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CAPITOLO 4 A3 Method

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Academic year: 2021

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CAPITOLO 4

A3 Method

4.1 Introduzione

Gli approcci problem solving utilizzati attualmente in Toyota sono profondamente influenzati da una metodologia di alto livello inizialmente sviluppata da Walter Shewhart di Bell Labs negli anni Trenta, e successivamente adottata da W. Deming. La metodologia è il ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), chiamato anche ciclo di Deming [14].

Figura 4.1 - Ciclo Plan-Do-Check-Act

Il ciclo PDCA comincia con lo step Plan, in cui il problem solver studia a fondo il problema dalla maggior parte di punti di vista possibili, li analizza (se possibile,

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quantitativamente) per trovare le cause radice, sviluppa una o più idee per risolvere il problema e concepisce un piano per l’implementazione. Nello step Do, il piano è posto in azione il prima e il più prudentemente possibile. Lo step Check implica la misurazione degli effetti dell’implementazione e li compara con l’obiettivo target previsto. La fase Act si riferisce all’introduzione del nuovo processo, soluzione o sistema come standard se i risultati sono soddisfacenti, altrimenti si attuano azioni correttive. Il ciclo PDCA segue semplicemente le fasi del metodo scientifico: Plan è lo sviluppo di un’ipotesi e di un disegno sperimentale, Do è la conduzione dell’esperimento, Check è la raccolta delle misurazioni e Act è l’interpretazione del risultato e l’attuazione di azioni concrete.

Il PDCA è una metodologia di alto livello per raggiungere una conoscenza sia individuale sia aziendale su ciò che è conosciuto e su ciò che non lo è, in modo da risolvere problemi attualmente presenti e da prevenirne una ricomparsa. Allo stesso tempo, il PDCA ha lo scopo di migliorare la performance a lungo termine del sistema, e non solo di curare problemi locali. Usare il ciclo in modo efficace, quindi, richiede un certo livello di disciplina.

Un sistema semplice eppure disciplinato e rigoroso per l’implementazione dell’approccio PDCA si concentra sull’uso di ciò che Toyota chiama A3 Report, un documento di una pagina che registra i maggiori risultati del ciclo PDCA. Gli A3 Report sono così chiamati perché si adattano a una facciata di un foglio di carta formato A3.

Il formato del report serve come linea guida per affrontare in modo rigoroso e sistematico le cause alla radice di problemi che sorgono in un posto di lavoro. I report che emergono dal processo documentano i piani cosicché questi possano essere discussi, vagliati e, una volta approvati, seguiti. Esso invita ulteriormente a una riflessione e un’introspezione su ciò che è stato appreso e funge da documento per consultazioni future. Crea, inoltre, un punto focale per le attività di coaching e di mentoring.

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4.2 A3 Thinking

L’A3 Report ha alla base un processo di ragionamento logico definito come A3

Thinking. L’atteggiamento mentale insito nel sistema dell’A3 Report può essere

scomposto in sette elementi:

1. Processo di pensiero logico; 2. Obiettività;

3. Risultati e processi;

4. Sintesi, distillazione e visualizzazione; 5. Allineamento;

6. Coerenza e omogeneità; 7. Visione sistemica.

Di seguito vengono analizzati questi punti e viene messo in evidenza come l’approccio A3 sia la base per un efficace e tempestivo processo di problem solving.

Elemento 1: Processo di pensiero logico

La struttura di base e la tecnica insita nella redazione dell’A3 Report è una combinazione di disciplina nell’applicare il metodo PDCA, unita a un metodo scientifico di indagine.

Le organizzazione hanno da affrontare un numero infinito di problemi da risolvere, ma dispongono solo di una quantità di risorse limitate per farvi fronte. Le aziende di successo come Toyota sono in grado di sviluppare individui capaci di riconoscere i problemi più importanti per il business o di un processo e infondere nei dipendenti il senso del dovere e la capacità di risolvere i problemi rapidamente.

L’A3 Thinking è straordinariamente potente perché crea un approccio coerente e condiviso per affrontare i principali problemi.

L’A3 Report, utilizzato correttamente, e i modelli di ragionamento sottostanti contribuiscono a promuovere e rafforzare processi di pensiero logici che siano approfonditi e affrontino tutti i dettagli importanti, prendano in considerazione

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numerose strade potenziali, tengano conto degli effetti dell’implementazione, anticipino i possibili ostacoli e considerino aspetti contingenti. Tali processi logici si applicano tanto a questioni relative alla definizione di obiettivi, di politiche aziendali e decisioni quotidiane, quanto all’attività di problem solving su questioni di business, organizzative e di ingegnerizzazione.

Elemento 2: Obiettività

Nella maggior parte dei casi, gli individui all’interno di un’organizzazione hanno una visione sufficientemente comune da consentire loro di comunicare e collaborare alla realizzazione di qualcosa. Altrettanto spesso però, quando si entra nei dettagli di una situazione, questa visione comune comincia a venire meno, e le differenze su come ciascuno di noi vede la realtà, diventano evidenti.

L’A3 Thinking tenta di riconciliare questi molteplici punti di vista, in parte perché ritiene che una visione che includa diversi punti di vista tenda ad essere maggiormente oggettiva rispetto ad ogni singolo punto di vista. I problem solver iniziano necessariamente con il proprio punto di vista e lo rendono esplicito, in modo che possa essere meglio condiviso e verificato con altri. Essi poi raccolgono dati quantitativi (cioè oggettivi) e discutono con gli altri della propria visione per verificare che questa sia abbastanza accurata. I problem solver efficaci testano continuamente la propria comprensione della situazione per isolare ipotesi, pregiudizi e luoghi comuni. Il processo parte inquadrando il problema attraverso dati e fatti, cioè nel modo più oggettivo possibile. Inoltre, i rimedi suggeriti o i piani d’azione raccomandati dovrebbero promuovere il bene dell’organizzazione, e non benefici di una singola parte. Quindi, in conclusione, l’obiettività è un elemento centrale dell’atteggiamento mentale connesso all’A3 Thinking.

Elemento 3: Risultati e processi

L’A3 Thinking insiste sia sullo sviluppo personale che sul raggiungimento degli obiettivi; in questo modo i processi utilizzati per raggiungere gli obiettivi diventano di primaria importanza. Ottenere risultati incidentalmente o grazie a eventi casuali ha uno

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scarsissimo valore nel lungo periodo. Con l’approccio A3, il processo può essere affinato e replicato per ottenere risultati sempre migliori in futuro.

