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Introduzione
Il progresso dei mezzi di comunicazione e dei sistemi informatici ha reso la globalizzazione dei mercati una grande opportunità per tutti i Paesi, industrializzati e in via di sviluppo e, in questo contesto, la produttività e l’innovazione sono gli elementi fondamentali per la competizione.
L’ambiente sempre più competitivo sta costringendo la maggior parte delle aziende a riconsiderare i propri obiettivi e a mutare i propri piani strategici.
Da sempre la competizione è basata sul prezzo, agendo quindi sostanzialmente sul fattore costi (di lavorazione, di acquisto materiali, di spese generali).
In tempi più recenti hanno assunto crescente importanza altri due fattori: la qualità del prodotto offerto e la rapidità di risposta al cliente. Sebbene questi due parametri siano considerati separatamente, il miglioramento di uno di essi incide in genere sull’altro. La capacità di rispondere con tempestività alle richieste di mercato implica la necessità di una migliore qualità dei prodotti e di tempi più rapidi di consegna.
La qualità e la rapidità sono quindi correlate positivamente tra di loro ed entrambe sono correlate alla gestione del tempo. Ne risulta che una buona gestione del tempo è essenziale per divenire e mantenersi competitivi.
Inoltre, nel mercato in cui oggi le imprese si trovano a dover competere, i clienti chiedono prodotti sempre più personalizzati, con un tasso di rinnovo sempre più alto. Quindi, se l’arma vincente dell’azienda è la capacità di fornire una gamma amplissima di prodotti, occorre focalizzare l’attenzione sugli aspetti di flessibilità e versatilità della struttura produttiva.
Flessibilità, velocità, precisione e controllo sono condizioni strategiche per una gestione ottimale ed efficiente dei processi di produzione. Per garantirle è necessario passare ad una diversa e innovativa modalità di organizzazione per far sì che la flessibilità dipenda principalmente da una buona ingegnerizzazione e dal fattore umano.
Focalizzarsi sulla flessibilità significa che l’azienda può essere disposta a perdere qualcosa sulla capacità produttiva delle sue macchine per un certo periodo di tempo (per eseguire studi e prove), ma investe sull’abbattimento drastico dei tempi di set-up attraverso operazioni di pre-settaggio esterno o l’applicazione di tecniche S.M.E.D..
2.1 La Lean Manufacturing
La Lean Manufacturing è la nuova sfida per le organizzazioni per essere maggiormente competitivi e più veloci nella risposta al cliente. E’una strategia che coinvolge tutta l’organizzazione, partendo dal Business Plan aziendale con precisi obiettivi da raggiungere che si traducono in indicatori per il “ Shoop Floor”.
Lean Manufacturing System è nota anche come Laean Production System, Pull System, JIT System, Toyota Production System ma, in definitiva, è un sistema di eliminazione totale degli sprechi, adatto a tutte le organizzazioni, di qualsiasi dimensioni.
Le nuove sfide della Lean si basano su tre principi fondamentali: - la migliore qualità
- il 100% delle consegne - prezzo migliore
I tre assunti sopra sono ottenibili attraverso la riduzione delle sei principali tipologie di spreco:
1. Perdite di avviamento; 2. Perdite per guasti;
3. Perdite per attività e microfermate; 4. Perdite di velocità;
Figura 2-1 Le sei perdite
Si calcola che l’80% delle attività di un processo sia a non valore aggiunto, il 15% sprechi e solo il 5% a valore aggiunto. Un’attività a valore aggiunto trasforma fisicamente il prodotto, è fatta correttamente la prima volta e soddisfa i requisiti del cliente. Un’attività senza valore aggiunto assorbe tempo e risorse ma non aggiunge niente al valore del prodotto in sé.
Lean Manufacturing è un sistema di gestione particolarmente complesso nella sua applicazione. L’applicazione del sistema è a tre livelli:
- di business - di management - di processo/operativo
L’errore che compiono molte organizzazioni è quello di attuare processi sui progetti operativi senza prendere in considerazione gli obiettivi e/o indicatori di performance strategici. Da questo non può che derivare un fallimento assicurato o, nella migliore delle ipotesi, interesse mantenuto vivo soltanto in un primo periodo di euforia per la novità.
Per ottenere ottimi risultati a livelli produttivi ovvero realizzare gli obiettivi della Lean Production, è necessarie che tutti gli interventi attuati siano coerenti con gli obiettivi del management.
La produzione snella (Lean Production) è cosi chiamata in quanto, rispetto alla produzione di massa, impiega minori risorse umane e minor spazio, richiede minori interventi in attrezzature, minori scorte con difetti di fabbricazione meno grossolani.
La Lean Production, di fatto, si concretizza nell’applicazione di un insieme di metodi per eliminare gli sprechi durante il processo di produzione, ognuno dei quali focalizza l’attenzione su una o più sorgenti tipiche di spreco. Tra i principali metodi possiamo ricordare:
• Gestione pull della produzione.
• Il T.P.M. che si concentra sul tempo perso e i relativi costi per i difetti sulle macchine.
• I metodi Mistake proofing che hanno lo scopo di eliminare il tempo perso e i relativi costi per procedure non sicure o che causano difetti nel prodotto.
• Il kanban che aiuta ad abbattere il work in progress.
• Il 5S che focalizza l’ attenzione sugli sprechi derivanti dal disordine.
• L’ jidoka che conferisce autonomia all’ operatore di fermare la linea quando si verificano problemi e di eliminare le sorgenti di difetto.
• Le tecniche S.M.E.D. che si interessano di ridurre i tempi di set up delle macchine.
In definitiva, un’azienda che voglia applicare i dettami della Lean Production deve intraprendere una lunga serie di interventi, volti a migliorare l’efficienza del sistema produttivo.
Infatti, considerando ancora le sei grandi perdite nell’utilizzo degli impianti, si possono individuare per ogni perdita le cause che la possono generare (Figura 2-2).
L’azienda deve dunque analizzare ciascuna causa identificata e determinare gli interventi più adatti a ridurre le perdite.
Figura 2-2 Cause delle perdite nell'utilizzo degli impianti
Analizzando la figura sovrastante si individuano le aree in cui ogni perdita va ad incidere direttamente. Si vede, dunque, che i difetti di qualità e rilavorazioni dovuti a scarti e perdite di capacità determinano le perdite di qualità; perdite normali e anormali di produzione determinano invece le perdite di performance.
