornitore di poter modificare nel corso del tempo le proprie scelte distributive. Queste considerazioni vanno applicate alla lista delle possibili alternative distributive che vi sono per il segmento di mercato scelto.

Dinamiche interne all’azienda Dinamiche interne all’azienda Dinamiche interne all’azienda Dinamiche interne all’azienda

Tra gli elementi che concorrono a formare il piano commerciale, vi sono le dinamiche interne all’azienda. La vendita infatti è l’ultimo anello di una catena in cui sono coinvolti tutti i processi interni, dalla logistica, all’organizzazione, alla produzione. Gli obiettivi di vendita devono dunque essere coerenti con la capacità produttiva e organizzativa dell’azienda in termini di composizione dell’offerta (varietà dei modelli), volumi di produzione, tempi di consegna, qualità, flessibilità rispetto alla domanda (conservazioni dei margini di profitto al variare temporale della domanda in termini quantitativi e qualitativi). Avere a disposizione informazioni sui costi di produzione permette di capire quali sono i limiti entro cui può oscillare il prodotto “prezzo x quantità”.

L’elaborazione del piano commer

L’elaborazione del piano commer

L’elaborazione del piano commer

L’elaborazione del piano commerciale di vendita

ciale di vendita

ciale di vendita

ciale di vendita

Il piano commerciale è il frutto di una elaborazione in cui vengono presi in considerazione tutti gli elementi ricavati dalle attività descritte in precedenza, tra cui:

informazioni del marketing sul mercato (possibili scenari futuri del mercato, SWOT,

competitors)

le decisioni del marketing (segmentazione, posizionamento, profilo del cliente,

distribuzione, promozione)

analisi dei costi aziendali

l’efficienza dei processi commerciali

Il piano commerciale definisce tutti gli elementi che determinano e descrivono l’attività di vendita: vengono definiti gli obiettivi commerciali, la composizione dell’offerta, le strategie commerciali e il piano d’azione, ovvero le modalità per raggiungere gli obiettivi descritti. In particolare:

obiettivi commerciali: volumi, segmenti, aree geografiche prodotto: caratteristiche, posizionamento, prezzo, modelli composizione dell’offerta: servizio, assistenza

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strategie commerciali: scelte di alleanze, accordi con partners e distributore,

comunicazione

piano d’azione: priorità sui clienti, tipologia di offerta

I ricavi che l’impresa prevede di ottenere I ricavi che l’impresa prevede di ottenere I ricavi che l’impresa prevede di ottenere I ricavi che l’impresa prevede di ottenere

I ricavi che l’impresa intende ottenere si riferiscono alla scelta del prezzo a cui vendere il prodotto o servizio. I principali elementi che influenzano il prezzo sono:

destinatario: è possibile introdurre differenziali di prezzo a seconda delle categorie di

acquirenti, allo scopo di favorire ad esempio l’acquisto da parte di una produttore che può aumentare la reputazione del fornitore.

modalità di erogazione: associare al prodotto un servizio può comportare l’applicazione di

un prezzo diverso. In altri casi potrebbe essere la fornitura esclusiva a condizionare il prezzo.

quantità acquistata: si cerca di favorire l’acquisto simultaneo di una certa quantità di

prodotti proponendo condizioni di favore, e quindi un prezzo in prospettiva più basso, rispetto all’acquisto singolo.

ripetitività dell’acquisto: si cerca di incentivare la fidelizzazione del cliente proponendo sconti su acquisti futuri.

La previsione dei ricavi va fatta in quantità e valore: è importante infatti definire il fatturato complessivo realizzabile per ciascuna vendita, ma anche la quantità di vendite a cui esso corrisponde, allo scopo di valutare la capacità della propria struttura di fare fronte alla produzione delle quantità necessarie a realizzare quel livello di fatturato.

E’ importante inoltre tenere conto di eventuali ulteriori fonti di ricavo, diverse da quelle derivanti dalla vendita dei servizi, che contribuiscono comunque al sostegno dell’impresa.

Quali clienti contattare e proposta commerciale Quali clienti contattare e proposta commerciale Quali clienti contattare e proposta commerciale Quali clienti contattare e proposta commerciale

L’elaborazione e l’individuazione delle argomentazioni e delle strategie d’offerta più adeguate può essere fatta consultando la scheda CVB che dovrebbe tenere traccia dello storico dei contatti e delle informazioni riguardanti il cliente, ad esempio, sul suo processo di acquisto e sulle persone e i ruoli aziendali che ricoprono.

Le alleanze strategiche Le alleanze strategiche Le alleanze strategiche Le alleanze strategiche

Nel piano commerciale si delineano anche le opportunità che derivano da alleanze con altre aziende. Le opportunità possono riferirsi a:

condivisione del canale distributivo sinergie tecnologiche

integrazione verticale integrazione orizzontale shared management

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