Allo stesso tempo, seguire il processo senza ottenere risultati è ugualmente inefficace. I risultati sono una prova della comprensione della situazione da parte della persona. Scarsi risultati, oltre a non far progredire l’organizzazione, riflettono anche scarsa comprensione. Bisogna, quindi, continuare ad applicare il processo PDCA fino a raggiungere risultati che esprimano un livello di comprensione accettabile.

Quindi, il terzo elemento dell’A3 Thinking sostiene che sia i risultati che il processo con cui sono stati conseguiti sono importanti. Così come i risultati non sono privilegiati rispetto al processo utilizzato per la loro realizzazione, così il processo non può prescindere di risultati. Entrambi sono necessari e fondamentali per un efficace miglioramento organizzativo e per lo sviluppo del personale.

Elemento 4: Sintesi, distillazione, visualizzazione

Gli A3 sono progettati per essere brevi. La brevità è la leva per imporre una sintesi degli elementi appresi nel corso dell’analisi del problema/opportunità e nella discussione con gli altri. Questo esercizio costringe a integrare tra loro molteplici informazioni provenienti da diverse fonti, per produrre un quadro coerente della situazione e dei piani di azione consigliati. Inoltre, non tutte le informazioni ottenute sono ugualmente importanti. In tal modo l’autore del report deve “distillare” il quadro generale sintetizzando solo i punti maggiormente importanti, necessari a una corretta collocazione e comprensione del problema.

Molto spesso, il modo più efficace per trasmettere informazioni è attraverso una rappresentazione grafica. L’A3 Thinking incoraggia la visualizzazione delle informazioni chiave, sintetizzate in modo da comunicare il messaggio in modo chiaro ed efficiente. Inoltre, l’atto della visualizzazione aiuta il processo di sintesi e di “distillazione” delle informazioni.

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Elemento 5: Allineamento

Molti autori sostengono che l’efficace implementazione di un cambiamento spesso dipenda dall’ottenere come prima cosa il consenso delle parti coinvolte. Se c’è consenso tutti spingono nella stesa direzione, così da superare gli ostacoli e attuare il cambiamento. Allo stesso modo, il quinto elemento dell’A3 Thinking evidenzia il grande valore che ha lo sviluppo del consenso riguardo alla decisione di intraprendere delle specifiche linee d’azione.

L’allineamento nell’A3 Thinking in genere comporta una comunicazione 3D; in orizzontale trasversalmente all’organizzazione, verso l’alto e verso il basso lungo le linee gerarchiche, e avanti e indietro nel tempo. Il team di problem solving comunica orizzontalmente con altri gruppi dell’organizzazione che potrebbero essere toccati dal cambiamento proposto e incorpora il loro punto di vista nella soluzione. Il team comunica anche verticalmente con le persone che sono ai primi livelli per comprendere in che misura esse ne potrebbero essere impattate e, contemporaneamente con i manager più in alto nella gerarchia per verificare se vi siano temi più vasti che siano stati affrontati. Infine, è importante tenere in considerazione come si sia evoluta la specifica situazione nel tempo, compresi i rimedi adottati in passato. Inoltre le azioni suggerite devono tenere conto di esigenze che potrebbero in futuro. Avere presenti questi elementi condurrà ad un accordo comune, con suggerimenti innovativi. Infine, il fatto che gli A3 Report siano scritti, implica che si possa fare riferimento ad essi anche in momenti successivi, aiutando a garantire che l’azione di follow-up nonché la valutazione siano coerenti e allineate con il piano originale.

Elemento 6: Coerenza e omogeneità

Uno dei punti chiave nella redazione di un A3 Report è costruire un flusso logico da una sezione del report all’altra. Questo genera coerenza all’interno dell’approccio di problem solving, che rappresenta il sesto elemento dell’A3 Thinking.

L’uso dell’A3 Report diffonde un modello generale di problem solving che rende visibile la coerenza dell’approccio utilizzato, o ne evidenzia l’assenza. Nella struttura di un A3 Report il tema o la questione in analisi devono essere coerenti con gli obiettivi e i

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valori dell’organizzazione. La diagnosi della situazione attuale deve essere in linea con il tema. L’analisi della causa alla radice deve scaturire direttamente dall’analisi della situazione attuale. Le azioni correttive proposte devono affrontare le cause alla radice identificate. Il piano di azione deve porre in atto le adeguate soluzioni. Il piano di follow-up confronterà i risultati delle azioni implementate con gli obiettivi fissati in precedenza nel report.

Allo stesso tempo, l’organizzazione si rende capace di stabilire un elevato livello di omogeneità trasversale tra le diverse unità. Approcci omogenei accelerano la comunicazione e favoriscono la creazione di conoscenze condivise. Poiché tutti i membri dell’organizzazione comprendono la logica implicita dell’approccio utilizzato, essi possono anticipare e offrire informazioni che daranno utili ai problem solver, mentre procedono lungo l’intero processo.

Elemento 7: Visione sistemica

Mantenere una visione sistemica è il settimo e ultimo elemento dell’A3 Thinking. Prima di impegnarsi in un determinato piano d’azione l’individuo viene seguito affinché sviluppi una profonda comprensione di:

 qual è lo scopo del suo corso d’azione;

 in che modo esso sviluppa obiettivi, bisogni e priorità dell’organizzazione;

 come tale piano si colloca in una visione più ampia e come condiziona altre parti dell’organizzazione.

Una soluzione che risolve il problema in una parte dell’organizzazione ma che rischia di crearne un altro in qualche altra parte, va evitata. Allo stesso modo, la proposta di un piano di azione che persegua un unico obiettivo organizzativo a scapito di tutti gli altri è altamente improbabile che riceva parere favorevole. Il problem solver deve comprendere la situazione collocandola in un contesto sufficientemente ampio, e le sue soluzioni dovrebbero sempre perseguire il bene generale dell’organizzazione.

In sintesi, anche se gli elementi dell’A3 Thinking sono stati presentati in sette punti distinti, in realtà essi interagiscono tra di loro e si rafforzano reciprocamente. La

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sistemica o del processo di pensiero logico. Si potrebbe sostenere che, se si desidera avere all’interno dell’organizzazione individui che affrontino in maniera logica i problemi e utilizzino un approccio sistemico, è bene promuovere l’obiettività, favorire la sintesi e la distillazione delle informazioni più rilevanti, perseguire diligentemente l’allineamento organizzativo riguardo ai piani di azione suggeriti, mantenere omogeneità tra unità organizzative e coerenza nell’approccio di problem solving utilizzato, valutare le prestazioni sulla base sia del processo utilizzato che dei risultati ottenuti.

