Capitolo 2 – LA TPM COME STRUMENTO DELLA LEAN PRODUCTION

(1)

CAPITOLO 2 – LA TPM COME STRUMENTO DELLA LEAN

PRODUCTION

2.1 LA LEAN PRODUCTION

Il termine "Lean Production", che tradotto significa “Fabbrica Snella”, descrive una filosofia che incorpora un insieme di strumenti e tecniche da utilizzarsi nei processi aziendali per ottimizzare il tempo, le risorse umane, le attività, la produttività, e nello stesso tempo per migliorare il livello qualitativo dei prodotti e servizi al cliente.

Produrre in modo snello significa adottare un sistema di riduzione continuo degli sprechi in tutta l'organizzazione, dalla produzione fino agli uffici, che consente di ottenere i seguenti benefici:

• diminuzione dei costi di struttura;

• diminuzione dei costi di manodopera diretta ed indiretta;

• aumento della sicurezza e della tutela degli operatori e dei clienti; • ambiente di lavoro sicuro, ordinato, pulito ed efficiente;

• incremento della qualità del prodotto fornito;

• aumento della capacità di ascoltare la voce del cliente e conseguente incremento del

livello di servizio.

La Lean Production si fonda sul concetto di “Lean-thinking”, un modo di ragionare teso ad accrescere la flessibilità dell'impresa attraverso un ripensamento dell'intero flusso di creazione del valore, dalla progettazione fino alla gestione degli ordini.

Il lean-thinking non esprime concetti assolutamente nuovi: lo si può considerare come un'evoluzione dei modelli organizzativi che l'hanno preceduto (qualità totale, reingegnerizzazione dei processi, ecc.), a cui riesce a dare una convincente sistematizzazione e integrazione.

(2)

perfezione (intesa come un asintoto) attraverso il miglioramento continuo rappresenta una vera sfida per le aziende snelle.

La struttura organizzativa caratteristica della Fabbrica Snella è unanimemente considerata il modello di eccellenza per i moderni sistemi produttivi. L'unità operativa elementare, detta anche minifabbrica, che caratterizza la fabbrica snella è la cellula base dove trovano applicazione i principi organizzativi e le linee guida di questa concezione, riassumibili in:

• gestione per processi; • struttura produttiva piatta;

• polivalenza dei ruoli operativi (allargamento e arricchimento delle mansioni); • cultura del lavoro in team;

• adozione delle tecniche produttive giapponesi (TQM, TPM, JIT, ecc.); • adozione del Kaizen (miglioramento continuo e sistematico).

La Lean Production, in quanto sistema integrato con altri (qualità, economico finanziario, etc.), parte dall'alto con obiettivi tipici di business plan, per tramutarsi in progetti specifici di miglioramento, con focus in particolare sulla produzione e l'erogazione del prodotto/servizio. Di fatto, applicare un sistema Lean Production, non si discosta molto dall'applicare un sistema di gestione per la qualità: gli obiettivi a livello di business vengono tramutati in azioni specifiche per i processi al fine di ridurre se non eliminare 7 categorie di sprechi:

1. EC C ESSI O ANTIC IPI DI PRO DUZIO NE

2. RITARDI

3. MO VIMENTAZIO NI & TRASPO RTI

4. SC ARSA PRO GETTAZIO NE DI PRO CES SO

7. PRO DO TTI E/O SERVIZI DIFETTO S I

6. S C ARSE PERFO RMANC E DI PRO C ESSO

(3)

Tra gli sprechi che si possono riscontrare in una tipica realtà produttiva del settore metalmeccanico si possono elencare i seguenti:

• Il guasto occasionale o il non corretto funzionamento di una macchina; • La difficoltà nel trovare subito il materiale o l’attrezzo che serve; • La mancanza di materiale che determina il fermo cella;

• Il prelievo di materiale da una posizione poco sicura e difficilmente accessibile; • Il non saper cosa fare, ed il non avere istruzioni su come fare un’operazione;

• Il non riuscire a trovare un materiale, un attrezzo, un mezzo di trasporto perché qualcuno

l’ha preso ma non so dove sia;

• Ecc.

La Lean Production deve quindi comprendere l'intero sistema di realizzazione del prodotto o servizio, gestendo i processi relativi al cliente, la progettazione e sviluppo, la produzione, la manutenzione e tutta la catena di approvvigionamento (Supply Chain Management).

2.2 I PRINCIPI DI BASE DELLA LEAN PRODUCTION

La Lean Production è un modello di sistema produttivo orientato alla creazione del flusso dei materiali e delle informazioni, che tende ad utilizzare il minimo di risorse. Originato in Giappone nel dopoguerra è conosciuto anche come “Toyota Production System” e recentemente con il nome “lean thinking” (Womack e Jones) e si basa sulla applicazione di cinque principi base:

1. Identificare ciò che ha valore per il cliente (Value) 2. Creare il flusso delle attività a valore (Stream) 3. Farlo scorrere (Flow)

4. Farlo tirare dal cliente (Pull)

(4)

Figura 2.2 – I Principi e le Caratteristiche base della Lean Production

Alla origine di molti insuccessi nella applicazione di questi principi vi è la confusione del risultato (lean) con il processo che porta al risultato (Kaizen).