Negli ultimi tempi questi tipi di perdite vengono monitorate sempre più costantemente all’interno delle aziende. L’indice più significativo per quantificare la performance del sistema produttivo è costituito da un valore numerico definito Overall Equipment Effectiveness (O.E.E.). La performance globale di un componente, di un equipaggiamento o di un intero impianto è governata dalla contemporanea influenza di tre fattori:
1. Disponibilità (Avalaibility, A) 2. Performance (P)
L’O.E.E. tiene conto di tutti e tre i fattori e il suo valore viene ricavato con una semplice moltiplicazione.
O.E.E. = A x P x Q
Dato che un fattore molto importante di questo indicatore è la performance, molte aziende cercano di ridurre, al limite annullare, tutte quelle perdite di tempo derivanti dall’avviamento delle macchine,dal cambio degli utensili , dalle modifiche e dai set-up.
La metodologia S.M.E.D. si propone la riduzione e la semplificazione delle attività per il cambio delle attrezzature e per le regolazioni che precedono la produzione.
2.2 Il set-up
Il set-up, che incide pesantemente sui tempi di fermo macchina, è qualsiasi cosa succeda in una macchina una linea o un processo produttivo tra la fine della produzione di un certo prodotto e l’inizio della produzione di un altro. Quindi si parla di set-up, se per produrre un prodotto diverso dal precedente o produrre un altro esemplare dello stesso componente, una macchina o un sistema produttivo di qualunque mole deve essere settato o riattrezzato.
I tipi principali di set-up in operazioni manifatturiere sono i seguenti:
CAMBIO DI STAMPI ed ATTREZZATURE. Stampi di imbutitura e tranciatura lamiera, stampi per iniezione materie plastiche, stampi per formatura sottovuoto, attrezzi di macchine utensili, telai di serigrafia, impianti litografici, ecc. Nonché attività di pulizia e cambio di filtri (ad esempio in estrusori materie plastiche), e simili attività che causano uno stop temporaneo alla produzione.
CAMBIO PRODUZIONE E RIMPIAZZO MATERIALI. Ad esempio:
- in linee di assemblaggio: cambio dello stock di componenti, materiali, maschere e dime, attrezzi vari, ecc.
- in certe macchine: rimpiazzo di materiali quali rotoli di carta in avvolgitrici, o rotoli di carta o film plastici in macchine di stampa, ecc.
CAMBIO DI PARAMETRI PRODUTTIVI. Ad esempio, in macchine a CN, processi latticini e caseari, processi chimici.
PREPARAZIONE/ORGANIZZAZIONE GENERALE. Prima di iniziare il processo produttivo: preparare e far "scaldare" le macchine, organizzare/preparare attrezzi, dare/ricevere istruzioni, tocchi finali al piano di produzione, controllo disegni, ecc.
Sotto questa categoria di set-up cadono anche tutte quelle attività di "chiusura", a fine giornata o turno, come pulire e mettere in ordine, fermare le macchine, ecc.
Il tempo di set-up viene definito come "quell'intervallo di tempo che trascorre tra la fine della produzione dell'ultimo "pezzo" (prodotto, sotto-insieme, componente....) conforme (senza difetti) del lotto precedente il set-up, e l'inizio della produzione del primo "pezzo" conforme del lotto successivo".
Figura 2-3 Tempi di set -up (c/p : cambio produzione)
La definizione, valida per produzione a lotti, deve essere ovviamente adattata in altri casi, come in situazioni di processo continuo, in operazioni di preparazione/organizzazione generale, ecc..
E' interessante notare che i concetti di set-up/cambio produzione e tempo di set-up sono assolutamente validi ed applicabili anche nel caso di operations nel campo delle costruzioni/cantieristica (come, ad esempio, "cambiare il cucchiaio di un escavatore" o "prepararsi a gettar calcestruzzo") nonché nel caso di operations dell'industria dei servizi e di lavori d'ufficio in generale (come, ad esempio, "cercare la pratica di un cliente per poter
rispondere ad una sua domanda" o "impostare la fotocopiatrice per fare un ingrandimento da A4 ad A3").
Considerato che le attività di set-up e di cambio sono non a valore aggiunto (dovrebbe essere ovvio) in tutti e 3 i principali settori industriali, ecco perché le 3 relative discipline "snelle" di processo (Lean Manufacturing - Lean Project Management - Process Engineering) cercano in tutti i modi di ridurre al minimo la loro entità ed impatto.
In conclusione, la metodologia di riduzione dei set-up e del cambio di produzione rapido è un'alleata di primo piano di tutte le discipline di miglioramento del processo produttivo su base snella.
2.3 La metodologia S.M.E.D.
La sigla S.M.E.D. significa Single Minute Exchange of Die (attrezzaggio in un tempo inferiore a 10 minuti, cioè in un numero di minuti espresso da una sola cifra) ed è un metodo per la riduzione dei tempi di attrezzaggio, tipicamente riferito ad applicazioni nell’industria metalmeccanica e della trasformazione di materie plastiche, ma applicabile anche ad altri settori laddove esistono frequenti cambi di lavorazione che richiedono ogni volta un’adeguata predisposizione e taratura dell’impianto dedicato.
Dalla lettura dell’acronimo non bisogna dedurre che, applicando correttamente tale metodologia, gli impegni di tempo per l’attrezzaggio passino automaticamente da qualche ora ad un solo minuto. Ciò che il nome vuol significare è piuttosto una tensione a ridurre i tempi di fermo effettivo dell’impianto al minimo, per quanto possibile vicino allo zero.
A metà degli anni Cinquanta, quando Shigeo Shingo, un consulente d’impresa giapponese, sviluppò la metodica SMED per aziende come Matsushita, Toyota e Bridgestone, si trattava di ridurre i tempi di approntamento mediante una coerente organizzazione del lavoro. Un confronto interessante con la prassi odierna: la sostituzione di una ruota. Una persona mediamente versata nella tecnica la esegue in 10-20 minuti mentre durante il pit-stop in una corsa di formula 1, i tecnici hanno bisogno, per sostituire quattro ruote e fare rifornimento di carburante, solo di un tempo compreso tra 7 e 10 secondi.
Dall’analisi del pit-stop appare evidente quali siano le caratteristiche del metodo Single Minute Exchange of Die: attività standardizzate, precisa suddivisione del lavoro, separazione tra approntamento interno ed esterno, operazioni parallele.
La metodologia ha permesso di superare due concetti su cui si basavano in passato le attività di riattrezzaggio:
1 - Effettuare efficientemente ed efficacemente dei set-up richiede tecnici con elevate competenze ed abilità, frutto di anni di addestramento e tirocinio;
2 - Produrre a grossi lotti lenisce l'effetto negativo dei set-up sulla produzione e ne controbilancia i relativi costi.
