Il dirigente scolastico e gli organi collegiali della scuola

Il dirigente scolastico e gli organi collegiali della scuola

Massimo Spinelli

Riccione - 23 febbraio 2016

Salsomaggiore – 3 marzo 2016

Indice

•  La grande assente

•  Il passato che non passa

•  Le an1nomie che permangono

•  Come ges1re le incoerenze

•  Il consiglio d’is1tuto

•  Il collegio docen1

•  I consigli di classe

•  Il comitato di valutazione

•  L’organo di garanzia

•  Lo staff

La grande assente

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Le promesse mancate

•  La Legge 15 maggio 1997 n. 59 aveva già previsto tuCo ai commi 13 e 15 dell’art. 21

•  13. …Il Governo è delegato ad aggiornare e coordinare, entro un anno dalla data di entrata in vigore delle predeAe disposizioni regolamentari, le norme del testo unico di cui al decreto

legisla1vo 16 aprile 1994, n. 297, apportando tuAe le conseguen1 e necessarie modifiche.

•  15. Entro un anno dalla data di entrata in vigore della presente legge il Governo è delegato ad emanare un decreto legisla1vo di riforma degli organi collegiali della pubblica istruzione di livello nazionale e periferico,…

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Le promesse mancate

•  30 giugno del 1999 - Per iniziaHva del ministro Berlinguer viene emanato il D.lgs 233, che riforma gli organi collegiali territoriali della scuola, prevedendo tre diversi livelli:

centrali, regionali e locali.

•  Non è mai stato reso esecuHvo e tuCo conHnua come prima

•  1 se/embre 2003 - decadono i CSP e i CSD, aboliH dall’art.

35, comma 4, della legge 289/2002 (Finanziaria 2003)

•  Dalla stessa data il CNPI è rimasto in vita, grazie a proroghe annuali e conHnue cooptazioni, fino al suo scioglimento, coincidente con lo scioglimento delle Camere a fine 2012

•  13 gennaio 2016 – si insedia il nuovo CSPI, dimostrando fin dai primi aX che le vecchie logiche non cambiano

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Le promesse mancate

•  La PdL n. 953 dell’on. Aprea sull’autogoverno delle isHtuzioni scolasHche, presentata il 12 maggio 2008, fa la stessa fine

•  1^ fase la PdL viene prima neutralizzata aCraverso la presentazione di altre numerose proposte e poi congelata con decisione trasversale

•  2^ fase la PdL viene scongelata all’inizio del 2012, ne viene stralciata la parte fondamentale sulla carriera dei docenH, si concorda un DdL limitato alle norme di

autogoverno delle ISA

•  3^ fase la VII Commissione della Camera dei DeputaH subisce il fuoco di fila dei numerosi nemici del DdL e opera un primo “svuotamento” del testo, che comunque

approva in sede legislaHva

•  4^ fase la VII Commissione del Senato, a novembre 2012, prima prosegue il lavoro di “svuotamento” e poi

affossa definiHvamente il DdL ⁶

Le promesse mancate

•  Il 3 se/embre 2014 viene pubblicato il documento «La buona SCUOLA»

•  Al cap. 3.3 (pag. 71) si scrive: «La governance interna della scuola va ripensata: collegialità non può più essere sinonimo di immobilismo, di veto, di impossibilità di decidere alcunché.

Vanno ridisegna1 al meglio gli organi collegiali della scuola, dis1nguendo tra potere d’indirizzo e potere di ges1one. Il Consiglio dell’Is1tuzione scolas1ca diventerà il 1tolare

dell’indirizzo generale e strategico dell’Is1tuzione; il collegio docen1 avrà l’esclusiva della programmazione didaTca, e il Dirigente scolas1co sarà pienamente responsabile della

ges1one generale… e della realizzazione del progeAo di miglioramento definito sulla base della valutazione

•  La legge 13 luglio 2015, n. 107, non riforma gli OO.CC.