Kaizen® Institute ha sviluppato nel GEMBA KAIZEN® il processo che consente di raggiungere il risultato di essere Lean, ovvero avere un sistema produttivo:

• orientato alla continua eliminazione degli sprechi (detti MUDA) e la cui applicazione si

focalizza sul GEMBA (il luogo fisico dove si crea il valore per il cliente, fabbrica, reparto, linea, ufficio tecnico);

VALUE

Identificare ciò che ha valore

per il cliente

Tema Centrale del “Lean Thinking”

Eliminare gli Sprechi

I 5 Principi del Lean

STREAM

Identificare il Flusso del Valore

FLOW

Progettare il Flusso del Valore

PULL

Fare solo quello che è necessario

PERFECTION

Migliorare Continuamente

Le 15 Caratteristiche del Lean

Clienti Comprendere la vera domanda (Interna/Esterna) Semplicità In Operatività, Tecnologia & Processi Visibilità Visibilità Operazionale & Trasparenza Regolarità Nessuna Operazione Imprevista Sincronizza-zione Mantenersi in movimento e regolarizzare il flusso Pull Lavorare secondo il tasso di richiesta dei clienti Sprechi Imparare a rico-noscerli e ridurli Processi Pensiero oriz-zontale & Mappa dei processi Prevenzione Enfatizzare i guasti per la prevenzione Tempi Operazioni Simultanee & Parallele Migliormanto Eliminare gli sprechi residui Partnership Sviluppare Rapporti di Fiducia con fornitori e clienti GEMBA Innovazione nelle aree di lavoro, non negli uffici Variazioni Ridurle. Capire i Limiti Partecipazione Tutti si prendono le responsabilità.

(5)

• basato su quattro pilastri (che consentono al “flusso di scorrere, tirato da cliente”): TQM - Total Qualità Management;

TPM - Total Productive Maintenance;

JIT - Just in Time, in altre parole produrre ciò che serve quando serve;

Policy deployment: ovvero declinare e “tradurre” gli obiettivi aziendali a tutti i

livelli in modo che ogni giorno le attività di tutte le persone in azienda vadano, consapevolmente, nella stessa Direzione.

Le aziende che applicano con successo questo processo acquisendo progressivamente autonomia, analogamente a Toyota, sviluppano il “proprio” Sistema di Produzione e di Management.

2.3 GLI STRUMENTI DELLA LEAN PRODUCTION

Molti degli strumenti e metodi alla base della Lean Production sono stati ereditati dalle esperienze degli anni '80 effettuate dalle aziende eccellenti giapponesi, in particolare modo da Toyota. Fra di essi assumono un ruolo chiave nell’ottica di una riduzione continua degli sprechi i seguenti metodi:

• CELLULAR MANUFACTURING

• HEIJUNKA

• JIT: Just In Time

• KAIZEN

• KANBAN/SISTEMA "PULL"

• METODO delle "5S" - Seiri (selezionare e eliminare); Seiton (mettere in ordine utensili,

strumenti e materiali); Seiso: (pulire); Seiketsu (definire lo standard); Shitsuke (disciplina, mantenere e migliorare gli standard)

• POKA-YOKE

• SMED - Single Minute Exchange of Die

• TAKT TIME

(6)

2.3.1 Cellular Manufacturing

Il Cellular Manufacturing (produzione per celle) rappresenta una struttura organizzativa alternativa che permette di ridurre i costi di produzione e il lead time (tempo di attraversamento, tempo che il prodotto trascorre all'interno del sistema produttivo), migliorare la qualità e creare un ambiente di lavoro motivante nell'ottica del miglioramento continuo. Attraverso questo tipo di produzione si ottengono vantaggi così riassumibili:

• aumento della produttività;

• aumento della velocità di attraversamento, riduzione dei Lead Time; • aumento della qualità dei prodotti;

• semplificazione della programmazione e controllo produzione e riduzione scorte; • miglior uso della contabilità per attività (ABC);

• aumento del coordinamento e comunicazione.

La cella è un'unità di lavoro ben definita e delimitata, tipicamente da 3 a 12 addetti, con 5 - 15 stazioni di lavoro (impianti, attrezzature, etc).

La struttura che caratterizza il Cellular Manufacturing consiste in una serie di aree di lavoro (celle) product-focused, nelle quali vengono realizzate tutte le operazioni per produrre una famiglia di prodotti. La cella è infatti dedicata a realizzare quei prodotti che richiedono operazioni simili.

Mentre la produzione tradizionale è organizzata per reparto in cui le macchine sono raggruppate per lavorazioni omogenee (es. reparto fresatura, reparto tornitura,...), la cellular manufacturing opera come una serie di "stabilimenti nello stabilimento" in cui ogni cella effettua tutte le operazioni necessarie per trasformare la materia prima in prodotto finito. Le macchine nelle celle di produzione sono localizzate l'una vicino all'altra per minimizzare la movimentazione del prodotto e per mantenere un flusso continuo eliminando i punti di stoccaggio tra le operazioni. La cella è monitorata da un team di operatori non specializzati ma bensì con competenze diversificate che hanno la completa responsabilità sulla qualità e sull'output della propria cella.

(7)

2.3.2 Heijunka

L’Heijunka è il livellamento di produzione che equilibra il carico di lavoro all'interno della cella produttiva minimizzando altresì le fluttuazioni di fornitura.

I due elementi principali della pianificazione della produzione in ottica Heijunka sono:

1. Il livellamento del volume di produzione: è la distribuzione uniforme della produzione su un dato periodo di tempo;

2. Il livellamento del mix di produzione: è la distribuzione uniforme della varietà di produzione su un dato periodo di tempo.

Figura 2.3 – Risultati prodotti dall’Heijunka

L’Heijunka riguarda anche il controllo di produzione in quanto assicura la distribuzione uniforme di manodopera, materiali e movimenti, equilibrando il carico di lavoro all'interno della cella.

2.3.3 JIT: Just In Time

Il JIT è una metodologia di gestione della produzione che consiste nel produrre esattamente solo i quantitativi richiesti nel breve periodo e non anche quelli che, secondo le previsioni, si pensa di poter vendere in futuro. Infatti si dice che la produzione è programmata JIT quando la consistenza dei magazzini di acquisto, di trasformazione e di vendita è ridotta ad un giorno. Il principale vantaggio del JIT consiste nel servire il cliente con assoluta rapidità e precisione, senza sostenere oneri di scorta.