La metodologia S.M.E.D. é molto semplice: trasformare operazioni di set-up in qualcosa di talmente elementare che "chiunque", purché abbia un minimo di conoscenza tecnica del settore (come un operatore macchina od un assistente di linea), possa eseguirlo correttamente, facilmente e rapidamente. L'attenzione focale, pertanto, é sulla semplificazione delle attività di set-up e sull'adozione di metodi poka-yoke (a prova di stupido) ove necessario.
“… many companies have set up policies designed
to raise the skill level of the workers, few have
implemented strategies that lower the skill level
required by the set-up itself.”
Shigeo Shingo
Per quanto riguarda il secondo concetto, nell'industria manifatturiera, il lotto economico, sempre di mole ragguardevole, é stato inventato proprio per compensare l'impatto tempi-costi di operazioni di set-up di lunga durata.
Figura 2-4 Conseguenze del grande lotto
L'approccio dello S.M.E.D. é, ancora una volta, molto semplice: ridurre all'osso la durata di ogni set-up, così da sbarazzarsi del concetto di grosso lotto e lotto economico una volta per tutte.
L'attenzione focale é sull'eliminazione di tutte quelle attività di set-up "tradizionale" superflue o non necessarie, e nella riorganizzazione razionale di tutte quelle (necessarie) restanti, così da ridurre il tempo totale di set-up ai minimi termini.
Il risultato finale é un sistema produttivo capace di produrre una grande varietà di prodotti anche a lotti piccolissimi, come vogliono i clienti di oggi.
I risultati attesi dall’applicazione della metodologia sono sia diretti che indiretti, così come evidenziato nella tabella seguente.
RISULTATI ATTESI
DIRETTI
Riduzione dei tempi di fermo linea Riduzione dei tempi di attrezzaggio e
regolazione
Minori errori di attrezzaggio Miglioramento della qualità del prodotto
Maggiore sicurezza del lavoro
INDIRETTI
Riduzione degli stocks
Aumento della flessibilità produttiva Razionalizzazione di utensili e attrezzature
♦ Esempio: miglioramento della produttività di una macchina.
Supponiamo che il tempo di set-up sia pari a 3 ore, il tempo ciclo pari a 1 minuto, la dimensione del lotto pari a 100 pezzi e il costo orario della macchina pari a 48 €/ora. 60 o Costoorari x dellotto Dimensione duzione Tempodipro up Tempodiset ità Costoperun = − + =2.24 €/unità
Se il tempo di set-up si riducesse a 9 minuti si otterrebbe un costo per unità pari a 0.87 €/ora. Si noti come, per raggiungere gli stessi valori di costo, si dovrebbe in alternativa aumentare il lotto di produzione da 100 unità a ben 1997 , con i conseguenti e prevedibili problemi di accuratezza delle previsioni della domanda, spazio per le scorte di materiali, incremento del WIP e del lead time di produzione, rischio di obsolescenza, ecc..
Il punto di partenza della metodologia S.M.E.D. é nella suddivisione dell'intero tempo di set-up (o tempo di cambio produzione, come definito sopra) in due entità ben distinte:
- il tempo di set-up interno - il tempo di set-up esterno
8 TEMPO DI SET-UP INTERNO
Questo é definito come quell'intervallo di tempo durante il quale la macchina (o la linea, o il processo produttivo) deve essere fermata altrimenti non sarebbe possibile effettuare il set-up. Questo é il vero e proprio tempo di set-up, che inizia alla fine del lotto precedente e termina all'inizio del lotto successivo (primo pezzo "conforme").
8 TEMPO DI SET-UP ESTERNO
Questo é definito come quell'intervallo di tempo, che trascorre durante le operations produttive sia del lotto precedente che di quello successivo, durante il quale si effettuano alcune attività necessarie per il set-up (come portare o rimuovere materiali e prodotti, preparare o mettere a posto attrezzi, ecc.). Tali attività "esterne" possono essere effettuate da personale vario (operatori, tecnici, manovalanza....). Una parte di questo tempo può trascorrere prima delle attività di set-up interne e parte dopo.
In aziende "tradizionali" la differenza tra le due entità temporali non è conosciuta né evidenziata: molte attività che potrebbero essere effettuate "esternamente" vengono effettuate "internamente" (a macchina ferma), allungando e penalizzando la durata del tempo di set-up interno. In casi limite, il tempo di set-up interno é l'intero tempo di set-up.
La strategia iniziale dello S.M.E.D. é di creare una distinzione netta tra le due entità temporali, ed assicurare che tutte quelle attività che potrebbero essere effettuate "esternamente" vengano rimosse dalla zona "interna".
Parallelamente, lo S.M.E.D. si focalizza su attività di puro spreco (attività superflue durante un set-up, non necessarie, che non dovrebbero neanche sussistere: come "cercare attrezzi" o "consultarsi con capo reparto") e le elimina radicalmente.
I passi successivi sono:
- la riduzione drastica delle durate di attività interne (necessarie)
- la razionalizzazione e riorganizzazione di tutte le necessarie attività esterne
Per quanto concerne la riduzione dei tempi necessari per eseguire attività interne (l'obiettivo primario dello S.M.E.D.), si analizzano due classi principali di attività interne: - attività di rimpiazzo o sostituzione
- attività di regolazione e messa a punto
8 ATTIVITA' (INTERNE) DI RIMPIAZZO O SOSTITUZIONE
Comprendono: lo smontaggio di attrezzature necessarie per le operazioni "precedenti" (stampi, basamenti, guide, nastri) ed il montaggio di quelle relative alle operazioni "successive". Per tal scopo, in generale, ci sono da fare parecchie attività di imbullonaggio (svitare/avvitare/serrare viti, bulloni, dadi) e parecchie attività di movimentazione (sollevare, abbassare, spostare, rimuovere). Tutte attività che prendono tempo.
La strategia dello S.M.E.D. é di minimizzare la durata di tali attività, applicando un certo numero di tecniche e trucchi del mestiere, con lo scopo di: eliminare dapprima il bisogno di imbullonare per "tenere assieme" e "serrare" componenti ed attrezzature, o perlomeno eliminare il bisogno di utilizzare metodi di serraggio tradizionali (bulloni e dadi), magari rimpiazzandoli con metodi di serraggio "rapido" (a morsa, magnetici, idraulici) - e comunque di razionalizzare al massimo tutte le attività di seraggio per ridurre all'osso le corrispondenti durate. Nello S.M.E.D. bulloni, viti e dadi sono il nemico N. 1.