Il passato che non passa

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Il passato che non passa

•  Siamo staH costreX a tenerci gli OO.CC. modello 1973/74

•  nel 1993, quando il D.lgs 29 ha introdoCo la disHnzione tra potere d’indirizzo e potere di gesHone

•  nel 1997, quando la legge 59 ha introdoCo il principio dell’autonomia scolasHca

•  nel 1998, quando il D.lgs. 59 ha aCribuito ai capi d’isHtuto la qualifica dirigenziale

•  nel 2001, quando la legge cost. 3 ha riformato il Titolo V della CosHtuzione ha elevato i principi di autonomia e di sussidiarietà a rango cosHtuzionale

•  nel 2009, quando la legge 15 ha riaffermato l’imperaHvità della legge e la non derogabilità della stessa ad opera dei CCNL e il D.lgs. 150 ha resHtuito ai dirigenH scolasHci prerogaHve

dirigenziali esclusive

•  nel 2015, in presenza di una legge che dichiara di voler cambiare verso alla scuola

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Che cosa ha impedito di archiviare il passato?

•  L’interesse delle OO.SS. di comparto a non modificare un sistema nel quale una quota importante delle leve

decisionali (grazie al CCNL) sono nelle mani dei docenH

•  L’interesse delle forze poliHche a non alienarsi i favori di 750.000 docenH/eleCori

•  L’interesse delle associazioni dei genitori a non perdere il monopolio della rappresentanza nei vari organi

•  La posizione delle organizzazioni studentesche impegnate a presentare ogni ipotesi di riforma come

«privaHzzazione» della scuola

•  L’interesse della burocrazia ministeriale a non favorire

l’autonomia scolasHca per non perdere il controllo centrale

del sistema

Ci sono speranze che qualcosa cambi?

•  Se dovessimo aCenerci al dibaXto che ha accompagnato l’iter della legge 107 sarebbe facile dimostrare che gli

stessi interessi hanno opposto una ferrea resistenza alla riforma degli OO.CC.

•  Si è faCo di tuCo per introdurre nella legge ripetuH richiami alla salvaguardia del ruolo degli OO.CC. con il dichiarato

obieXvo di contrastare i poteri assegnaH al dirigente scolasHco

•  In alcuni casi sono staH adoCaH toni da crociata per salvare la «democrazia scolasHca» dall’incombente autoritarismo del dirigente solo al comando

•  La baCaglia contro la dimensione manageriale del profilo

dirigenziale è fruCo di questa logica ¹¹

Ci sono speranze che qualcosa cambi?

•  Comma 180

•  «Il Governo è delegato ad adoAare, entro dicioAo mesi dalla data di entrata in vigore della presente legge, uno o più

decre1 legisla1vi al fine di provvedere al riordino, alla semplificazione e alla codificazione delle disposizioni

legisla1ve in materia di istruzione, anche in coordinamento alle disposizioni di cui alla presente legge»

•  Comma 181

•  «a) Riordino delle disposizione legisla1ve in materia di

sistema nazionale di istruzione e formazione aAraverso:

1) la redazione di un testo unico delle disposizioni in materia di istruzione già contenute nel testo unico di cui al D.lgs. 16

aprile 1994, n.297, nonché nelle altre fon1 norma1ve …..» ¹²

Ci sono speranze che qualcosa cambi?

•  È impossibile riscrivere da capo il Testo Unico sulla scuola senza affrontare alla radice il nodo della riforma degli

OO.CC.

•  È a quel punto che avremo la possibilità di verificare se il decisore poliHco

•  crede realmente nella necessità di dare «piena aAuazione all’autonomia delle is1tuzioni scolas1che» (comma 1)

•  antepone il principio di sussidiarietà agli interessi di categoria e alle convenienze eleCorali

•  sa guardare ai modelli di autogoverno più avanzaH

•  sa porre un limite al pervadente centralismo ministeriale

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Le antinomie che permangono

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Le ragioni di un’incoerenza di fondo

•  Il DPR 275/1999 ha regolamentato l’autonomia scolasHca, ma in mancanza della riforma degli OO.CC. ha pasHcciato un art. 16 nel quale si afferma:

•  1. Gli organi collegiali della scuola garanHscono l'efficacia dell'autonomia delle isHtuzioni scolasHche nel quadro delle norme che ne definiscono competenze e composizione.

•  2. Il dirigente scolasHco esercita le funzioni di cui al decreto legislaHvo 6 marzo 1998, n. 59, nel rispeCo delle competenze degli organi collegiali.

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Le ragioni di un’incoerenza di fondo

•  Il DPR 275/1999 ha regolamentato l’autonomia scolasHca, ma in mancanza della riforma degli OO.CC. ha pasHcciato un art. 16 nel quale si afferma:

•  1. Gli organi collegiali della scuola garanHscono l'efficacia dell'autonomia delle isHtuzioni scolasHche nel quadro delle norme che ne definiscono competenze e composizione.