(8)

Il JIT, però, presenta anche delle problematiche poiché si tratta di un meccanismo che non tollera errori ed inefficienze: anche un breve ritardo di un fornitore o di una lavorazione può comportare la paralisi dei reparti a valle.

Per minimizzare questi rischi l'azienda deve aver creato al suo interno un ambiente di lavoro caratterizzato da un’elevata qualità:

• nella progettazione e lavorazione: i principi di razionalità e standardizzazione

consentono grandi risparmi in termini di scorte di semilavorati in quanto i componenti modulari possono essere montati su più prodotti finiti;

• negli impianti: devono avere la massima affidabilità in modo da ridurre al minimo i

tempi di fermo per guasto;

• nei sistemi informativi di produzione: devono rilevare e comunicare in tempo reale

l'avanzamento della lavorazione e la consistenza dei magazzini.

Per quanto riguarda l'ambiente esterno all'azienda, occorre prestare particolare attenzione a :

• fornitori: devono garantire le consegne nelle scadenze e nelle quantità previste,

rispettando lo standard qualitativo concordato. L'azienda che intende implementare l'approccio JIT deve concentrarsi su pochi fornitori e stipulare contratti aperti e di lunga durata in modo da ottenere alte performance dai propri partner. Nel rapporto con i fornitori la forza contrattuale assume un ruolo importante: l'azienda "forte" potrà, ad esempio, imporre penali in caso di mancato rispetto delle consegne;

• trasporti;

• ambiente sociale (effetti negativi di scioperi e assenteismo).

E' fondamentale coinvolgere tutti i collaboratori, ad ogni livello della piramide aziendale, nell'implementazione della filosofia JIT. In particolare gli operatori devono adattarsi ai ritmi variabili imposti dal sistema: la flessibilità della produzione JIT si ottiene soprattutto attraverso la flessibilità della manodopera.

Per raggiungere l'obiettivo di produrre solo ciò che il mercato desidera, il JIT utilizza una tecnica di gestione della produzione denominata "Pull system" (sistema a trazione): il materiale non avanza nel processo produttivo in base a un programma di produzione stabilito sulla previsione della domanda, ma è richiamato ("tirato") direttamente dal reparto a valle che lo utilizza.

(9)

ELEMENTI JUST-IN-TIME SISTEMI TRADIZIONALI

SCORTE Una passività da eliminare con

ogni sforzo

Una protezione contro errori, fermi e ritardi

LOTTI

Fissati al minimo possibile sia i lotti di produzione sia quelli d'acquisto

Fissati in modo la bilanciare i costi di giacenza e i costi di set-up

ATTREZZAGGI (set-up) Occorre renderli brevissimi per

produrre una grande varietà di parti Tempi di set-up poco considerati

FERMI MACCHINA Vanno eliminati, il problema deve

essere risolto alla radice

Inevitabili, fronteggiabili con scorte di semilavorati

FORNITORI Rapporti di fiducia e durevoli Rapporti precari

QUALITA' Zero difetti Tollerati alcuni scarti

LEAD TIME Da ridurre al minimo Da fronteggiare con le scorte

OPERAI Gestiti con il consenso Gestiti con norme e regole

Tabella 2.1 - Confronto tra il sistema JIT e i Sistemi Tradizionali di gestione della produzione e delle scorte

2.3.4 Kaizen

Il kaizen è una filosofia basata sul miglioramento continuo che coinvolge tutti i membri dell'organizzazione, dai top managers ai lavoratori di più basso livello; è il più importante elemento del successo competitivo che contraddistingue le aziende giapponesi.

Nella pratica, kaizen è un sistema per comunicare le idee tra i livelli gerarchici dell'organizzazione ("up and down"): ognuno è incoraggiato a cercare e sfruttare nuove opportunità, i flussi informativi all'interno dell'organizzazione non sono più limitati da barriere istituzionali.

L'impostazione mentale kaizen permette di capire perché le azienda giapponesi sono così esperte nel sfruttare tecnologie nuove anche se non da loro ideate. Le industrie che adottano tale filosofia non soffrono della sindrome del "not invented here", ovvero sono disponibili a recepire gli stimoli provenienti dall'esterno e ogni idea è bene accetta. Le diverse funzioni aziendali interagiscono eliminando i confini organizzativi.

(10)

La logica kaizen è ricercare risultati non attraverso una radicale riorganizzazione o investimenti su larga scala, ma attraverso l'effetto cumulato di una successione di piccoli miglioramenti incrementali.

I punti salienti della filosofia kaizen sono:

• Stabilire Priorità; • Standardizzare;

• Effettuare Misurazioni; • Migliorare;

Senza dettagliati e specifici standard di qualità e performance, non ci sono le basi per evolvere; ad ogni obiettivo deve essere associato un opportuno indicatore per valutare il grado di raggiungimento dello stesso.

Considerare il kaizen semplicemente come "miglioramento continuo" riduce la portata del concetto, si tratta infatti di un nuovo modo di operare che richiede un cambiamento radicale nel management, nel lavoro, nei rapporti relazionali tra manager e lavoratore, nella disciplina, nel decision making e nell'organizzazione del sapere: l'organizzazione si trasforma in una "federazione di risolutori di problemi".

2.3.5 Kanban/Sistema "Pull"

Un sistema di produzione di tipo Pull prevede che il tempo di attraversamento totale del prodotto (approvvigionamento + produzione) sia minore od uguale al tempo totale di consegna (dal momento dell’ordine alla consegna). In un sistema Pull i prodotti sono “tirati” all’interno della produzione dagli ordini dei clienti e questi ultimi coprono, ovviamente, il tempo di attraversamento. Si contrappone ai sistemi Push, dove il tempo di attraversamento totale è maggiore a quello di consegna e pertanto occorre far entrare in anticipo le materie prime, semilavorati, lavorando tramite previsioni di portafoglio ordini. I sistemi Push si basano solitamente su programmazioni tramite MRP.