Un approccio molto simile viene utilizzato per ridurre al minimo ogni attività di movimentazione.
8 ATTIVITA' (INTERNE) DI REGOLAZIONE E MESSA A PUNTO
Comprendono: misurare, centrare, regolare, posizionare con precisione, registrare, calibrare, mettere a punto, tarare, e simili. Il che é necessario per assicurare la corretta qualità del prodotto. Associate a tali attività, ce ne sono altrettante di prova, per verificare che tutte le messe a punto precedenti siano state effettuate correttamente. Tutto ciò divora tempo prezioso (anche a causa di possibili iterazioni e ripetizioni in sequenza di messe a punto e prove), e richiede sicuramente competenza, abilità ed esperienza.
L'approccio S.M.E.D. , ancora una volta, é basato sulla semplicità: eliminare il bisogno di regolare e mettere a punto, inventando il modo di pre-regolare e pre-mettere a punto ogni cosa una volta per tutte con qualche trucco di tipo poka-yoke.
Il che elimina completamente la necessità di regolazioni e di avere tecnici ultra-specializzati per effettuarle. L'obiettivo é di mettere in grado chiunque abbia un minimo di competenza nel settore di rimpiazzare con precisione ogni attrezzatura senza dover misurare, centrare, mettere a punto e controllare, verificare, far delle prove.
Tali tecniche base dello S.M.E.D., ed altre (tipo quella del "set-up in parallelo", e quella della "gestione razionale dell'area di lavoro di set-up"), permettono di ridurre gradualmente ma sicuramente tutti i tempi di set-up e cambio fino a raggiungere durate minime. Al tempo stesso, vengono abbattuti i costi associati alle "attività di set-up esterne".
I risultati finali di un buon progetto S.M.E.D. sono sorprendenti: i tempi di set-up vengono ridotti anche dell'80% - 90%. In molti casi, é possibile ridurre un tempo di set-up di 2 ore a 2 minuti. Set-up di tipo one-touch (liberamente: stile "bacchetta magica"),
diretta conseguenza della teoria OTED (One-Touch Exchange of Dies) di Shingo, sono pure una realtà.
Ci sono delle parole chiave (e segreti chiave) nell'approccio S.M.E.D.:
Gradualmente: i migliori risultati si ottengono con un approccio graduale, sistematico e passo-passo, stile kaizen. Questo permette che avvengano i necessari cambiamenti culturali. Infatti, lo S.M.E.D. é una vera e propria rivoluzione, in aziende di tipo "tradizionale". Per attraversarla con serenità ed in modo indolore, é estremamente importante prevenire l'insorgere di fenomeni di riluttanza, e spesso anche di resistenza (ad accettare nuovi metodi per una miglior performance), nelle persone chiave (non solo operatori, ma anche e soprattutto tecnici di set-up e di cambio).
Coinvolgimento: in un progetto S.M.E.D., i migliori risultati si ottengono con il coinvolgimento elevato di tutte le persone interessate (tecnici, operatori, addetti alla manutenzione attrezzature, supervisori.). Quando le persone contribuiscono al progetto di miglioramento dei set-up con le loro idee, i risultati si ottengono: perché, essendo loro le idee, le vorranno vedere attuate. Quando invece le idee vengono imposte dall'alto (ad esempio, quando si vogliono adottare soluzioni tecnologiche di cambio rapido degli stampi), le persone ricorreranno purtroppo alla loro creatività (spesso selvaggia) per farle fallire determinando uno spreco enorme di risorse e di opportunità.
Approccio da poveruomo: spender soldi é l'ultima cosa da fare, in un progetto S.M.E.D.. Prima degli investimenti tecnologici, vengono energia mentale, lavoro di gruppo, soluzioni semplici ed economiche. Tutto ciò che viene sviluppato creativamente ed é semplice, ha delle probabilità molto superiori di riuscita che non delle sofisticatissime e costosissime soluzioni puramente tecniche.
Solo quando dei buoni risultati di abbattimento dei tempi di set-up siano stati ottenuti con un approccio Kaizen, solo allora sarà il momento di considerare eventuali miglioramenti ulteriori per mezzo di investimenti tecnologici. La decisione finale, ovviamente, dovrà essere "economica".
Misurare e documentare: come in ogni altro progetto di miglioramento della performance, é essenziale conoscere bene il punto di partenza, misurando con sufficiente precisione lo stato attuale delle cose. Che verrà poi confrontato con stadi successivi, conseguenti alle azioni di miglioramento. Il che richiede che ci sia della documentazione: bisogna sempre conoscere il "punteggio", ed in tempo reale.
Set-up e cambi rapidi aprono le porte al Lean Manufacturing e contribuiscono in modo determinante al miglioramento della Performance Operativa.
2.4 Le fasi della metodologia S.M.E.D.
La metodologia è composta da 5 FASI. Le prime due fasi, sviluppate nel 1950, hanno permesso a Shingo di ridurre il tempo medio del riattrezzaggio delle grandi presse d’acciaio da più di 4 ore a meno di 90 minuti. Le ultime tre, introdotte nel 1969, hanno consentito la riduzione dei tempi al di sotto dei 10 minuti.
Passando dalla prima all’ultima fase, la difficoltà di diminuzione dei tempi aumenta sempre di più, così come mostrato nella figura seguente, in cui si identificano le 4 fasi principali dello S.M.E.D..
2.4.1 FASE PRELIMINARE: organizzare, osservare, registrare
Il metodo prevede che l’analisi critica del ciclo di attrezzaggio e le proposte di miglioramento vengano effettuate con la collaborazione dei tecnici e degli operatori direttamente interessati.
Occorre, quindi, creare un gruppo di lavoro che veda coinvolti fondamentalmente capi ed operai di produzione e di manutenzione. Si devono coinvolgere esperti ma anche almeno un non addetto che permetterà di sfidare le norme e le procedure di lavoro consolidate.
Si tratta di effettuare un’osservazione iniziale delle attuali operazioni di attrezzaggio, individuando il ciclo dettagliato delle attività e i tempi ad esse associati. L’impiego della telecamera permette al gruppo di lavoro di rivedere le operazioni tutte le volte necessarie alla loro revisione critica. Le operazioni elementari dell’attività di set-up (mediamente 20 fasi) devono essere chiaramente identificate e tempificate mediante un’opportuna modulistica.