4.2.1 Problem solving pratico

Il questo paragrafo vengono illustrate delle azioni specifiche che promuovono il tipo di pensiero descritto nelle sezioni precedenti. Scrivere un A3 Report è importante, ma non così importante come le attività necessarie alla creazione dl report e le discussioni che questo report contribuisce a creare.

In Figura 4.2 è illustrato un processo generale per affrontare i problemi che si verificano durante lo svolgimento del proprio lavoro. Il processo sembra svolgersi in una serie di step successivi, ma in realtà tende ad essere per la sua natura iterativo. Potrebbe essere necessario ripetere alcune fasi, per far fronte ad eventuali fallimenti o per affrontare temi che sorgono nelle fasi successive. Inoltre, alcune fasi potrebbero anche non verificarsi rigorosamente nell’ordine presentato, anche si in generale, a parte alcuni loop che potrebbero generarsi, si segue il flusso indicato dalla freccia. I primi sette passi rappresentano la fase Plan del ciclo PDCA. Dopo l’approvazione, il team entra immediatamente nella fase Do, seguita dalla fase Check. Se i risultati sono soddisfacenti, il cambiamento diventa procedura operativa standard, completando la fase Act del PDCA. In caso contrario, ricomincia l’intero processo, come indicato dalla freccia sulla destra che riparte dalle fasi precedenti.

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Comprendere a fondo la situazione attuale

La prima fase del processo di problem solving è ottenere una conoscenza approfondita del processo o del sistema che ha dato origine al problema, nel contesto in cui si è verificato il problema.

Il problem solver deve andare fisicamente sul luogo in cui si è verificato il problema e osservare la situazione di prima mano. L’importanza di questo atto – andare sul campo e osservare il problema e il suo contesto direttamente – costituisce un modo estremamente efficace per rendersi conto delle proprie ipotesi, delle dei sbagliate e dei pregiudizi in merito a una certa situazione. Permette di verificare e aggiornare la propria rappresentazione mentale di come funziona il sistema e renderla più accurata rispetto alla realtà.

Il luogo di origine del problema è conosciuto come il punto in cui si origina la causa. Una volta che il problem solver è arrivato a questo punto di origine, dovrebbe cercare di quantificare l’entità del problema. Una volta quantificato il fenomeno, il problem solver ha quindi un parametro da utilizzare per verificare i risultati generati dall’opera di problem solving.

Il problem solver può quindi condividere questa documentazione con gli altri attori coinvolti o toccati dal problema, per confermare l’esattezza del quadro del quadro descritto e/o aggiungere, modificare e incorporare nuove informazioni.

Identificare la causa radice

Di solito è abbastanza semplice identificare la causa diretta del problema osservandolo nel punto in cui si verifica. Tuttavia, la causa più evidente è raramente la causa alla radice. Così il problem solver continua l’indagine fino a quando non individua la causa principale, cioè quella che, se rimossa, consente di eliminare il ripresentarsi del problema in futuro. Un metodo comune per individuare la causa alla radice è quello dei “5 Perché”, già presentato nel Capitolo 1. Una volta completato questo processo, il problem solver acquisisce una visione chiara e coerente della catena di cause-effetti, che evidenzia una comprensione profonda del problema all’interno dello specifico contesto, rilevando come la causa alla radice sia legata al fenomeno osservato. La catena

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causa-effetto dovrebbe poi essere condivisa con altri per verificare che sia plausibile e ragionevole.

In altri casi, tuttavia, la causa alla radice non può essere dedotta con la tecnica dei “5 Perché” e si utilizzano test o esperimenti per eliminare le possibili cause.

Definire contromisure e visualizzare la situazione futura

Una volta che la/e causa/e principale/i sono state individuate, il problem solver può cominciare un brainstorming per individuare possibili cambiamenti alla situazione attuale che possano eliminare le cause identificate. Le contromisure saranno realizzate in modo da impedire che il problema si ripresenti in futuro.

Avendo in mente la ricerca di contromisure per la prevenzione di un problema, il team di problem solving dovrebbe quindi prendere in seria considerazione come il nuovo sistema, processo o procedura opererà con le contromisure attuate. Lo stato futuro dovrebbe essere rappresentato graficamente, illustrando il nuovo sistema, processo o procedura. Inoltre, a questo punto, grazie ad una profonda conoscenza del problema e delle sue cause, il problem solver dovrebbe essere in grado di prevedere fino a che punto la modifica proposta possa risolvere il problema.

In seguito, il problem solver, dovrebbe condividere il cambiamento previsto con in principali rappresentanti dei gruppi che saranno interessati dallo stesso.

Creare un piano di implementazione

La creazione di un piano di implementazione è parte integrante di un processo di problem solving.

Il piano di implementazione è costituito dalla definizione delle attività necessarie per assicurare che la situazione ipotizzata diventi realtà, realizzando e attuando, quindi, le contromisure proposte, dalla definizione di chi ha la responsabilità di guidare l’attività e dalla definizione di quando tale attività sarà completata. Ciò non è altro che un applicazione del principio delle 5W + H: fermarsi per controllare che per ogni voce del piano di implementazione sia chiaro esattamente Chi (Who) sta per fare Cosa (What),

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Dove (Where), Quando (When), Perché (Why) e Come (How). Inoltre, il risultato atteso da ogni azione è reso esplicito dalla descrizione stessa. Il problem solver dovrebbe creare il piano collaborando con il team coinvolto, in modo che le persone elencate nel piano di implementazione concordino nello svolgere il compito entro la data assegnata.

Creare un piano di follow-up

Un approccio rigoroso di problem solving dovrebbe includere un piano che preveda come confrontare i risultati effettivi con i risultati previsti. Così come per il piano di implementazione, le attività e la persona responsabile di assicurarsi che ogni azione venga svolta vengono esplicitate. Viene inoltre definito entro quando tali azioni dovranno essere realizzate.

Il follow-up è importante per almeno tre ragioni. Primo, esso determina se il piano di implementazione ha avuto effetto o meno. In caso contrario, sarà necessaria un’ulteriore analisi del problema. Secondo, l’azione di follow-up aumenta notevolmente la quantità di apprendimento che si genera in qualsiasi evento di problem solving. È per questo che il follow-up è fondamentale nel ciclo PDCA, perché pianificare in anticipo le attività di verifica rende la face Check un intervento volontario, piuttosto che un ripensamento. Terzo, quando questa fase di follow-up viene svolta da individui chiave o manager, il follow-up dimostra che l’organizzazione è effettivamente attenta ai problemi che vengono sollevati, senza trascurarli o dimenticarsene, dopo averli discussi in riunione.