Affinché funzioni correttamente un sistema a logica "pull" l'azienda deve disporre di un perfetto sistema di trasmissione delle informazioni lungo tutto il processo produttivo, per sapere esattamente cosa produrre e a quale ritmo produrlo.

(11)

Il metodo più utilizzato è il cosiddetto “Kanban”, parola giapponese che significa scheda. Viene impiegato un sistema di schede che, circolando all'interno dello stabilimento tra i vari centri di lavorazione e stoccaggio, consentono una rapida ed efficace trasmissione delle informazioni e permettono ad ogni centro di lavorazione di produrre solo ed esclusivamente ciò che verrà utilizzato a valle: permette quindi di autoregolare il lavoro delle celle a fronte di variazioni del ritmo produttivo.

2.3.5.1 Layout

Nella azienda che utilizza un sistema "pull" i magazzini di materie prime e prodotti finiti praticamente non sono più necessari, mentre i magazzini semilavorati lasciano il posto a piccoli polmoni: ogni centro di lavorazione è dotato di un punto di stoccaggio in uscita e un punto di stoccaggio in entrata.

Figura 2.4 - Layout di un'Impresa Tradizionale

(12)

2.3.5.2 Schede

Esistono due principali tipi di schede:

• Kanban-Prelievo (schede di movimentazione): documento che autorizza il movimento di

un contenitore di pezzi tra due specifici centri di lavorazione. La scheda circola tra il punto di stoccaggio in entrata del centro di lavorazione utente e il punto di stoccaggio in uscita del centro produttore Per effettuare prelievi presso un fornitore si impiega il Kanban-Fornitore con le istruzioni sui pezzi da consegnare.

Figura 2.6 – Kanban Fornitore: “Bianco” per fornitori interni; “Azzurro” per Fornitori Esterni

• Kanban-Ordine di produzione (schede di produzione): documento che autorizza un

centro alla produzione di un contenitore standard per rimpiazzarne uno appena prelevato dal suo punto di stoccaggio in uscita. Tale scheda circola pertanto solo tra un centro di stoccaggio in uscita e il relativo centro di produzione. Nel caso di produzione a lotti si utilizza il Kanban-Segnale costituito da una scheda triangolare che indica il livello di riordino e da una scheda rettangolare posta sul primo contenitore utile al prelievo.

(13)

2.3.5.3 Regole del KANBAN

Affinché in n sistema produttivo si possa implementare una logica di tipo Pull basata sull’utilizzo di Kanban, devono essere rispettate le seguenti regole:

• La fase di lavoro a valle deve prelevare presso la fase di lavoro a monte i pezzi necessari

nella quantità necessaria e nel momento giusto;

• Le fasi di lavoro a monte devono realizzare i loro prodotti nelle quantità che verranno

ritirate dalle fasi a valle;

• I pezzi difettosi non devono mai essere fatti avanzare verso le fasi a valle; • Il numero di kanban deve essere ridotto al minimo;

• Il kanban deve essere impiegato per l'adeguamento alle piccole fluttuazioni della

domanda.

2.3.5.4 Vantaggi ottenibili con il Kanban/Sistema Pull

Il Kanban, se ben applicato, porta ai seguenti benefici:

• riduzione notevole delle scorte (fino al 90%); • risposte veloci ai cambiamenti di domanda; • miglioramento dell’accuratezza della scorta;

• semplificazione della programmazione e riduzione dell’uso dell’MRP.

2.3.6 Metodo delle "5s"

Il metodo delle "5S" si focalizza su ordine, organizzazione, pulizia e standardizzazione. I principi di base appaiono semplici ed ovvi, e così sono. Comunque, prima dell'avvento delle "5S", molte aziende ne sottovalutavano l'importanza.

Il metodo permette di aumentare la produttività, e allo stesso tempo migliorare sia la qualità che la sicurezza. Ciò è possibile:

(14)

• riducendo il tempo di set up;

• riducendo gli interventi manutentivi e i tempi di fermo; • migliorando l'efficienza;

• migliorando l'ambiente di lavoro; • migliorando il morale dei dipendenti.

Tale logica può essere implementata in ogni settore, specie in quello manifatturiero ed industriale.

Il termine 5S è un acronimo che si riferisce alle cinque parole, che in lingua giapponese, indicano i fondamenti del Visual Workplace, cioè del controllo visivo sul posto di lavoro: 1. SEIRI - Selezionare ed Eliminare: Separare il necessario dal superfluo sul posto di lavoro.

Occorre tenere a portata di mano solo l'indispensabile, mentre i materiali, strumenti e attrezzature che non vengono frequentemente utilizzati devono essere stoccati in un'area separata. Gli strumenti che non vengono utilizzati dovrebbero essere allontanati dalla postazione di lavoro.

2. SEITON - Sistemare ed organizzare. Mettere in ordine utensili, strumenti e materiali; Rendere gli attrezzi immediatamente disponibili quando occorre e ridurre al minimo il loro numero. L'obiettivo è: "a place for everything and everything in its place", e tutto opportunamente identificato e catalogato.

3. SEISO – Pulire: Non solo rimuovere la sporcizia da macchine e attrezzature, ma anche eliminare eventuali problemi. Infatti, mentre si eseguono operazioni di pulizia, si può cogliere l'occasione per ispezionare macchine, strumenti e attrezzature. Se ispezione e pulizia vengono eseguite sistematicamente sono rapide e poco dispendiose, e nel lungo periodo permetto un consistente risparmio di tempo.

4. SEIKETSU - Standardizzare e migliorare: Definire procedure standard per la pulizia e la verifica. L'utilizzo di standard aiuta le persone ad abbandonare le abitudini errate e familiarizzare con le nuove procedure. Un modo per consolidare gli standard tra i lavoratori è l'uso di etichette, segnali, cartelli.