•  2. Il dirigente scolasHco esercita le funzioni di cui al decreto legislaHvo 6 marzo 1998, n. 59, nel rispeCo delle competenze degli organi collegiali.

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Le ragioni di un’incoerenza di fondo

•  La legge 4 marzo 2009 n.15 ha reintrodoCo la cosiddeCa gerarchia delle fonH, affermando che la legge è imperaHva e non è derogabile dai contraX a meno che non sia la

legge stessa a prevederlo

•  Il conseguente D.lgs. 150/2009

•  ha riaffermato la divisione tra potere d’indirizzo e responsabilità gesHonale (D.lgs. 165/2001, art. 4)

•  ha ridefinito i confini tra norme di caraCere pubblicisHco e norme di caraCere privaHsHco e soCraCo all’ambito

privaHsHco le competenze aCribuite in via esclusiva ai dirigenH (D.lgs. 165/2001, arC. 5, c.2, e 40, c.1)

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Le ragioni di un’incoerenza di fondo

•  Ma nelle scuole quoHdianamente i dirigenH scolasHci

debbono contrastare i tentaHvi di imporre come norme di riferimento categoriche

•  gli arHcoli 7 e 10 del vecchio Testo Unico che aCribuiscono a collegio docenH e consiglio d’isHtuto competenze ormai

incompaHbili con il nuovo quadro legislaHvo

•  l’arHcolo 6 del CCNL scuola, fermo al 2007, che assegna al tavolo contraCuale d’isHtuto materie che la legge ha

chiaramente resHtuito al dirigente scolasHco

•  gli altri arHcoli del CCNL che aCribuiscono compiH gesHonali al collegio docenH

•  [pretesa illegiXma, come dimostra la sentenza n. 5163/2013 della Corte d’Appello di Napoli, cui hanno faCo seguito le analoghe sentenze delle CorH d’Appello di Bologna e di Firenze]

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L’unica via d’uscita

•  AdoCare un moderno sistema di governance che realizzi modalità di partecipazione sociale alla gesHone dei servizi di interesse pubblico aCraverso organi di indirizzo e

controllo che siano espressione della realtà territoriale

•  Potere statutario che realizzi l’autogoverno delle scuole

•  DisHnzione chiara tra potere d’indirizzo e potere gesHonale (art. 4 del D.lgs. 165/2001)

•  Sistema di valutazione della performance organizzaHva e individuale

•  Sistema della rendicontazione sociale

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L’unica via d’uscita

•  Nei sistemi scolasHci europei dove l’autonomia delle scuole è una cosa seria

•  l’organo d’indirizzo (e quindi la governance) è espressione della comunità (amministraHva, sociale, economica) e non delle componenH professionali (es. il board of governors inglese)

•  la gesHone delle risorse e del personale (compreso il suo reclutamento) è affidata interamente alle scuole

•  la performance (di alunni, personale e scuola) è

periodicamente misurata da organismi ispeXvi esterni

•  la valutazione della performance ha effeCo sulle risorse messe a disposizione della scuola e può comportare l’assegnazione di specifiche e obbligatorie azioni di

miglioramento ²⁰

L’unica via d’uscita

•  Oggi disponiamo di strumenH legislaHvi che fino a qualche anno fa sarebbero staH impensabili

•  Il DPR 28 marzo 2013 n. 80

•  La DireXva sul SNV del 18 seCembre 2014

•  La legge 13 luglio 2015 n. 107

•  I 9 decreH legislaHvi da approvare entro 18 mesi

•  Ma l’implementazione del nuovo quadro legislaHvo è

esposto a evidenH rischi di manipolazione, arretramento, svuotamento, congelamento,…

•  Il mondo della scuola dovrà decidere se andare avanH verso l’Europa o se tornare indietro e rassegnarsi ad un

passato che non passa

Come gestire le incoerenze

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Un bivio da affrontare

•  Rilanciare l’autonomia scolasHca con un impianto collegiale fermo agli anni ‘70 espone le scuole ad un perenne contenzioso (tuX pretendono di decidere su tuCo, ma solo il dirigente risponde)

•  Il dirigente scolasHco deve scegliere tra

•  esercitare le funzioni aCribuitegli dalla legge e impedire al consiglio d’isHtuto, al collegio docenH, alla parte sindacale di interferire con le proprie funzioni (contrastando la loro

prevedibile reazione)