Discutere con le parti coinvolte

Discutere di ciò che si è appreso e delle proprie idee con coloro che saranno toccati dal cambiamento è parte continua della fase Plan. Quindi, anche se l’impegno di problem solving può essere condotto da un singolo individuo, il processo deve essere svolto in collaborazione con il più ampio numero di attori possibile, per meglio affrontare il problema.

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Ottenere l’approvazione

Qualsiasi cambiamento prima di essere autorizzato deve essere approvato. A un primo impatto, questa potrebbe apparire come una regola meramente burocratica, mentre gioca invece un ruolo fondamentale nel successo del sistema di management.

Prima di tutto, la fase di consenso rappresenta una formidabile opportunità di mentoring. Di solito l’approvazione deve essere ottenuta dal proprio manager. Questa da al manager l’opportunità di fare mentoring al problem solver, aiutandolo a migliorare le proprie capacità di ragionamento investigativo e deduttivo, ad accrescere le capacità di comunicazione e di social networking e a mettere alla prova l’applicazione rigorosa dell’approccio A3. Gli A3 Report rendono il processo di mentoring più facile e accessibile, perché rendono visibile il processo di ragionamento svolto dall’autore del report.

In secondo luogo, la fase di verifica per l’approvazione assicura il rigore e l’obiettività del processo, e la profondità del grado di comprensione acquisito.

Attuare il piano di implementazione e di follow-up

Una volta approvato, il piano di implementazione deve essere attuato.

Successivamente all’implementazione, o a volte in concomitanza con la stessa, il team di problem solving esegue il piano di follow-up per determinare se il cambiamento ha prodotto gli effetti previsti. A seconda dei risultati, esistono due possibili percorsi di azione: se i risultati sono soddisfacenti, le azioni attuate diventano standard nell’esecuzione del processo e si procede con la diffusione dei risultati ottenuti ad altri gruppi che possono affrontare situazioni simili. Se non dovesse funzionare, allora si torna al vecchio sistema, fino a trovare una soluzione migliore.

Concludendo, il processo di probem solving appena presentato rappresenta un approccio concreto e tangibile per l’attuazione del ciclo PDCA in un contesto aziendale. Le fasi delineano una fase di Plan molto approfondita, naturalmente seguita dalle fasi Do,

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4.3 Il Problem Solving A3 Report

Gli A3 Report sono chiamati così perché stanno su un foglio A3. La compilazione del report va dall’alto verso il basso sul lato sinistro e dall’alto verso il basso sul lato destro del foglio, come mostrato in Figura 4.3.

Gli autori scrivono i report per sezioni, ciascuna con un titolo e disposte secondo una sequenza logica.

Figura 4.3 - Tipica struttura di un A3 di problem solving

L’A3 Report è uno strumento flessibile che può essere adattato per gran parte delle situazioni di problem solving.

Il flusso logico del report rappresenta il ciclo manageriale Plan-Do-Check-Act (pianificare, eseguire, verificare, standardizzare). La parte sinistra dell’A3 è tipicamente dedicata alla fase Plan e riporta il contesto, le condizioni attuali, l’obiettivo da raggiungere, le cause alla radice del problema. Il lato destro rispecchia la fasi Do, Check e Act del ciclo PDCA. L’equilibrio complessivo dell’A3 Report non è una coincidenza o un caso. Il report rispecchia un’opinione, spesso espressa in Toyota, secondo la quale metà dello sforzo dovrebbe essere impiegato in una corretta comprensione della situazione – che è la parte sinistra dell’A3. L’A3 Report si articola in sette sezioni, in aggiunta a un tema o a un titolo:

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1. Contesto;

2. Stato attuale e definizione del problema; 3. Definizione dell’Obiettivo;

4. Analisi delle cause alla radice; 5. Contromisure;

6. Verifica/conferma dei risultati; 7. Azioni di follow-up.

Ogni report segue la storyline di fondo del PDCA e contiene gli stessi elementi basilari. Ciò che conta è l’approccio logico, non la conformità ad uno schema.

Di seguito viene illustrato il processo fase per fase.

Titolo

Ogni A3 Report inizia con un titolo tematico che introduce il contenuto al pubblico. Il tema descrive oggettivamente il problema affrontato nel report e ne rispecchia il contenuto tematico della storia presentata all’audience. In sostanza, il titolo è la descrizione del documento.

Contesto

Dopo aver definito il titolo, l’autore dell’A3 Report dovrebbe riportare ogni informazione rilevante, che sia essenziale per comprendere la portata e l’importanza del problema. Vi sono due aspetti fondamentali per questa sezione. Per prima cosa, l’autore deve essere ben consapevole del tipo di pubblico che leggerà l’A3, avendone ben presente il background e le esigenze informative. In secondo luogo, è altrettanto fondamentale evidenziare il collegamento tra il contesto e gli obiettivi aziendali. Se l’A3 Report non è collegato in qualche modo agli obiettivi dell’azienda, il problem solver potrebbe perdere tempo lavorando su un problema che non è molto importante per il successo dell’azienda e potrebbe essere ritenuto un gestore mediocre delle risorse aziendali.

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Inoltre, è preferibile comunicare il contesto in modo visivo, piuttosto che puramente testuale, coerentemente all’approccio A3 Thinking.

Alcuni punti chiave da considerare nel redigere la sezione concernente il contesto sono:

 rendere il contesto globale, in cui si colloca la situazione, il più chiaro possibile e in modo visivo;

 identificare il pubblico di riferimento e scrivere di conseguenza;

 fornire le informazioni necessarie di cui il pubblico ha bisogno per proseguire nella lettura del report;

 spiegare come questo argomento sia in linea con gli obiettivi aziendali;

 includere anche altre informazioni, quali dati storici, date o nomi che potrebbero facilitare il pubblico nella comprensione dell’importanza del problema.

Non sempre sono necessarie risposte scritte a ciascuno dei punti chiave riportati sopra, ma un autore esperto di A3 Report includerà le parti più rilevanti e sarà pronto a spiegare l’idea del contesto a seconda delle necessità.

Stato attuale e definizione del problema

Questa è forse la sezione più importante di un A3 Report.

