Introduzione
STADI DEL RAPPORTO DI LAVORO INIZIALE: ASSUNZIONE;
INTERMEDIO: ESECUZIONE; FINALE: LICENZIAMENTO DIMISSIONI O PENSIONAMENTO
Ogni stadio può essere disciplinato dalla legislazione, dalla contrattazione e da norme sociali generalmente accettate dalle parti, tuttavia il problema chiave per disciplinare un rapporto è costituito dal fatto di disporre delle informazioni necessarie per determinare il miglior uso delle risorse e gli adattamenti più appropriati. Nella realtà si verificano spesso situazioni in cui l’informazione non è perfetta e le informazioni non sono disponibili gratuitamente per tutti. Ci si trova quindi in un contesto di asimmetria o incompletezza informativa.
Non sempre è facile distinguere le due cose ad esempio uno studio fatto nella zona di
Washington evidenziò che i proprietari di
Volvo erano anche quelli che incorrevano piu’ frequentemente a non osservare alcune regole di guida corretta. Motivo: chi acquista una
Volvo è perche’ sapendo di essere spericolato, compra una macchina piu’ robusta ed affidabile (cosa è selezione avversa o azzardo morale)
ASIMMETRIA INFORMATIVA SELEZIONE AVVERSA (opportunismo precontrattuale) AZZARDO MORALE (opportunismo postcontrattuale)
Chi acquista una Volvo sapendo di avere una macchina piu’ robusta ed affidabile, ha una
guida piu’ spericolata (cosa è selezione avversa o azzardo morale)
Quello che invece si pensava era che il motivo dell’acquisto di una Volvo fosse proprio per la sicurezza e quindi le persone fossero piu’
LA SELEZIONE AVVERSA:
Si verifica quando il vantaggio informativo riguarda alcune caratteristiche di una parte, rilevanti prima dell’avvio del rapporto contrattuale, ad es.: i lavoratori conoscono le proprie abilità mentre il datore di lavoro o impresa – almeno ex ante - non conosce le abilità dei lavoratori che si presentano per la selezione, a meno che non sostiene dei costi per scoprire tali abilità.
AZZARDO MORALE
Una delle parti (definita agente - in genere il lavoratore che agisce per conto di qualcun altro) dispone di più informazioni rispetto alla controparte (definita principale - in genere l’impresa che è la parte delegante).
Il vantaggio informativo riguarda azioni compiute dopo la stipulazione del contratto, es.: se la retribuzione è a tempo, solo il lavoratore sa se in quel tempo si è dedicato al lavoro.
Altro esempio: nel caso di schema di remunerazione profit sharing la retribuzione è correlata al risultato economico dell’impresa e solo l’imprenditore conosce precisamente i profitti.
Il principale è la parte che definisce i termini del contratto. L’agente è la parte che ha o che avrà dopo la stipula del contratto vantaggi informativi.
L’ipotesi è che ogni contraente agisce in modo individualista, utilitarista e razionale, cioè massimizza un propria funzione obiettivo (utilità o profitto)
Quindi il principale (se è l’impresa) massimizza il profitto, mentre l’agente (se è il lavoratore) massimizza l’utilità.
Inoltre si svolge tra persone che possono avere anche altre motivazioni non individualiste e possono essere mosse dall’altruismo e dallo spirito di gruppo.
In tali condizioni si possono generare conflitti di interesse e comportamenti opportunistici tra le parti. Ovvero, la migliore scelta a livello individuale di una parte, non corrisponde alla migliore scelta per la controparte.
Si deve tenere presente anche che il rapporto di lavoro è un rapporto particolare che non si esaurisce in un'unica soluzione.
A volte, il rapporto di lavoro non è completamente predeterminabile, non si può togliere completamente autonomia al lavoratore, inoltre la variabilità del mondo degli affari consiglia di mantenere un certa flessibilità nei compiti, anche per evitare frequenti ricontrattazioni. Inoltre il risultato o l’output, molte volte dipende anche da fattori esterni alle parti.
Pertanto si devono trovare incentivi affinché gli individui (agenti) si comportino naturalmente nell’interesse proprio e di quello del principale In alcuni casi proprio perché è un rapporto continuativo, entrano in gioco meccanismi di reputazione. La reputazione può costituire un ostacolo (in senso positivo) efficace ai comportamenti opportunistici, controbilanciando gli incentivi a non adempiere
o a rinegoziare e può persino permettere di ottenere risultati analoghi a quelli ottenibili nel caso di perfetta contrattualità.
Spesso non si può prescindere dal prendere in considerazione la fiducia.
Quali soluzioni?
Le imprese incorrono in un problema di selezione avversa nel reclutamento. La mancanza di informazioni riguarda l’abilità dell’individuo nello svolgere il lavoro che è chiamato a svolgere, e posto che gli individui siano eterogenei per produttività.
Per i problemi di selezione avversa, le imprese oltre a cercare di ottenere la maggiore quantità di informazioni (ad esempio: selezioni, prove, concorsi o periodi di prova), hanno fondamentalmente due possibilità:
1) Offrire contratti differenziati, in modo tale da costringere i lavoratori ad auto selezionarsi (screening workers o sorting): i lavoratori più produttivi scelgano un contratto che prevede più impegno e salari più elevati.
Per l’impresa l’obiettivo strategico è quello di trovare un vincolo di partecipazione tale che: l’utilità di partecipare al contratto, per l’agente (più produttivo) è maggiore dell’utilità che lo stesso agente riceve dal non partecipare. Mentre deve disincentivare gli agenti meno produttivi.