•  consenHre agli organi collegiali e alla parte sindacale di

decidere nell’ambito delle funzioni che la legge gli aCribuisce in esclusiva (si garanHsce la pace sociale ma contravviene alla legge e ai suoi doveri)

²³

Un bivio da affrontare

•  Il controllo sul rispeCo delle competenze degli organi e sulla legiXmità degli aX speCa in prima baCuta al

dirigente scolasHco, il quale deve

•  impugnare con aCo formale e non dare esecuzione a delibere del consiglio d’isHtuto che non abbiano i crismi della

legiXmità

•  respingere ogni possibile interferenza da parte di qualsiasi organo circa la gesHone dell’organizzazione e del personale

•  riassumere le competenze che il Testo Unico e il CCNL hanno impropriamente assegnato al collegio e al consiglio

•  impedire che il collegio docenH si pronunci su materie estranee alla competenza tecnica

•  gesHre con la massima cura il sistema delle relazioni sindacali d’isHtuto, ma nel pieno rispeCo della legge

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Un bivio da affrontare

•  Il dirigente deve assumere su di sé la responsabilità di

promuovere e garanHre una gesBone unitaria dell’isBtuzione scolasBca, condizione propedeuHca al buon funzionamento della stessa, ma senza cedimenH sui ruoli

•  All’interno di questo sistema deve assumere il compito di far condividere delle regole, cominciando dalla demarcazione dei diversi ambiB di competenza

•  La rinuncia ad esercitare le sue prerogaHve o anche la

decisione di soCoporle impropriamente a delibera collegiale non gli fornisce alcuna copertura rispeCo alle responsabilità connesse, restando il dirigente l’unico legiFmato passivo in caso di errore o di contesa

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Un bivio da affrontare

Il sostegno fornito dal DPR 80/2013

•  Il Regolamento e la successiva DireXva n. 11 del 18 seCembre 2014 hanno dato avvio al S.N.V.

•  Gli isHtuH hanno già provveduto ad adoCare il RAV e ad individuare nella Sez. 5^ gli obieXvi di miglioramento

•  Successivamente è stato elaborato il PdM

•  Sia il RAV che il PdM cosHtuiscono i presupposH per

•  la richiesta di organico potenziato

•  per gli indirizzi che il dirigente scolasHco ha assegnato al collegio docenH per la redazione del PTOF

•  per l’elaborazione stessa del PTOF (che deve contenere il PdM)

•  per la futura chiamata dei docenH

•  Si traCa di operazioni di valore strategico che vedono nel

dirigente scolasHco il fulcro di ogni possibile decisione

Il sostegno fornito dal DPR 80/2013

•  Nel corso del corrente anno scolasHco sarà effeCuata la valutazione esterna su un campione selezionato di isHtuH (10%)

•  La stessa valutazione dei dirigenH scolasHci sarà mirata ad accertare il contributo del dirigente al perseguimento dei risultaH per il miglioramento del servizio scolasHco previsH nel rapporto di autovalutazione

•  La terza fase del SNV prevede la rendicontazione sociale, intesa come pubblicazione e diffusione dei risultaH

raggiunH, aCraverso indicatori e daH comparabili,

•  sia in una dimensione di trasparenza

•  sia in una dimensione di condivisione e di promozione al

miglioramento del servizio con la comunità di appartenenza ²⁷

Il sostegno fornito dalla legge 107/2015

•  La legge ha significaHvamente arricchito il profilo del dirigente scolasHco

•  C.14.4 – Il piano è elaborato dal collegio docen1 sulla base degli indirizzi per le aTvità della scuola e delle scelte di ges1one e di amministrazione defini1 dal dirigente

scolas1co

•  C.18 – Il dirigente scolas1co individua il personale da assegnare ai pos1 dell’organico dell’autonomia

•  C.29 – Il dirigente scolas1co, di concerto con gli organi collegiali, può individuare percorsi forma1vi e inizia1ve direT all’orientamento e a garan1re un maggiore

coinvolgimento degli studen1 nonché la valorizzazione del

merito scolas1co ²⁸

Il sostegno fornito dalla legge 107/2015

•  C.40 – Il dirigente scolas1co individua, all’interno del registro di cui al comma 41, le imprese e gli en1 pubblici disponibili all’aTvazione dei percorsi [di alternanza scuola- lavoro]