In questa sezione, l’autore fornisce una rappresentazione visiva che descrive gli elementi chiave del sistema o processo che danno origine al problema. Questo dovrebbe implicare l’utilizzo di grafici, tabelle o altre tecniche per descrivere lo stato attuale evitando semplici testi di sintesi o punti elenco. Un buon A3 Report fornisce una chiara rappresentazione di cosa sta succedendo e non si limita a sintetizzare opinioni qualitative.

L’obiettivo principale è di fornire al pubblico una visione di insieme semplice dell’andamento attuale e di mostrare una visione del problema basata sui fatti. Il punto fondamentale di questa sezione è quello di inquadrare il problema in un modo utile sia per la comunicazione sia per il dialogo. Uno degli elementi chiave del pensiero A3 è l’allineamento, cioè raggiungere il consenso su una decisione riguardante una specifica

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linea d’azione. Avere una rappresentazione visiva della situazione attuale facilita enormemente l’allineamento.

Le informazioni espresse in questa sezione dovrebbero consentire di quantificare il problema e rappresentare queste informazioni graficamente o numericamente. I dati utilizzati per sviluppare il diagramma dello stato attuale dovrebbero essere raccolti grazie all’osservazione diretta in aggiunta alle informazioni storiche comprovate.

I benefici derivanti dal fare un diagramma e quantificare un problema sono molteplici. Prima di tutto l’atto del disegnare il diagramma favorisce una profonda comprensione, in quanto aiuta l’autore a organizzare in modo compatto le proprie conoscenze sul problema e le intuizioni nate dall’osservazione sul campo. In secondo luogo, il diagramma comunica rapidamente ed efficacemente ad altri i temi chiave. Infine, raffigurando attraverso un diagramma il sistema, gli sforzi di problem solving saranno concentrati sullo stesso piuttosto che sulle persone. Questo dovrebbe condurre ad un approccio più oggettivo e generare un atteggiamento meno difensivo.

Ecco alcuni punti chiave da considerare nel rappresentare la sezione dello stato attuale:

 fornire una rappresentazione visiva per inquadrare lo stato attuale del processo o del sistema;

 sottolineare i fattori chiave dello stato attuale;

 identificare il vero problema nello stato attuale;

 utilizzare indicatori quantitativi per rappresentare lo stato attuale;

 sintetizzare le informazioni rilevanti relative allo stato attuale.

Definizione dell’obiettivo

La sezione dedicata alla definizione dell’obiettivo dell’A3 Report dovrebbe affrontare almeno queste due principali questioni:

 Come sapremo che il progetto è di successo al termine della fase di implementazione?

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I problemi più semplici potrebbero richiedere un unico parametro di verifica del successo. Casi più complessi dove vi siano, ad esempio, dei trade-off potrebbero richiedere diversi parametri di monitoraggio. Definire uno standard quantificabile rispetto al quale confrontare i risultati è importante per determinare se un cambiamento ha generato un miglioramento.

Ecco i punti chiave nel redigere la definizione dell’obiettivo:

 fissare un obiettivo chiaro o una condizione target per la situazione in esame;

 essere chiari su come verranno misurate le performance;

 considerare come raccogliere i dati per valutare e verificare poi l’efficacia di ogni azione intrapresa.

Root Cause Analysis, analisi delle cause alla radice

L’autore del report dovrebbe continuare a investigare lo stato attuale fino a scoprire la causa alla radice dei sintomi del problema, identificati nel diagramma dello stato attuale. Non riuscire a comprendere l’origine più profonda del problema implica che, con buona probabilità, esso si ripresenterà. Una tecnica comune per l’analisi della causa radice è la tecnica dei “5 Perché”, già menzionata precedentemente. In pratica, problemi reali hanno spesso molteplici cause o cause che sono ben nascoste e non possono essere dedotte usando semplicemente il metodo dei “5 Perché”. Per stabilire la reale relazione causa-effetto, potrebbe essere necessario fare delle sperimentazioni. In ogni caso, la ricerca della causa alla radice e il ragionamento seguito sono sempre analizzati e messi in discussione durante il processo di stesura e revisione di ogni A3 Report.

Indipendentemente dalla tecnica utilizzata per determinare la causa alla radice, l’obiettivo di questa sezione è quello di mostrare sia attraverso la deduzione logica che attraverso la sperimentazione che è stata individuata correttamente la relazione che collega la causa agli effetti del problema.

Ecco, quindi, i punti chiave da considerare nel compilare la sezione analisi delle cause alla radice:

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 avere la certezza di evidenziare la causa alla radice del/i problema/i individuato/i nella sezione «stato attuale»;

 tenere separati i sintomi e le opinioni dal processo di determinazione del legame causa-effetto;

 valutare quali tecniche siano più utili per arrivare alla comprensione della causa alla radice: la tecnica dei “5 Perché”, il diagramma a lisca di pesce o altro;

 individuare quali prove potrebbero essere necessarie per accertare con un buon livello di certezza la relazione causa-effetto;

riassumere i principali risultati della Root Cause Analysis, se possibile, visivamente.

Contromisure

Dopo l’analisi delle cause alla radice, il problem solver dovrebbe aver acquisito una profonda comprensione di come il lavoro viene svolto attualmente e una buona cognizione della/e causa/e alla radice dei problemi riscontrati nel sistema. Può quindi procedere a riflettere su come il sistema potrebbe essere migliorato. Il termine “contromisure”, infatti, indica un’azione volta a contrastare un problema specifico, che verrà attuata fino al momento in cui verrà individuata una contromisura migliore. Le contromisure devono rimuovere le cause alla radice, rimanendo al contempo conformi ai principi della lean.

Nell’A3 di problem solving, le contromisure sono descritte in termini di «cosa» (qual è la causa del problema), «come» (come è stata studiata o implementata), «chi» (chi è il responsabile di questa contromisura), «quando» (quando è stata implementata) e «dove» (dove è stata condotta). Il «perché» la contromisura è stata intrapresa dovrebbe essere chiaro, se no altro dal contesto, così some un piano circa il modo di verificare se l’effetto voluto è stato raggiunto o meno.

Ecco alcuni punti chiave da considerare nella redazione della sezione delle contromisure:

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 assicurarsi che le azioni individuate affrontino la potenziale causa alla radice del problema;

 identificare chi implementerà le contromisure;

 rendere chiaro ciò che verrà attuato;

 definire la data di scadenza per il completamento di ciascuna delle azioni;

 rendere chiaro l’ordine e il luogo di implementazione.