Durante questa fase è fondamentale definire i motivi dell’esecuzione di un’analisi S.M.E.D. su un determinato impianto e i risultati attesi o desiderati da tale analisi. Per svolgere questo compito è necessario innanzitutto definire quelli che saranno i partecipanti al gruppo di lavoro. Per scegliere i componenti del team di sviluppo, che generalmente è composto da 5/7 persone, è necessario valutare la loro competenza e la loro esperienza relativa all’impianto preso in analisi.
Una volta scelte le persone che comporranno il team di analisi è necessario dare una loro formazione relativamente ai principi sui cui si basa lo S.M.E.D.. Sarebbe opportuno effettuare una riunione in cui, attraverso supporti visivi, si illustrano ai componenti i passi principali da effettuare per eseguire una corretta attuazione della metodologia
Una volta formate le persone coinvolte, è necessario assegnare a ciascuna di esse un ruolo bene preciso:
• I Recorder compongono il gruppo che deve prendere nota dei dati generali delle attività svolte per il riattrezzaggio, quali durata dell’intero set-up, chi è coinvolto nelle operazioni, gli utensili necessari,ecc.;
• I Timer hanno il compito di registrare e tempificare le varie fasi dell’attrezzaggio dividendole in operazioni temporali elementari;
• I Fact Collectors prendono appunti su ogni singola attività presente nel set-up suddividendo le operazioni in azioni. A causa dell’elevato livello di dettaglio
richiesto per eseguire un’accurata analisi, più sono queste persone meglio è per il progetto.
La tabella riportata di seguito rappresenta un esempio dell’attività e dei risultati del gruppo di Timer. Essa riporta la scomposizione dell’operazione di set-up in attività elementari con la valutazione e la registrazione dei tempi di esecuzione prima (elapsed) e dopo l’implementazione delle eventuali modifiche derivate dall’analisi S.M.E.D..
Tabella 2-2 Analisi eseguita dai Timer
I Fact Collectors devono assicurarsi che nessun elemento dell’operazione elementare venga dimenticato durante la fase di registrazione. La registrazione deve risultare chiara, completa e concisa.
Considerando la prima operazione riportata nella tabella precedente i Fact Collectors dovrebbero arrivare, ad esempio, ad esplodere l’attività nelle operazioni indicate nella seguente tabella.
Tabella 2-3 Scomposizione delle operazioni in azioni
1 1––WWaallkkttooccoonnttrroollppaanneell 2 2––SSwwiittcchhmmaacchhiinneeooffff 3 3––WWaaiittffoorrffllyywwhheeeellttoossttoopp 4 4––GGeettssppaannnneerrffrroommttoooollbbooxx 5 5––RReemmoovvee33hheexxbboollttss 6 6––GGeettAAlllleennkkeeyy 7 7––RReemmoovvee55AAlllleennbboollttss 8 8––RReemmoovveegguuaarrdd 9 9––WWaallkkttoorreeaarrooffmmaacchhiinnee 1 100––PPllaacceegguuaarrddoonntthheefflloooorr 1 111––WWaallkkttooffrroonnttooffmmaacchhiinnee
Il leader del gruppo deve osservare dal vivo l’esecuzione di un attrezzaggio con ciascuno dei membri del Team S.M.E.D. impegnato ad eseguire il proprio ruolo.
Per attrezzamenti caratterizzati da lunghi tempi di esecuzione possono essere molto utili delle videoregistrazioni al fine di registrare tutti i dettagli delle operazioni per le successive fasi di analisi.
Tabella 2-4 Esempio di risultato della collaborazione tra Timer e Fact Collectors
2.4.2 FASE 1 : separazione tra operazioni interne ed operazioni esterne
In questa fase occorre distinguere ciò che deve essere necessariamente effettuato a macchina ferma (attività di attrezzaggio interno) da ciò che può essere eseguito sulla macchina in funzione, cioè prima del cambio utensile (attività di attrezzaggio esterno). Bisogna porsi la domanda se ciò che viene eseguito a macchina ferma può essere anche fatto con la macchina in funzione, e quindi convertire le attività di attrezzaggio interno in attività di attrezzaggio esterno.
Certe attività, infatti, possono essere svolte mentre le macchine stanno lavorando. Tra queste è possibile ricordare le seguenti:
1) Scegliere le persone per lo svolgimento delle operazioni di set-up; 2) Preparare parti e strumenti;
3) Fare riparazioni;
4) Portare parti e strumenti presso le macchine.
Tuttavia, molte di queste operazioni vengono svolte internamente, con un incremento dei tempi passivi che può raggiungere il 100%.
E’ necessario quindi individuare quelle operazioni che, con semplici accorgimenti, possono essere effettuate in ombra alla produzione e non a macchina ferma.
Esistono tre tecniche fondamentali per facilitare la separazione delle attività interne da quelle esterne o, meglio, per evitare che operazioni esterne “diventino” interne durante l’esecuzione del set-up:
1) Creare e seguire delle check-list scrupolose; 2) Eseguire dei controlli funzionali;
3) Ottimizzare il trasporto delle parti e degli strumenti.
Una check-list deve contenere tutte le informazioni su tutto ciò che è necessario per eseguire il prossimo set-up. In pratica deve specificare
- Operatori, - Strumenti; - Parti;
- Variabili operative (temperature, pressioni, tensioni di alimentazioni, ecc); - Procedure operative;
- Metriche.
Dopo aver controllato che tutto il necessario sia presente è d’obbligo verificarne lo stato operativo e l’integrità attraverso i controlli funzionali.
Evidentemente, tanto più grande sarà l’anticipo temporale rispetto al momento in cui dovrà essere eseguita l’attività di set-up, tanto maggiori saranno le probabilità di evitare problemi. Infatti, se ci sono parti o strumenti da riparare, è importantissimo disporre del tempo necessario per eseguire la manutenzione in ombra alla produzione
Tutte le parti e gli strumenti identificati dalle check-list realizzate devono essere presenti a bordo macchina al momento del set-up.
Se la movimentazione riguarda parti di dimensioni e peso notevoli e richiede l’uso di risorse critiche come i carri ponte, questo punto diviene nevralgico. Infatti è necessario rivedere le procedure di trasporto in modo da ridurre il tempo di fermo macchina, al fine di scongiurare il deterioramento delle performance produttive.
Una delle prime azioni che vengono attuate all’interno di uno studio S.M.E.D. è, infatti, l’ottimizzazione dei trasporti. Ad esempio, per ridurre il tempo passivo di una pressa che richiede la movimentazione degli stampi mediante un carro ponte, è possibile modificare la procedura di movimentazione come illustrato di seguito.