•  C.78 – Per dare piena aAuazione all’autonomia scolas1ca e alla riorganizzazione del sistema di istruzione, il dirigente scolas1co, nel rispeAo delle competenze degli organi

collegiali… garan1sce un’efficace ed efficiente ges1one delle risorse umane, finanziarie, tecnologiche e materiali, nonché gli elemen1 comuni del sistema scolas1co,

assicurandone il buon andamento. A tale scopo svolge compi1 di direzione, ges1one, organizzazione e

coordinamento ed è responsabile della ges1one delle

risorse finanziarie e strumentali e dei risulta1 del servizio ₂₉

Il sostegno fornito dalla legge 107/2015

•  C.79 – A decorre dall’a.s. 2016/17, per la copertura dei pos1 dell’is1tuzione scolas1ca, il dirigente scolas1co propone gli incarichi ai docen1 di ruolo assegna1 all’ambito territoriale di riferimento…

•  C.80 – Il dirigente scolas1co formula la proposta di incarico in coerenza con il PTOF… Sono valorizza1 il curriculum, le esperienze e le competenze professionali e possono essere svol1 colloqui.

•  C.83 – Il dirigente scolas1co può individuare nell’ambito dell’organico dell’autonomia fino al 10% di docen1 che lo coadiuvano in aTvità di supporto organizza1vo e didaTco

•  C.85 - …il dirigente scolas1co può effeAuare le sos1tuzioni dei docen1 assen1 per la copertura di supplenze

temporanee fino a 10 giorni con personale dell’organico dell’autonomia

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Il sostegno fornito dalla legge 107/2015

•  C.117 – Il personale docente e educa1vo in periodo di

formazione e di prova è soAoposto a valutazione da parte del dirigente scolas1co, sen1to il comitato di valutazione …

•  C.127 – Il dirigente scolas1co, sulla base dei criteri

individua1 dal comitato per la valutazione dei docen1,….., assegna annualmente al personale docente una somma del fondo di cui al comma 126 sulla base di mo1vata

valutazione.

•  C.196 – Sono inefficaci le norme e le procedure contenute nei contraT colleTvi, contrastan1 con quanto previsto dalla presente legge.

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Il sostegno fornito dalla legge 107/2015

•  Il C.93 contribuisce a dare idenHtà al profilo del dirigente scolasHco aCraverso la definizione dei criteri che

debbono guidare la sua valutazione:

a)  competenze ges1onali ed organizza1ve finalizzate al raggiungimento dei risulta1, correAezza, trasparenza, efficienza ed efficacia dell’azione dirigenziale, in relazione agli obieTvi assegna1 nell’incarico triennale;

b)  valorizzazione dell’impegno e dei meri1 professionali del personale dell’is1tuto, soAo il profilo individuale e negli ambi1 collegiali;

c)  apprezzamento del proprio operato all’interno della comunità professionale e sociale;

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Il sostegno fornito dalla legge 107/2015

d)  contributo al miglioramento del successo forma1vo e scolas1co degli studen1 e dei processi organizza1vi e didaTci, nell’ambito dei sistemi di autovalutazione, valutazione e rendicontazione sociale;

e)  direzione unitaria della scuola, promozione della partecipazione e della collaborazione tra le diverse

componen1 della comunità scolas1ca, dei rappor1 con il contesto sociale e nella rete di scuole.

•  Sono dunque quesH gli ambiH nei quali i dirigenH dovranno costruire il loro modello di leadership e

saranno chiamaH a dare evidenza dell’efficacia delle loro

decisioni e delle loro azioni

Il consiglio d’istituto

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Il consiglio d’istituto

•  Risente pesantemente delle incoerenze del quadro normaHvo e, a seconda delle situazioni,

•  conHnua ad esercitare impropriamente le competenze gesHonali speCanH al dirigente scolasHco

•  funge spesso da semplice organo di raHfica delle decisioni assunte dal collegio docenH

•  subisce l’iniziaHva della componente egemone dei docenH (spesso alleata con il rappresentante ATA)

•  a volte si trasforma in un parlamenHno dove ci si scontra in ragione delle culture poliHche rappresentate

•  spesso risente dell’incompetenza del genitore chiamato a

svolgere le funzioni di presidente ³⁵

Il consiglio d’istituto

•  Al consiglio d’isHtuto va, invece, riconosciuto appieno il suo ruolo e il compito di:

•  adoCare gli indirizzi che devono orientare lo svolgimento delle aXvità isHtuzionali di competenza di un isHtuto

scolasHco (ad eccezione di quelli del PTOF)