Verifica/conferma dell’effetto

La ragione dell’esistenza della fase di verifica è quella di contrastare la naturale tendenza di molte persona a saltare questa fase cruciale del processo di problem solving. Spesso non viene verificato che, dopo l’implementazione delle azioni, se il problema sia stato eliminato/ridotto o meno. Dover completare una sezione dedicata alla conferma dell’effetto desiderato costringe l’autore a dimostrare se le contromisure hanno avuto effetto o meno, mettendo così alla prova la propria comprensione della relazione causa-effetto collegata al problema oggetto di studio.

Due importanti elementi dell’A3 Thinking dovrebbero essere evidenti in questa sezione del report dedicata alla verifica. Il primo è che l’autore abbia utilizzato lo standard o la base di confronto definito nella sezione degli obiettivi. Secondo, e ugualmente importante, la sezione della verifica dovrebbe confermare la relazione causale tra le azioni e l’effetto osservato. L’autore dovrebbe comprendere le relazioni causa-effetto, non limitarsi a implementare una serie di azioni che potrebbero contribuire a eliminare il problema. Per fare questo spesso è necessario che le azioni vengano attuate una alla volta e per ciascuna siano attuate delle misurazioni finalizzate a verificare quale azione abbia prodotto l’effetto desiderato.

I punti chiave da considerare nella stesura della sezione sulla conferma dell’effetto sono i seguenti:

 verificare l’efficacia delle azioni a livello complessivo;

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 stabilire dei modi per verificare l’efficacia delle azioni, possibilmente una per volta;

 identificare chi aiuterà nella raccolta dei dati e con che frequenza.

Azioni di follow-up

La sezione finale dell’A3 di problem solving dovrebbe rispecchiare la fase Act del PDCA. L’efficacia delle contromisure implementate è confermata nella sezione precedente del report. Alla luce di quanto appreso, l’intento della sezione sulle azioni di follow-up è quello di comprendere quali ulteriori cambiamenti del sistema dovrebbero essere intrapresi per sostenere il miglioramento e ciò che resta da fare.

Un aspetto da considerare riguarda cosa debba essere fatto per assicurare che i benefici derivanti dalle contromisure siano mantenuti nel tempo.

Un secondo aspetto da considerare nella sezione delle azioni di follow-up riguarda chi altro dovrebbe essere messo al corrente di questi risultati, in modo da stendere il miglioramento ad altri.

Il punto chiave è quello di trasmettere informazioni ad altri, che hanno bisogno di essere messi a conoscenza di questo risultato. Diversamente, i risultati rimarrebbero a livello puramente locale e non verrebbero pienamente ottimizzati. Questo è il momento in cui la compattezza e leggibilità dello strumento A3 produce realmente un impatto nel diffondere rapidamente ed efficacemente un nuovo apprendimento alle unità interessate all’interno dell’intera organizzazione.

I punti chiave da considerare nel compilare la sezione delle azioni di follow-up sono:

 cercare processi simili all’interno del proprio reparto che possono beneficiare di queste contromisure;

 chiedere se ci sono funzioni con processi simili fuori dal proprio reparto o dallo stabilimento che dovrebbero essere informate;

 valutare se vi sono reparti di pianificazione che dovrebbero essere messi a conoscenza del cambiamento, con l’obiettivo di migliorare i processi futuri.

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4.3.1 Rivedere gli A3 di problem solving

Una volta abbozzato l’A3 l’autore raccoglie feedback sulla sua analisi del problema, partendo dalla conferma del contesto e dello stato attuale, fino alle contromisure e alle azioni di follow-up. L’input interfunzionale è importante, non solo per migliorare la qualità del report, ma anche per considerare più punti di vista possibili (e quindi accrescere l’obiettività) e creare allineamento.

Ogni A3 report è scritto e sottoposto all’attenzione di qualcuno, spesso un manager o un supervisore, che valuti in modo critico il report stesso, il processo di problem solving utilizzato e i risultati. Se il manager che rivede il report è soddisfatto, il report viene approvato, le azioni di follow-up sono realizzate e il report A3 è archiviato per future consultazioni. Se il manager non è soddisfatto di uno o più aspetti del report o del processo di problem solving, viene chiesto all’autore di rivederlo e ripresentarlo.

Questo sistema di procedere, per prima cosa, trasforma l’A3 Report da semplice documento a uno strumento di tutoraggio, poiché la scrittura del report rende visibile il ragionamento svolto dall’autore. Il supervisore può quindi cogliere l’opportunità di trasformarsi da capo a coach, incoraggiando l’autore del report nelle aree in cui mostra dei punti di forza e formulando raccomandazioni concrete in aree nelle quali è necessario migliorare. In secondo luogo, fornisce un solido meccanismo per assicurare che vengano utilizzate ed estese a tutta l’organizzazione rigorose metodologie di problem solving. Terzo, il processo di revisione dell’A3 Report assicura che gli sforzi di tutti i membri siano puntati su aree importanti per il successo dell’organizzazione, e che le azioni intraprese producano realmente un impatto. Infine, la fase di revisione fornisce ai manager l’opportunità di promuovere un profondo processo di apprendimento all’interno della loro organizzazione e responsabilizzare verso il raggiungimento di obiettivi organizzativi.

4.4 L’A3 Method e lo “Zero Defects Program”

Come già presentato nel Capitolo 3, l’azienda si è proposta come obiettivo una netta riduzione dei difetti che comportano una minore qualità del prodotto. Tali carenze di

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qualità sono attribuibili a diverse cause: a problemi interni all’azienda, ai fornitori, ad una progettazione poco robusta del prodotto e ad errori in fase di installazione.

In questo capitolo, con l’aiuto della metodologia A3 presentata, si vanno ad analizzare tre problematiche affrontate in azienda durante il periodo dello stage formativo.

4.4.1 L’A3 Method nel caso dello “Zero Defects In-house Program”

Si illustra ora una situazione di problem solving che riguarda dei prodotti lavorati internamente all’azienda. L’analisi si concentra sullo studio dei difetti spesso riscontrati al termine della lavorazione sui binari del montascale Supra.

4.4.1.1 I binari del montascale Supra

Per prima cosa è stata seguita la lavorazione di alcuni pezzi di binario per riscontrare eventuali punti critici nel processo. In particolare è stato analizzato il processo di lavorazione di un tratto di binario con variazione di pendenza e curva a 180°.

Di seguito si riportano le fasi del processo e, nel caso si tratti di una fase importante o critica, in cui è possibile danneggiare il binario, si inserisce una foto e delle note per evidenziarne la criticità.