5. SHITSUKE – Disciplina, mantenere e migliorare gli standard: Eseguire audit periodici per la verifica in modo che il costante monitoraggio delle prestazioni permetta di individuare nuovi obiettivi nell'ottica del miglioramento continuo.

(15)

2.3.7 Poka-Yoke

L'approccio poka-yoke o foolproof ("a prova di sciocco") è volto alla prevenzione degli errori e consiste nella determinazione di condizioni operative tali per cui l'operatore è impossibilitato ad eseguire una manovra errata.

Shigeo Shingo, ingegnere della Toyota, è stato uno dei maggiori esponenti dello Zero Quality Control, un approccio che fa largo uso dei principi poka-yoke. Questi meccanismi sono usati sia per prevenire le specifiche cause di errori, sia per controllare a basso costo che ogni item prodotto sia privo di difetti.

Un metodo poka-yoke è un qualsiasi meccanismo in grado di impedire che un errore sia commesso, oppure in grado di rendere l'errore immediatamente ovvio. La capacità di trovare gli errori "a colpo d'occhio" è fondamentale perché, come afferma Shingo, i difetti del prodotto sono causati dagli errori dei lavoratori e quindi tali mancanze devono essere attentamente individuate ed analizzate. Segue dunque che gli errori degli operatori non si convertiranno in difetti se individuati ed eliminati anticipatamente.

Un esempio citato da Shingo mostra come l'individuare "a colpo d'occhio" gli errori permette di pervenire i difetti. Si supponga che un lavoratore debba assemblare un pezzo costituito da due bottoni. Una molla deve essere posizionata sotto ogni bottone. Qualche volta può accadere che il lavoratore dimentichi di posizionare la molla e quindi subentri un errore. Una semplice applicazione del poka-yoke è stata dunque sviluppata. Il lavoratore deve estrarre dal contenitore esattamente il numero di molle necessarie all'operazione e disporle su un disco. Se, una volta completato l'assemblaggio, una molla è rimasta sul disco, un errore è stato commesso. L'operatore capisce subito che una molla è stata omessa e corregge immediatamente l'errore. Il costo del controllo è minimo, così come il costo per eliminare le imperfezioni. Questo esempio dimostra che l'approccio poka-yoke è particolarmente adatto ad eliminare sviste ed omissioni.

Tale approccio si basa sui seguenti principi:

• Incorporare la qualità nella progettazione e nei processi: Fare in modo che sia

impossibile produrre prodotti difettosi; Utilizzare le protezioni poka-yoke incorporate nei prodotti e nel processo.

(16)

• Non lavorare più in modo sbagliato e iniziate ad agire in modo giusto da subito.

• Gli errori e i difetti possono essere eliminati quando si lavora tutti insieme: Il

raggiungimento di Zero Difetti è un lavoro di squadra.

• Si devono prendere idee da tutti: Gli esperti sono gli “operatori”.

• Ricercare le cause di fondo: si deve capire la causa effettiva del problema e applicare le

contromisure.

Shingo ha identificato tre differenti tipi di ispezioni:

1. Judgment Inspection: consiste nel separare i prodotti difettosi da quelli ritenuti accettabili, viene chiamata anche "controllo qualità".

2. Informative Inspection: consiste nell'utilizzare i dati ottenuti dalle ispezioni per controllare i processi e prevenire i difetti. Tanto più frequenti saranno i feedback, quanto più rapidi saranno i miglioramenti ottenibili nell'ambito della qualità. E' infatti importante condurre ispezioni lungo tutte le fasi del processo per poter intervenire il più tempestivamente possibile. Se l'operatore è anche incaricato di controllare il proprio lavoro, i benefici saranno ancor più consistenti. Infatti, poiché i lavoratori controllano ogni singola unità prodotta, sono in grado di identificare immediatamente la causa del difetto. Tali ispezioni e controlli permettono di ottenere informazioni "after the fact". 3. Source Inspection: consiste nel determinare "before the fact" se esistono le condizioni

necessarie per un elevato livello qualitativo. Meccanismi poka-yoke vengono utilizzati in questo tipo di ispezioni, ad esempio per impedire la produzione finché non si realizzano le condizioni operative adeguate.

2.3.8 SMED: Single Minute Exchange of Die

La sigla SMED significa Single Minute Exchange of Die (attrezzaggio in un tempo inferiore ai dieci minuti, cioè in un numero di minuti espresso da una sola cifra). Si tratta di un metodo organizzativo che cerca di ridurre in modo sistematico il tempo di attrezzaggio.

Tale problematica assume un ruolo chiave in una produzione diversificata con lotti di dimensioni ridotte dove non appena un'operazione inizia a prendere slancio, la produzione deve passare ad un nuovo diverso lotto ed a una nuova messa a punto. Se una messa a punto

(17)

da quattro ore può essere ridotta a tre minuti o a nulla, allora il problema dei lotti ridotti sparisce e potremmo produrre in modo ottimale lotti da uno.

Tale metodo distingue tra:

• Attività di Attrezzaggio Esterno (Outside Exchange of Die): operazioni che si possono

effettuare con la macchina in funzione (preparazione attrezzi, posizionamenti);

• Attività di Attrezzaggio Interno (Inside Exchange of Die): operazioni che richiedono

l'arresto della macchina.

Lo scopo è quello di minimizzare i fermi macchina e quindi le operazioni di attrezzaggio interno.

I quattro passi per implementare la tecnica SMED sono:

1. Eliminare le operazioni inutili e convertire le attività di tipo interno in esterne. In questa fase occorre distinguere ciò che deve essere necessariamente effettuato a macchina ferma (attività di attrezzaggio interno) da ciò che può essere eseguito sulla macchina in funzione, cioè prima del cambio utensile (attività di attrezzaggio esterno). Bisogna porsi la domanda se ciò che viene eseguito a macchina ferma può essere anche fatto con la macchina in funzione, e quindi convertire le attività di attrezzaggio interno in attività di attrezzaggio esterno. Esempio: il bloccaggio di un pezzo non viene più eseguito direttamente sulla macchina, ma su un attrezzo porta-pezzo movibile montato sulla macchina.