•  approvare consapevolmente i due fondamentali aX di pianificazione strategica:

•  il Piano triennale dell’offerta formaHva

•  il Programma annuale

•  adoCare il Regolamento d’isHtuto

•  esercitare il controllo circa l’andamento dell’isHtuto aCraverso

•  l’azione di rendicontazione periodica del dirigente

•  l’approvazione del conto consunHvo

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Il consiglio d’istituto

•  È interesse di tuX, anche del dirigente, disporre di un consiglio d’isHtuto che eserciH correCamente le sue funzioni

•  per sviluppare nella scuola e nel territorio spirito di sussidiarietà orizzontale

•  per radicare l’isHtuto nel suo contesto e incrementarne l’immagine e la credibilità

•  per contrastare ogni spinta di Hpo autoreferenziale

•  per ricercare elemenH che consentano di individuare la soddisfazione degli utenH, ma anche le aree di potenziale miglioramento

•  per creare un clima che rafforzi la fiducia nell’isHtuzione scolasHca, anche ai fini di reperire risorse aggiunHve

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Il consiglio d’istituto

•  Il dirigente scolasHco deve porsi l’obieXvo di realizzare tuCo questo, aCraverso alcune opportunità:

•  gesHre al meglio il suo ruolo di presidente della giunta

esecuBva, che gli consente di impostare il lavoro e l’ordine del giorno delle sedute

•  rispeCare le funzioni del consiglio, svolgendo con cura un ruolo di facilitatore a favore della componente genitori, a volte priva delle competenze tecnico-amministraHve di base

•  stabilire un rapporto di intesa e collaborazione con il presidente del consiglio e con i membri della giunta esecuHva

•  affrontare i momenH di rendicontazione al consiglio con la necessaria consapevolezza (non è tempo perso, ma

guadagnato in termini di rapporto fiduciario)

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Il collegio docenti

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Il collegio docenti

•  Il rapporto del dirigente scolasHco con il collegio docenH presenta spesso elemenH di forte criHcità, in quanto

•  le incoerenze del quadro normaHvo sono più evidenH

•  le OO.SS. conHnuano a difendere impropriamente alcune prerogaHve collegiali e a sviluppare confliCualità

•  Il dirigente è costreCo frequentemente a confrontarsi con tali contraddizioni e deve stare aCento a

•  non farsi Hrare dentro ad una logica confliCuale

•  mantenere sempre un profilo isHtuzionale

•  ricercare sempre un rapporto di intesa e di forte sinergia con il collegio, senza mai cedere sul principio di legiXmità

•  uHlizzare il lavoro di staff per sviluppare condivisione ⁴⁰

Il collegio docenti

•  L’insieme delle modifiche intervenute dal 2009 al 2015 ha eliminato una serie di funzioni ibride, precedentemente assegnate al collegio docenH aCraverso lo strumento del CCNL

•  È compito del dirigente aCenersi ai riferimenH di legge e di esercitare i doveri che gli competono, evitando di calare sui docenH provvedimenH di natura monocraHca che il

collegio era abituato a traCare e a determinare con proprie delibere

•  ogni provvedimento di natura gesHonale va preceduto da un confronto con il collegio o con sue arHcolazioni

•  ai docenH va comunque offerta l’occasione di esprimere i loro desiderata e ne va valutata l’accoglibilità

•  va adoCato un modello di leadership diffusa

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Il collegio docenti

•  Nel delicato rapporto con il collegio il dirigente si gioca in prima persona la propria leadership, nel senso che gesHre

competenze esclusive rende ancor più complesso il sistema di relazioni, di interazioni, di sinergie che governa un isHtuto

scolasHco

•  La nuova situazione meCe alla prova l’autorevolezza di un dirigente e la sua capacità di adoCare decisioni che vengano considerate opportune, eque e moBvate, anche se scomode o non del tuCo condivise

•  L’aCribuzione degli indirizzi per il PTOF, l’elaborazione del PdM, l’adozione del piano annuale delle aFvità, l’affidamento degli incarichi di sistema, la chiamata dei docenH, l’aCribuzione del bonus, la traCaHva sul FIS, sono tuCe occasioni in cui si misura la qualità professionale e la leadership (senza aggeXvi) di un

dirigente ⁴²

Il collegio docenti

•  È il dirigente scolasHco che gesHsce il collegio e non viceversa

•  Quanto più efficace è il lavoro preparatorio a livello di staff tanto meno difficoltosa è la gesHone del collegio