2.4.3 FASE 2: conversione da attrezzamento interno ad attrezzamento esterno
Le attività della Fase 1 non consentono, da sole, di ridurre il tempo di set-up oltre una certa soglia.
Per raggiungere valori dell’ordine del “single minute” è necessario trasformare una parte di operazioni di attrezzaggio interne in operazioni esterne, in modo da poterle svolgere in ombra alle attività produttive.
Gli step fondamentali di questa fase sono due:
• Analizzare la funzione di ogni singola attività nel set-up interno attuale; • Convertire alcune attività interne in attività esterne.
Un possibile esempio di queste attività riguarda gli stampi di fusione. In genere, gli stampi vengono installati e successivamente riscaldati per portarli alla temperatura di funzionamento. Effettuando una attività di pre-riscaldamento mentre si conclude la fase operativa precedente permette di risparmiare molto tempo.
Le tecniche cui è possibile fare ricorso sono essenzialmente tre:
1. Preparazione anticipata delle condizione operative. Se le condizioni operative (temperature, pressioni, posizione dei materiali) vengono adeguatamente predisposte i tempi di set-up saranno drasticamente ridotti.
Ad esempio, per caricare una bobina molto pesante su una macchina è necessario utilizzare un carrello a forche. Tuttavia questo non sempre è disponibile. Il problema può essere risolto utilizzando un buffer a bordo macchina costituito da una guida e da un sistema di bloccaggio. Quando la bobina in uso finisce, l’operatore sblocca il fermo inserendo così rapidamente la bobina di riserva
2. Standardizzazione delle funzioni essenziali: standardizzare i modi di esecuzione del set-up significa pensare a tutte le possibili modifiche alle macchine e alle attrezzature che possono evitare eventuali attività di aggiustamento complesse e lunghe.
“Il modo più veloce per cambiare qualcosa è non cambiare nulla! (o, almeno, il meno possibile)”
Il caso più noto è quello degli stampi per le presse, che possono avere diverse altezze. La soluzione è quella di standardizzare l’altezza degli stampi mediante l’uso di opportuni spessori.
Figura 2-9 Esempio di standardizzazione
3. Utilizzare dei sistemi di riferimento per il posizionamento corretto delle parti: il posizionamento delle parti e delle attrezzature può rivelarsi sia un’attività laboriosa che una fonte di errori di lavorazione.
Facilitare il posizionamento mediante cunei, blocchetti e spine può infatti migliorare notevolmente la situazione e consentire di svolgere alcune attività di set-up su attrezzature predisposte a bordo macchina mentre questa sta lavorando.
All’interno di questa fase, seguendo i suggerimenti dati dalle tecniche a cui è possibile far riferimento per esternalizzare le attività, è possibile predisporre logisticamente le attività da “tirare fuori” ed eseguire lontano dalla postazione di lavoro.
Una volta individuate ed eventualmente progettate le soluzioni da implementare per ottenere riduzioni dei tempi di set-up, è necessario eseguire in un “ambiente prova” la nuova sequenza di operazioni. Solo così si possono valutare i bilanciamenti e la reale convenienza ad allocare esternamente e in anticipo al fermo impianto alcune operazioni, oltre che valutare l’effettivo grado di addestramento delle risorse dedicate.
2.4.4 FASE 3: semplificazione delle operazioni di set-up
Una volta esternalizzate le attività individuate, è necessario evidenziare le operazioni anomale e valutarne la possibile eliminazione o almeno la riduzione dei tempi occorrenti mediante modifiche di metodo, di attrezzature, di ricorso a “manualità e occhio”.
E’ fondamentale, in altre parole, analizzare ancora una volta le operazioni eseguite con i nuovi metodi e valutare se possono essere apportati ulteriori miglioramenti.
Macchine complesse, ad esempio, quali grandi presse o sistemi di colata spesso richiedono operazioni sui loro lati destro e sinistro quanto sulle loro parti anteriore e posteriore. Utilizzare un singolo addetto per eseguire tutte le operazioni di set-up significa perdere una notevole quantità di tempo a causa dei continui movimenti richiesti attorno alla macchina.
Utilizzare operazioni in parallelo significa dividere le varie attività elementari fra due (o più) operatori che, “responsabili” delle operazioni su diverse aree della macchina, permettono di eliminare molte attività inutili (spostamenti attorno alla macchina) riducendo in tal modo il tempo di set-up.
Anche se il numero totale di ore di lavoro per l’attrezzaggio non cambia, può crescere il tempo di lavoro produttivo della macchina.
Se un tempo di attrezzamento di un’ora fosse ridotto a tre minuti, il secondo addetto sarebbe necessario per tale operazione solo per tre minuti. Per tale motivo si istruiscono degli specialisti nell’attività di attrezzamento (ad esempio nel caso di presse), nuove figure “jolly” che possono lavorare insieme agli addetti macchina.
Per massimizzare l’efficienza e la sicurezza delle attività e per velocizzare la stesura del piano di lavoro è possibile creare le “carte procedurali”. Esse indicano la sequenza corretta delle operazioni da svolgere ed il tempo necessario per ciascuna attività.
Inoltre, è possibile indicare il tipo di segnale che i vari operatori addetti al lavoro devono inviare al completamento della singola attività, affinché gli altri possano operare in condizioni di estrema sicurezza (ad esempio, avvisi sonori e/o luminosi).
Tabella 2-6 Cambiamenti dovuti alle attività parellele
Un altro dei miglioramenti da apportare in questa fase è quello di utilizzare sistemi funzionali di bloccaggio veloce.
Per la metodologia S.M.E.D., il bullone è il primo dei sistemi di bloccaggio che deve essere eliminato.
Questo è dovuto al fatto che l’utilizzo di dadi e bulloni rallenta spesso le operazioni interne di set-up per vari possibili motivi:
9 un bullone blocca solo al termine della rotazione (in media circa 15 filetti) del dado e può sbloccare all’inizio dello svitamento ⇒ bullone più lungo del necessario ⇒ spreco di tempo ed energia;
9 bulloni e dadi spesso vengono persi durante le operazioni di set-up cadendo in grate del pavimento o all’interno della stessa macchina;
9 i bulloni risultano spesso non standardizzati anche all’interno di uno stesso set-up ⇒ perdite di tempo per cercare i corretti bulloni e dadi.
Per ovviare a queste perdite di tempo ed energia, la metodologia S.M.E.D. utilizza una serie di dispositivi chiamati sistemi funzionali di bloccaggio (functional clamps) che permettono di ottenere un efficiente fissaggio di oggetti con il minimo sforzo.