FASE 1: Prelievo del tratto di binario già tagliato a misura e avente guaina e profilo di rame inseriti.

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Nota: durante lo sfilamento del pezzo di binario c’è il rischio di graffiarlo facendolo passare sopra i supporti in legno.

FASE 2: Tracciatura di curve e/o variazioni del binario su entrambi i lati.

Figura 4.5 - Fase 2

Nota: il pezzo viene ruotato all’interno delle apposite sedi in nylon più con volte con la possibilità di graffiarsi.

FASE 3: Puntinatura del binario (indica all’installatore dove andrà posto il registro, nel caso di 3° binario).

FASE 4: Controllo conformità cremagliera. FASE 5: Definizione del passo della cremagliera.

Figura 4.6 - Fase 5

Nota: fase importante, ne deriva il buon funzionamento della macchina. FASE 6: Taglio della cremagliera.

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Nota: l’operatore deve valutare in base alle variazioni e alle curve richieste per quel binario, quanto dente lasciare in più rispetto alla misura indicata. Questo perché la cremagliera si allunga o si accorcia in base alle lavorazioni di piegatura fatte sul binario. FASE 7: Stesura della colla nel canale di inserimento della cremagliera.

FASE 8: Inserimento della cremagliera. FASE 9: Spinatura del tratto di cremagliera.

Figura 4.7 - Fase 9

Nota: in questa fase viene utilizzato il trapano per eseguire il foro e il martello per inserire a battuta la spina.

FASE 10: Movimentazione del binario fino alla variatrice.

Nota: l’operatore deve muoversi con un pezzo di binario, che può essere lungo anche fino a 3 metri, tra i banchi di lavoro e fare attenzione a non urtare persone o cose.

FASE 11: Variazione di pendenza.

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Figura 4.9 - Fase 11 (b)

Figura 4.10 - Fase 11 (c)

Nota: rischio di graffiare il binario durante la piegatura all’interno del lardone e durante la rimozione del pezzo piegato dalla sede dell’attrezzatura.

FASE 12: Verifica dell’angolo.

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Nota: la tolleranza ammessa è ±1°. Il valore viene registrato sul cartiglio cartaceo di commessa.

FASE 13: Spinatura del successivo tratto di cremagliera.

Nota: come per la fase 9, in questa fase viene utilizzato il trapano per eseguire il foro e il martello per inserire a battuta la spina.

FASE 14: Movimentazione del binario fino alla curvatrice. FASE 15: Curvatura del binario.

Figura 4.12 - Fase 15 (a)

Figura 4.13 - Fase 15 (b)

Nota: come per la fase 11, rischio di graffiare il binario durante la piegatura all’interno del lardone e durante la rimozione del pezzo piegato dalla sede dell’attrezzatura.

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Figura 4.14 - Fase 16

Nota: la tolleranza ammessa è ±1°. Il valore viene registrato sul cartiglio cartaceo di commessa.

FASE 17: Ripristino della guaina nella zona curvata utilizzando apposito phon.

Figura 4.15 - Fase 17

FASE 18: Ripetizione delle fasi di spinatura e variazione di pendenza fino a conclusone del pezzo.

(29)

Figura 4.16 - Fase 19

Al termine della lavorazione di questo tratto di binario sono stati riscontrati sul pezzo due graffi e due piccole scalfiture, evidenziate nelle figure seguenti.

(30)

Dopo l’analisi del processo di lavorazione, è iniziata la stesura dell’A3 Report, seguendo i punti principali di questa metodologia, messi in evidenza nel paragrafo precedente.

Per comodità di impaginazione non si utilizza, in questa sede, un foglio in formato A3 per la stesura del report.

Titolo: Riduzione dei difetti estetici dovuti alla lavorazione sui binari Supra

Contesto

Sui binari Supra si riscontrano spesso dei difetti al termine della lavorazione, come graffi o piccole scalfiture

 Gli inestetismi sui binari comportano insoddisfazione nei clienti

 Se i difetti presenti sul pezzo sono rilevanti occorre ripetere la lavorazione su un altro pezzo, con evidenti costi per l’azienda

Stato attuale

 Sono state verificate circa 10 barre prima della lavorazione: nessun problema significativo rilevato

 Gli operatori di linea segnalano come difettosi i pezzi in cui c’è rimozione della vernice

(31)

Definizione degli obiettivi

 Riduzione dei difetti estetici sui binari

 Definizione di un metodo che permetta al personale di identificare i pezzi da scartare

Analisi delle cause

Contromisure

Cosa Chi Quando

1. Modificare procedura Responsabile produzione 15/09/2015

2. Pulire con moletta sopra e sotto i lardoni Responsabile produzione 20/09/2015

3. Acquistare lardone nuovo Responsabile produzione 20/09/2015

4. Pulire rulli Responsabile produzione 20/09/2015

5. Modificare disposizione macchinari e attrezzature e

definire nuovo punto di stoccaggio (nuovo layout) Responsabile produzione 30/11/2015 6. Modificare la posizione dei morsetti di fissaggio

cremagliera Responsabile produzione 20/09/2015

7. Inserire check list da firmare Responsabile produzione 15/09/2015

8. Definire un metodo di valutazione difetti Responsabile qualità 20/09/2015

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Controllo

Controllo effettuato sui binari dal 01/10/2015 al 30/10/2015:

 notevole riduzione dei difetti presenti sui binari a fine lavorazione

 diminuzione del numero di remake dovuti a difetti estetici

Azioni di follow-up

 Verificare periodicamente che la zona di lavorazione sia mantenuta pulita

 Valutare se alcuni miglioramenti siano applicabili anche alla lavorazione dei binari

RPsp

Figura 4.19 - A3 Report sulla riduzione dei difetti estetici dovuti alla lavorazione sui binari Supra

4.4.2 L’A3 Method nel caso di “Zero Defects Program from Supplier”

Si illustrano ora due situazioni di problem solving che riguardano due componenti prodotti da fornitori esterni all’azienda.

Nel primo paragrafo l’analisi si concentra sullo studio dei difetti di accoppiamento tra carter anteriore e carter posteriore dei montascale, mentre il secondo paragrafo riguarda i difetti estetici spesso riscontrati sul castello del Gulliver in seguito al processo di verniciatura.

4.4.2.1 I carter anteriore e posteriore dei montascale

Nelle seguenti immagini sono evidenziati alcuni dei difetti di accoppiamento tra il carter anteriore e quello posteriore e tra questi e il flap antiurto delle due tipologie di montascale, RPsp e Supra.