•  Le riunioni del collegio devono

•  essere quelle necessarie

•  durare quanto basta (mai oltre le 3 ore, altrimenH si aggiornano i lavori)

•  essere centrate solo su quesHoni di competenza dell’organo

•  avere la funzione di presentare e deliberare proposte già precedentemente struCurate e confrontate in modo da

garanHre la loro approvazione ⁴³

I consigli di classe

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I consigli di classe

•  L’intento del legislatore del 1974 era quello di assicurare la “partecipazione democraHca” alla gesHone della scuola e una forte sinergia tra i docenH e le famiglie. Come sia andata a finire nel volgere di pochi anni è risaputo

•  La soluzione del dividere i consigli in un parte “tecnica”, riservata ai docenH e in una parte “aperta” ai

rappresentanH dei genitori ha favorito

•  nei docenH, la convinzione che conta solo la parte “tecnica” e che il resto è inuHle, al punto che in alcuni isHtuH la parte

“aperta” è delegata al coordinatore di classe

•  nei genitori, la convinzione che il loro ruolo è del tuCo

pleonasHco, che le decisioni che contano vengono prese in loro assenza e che non ci sono spazi per un coinvolgimento

autenHco nelle scelte relaHve all’azione didaXca ⁴⁵

I consigli di classe

•  In un moderno sistema di governance

•  dovrebbe essere lo Statuto a disciplinare il ruolo e la partecipazione dei genitori (e non solo di pochi

rappresentanH) alle scelte e alla vita della scuola

•  il ruolo dei genitori non andrebbe confinato nelle appendici dei consigli di classe, ma valorizzato in azioni di

corresponsabilizzazione educaHva (non solo cartacea) e di rendicontazione sociale

•  il lavoro dei docenH a livello collegiale di classe dovrebbe avere natura esclusivamente tecnica e professionale

(programmare/monitorare/valutare/ri-programmare)

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Il consigli di classe

•  All’interno di questa situazione il ruolo del dirigente non può più essere quello ricoperto in passato

•  la dimensione degli isHtuH è tale da rendere impossibile una programmazione non sovrapposta dei consigli di classe

•  la sua funzione ha caraCere manageriale e gesHonale e non consente spazi per un ruolo di coordinatore della didaXca di classe (se non in situazioni eccezionali)

•  diventa indispensabile responsabilizzare i docenH che in

ragione delle loro competenze tecniche e relazionali vengono incaricaH di svolgere le funzioni di coordinatore

•  Ciò non toglie che divenH ancor più necessario che il

dirigente non perda il contaCo con le situazioni di classe

Il consigli di classe

•  Le procedure da meCere in campo

•  un’accurata e condivisa pianificazione dei consigli e degli argomenH da meCere nel tempo all’ordine del giorno

•  la predisposizione di un modello di verbalizzazione degli argomenH affrontaH e, sopraCuCo, delle azioni che

collegialmente si è deciso di intraprendere (con parHcolare aCenzione alla correCezza formale delle decisione e alla loro sostenibilità in caso di contenzioso)

•  un modello di report (informazioni essenziali e significaHve) che il coordinatore si impegna a consegnare al dirigente, in modo che quesH abbia esaCa cognizione dell’andamento dell’aXvità didaXca e della situazione disciplinare delle

singole classi e possa intervenire, con modalità differenziate,

nelle diverse situazioni ⁴⁸

Il comitato per la valutazione dei docenti

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Il comitato per la valutazione dei docenti

•  La legge 107, con i commi 126-130, ha riformato il vecchio comitato trasformandolo in un organo collegiale a

geometria variabile a seconda delle funzioni svolte

•  7 membri [DS+3 docenH+2 genitori (o 1 genitore e 1

studente)+1 membro esterno] quando individua i criteri per l’assegnazione del bonus docen1

•  5 membri [DS+3 docenH+1 docente-tutor] quando esprime il parere sul superamento dell’anno di prova

•  4 membri [DS+3 docenH] quando valuta il servizio su richiesta dell’interessato (art. 448 del T.U.) o esercita le competenze per la riabilitazione (art. 501 del T.U.)