Tali dispositivi si basano su bulloni opportunamente modificati piuttosto che differenti sistemi di cerniere che possono essere strette o chiuse velocemente.
Tali dispositivi possono a volte essere fissati direttamente sulla macchina al fine di evitare smarrimenti. Tali dispositivi si dividono in tre categorie: TURN, ONE-MOTION e INTERLOCKING Methods.
1. One-Turn Methods
Questo metodo permette di risparmiare il tempo che a volte l’operatore impiega per avvitare una vite o il bullone al dado. Per eliminare queste perdite di tempo si ricorre a diverse soluzioni.
Dadi e bulloni con fresature alternate (Split thread method)
Utilizzo di 3 intagli longitudinali fresati sul filetto dei bulloni e, in corrispondenza, dei dadi. Quando il dado è applicato al bullone facendo corrispondere le zone filettate rimaste sul dado stesso a quelle fresate del bullone, il dado può essere fissato con un solo “terzo” giro.
Figura 2-11 Esempi di split thread method
Asola a forma di pera (Pear-shaped hole method)
Realizzazione delle asole dei bulloni a forma di pera. In tal modo, una volta allentato il dado (con un solo giro), il pezzo può essere ruotato e staccato facendo passare la testina dall’asola senza la necessità di rimuovere completamente dado e bullone.
Figura 2-12 Esempio di pear-shaped hole method
Rosetta a forma di U (U-shaped washer method)
Utilizzo di un bullone di diametro esterno inferiore di quella del diametro interno del pezzo da bloccare, unito a una rosetta a forma di U. Il pezzo può essere estratto molto velocemente allentando il dado di un solo giro, togliendo la rosetta a forma di U e facendo uscire il pezzo senza estrarre completamente il dado.
Figura 2-13 Esempio di U-shaped washer method
2. One-Motion Methods
Così come implica il nome, i metodi one-motion permettono di assicurare un oggetto con una sola azione.
Morsetti (Cams and Clamps)
Figura 2-14 Esempi di morsetti
Sistemi magnetici e “a vuoto” (Magnets or vacuum suction)
Sistemi di fissaggio magnetici o ad aspirazione “a vuoto” risultano particolarmente convenienti quando l’intera superficie del pezzo deve essere lavorata e non c’è un alloggio per sistemi di bloccaggio. I sistemi “a vuoto” richiedono, evidentemente, una superficie sufficientemente regolare al fine di evitare infiltrazioni d’aria.
Figura 2-15 Esempio di magnets o vacuum suction
Sistemi di bloccaggio a molla (Spring stops)
L’elasticità di una molla può essere utilizzata per assicurare un oggetto mediante semplici meccanismi di espansione. L’estrazione delle parti è altrettanto semplice: nel caso di piccole forze in gioco basta applicare una trazione sufficiente a far rientrare le spine di fermo (spesso si tratta di sfere, proprio per agevolare le fasi di inserimento ed estrazione).
Figura 2-16 Esempio di spring stops
I sistemi a molla generalmente sono più adatti al riferimento ed al posizionamento piuttosto che al bloccaggio delle parti. In questi casi è necessario considerare la direzione e il modulo delle forze in gioco, provvedendo alla creazione di opportuni sistemi per bilanciarle efficacemente.
Figura 2-17 Analisi delle forze
3. Interlocking Methods
I sistemi di connessione possono essere semplicemente descritti come metodi per adattare e congiungere due parti insieme senza l’utilizzo di cerniere e senza necessità di garantire il serraggio (ad es.: centraggio e/o riferimento).
Nella maggior parte dei casi si tratta di sistemi con superfici accoppiate (scanalature, code di rondine, ecc.). Talvolta, studiando adeguatamente l’entità delle forze in gioco, è possibile sostituire sistemi di serraggio costituiti da bulloni con sistemi di riferimento costituiti da spine o da scanalature opportunamente sagomate.
Ad esempio, per collegare una matrice di stampaggio per materie plastiche alla pressa è possibile costruire un’attrezzatura profilata standardizzata, accoppiata in modo preciso con la matrice.
In questo modo inserimento ed estrazione sono estremamente rapidi e precisi. Inoltre, tenuto conto della direzione delle forze in gioco, è evidente che tale sistema garantisce sempre il corretto posizionamento.
Figura 2-18 Esempio di interlocking methods
Sempre all’interno di questa fase è fondamentale anche di ridurre gli aggiustamenti necessari durante i set-up.
Aggiustamenti e test ricoprono il 50% del tempo complessivo di set-up. La loro eliminazione permette, dunque, un notevole incremento delle prestazioni ed un risparmio di tempo sensibile.
L’obiettivo ideale che si propone lo S.M.E.D. è quello di eliminare, e non semplicemente ridurre, la necessità di ricorrere agli aggiustamenti. Generalmente, questi ultimi sono inevitabili a causa di errori di dimensionamento, di centraggio o, comunque, di inadeguatezze nel set-up interno in genere. Dunque, la loro rimozione deve cominciare a monte, con una revisione del processo di set-up interno.
Un punto cruciale riguarda la completa eliminazione dei settaggi basati sull’intuito o sull’esperienza degli operatori. Infatti, tutte queste situazioni mancano della precisione necessaria per cominciare a lavorare subito e senza alcun problema.
Tre tecniche pratiche per eliminare gli aggiustamenti sono:
1) Usare sempre scale numeriche graduate e settaggi standardizzati
Nei casi più semplici si possono utilizzare scale graduate visuali, blocchetti spaziatori standardizzati o gauges graduati con precisioni fino a 0.01 mm, ma per applicazioni in cui sia necessaria una estrema precisione o una maggiore velocità di rilevazione di posizioni e spostamenti si può fare ricorso ai sistemi di rilevamento numerici digitali.
2) Visualizzare centri e piani di riferimento
Sulle macchine i centri ed i piani di riferimento non sono visibili come sui disegni. Generalmente vengono ricercati mediante un dispendioso processo per tentativi (con una conseguente fortissima incidenza di errori di posizionamento).
Ad esempio, per centrare un pezzo su una fresatrice in modo rapido e preciso, è possibile utilizzare un sistema di blocchetti opportunamente installati sulla testa della fresatrice e sulla tavola porta pezzo.
Figura 2-19 Esempio di visualizzazione di centri e piani di riferimento
Due blocchetti a V sono fissati sulla superficie parallela alla tavola della testa della fresatrice. Altri due, identici, sulla tavola porta pezzo. Due blocchetti cilindrici vengono inseriti tra i V-blocks, in modo da garantire il perfetto centraggio del pezzo rispetto alla macchina.