(33)

Figura 4.20 - Difetto di accoppiamento tra carter anteriore e posteriore TP14 destra (in alto)

Figura 4.21 - Difetto di accoppiamento tra carter anteriore e posteriore TP14 destra (in basso)

(34)

Figura 4.23 - Difetto di accoppiamento tra carter anteriore e posteriore TP14 sinistra (lato sinistro)

Titolo: Diminuzione dei difetti di accoppiamento tra carter anteriore e posteriore dei

montascale

Contesto

 Sono spesso riscontrati difetti di accoppiamento tra i carter anteriore e posteriore dei montascale

 Se il difetto è rilevante e per il montascale è richiesta una protezione IP55, la pioggia può penetrare all’interno della macchina e danneggiarla

 Gli inestetismi comportano insoddisfazione nei clienti

Stato attuale

 Sono stati rilevati errori di linearità di taglio nel processo di lavorazione CNC nelle parti laterali dei carter anteriore e posteriore, in corrispondenza del flap antiurto

 Non esistono dime di controllo dell’accoppiamento tra i carter

Definizione degli obiettivi

 Riduzione dei difetti di accoppiamento tra il carter anteriore e quello posteriore e tra questi e il flap antiurto

(35)

Analisi delle cause

 La dima di taglio non è idonea

 I fori di aspirazione laterale del sistema di bloccaggio del pezzo non hanno forza sufficiente a tenerlo aderente alla dima

 La disposizione dei fori di aspirazione non è stata studiata in modo approfondito in fase di sviluppo

 Non è stata effettuata una FMEA1 di processo in fase di sviluppo

Contromisure

Cosa Chi Quando

1. Rettificare la dima di taglio, aggiungere fori di

aspirazione nelle zone laterali Fornitore 10/06/2015

2. Creare una dima per ottimizzare/approfondire il

controllo del taglio in produzione Fornitore 20/06/2015

1

La FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) è una metodologia utilizzata per analizzare le modalità di guasto o di difetto di un processo, prodotto o sistema. Generalmente (ma non necessariamente) l’analisi è

(36)

Controllo

Controllo effettuato sulle successive forniture:

 significativa riduzione dei difetti di accoppiamento tra carter anteriore e posteriore

 notevole riduzione del numero di componenti scartati in linea durante il montaggio dei montascale

Azioni di follow-up

 Controllare che non si ripresenti il problema

 Valutare se possa essere aumentata la precisione nell’accoppiamento tra carter anteriore e posteriore

Figura 4.24 - A3 Report sulla riduzione dei difetti di accoppiamento tra carter anteriore e posteriore dei

montascale

4.4.2.2 Il castello del Gulliver

Per inquadrare il problema affrontato in questa sezione, nelle seguenti immagini sono evidenziati alcuni dei difetti estetici riscontrati sui componenti che costituiscono il castello del Gulliver, in seguito al processo di verniciatura.

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Figura 4.26 - Difetto su un componente del castello del Gulliver in seguito a verniciatura (b)

Figura 4.27 - Ammaccatura su un componente del castello del Gulliver visibile in seguito a verniciatura

Per ridurre il numero dei difetti estetici in seguito alla verniciatura dei componenti del castello del Gulliver e per definire uno standard del livello di accettabilità dei difetti è stata condotta un’analisi che ha coinvolto tutti gli attori in gioco nel processo, che sono di seguito elencati:

 Fornitore 1, piega e lavora le lamiere;

 Fornitore 2, trasporta i componenti lavorati dal Fornitore 1 al Fornitore 3;

 Fornitore 3, si occupa di imballare i componenti secondo le distinte delle macchine;

(38)

 Fornitore 4, vernicia tutti i componenti, sia quelli standard (traverse, montanti) che quelli su commessa.

Si riporta di seguito l’A3 Report di problem solving, anche in questo caso scritto, per comodità di impaginazione, senza utilizzare il foglio in formato A3.

Titolo: Riduzione del numero di difetti estetici sul castello del Gulliver in seguito al

processo di verniciatura

Contesto

 Sono spesso riscontrati difetti estetici, in seguito al processo di verniciatura, sul castello del Gulliver

 Se il difetto è rilevante è necessario un remake del pezzo e i costi sono addebitati all’azienda

 Gli inestetismi comportano insoddisfazione nei clienti

Stato attuale

 Viene prodotto un alto numero di scarti in seguito al processo di verniciatura a causa di tracce di olio, nastro adesivo, striature, grumi di zinco e ammaccature presenti sulle lamiere

 Non esiste uno standard di qualità che definisca il livello di accettabilità dei difetti sulle lamiere prima della verniciatura

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Definizione degli obiettivi

 Riduzione del numero di scarti, in seguito al processo di verniciatura, dei componenti del castello del Gulliver

 Creazione di uno standard di qualità per definire il livello di accettabilità dei difetti sulle lamiere prima della verniciatura

 Creazione di una specifica di carico per il trasposto del materiale

Analisi delle cause

Contromisure

Cosa Chi Quando

1. Aumentare controlli su componenti da verniciare Fornitore 3 06/10/2015

2. Definire criteri di accettabilità per parti da verniciare Fornitore 3, Fornitore 4 06/10/2015 3. Definire criteri di accettabilità per parti verniciate TKE, Fornitore 4 16/10/2015 4. Definire una specifica di carico del materiale TKE, Fornitore 2 16/10/2015

5. Aumentare lo spessore di verniciatura Fornitore 4 02/11/2015

6. Passare da una verniciatura lucida ad una goffrata Fornitore 4 02/11/2015

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Controllo

Controllo effettuato sui componenti del castello del Gulliver dal 19/10/2015 al 20/11/2015:

 aumento del numero di componenti intercettati come scarto presso Fornitore 3

 notevole riduzione del numero di componenti scartati in seguito al processo di verniciatura da parte di Fornitore 4

 riduzione dei costi per effettuare i remake dei componenti per l’azienda

Azioni di follow-up

 Valutare se possano essere modificati i parametri del ciclo di lavaggio presso Fornitore 4

 Valutare la possibilità di inserire telecamere sul processo di lavorazione delle lamiere per intercettare i difetti

 Valutare la possibilità di sostituire le attuali matrici di piegatura delle lamiere con matrici che favoriscono tale processo

Figura 4.28 - A3 Report sulla riduzione dei difetti estetici sui componenti del castello del Gulliver in

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