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Il comitato per la valutazione dei docenti

•  Dato il clima in cui si procederà all’assegnazione dei bonus è necessaria una parHcolare raccomandazione

•  È probabile che il Comitato venga usato come cavallo di Troia per oCenere ciò che la legge non prevede

•  Il dirigente deve tenere fermi essenzialmente tre punH

•  Il bonus non è oggeCo di contraCazione né formale né informale, in quanto disciplinato da legge

•  Non deve esserci commisHone tra FIS e bonus: il primo

riconosce la quanHtà del lavoro aggiunHvo, il secondo premia la qualità professionale individuale

•  I criteri che il comitato deve definire non possono uscire dall’alveo delle tre aree definite dalla legge (comma 129.3 punH a), b) e c))

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Il comitato per la valutazione dei docenti

•  Una seconda raccomandazione riguarda l’espressione del parere per la conferma in ruolo dei docenH in prova

•  È opportuno che il dirigente, d’intesa con il comitato e i docenH-tutor, predisponga un protocollo di indicatori, uHli alla valutazione dei docenH e corrispondenH a daH rilevabili nella maniera più oggeXva possibile

•  Il protocollo va predisposto d’intesa con i docenH-tutor, in modo che la loro relazione finale sia riferita agli indicatori concordaH

•  Di tali indicatori deve essere accuratamente riportata traccia nel verbale che conclude i lavori del comitato, in modo tale che in caso di contenzioso il giudice non abbia dubbi sulla fondatezza del parere espresso

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L’organo di garanzia

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L’organo di garanzia

•  È stato isHtuito dal D.P.R. 24 giugno 1998, n. 249

•  È preposto alla valutazione dei ricorsi di prima istanza avverso i provvedimenH disciplinari irrogaH nei confronH di studenH della scuola secondaria di primo e di secondo grado, presentabili da chiunque vi abbia interesse

•  La composizione e il funzionamento dell’Organo sono

demandaH al Regolamento di disciplina dei singoli isHtuH, alla condizione che comunque siano rappresentate le

diverse componenH presenH all’interno del consiglio d’isHtuto

•  È necessario che ne sia accuratamente disciplinato il

funzionamento all’interno del Regolamento di disciplina

Lo staff

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Lo staff

•  Non è un organo collegiale, ma uno strumento gesHonale che consente di governare la complessità

•  Il comma 83 definisce la sua funzione come «aTvità di supporto organizza1vo e didaTco» e aggiunge

•  «Dall’aAuazione delle disposizioni del presente comma non devono derivare nuovi o maggiori oneri a carico della finanza pubblica»

•  Ma va tenuto comunque presente che

•  L’organico potenziato consente di gesHre flessibilmente più esoneri o semiesoneri a seconda delle funzioni svolte

•  L’aCribuzione del FIS deve riservare una quota significaHva ai componenH dello staff e alle restanH figure di sistema

•  I membri dello staff possono accedere come gli altri al bonus

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Lo staff

•  Lo staff non deve contenere tuCe le figure di sistema

•  negli isHtuH più complessi il 10% non basterebbe

•  Deve cosHtuire una «cabina di regia»

•  formata da un numero non eccessivo di membri

•  fondata sulla delega di funzioni

•  preposta al controllo dei processi gesHonali e didaXci che hanno caraCere strategico

•  da coinvolgere nella fase di

•  analisi/autovalutazione

•  pianificazione dell’offerta formaHva e delle azioni di miglioramento

•  monitoraggio e controllo dei processi e individuazione delle azioni correXve necessarie

•  valutazione e rendicontazione dei risultaH conseguiH

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Lo staff

•  Si traCa di operazioni fondamentali per la qualità del servizio scolasHco, che il dirigente deve condividere con persone competenH, moHvate e fidate

•  Con le altre figure di sistema

•  Coordinatori di classe

•  Coordinatori di diparHmento

•  Responsabili di plesso

•  Responsabili di laboratorio, di progeCo,….

Il dirigente scolasHco può organizzare periodici incontri di coordinamento e di verifica al fine di valutare l’unitarietà della gesHone e l’allineamento dei comportamenH

rispeCo al PTOF e agli altri documenH di pianificazione

Semplici conclusioni

•  Tante persone di buona volontà sono disposte a credere che la scuola italiana possa diventare una «buona scuola»

•  Ma la speranza non può tradursi in realtà se non si ha il coraggio di eliminare ciò che di «caXvo» siamo staH e siamo ancora costreX a trascinarci dietro

•  Non basta una legge a riformare la scuola se poi si lascia campo libero ai tanH oppositori del cambiamento che non vogliono perdere le loro rendite di posizione

auguri di buon lavoro!

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