2. Semplificare i bloccaggi. E' possibile sostituire l'utilizzo della vite con l'utilizzo di morsetti funzionali, più rapidi e adattabili. La standardizzazione degli utensili è molto utile ai fini della riduzione dei tempi di serraggio.

3. Lavorare a gruppi. Lavorando a gruppi si suddividono i compiti in modo da poterli svolgere parallelamente e quindi con un risparmio in termini di tempo. Non è però sempre vantaggioso aumentare il numero di addetti alla macchina poiché potrebbero ostacolarsi a vicenda, ma è in ogni caso opportuno avere a disposizione una persona qualificata che si può rendere disponibile in caso di necessità.

4. Eliminare aggiustaggi e controlli. Stabilire procedure e standardizzare permette di ridurre la necessità di controlli: quanto più correttamente si è agito a monte, tanto meno sarà necessario intervenire a valle. Anche il ricorso a meccanismi poka-yoke può essere utile.

(18)

Seguendo queste quattro fasi, registrando i progressi di ciascuna e proponendo obiettivi sempre più ambiziosi, si otterranno notevoli vantaggi in termini di tempo utile e rendimento.

2.3.9 Standard Work

E’ uno strumento che serve per definire l’interazione delle persone con l’ambiente che le circonda (inteso come area di lavoro) nel momento della processazione di un prodotto o un servizio; attraverso lo Standard Work si definisce la sequenza delle operazioni di lavoro e dei movimenti fisici che l’operatore deve svolgere nell’esecuzione di una specifica attività lavorativa, dettagliando chi fa cosa, in che modo e con quali attrezzature all’interno della cella.

L’implementazione degli Standard Work contribuisce al miglioramento complessivo dell’organizzazione e dei prodotti, evidenziando ciò che è normale e ciò che non lo è in tempo reale.

2.3.10 Takt Time

"Takt" è il temine tedesco per indicare la bacchetta che il direttore d'orchestra utilizza per battere il ritmo. All'interno dell'azienda il Takt Time è la velocità alla quale le parti devono essere prodotte per soddisfare la domanda, è il battito del cuore di ogni lean system.

Un esempio può essere utile per comprendere meglio:

• Determinare la domanda giornaliera: Ordini per un totale di 215 unità/gg.

• Determinare il numero di minuti disponibili per la produzione in un giorno: Si consideri

una giornata lavorativa di 8 ore (480 minuti) e si sottraggano le pause pranzo, mattutina e pomeridiana - si ottengono così 430 minuti di lavoro effettivo al giorno.

• Dividere il numero di minuti per il numero di prodotti richiesti: 430/215 = 2 - Ciò

significa che una unità deve essere realizzata ogni 2 minuti (Takt Time = 2 minuti). Il Takt Time è l'obiettivo che deve essere raggiunto per soddisfare la domanda. Occorre fare attenzione a non confondere il Takt Time con il tempo di Ciclo: Il tempo di Ciclo è un valore misurato, e non calcolato come il Takt Time; in altre parole, bisogna andare sul posto di

(19)

lavoro e misurare il tempo che effettivamente è necessario per realizzare il prodotto. In seguito alle rilevazioni, è possibile ottenere un istogramma come segue:

Figura 2.8 – Takt Time

Sull'asse delle ascisse sono indicate le operazioni necessarie alla realizzazione del prodotto; sull'asse delle ordinate è indicato il tempo; e la linea rossa rappresenta il Takt Time (2 minuti in questo caso, 120 secondi)

In questo modo è facile vedere se ogni operatore svolge il proprio compito entro il Takt Time. Nell'esempio ciò si verifica, ma si evidenzia anche una capacità di tempo disponibile: ciò significa che è possibile ridurre il numero di operatori.

Per calcolare il numero di operatori necessari basta dividere il tempo di Ciclo per il Takt Time: 240 (Tempo di Ciclo) / 120 (Takt Time) = 2 soli operatori necessari.

2.3.11 La TPM - Total Productive Maintenance

La tecnica della Total Productive Maintenance è una filosofia che considera in modo innovativo la manutenzione di impianti ed attrezzature.

Lo scopo della TPM è incrementare la produzione e, allo stesso tempo, migliorare il morale e la soddisfazione dei dipendenti.

La tecnica TPM richiama il Total Quality Management(TQM) in molti aspetti, quali:

(20)

• la motivazione e la responsabilizzazione dei dipendenti (sono chiamati ad effettuare essi

stessi azioni manutentive);

• l’adozione di un'ottica di lungo periodo, in quanto l'implementazione della TPM, così

come del TQM, richiede più di un anno.

La TPM considera la manutenzione come una divisione aziendale al pari delle altre, e quindi di vitale importanza per azienda. La manutenzione non si esaurisce più nel singolo intervento operativo e occasionale, bensì l'obiettivo è portare al minimo le emergenze e gli interventi manutentivi non programmati.

Per iniziare l'implementazione dei concetti della TPM, l'intera forza lavoro deve essere motivata dal fatto che i più alti livelli manageriali supportano il progetto. Il primo passo è quello di designare un TPM Coordinator con il compito di educare i dipendenti ed iniziarli ai principi della TPM. Questo può richiedere anche più di anno.

Successivamente vengono creati team autonomi: operatori, personale di manutenzione, supervisori di reparto, manager devono essere inclusi nel team. Ogni persona si sente direttamente coinvolta nel processo ed è incentivata a fare del suo meglio per contribuire al successo del team.