3) Utilizzare il sistema “Least Common Multiple” (LCM)
Molte operazioni coinvolgono gli stessi meccanismi e si differenziano solamente per dimensioni e/o percorsi. Pertanto, è necessario eseguire un set-up ogni volta che cambiano le dimensioni dei pezzi o i percorsi che gli utensili devono seguire durante la lavorazione.
Il sistema del “minimo comune multiplo” intende ridurre la necessità di aggiustamenti incorporando nelle macchine il numero di meccanismi necessario per svolgere tutte le funzioni previste.
Ad esempio, se su una macchina è necessario utilizzare un finecorsa per terminare una certa operazione, lo switch deve essere spostato ogni volta che cambiano le dimensioni dei pezzi da lavorare.
D’altra parte, il numero di pezzi diversi da lavorare è in genere limitato e noto. Per cui è possibile modificare in modo definitivo il meccanismo e, successivamente, cambiarne le modalità operative in funzione del caso specifico.
Figura 2-20 Esempio di LCM
Se è presente un solo switch è necessario riposizionarlo ogni volta che cambiano le dimensioni dei pezzi. Viceversa, se si inseriscono nel meccanismo tanti switch quante sono le diverse dimensioni dei pezzi da lavorare più un master switch per la loro alimentazione, sarà possibile eseguire il set-up fornendo corrente solamente allo switch posizionato nella posizione corretta.
Nel caso di un tornio a controllo numerico che lavori particolari seguendo un profilo definito da una dima, è necessario eseguire un set-up piuttosto laborioso ogni volta che si
cambia il tipo di percorso da seguire, in quanto è necessario provvedere al cambio della relativa dima.
E’ possibile migliorare la situazione e ridurre drasticamente i tempi di set-up installando tutte le dime necessarie su un tamburo rotante che può essere riposizionato anche automaticamente in funzione del pezzo da lavorare.
Figura 2-21Installazione dime su un tamburo rotante
Un ultimo, ma non meno importante, miglioramento che può essere apportato durante l’applicazione di questa fase è la creazione di sistemi visuali.
Le perdite associate con la ricerca delle attrezzature e con il disordine in genere devono essere eliminate, ad esempio, utilizzando metodologie di “VISUAL PLACEMENT”.
2.4.5 FASE 4: Documentazione del nuovo processo di attrezzamento
Implementati tutti i miglioramenti ideati e progettati è necessario stendere una nuova procedura che riordina cronologicamente le nuove operazioni da eseguire e istruire adeguatamente il personale sui nuovi comportamenti da tenere.
Le procedure, così redatte, devono essere riportate su un foglio ciclo che dovrà essere presente al bordo macchina a cui tale documento si riferisce, in modo da assicurare che le procedure vengano seguite dagli operatori.
Inoltre, si deve rivedere l’intero processo di set-up per poter determinare con certezza cosa funziona bene e per individuare quello che invece non funziona. Dalle conclusioni tratte da queste analisi, possono essere individuati eventuali nuovi cambiamenti che il team di lavoro vorrebbe eseguire prima di passare ad una nuova analisi S.M.E.D.
Le fasi descritte, possono, nelle applicazioni, non essere eseguite nella sequenza illustrata. Capita, infatti, che due fasi vengano eseguite contemporaneamente o una preceda l’altra nell’ordine di applicazione. Questo avviene perché ogni caso analizzato è diverso dall’altro e quindi può capitare, ad esempio, che la procedura sia uno dei primi interventi di miglioramento oppure che la semplificazione delle attività di set-up sia compresa nella progettazione di sistemi per convertire l’attrezzamento interno in attrezzamento esterno.
2.5 I costi dello S.M.E.D.
Per sua natura lo S.M.E.D. predilige sfruttare la creatività del team di analisi piuttosto che nuovi investimenti in denaro. La mentalità del team deve essere quella del “cantiere in demolizione”, cioè il riutilizzo di risorse interne all’azienda. La richiesta di una spesa deve essere considerata un’azione straordinaria.
Il vero costo consiste nell’utilizzo del personale del team che viene distratto, per un certo periodo, dal suo vero compito aziendale.
Esistono, in qualunque caso, una serie di domande cruciali che la dirigenza deve porsi prima di eventualmente cominciare un progetto S.M.E.D..
8 Chi vuole, all’interno dell’azienda, che l’analisi SMED venga eseguita? Qual è la sua posizione all’interno dell’azienda?
8 Perché il progetto SMED dovrebbe essere eseguito e con quale scopo? 8 Perché il progetto SMED dovrebbe essere eseguito e con quale scopo? 8 Che cosa si spera di ottenere nel breve e nel lungo periodo?
8 Chi sarà coinvolto nel progetto e quali aree necessiteranno di aiuto?
8 Qual è l’estensione del progetto? Una singola macchina o l’intera azienda?
Le risposte a queste domande, che dovranno essere chiare e a conoscenza di tutti, permetteranno di svolgere un’applicazione sistematica della metodologia S.M.E.D..
2.6 Esempi applicativi
Tutta la teoria illustrata nei paragrafi precedenti è chiarita dai seguenti esempi applicativi.
Regolazione rapida
Tavola per set-up di camme e anelli
Figura 2-24 Prima e dopo lo stoccaggio degli utensili
Nella prima figura si vede come camme e anelli siano stoccati alla rinfusa in un cassetto senza numeri identificativi. In questo modo si hanno perdite di tempo elevate, quando, in un’ operazione di set-up, una camma errata viene selezionata. Con questi tipi di problemi i tempi di set-up arrivano a durare anche 2 ore.
Nella seconda figura si vede la soluzione implementata. E’stata installata una lavagnetta con cavicchi sul muro e allocate le camme per tipo di lavoro al fine di prevenire errori di scelta durante le fasi di un set-up. Anche gli anelli vengono chiaramente individuati per ciascun lavoro. Con questi accorgimenti i tempi di set-up sono stati ridotti a meno di 30 minuti.
Attrezzature per cambi rapidi
Una macchina processa parti caratterizzate da differenti larghezze. Per questo sono richieste 2 differenti attrezzature con conseguente set-up. Le attrezzature sono modificate al fine di consentire un cambio rapido. L’attrezzatura per il materiale più largo viene fissata stabilmente sulla macchina. Nel caso di passaggio al materiale più stretto, una seconda attrezzatura mobile è calata sulla parte superiore della precedente e fissata con una spina (one touch pin).