In genere si tratta di retribuzioni legate alla perfòrmance, che come vedremo fungono sia da incentivo nel corso del rapporto di lavoro, che da metodo di selezione
2) Oppure sono i lavoratori ad offrire informazioni alle imprese, ad esempio basate su diversi livelli di istruzione, in modo tale da far capire agli imprenditori il livello di
produttività (segnalazione o signalling). In questo caso l’impresa deve credere al fatto che il segnale riesca effettivamente a discriminare le abilità ed è disposta a pagare di più.
Per risolvere i problemi di azzardo morale o comportamento sleale dell’agente, le imprese possono inserire nel contratto delle clausole che incentivino il lavoratore a comportarsi in modo leale. I contratti come vedremo saranno completi se riescono a disciplinare tutti gli stati del mondo e quindi tutte le possibili circostanze in modo esplicito. Per stipulare tali contratti è necessario che i vari stadi siano oggettivamente osservabili da un soggetto esterno.
Oppure avremo contratti non completi o impliciti in cui le parti solo implicitamente si accordano sui comportamenti da tenere e si basano prevalentemente su un self – enforcing o su meccanismi reputazionali.
Sia nei contratti espliciti che in quelli impliciti le imprese dovranno inserire sia un vincolo di
partecipazione (tale che l’agente migliore
accetti il contratto) sia un vincolo di
incentivazione o di compatibilità degli incentivi. Quest’ultimo si intende che l’utilità
per l’agente, derivante dal compimento dell’azione preferita dal principale, è maggiore dell’utilità che lo stesso agente riceve da qualunque altra azione. In questo modo il principale induce l’agente a compiere l’azione che egli stesso (principale) preferisce. In alcuni casi vi può essere anche un vincolo di non opportunismo dell’impresa.
Contratti espliciti o completi ed contratti impliciti
I contratti completi o espliciti specificano precisamente ciò che ogni parte deve fare, e definiscono la distribuzione dei costi e dei benefici in ogni possibile circostanza(incluse quelle nelle quali i termini del contratto vengono violati) in modo tale che ogni parte trova ottimale adempiere ad esso
Cosa si richiede per la stipulazione e l’esecuzione di un contratto completo? Ogni
contingenze che potrebbero emergere nel corso della relazione contrattuale. Le parti devono poter descrivere accuratamente tali contingenze, in modo da determinare in anticipo le eventualità in discussione e sono in grado di definire e concordare un corso di azioni efficiente in ciascuna contingenza ed i pagamenti che accompagneranno le varie iniziative. Inoltre, una volta accettati i termini di un contratto, gli agenti devono essere certi di eseguirli e ciascuna parte deve essere in grado di determinare se i termini contrattuali vengono rispettati e, nel caso in cui essi venissero violati, ciascuna deve avere la volontà e possibilità di ottenere la prestazione pattuita o anche la rinegoziazione del contratto.
Nelle transazioni effettive, risulta problematico rendere valido ed operativo un contratto perfetto e completo. La limitata capacità predittiva, l’imprecisione del linguaggio, i costi computazionali delle soluzioni ed i costi legati alla redazione di un piano - sinteticamente la
razionalità limitata delle persone – implica che non tutte le contingenze possono essere valutate. Le soluzioni a questa situazione possono essere i contratti di relazione, nei quali gli agenti non si concordano su un piano di azione dettagliato, ma sugli obiettivi, sulle regole generali ampiamente applicabili, sui criteri per decidere cosa fare nel caso di evenienze impreviste. In effetti il datore di lavoro è l’autorità che dirige le azioni del dipendente.
Contratti impliciti che in effetti si basano sulle aspettative di ciò che accadrà se ci si comporta lealmente o opportunisticamente. I contratti impliciti, per la loro natura, non possono essere facilmente impugnati di fronte ad una corte di giustizia. Il rispetto del contratto dipende da meccanismi di reputazione e quindi di poter rinegoziare il contratto e di self enforcing
Remunerazione e incentivazione
Una remunerazione ha vari ruoli da svolgere in un’organizzazione (impresa). La remunerazione non ha solo l’obiettivo di compensare il lavoratore per il servizio lavorativo offerto, ma può contribuire ad attrarre nuovi lavoratori o a far restare coloro che sono già inseriti nell’organizzazione. Può servire a scoraggiare i candidati indesiderati, aiutare i lavoratori ad affrontare le incertezze. Il compenso serve anche a segnalare i valori dell’organizzazione o quali comportamenti voglia favorire o scoraggiare. Infine, una politica retributiva dovrebbe andare incontro alle necessità di consumo, equità e status dei dipendenti al minimo costo compatibile con l’attuazione degli obiettivi dell’organizzazione. Inoltre cosa l’organizzazione (impresa) intende incentivare. Il primo obiettivo dell’incentivo è quello di avere un servizio lavorativo con determinate caratteristiche qualitative. Tuttavia, ciò che il datore di lavoro vuole dal dipendente,
è raramente interpretabile come qualcosa di semplice ed unidimensionale. Una gran varietà di comportamenti e atteggiamenti dei lavoratori incidono sul successo dell’organizzazione (quantità e qualità del prodotto, cura e produttività dei macchinari, costi delle materie prime, miglioramenti dei metodi produttivi, atteggiamento cooperativo nell’introduzione di nuove tecnologie, migliorare la produttività degli altri lavoratori, etc.) e possono essere incoraggiati o scoraggiati dal sistema di incentivi.