Il TPM Coordinator guida il team finché i membri non familiarizzano con il processo e non emerge spontaneamente un team leader. Il team di lavoro ha la responsabilità di:

• definire con precisione i problemi; • dettagliare la lista di azioni correttive;

• eseguire il processo correttivo la dove ne esistono le possibilità.

Riconoscere i problemi e risolverli può non essere semplice per alcuni membri del team che non hanno sufficiente esperienza. Per questo motivo una corretta implementazione del progetto implica visite ad altri stabilimenti per osservare i metodi TPM. Questo processo comparativo rientra nella pratica del "benchmarking".

Inizialmente i team sono incentivati a trattare problemi di piccola entità e a registrare meticolosamente i risultati. La promozione del programma e dei risultati ottenuti è la chiave per la riuscita del progetto. Una volta acquisita esperienza su problemi minori è possibile affrontare problemi di maggiore importanza.

(21)

studiata e analizzata in estremo dettaglio dal team incaricato. Alcuni membri del team visitano diversi stabilimenti che utilizzano presse simili, ma in modo più efficiente. In questo modo sviluppano idee per migliorare la situazione nella propria azienda. Il lavoro svolto dal team riguarda la pulizia, la lubrificazione, gli aggiustaggi, la sostituzione di parti danneggiate. Come parte di questo processo, viene riprogettato l'addestramento degli addetti che agiscono direttamente sulla macchina. Viene poi sviluppata una check list di operazioni di manutenzione che l'addetto alla macchina deve svolgere quotidianamente.

Come si osserva nell'esempio, all'operatore è richiesta una partecipazione attiva nella manutenzione della macchina. Ciò è una delle principali innovazioni della tecnica TPM. La responsabilità dell'operatore si estende infatti all'effettuare controlli giornalieri di manutenzione per ridurre gli interventi non programmati di riparazione, lubrificazione, sostituzione di componenti. I controlli più minuziosi e i guasti più deleteri vengono trattati dal personale specializzato di manutenzione, comunque sempre assistito dall'operatore.

Quindi l'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione avviene attraverso cinque passi fondamentali:

1. Introduzione di attività di miglioramento per aumentare l'efficienza degli impianti, attrezzature;

2. Attuazione di un sistema di gestione autonomo (comunque collegato con gli obiettivi dell'organizzazione), della manutenzione a cura di operatori addestrati e resi consapevoli;

3. Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabilità dei componenti (manutenzione predittiva); continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti;

4. Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto che richiedano meno manutenzione e più rapida;

5. Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti.

Attraverso l’implementazione della TPM è possibile ottenere i seguenti benefici:

• un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature (Overall Efficiency);

• introduzione di una metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione basata

(22)

• partecipazione e coinvolgimento della produzione, della manutenzione,

dell’ingegnerizzazione, della qualità e della programmazione;

• coinvolgimento del management e degli operatori;

• promozione e miglioramento delle attività di manutenzione.

2.3.12 Il VSM - Value Stream Mapping

Il Value Stream Mapping è un metodo di visualizzazione grafica che fonda le proprie radici nella filosofia produttiva della Toyota. Negli anni ’80 ai vertici della casa automobilistica giapponese si decise di attuare una politica di abbattimento degli sprechi nei processi produttivi. Nacque il VSM la cui traduzione letterale è Mappatura della Catena del Valore. Questo strumento permise di prevenire ogni tipo di spreco, con la conseguenza di non togliere valore al prodotto finito aumentando in modo esponenziale l’efficienza.

Per Value Stream si intende la mappatura grafica di tutto quell’insieme di processi ed attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto, partendo direttamente dal fornitore, passando per tutta la catena di montaggio fino alla consegna del prodotto finito

Il presupposto sul quale basare l’analisi della catena del valore non è il miglioramento del singolo processo, ma l’ottimizzazione globale e continua.

Le peculiarità della mappatura del processo sono due:

1. Current State Map: descrive la situazione del prodotto nel flusso del valore.

2. Future State Map: indica il modo in cui si vuole vedere il prodotto all’interno del flusso di valore

Gli obiettivi che ci i prefigge con il Value Stream Mapping sono i seguenti:

• non focalizzarsi sul singolo processo ma sul flusso; • trovare le cause dello spreco all’interno del flusso; • dare a tutto l’organico gli strumenti per leggere il flusso;

• visualizzazione degli aspetti che hanno reso più efficiente il processo; • implementare un sistema di Lean Production.

(23)

La mappatura del flusso di valore utilizza regole che hanno la finalità di essere comprese da tutto il personale; d seguito si riportano i simboli e gli schemi comunemente utilizzati nell’elaborazione grafica del VSM:

Figura 2.9 – Simbologia utilizzata nel Value Strem Mapping

La Value Stream Mapping si basa su una filosofia di continuo miglioramento che tende ad un lead-time talmente ridotto, tale da attivare il processo produttivo soltanto quando si ha la richiesta da parte del cliente; tutto questo è possibile attraverso tempi di set-up praticamente nulli. L’analisi continua del processo permette, partendo da un progetto di miglioramento

SIMBO LI RELATIVI AL FLUSS O (FISIC O , INFO RMATIVO E TEMPO RALE

SIMBO LI RELATIVI AL MIGLIO RAMENTO DEI PRO C ES SI

SIMBO LI RELATIVI AI PRO CESS I INTERNI ED ESTERNI F LU S S O F IS IC O IN F O R M A ZIO N E ELE TT R O N IC A IN F O R M A ZIO N E M A N U A LE F LU S S O F IS IC O IN IN G R E S S O / U S C ITA T IM E LIN E P R O C ES S B O X P R O C ES S B O X ( P R O C E S S I M U LT IP LI) P R O C ES S B O X ( G E N ER IC O ) F O R N ITO R E/ C LIEN TE E S T ER N O IN F O R M A Z IO N I R E LA TIV E A I P R O C ES S B O X M A G A Z ZIN O O P E R A T O R E P R O C ES S O A S S IS T ITO D A C O M P U T E R ( M R P ) O B IE TT IV O KA IZ EN S U P ER M A R KE T P O S TA ZIO N E KA N B A N F LU S S O KA N B A N KA N B A N "O R D IN E D I P R O D U Z IO N E" KA N B A N "P R E LIEV O " KA N B A N "S E G N A LE " C O R S IA "F IF O " C ELLA P R O D U T TIV A A F R O M A D I "U " M A G A Z ZIN O "B U F F E R " S C O R T E D I S IC U R EZ Z A

(24)

VSM di perfezionare nel tempo la VSM stessa e di eliminare tutto ciò che non rappresenta valore aggiunto al prodotto finito

La mappatura del flusso di valore si può ottenere soltanto rimanendo a strettissimo contatto con la catena per vedere e creare una vera e propria mappa che comprende la mappatura del flusso dei materiali e quella del flusso di informazioni. Con l’analisi dei flussi si può capire in modo concreto e preciso quali siano gli sprechi ed eliminarli uno ad uno. Per poi creare una nuova mappa perfezionata e maggiormente efficiente.

La mappatura del flusso delle informazioni caratterizzante lo stato attuale (Current State) permette la definizione della Time Line sotto forma di linea tracciata sotto i process box e sotto i triangoli delle scorte per definire il Lead Time della produzione, cioè il tempo impiegato dal pezzo per attraversare la fabbrica. Inoltre consente di stabilire i collegamenti esistenti tra le aree clienti, fornitori, processi produttivi, programmazione della produzione e supervisione della produzione dell’intero sistema aziendale.

Qui sotto è riportato un esempio grafico di Current State Map.

(25)

La mappatura dello stato futuro (Future State) parte dall'analisi della Current State Map nella quale si cerca di individuare ogni imperfezione nel flusso di valore andando a modificare parametri indicativi, ai fini di ottimizzare l'affidabilità del processo. Per fare questo si analizzano i seguenti parametri:

• Tempi di set up • Quantità di scorte

• Affidabilità delle macchine • Takt Time e Pitch

Finita l'analisi si procede a produrre una seconda mappa, che avrà in meno i difetti della prima. Il fine ultimo di questo processo sarà quello di avere un flusso teso ed equilibrato che possa andare incontro alle esigenze del cliente finale con grande velocità ed efficienza senza penalizzare la produzione e il fatturato dell'azienda.

Di seguito è riportato un esempio grafico di Future State Map.

(26)

2.4 IL PROGETTO “PIMS” DI PENTAIR WATER ITALY S.r.l.

All’interno di Pentair Water Italy S.r.l. la Lean Production è una filosofia portata avanti già da alcuni anni e che trova il suo punto di riferimento nel progetto “PIMS”, un acronimo che sta per “Pentair Integrated Management System” (Sistema di Gestione Integrato Pentair).

Il PIMS è un sistema avanzato di gestione aziendale, il cui principale obiettivo è il miglioramento continuo dell’organizzazione, dei suoi processi, dei sui prodotti e dei suoi servizi, che si traduce nell’impegno costante per l’eliminazione dei problemi nelle aree operative e funzionali dello stabilimento, con particolare attenzione alla riduzione degli sprechi e della variabilità, rappresentanti la “zavorra” dell’intero sistema in ottica Lean Production.

Figura 2.12 – Pentair Integrated Management System

All’interno della Pentair Water Italy S.r.l. di Lugnano il Plant Manager promuove il lean e la sua diffusione attraverso “Kaizen Event”, Eventi Kaizen (o di miglioramento), a cui prendono

(27)

un team di riferimento, Lean Promotion Team, di cui fanno parte persone dedicate a coordinare, supportare, ed aiutare le attività intraprese per l’estensione del lean a tutto lo stabilimento.

A capo di questo team si trova il Lean Coordinator, il quale rappresenta il coordinatore e la persona di riferimento per tutte le attività ed i progetti in ottica lean portati avanti nei quattro stabilimenti Pentair Water in Italia.

Tra le “Iniziative Lean” portate avanti presso la sede di Lugnano è possibile citare le seguenti:

• Aggiornamento costante del Value Stream Mapping;

• Riorganizzazione delle linee secondo la tipica forma ad “U” della Lean Production e

progettazione, dimensionamento e predisposizione dei supermarket a bordo cella;

• Introduzione del “Milk Run” per il quotidiano rifornimento delle celle di lavorazione; • Riorganizzazione della Manutenzione secondo i principi della Total Productive

Maintenance: infatti, la manutenzione, considerata come uno dei fondamentali processi aziendali, può essere ripensata sotto questa nuova luce, nell'impegno totale in un progressivo abbattimento degli sprechi insiti nel modo tradizionale di impostare questo processo;

• Predisposizione di un’apposita Lavagna dove sono descritte ed esposte le principali

iniziative Lean a livello di stabilimento, in modo da rendere partecipi tutte le persone coinvolte nel business aziendale circa le attività ed i progetti intrapresi;

• Presenza di un calendario degli eventi Lean, esposto anche esso in bacheca ed

aggiornato mensilmente, in cui si riportano il programma degli eventi e lo stato di avanzamento dei processi, nonché gli obiettivi che ci si prefigge, i risultati raggiunti ed i goals ancora da conseguire;

• Elaborazione di un Kaizen Newspaper (Giornale di Attività) consultabile da ogni

responsabile di reparto, che raccoglie area per area tutte le attività aperte, e indica chi è l’incaricato di portarle a termine ed entro quando devono essere completate;

• Presenza di Lavagne a bordo cella che servono a guidare la cella: sono come un

pannello di controllo dove sono contenute indicazioni inerenti la sicurezza, la qualità, il servizio al cliente, la produttività, e le azioni migliorative in corso.