CAPITOLO 3
Le
reti
museali:
nuove
realtà
organizzative per la gestione e la
valorizzazione dei musei
SOMMARIO: Introduzione – 3.1 Le reti: elementi concettuali – 3.2 Le reti applicate al settore museale – 3.3 La reti museali in Italia: la situazione attuale – 3.4 Lo sviluppo socio-economico locale: dalla rete museale al sistema culturale integrato.
Introduzione
Al fine di raggiungere e mantenere nel tempo i due obiettivi fondamentali di conservazione e di fruizione del patrimonio culturale, le istituzioni museali necessitano di adeguate risorse finanziarie ed umane. Ma come abbiamo messo in evidenza nei precedenti capitoli, le risorse a loro disposizione sono scarse e soprattutto non sono in grado di coprire l’insieme dei ruoli e delle attività caratteristiche. In particolare, i musei di piccole e medie dimensioni mancano di personale specializzato che si dedichi a tempo pieno alle funzioni fondamentali, rendendo così difficile la gestione museale. In questo scenario le istituzioni museali trovano delle difficoltà nello svolgere le proprie funzioni culturali e scientifiche. I singoli musei, isolati nella propria identità ed autonomia, non sono quindi in grado di affrontare, strategicamente ed operativamente, i problemi posti dai vincoli tecnici ed organizzativi tipici del settore museale. Una delle soluzioni strategiche ed organizzative prospettate dalla letteratura, dalla
normativa1, e anche da noi, per ovviare alla ridotta dimensione strutturale ed operativa, è quella di cercare di integrare realtà (nel rispetto dell’autonomia scientifica e gestionale del singolo museo), che tradizionalmente vivono in isolamento, grazie all’adozione di nuove realtà organizzative, ovvero i modelli reticolari.
Queste nuove forme di gestione, studiate nell’ambito delle relazioni interorganizzative e solo recentemente applicate alle organizzazioni museali, consentono di condividere abilità e risorse, e di progettare programmi comuni, per l’erogazione di quei servizi che normalmente i singoli musei non potevano offrire nel rispetto dei vincoli di efficienza, di efficacia e di qualità di gestione.
I benefici per ogni istituzione appartenente alla rete sono molteplici: la riduzione dei costi di struttura (per effetto della realizzazione di economie di scala), il miglioramento delle dotazioni (soprattutto di personale) e delle prestazioni (qualità e quantità dei servizi offerti), ed infine un aumento della visibilità ed un miglioramento dell’immagine di ogni partecipante e nell’insieme.
Con questo tipo di relazioni interorganizzative si mira quindi a creare soggetti capaci di fornire: servizi di consulenza, grazie all’accentramento delle funzioni che i singoli musei non possono permettersi di svolgere, di catalizzare i fondi e di assicurare e coordinare numerose attività e servizi di qualità.
L’organizzazione a rete ha anche un altro ruolo, ovvero quello di rispondere alle sfide competitive nel mondo dell’entertainment. Il turismo riveste infatti un ruolo fondamentale nel VA che una nazione è in grado di produrre in termini di reddito e di occupazione, in quanto settore ad alta intensità di lavoro. Inoltre il turismo culturale è tra le diverse forme di turismo quella con più potenziale di crescita. Le reti museali sono quindi la miglior risposta per la valorizzazione a fini
1 Vedi ed esempio l’ambito IV dell’Atto di indirizzo sui criteri tecnico scientifici e sugli
turistici dei musei che ne fanno parte. Infatti grazie ad una promozione integrata agli occhi della domanda la rete è capace di attrarre un maggior numero di visitatori rispetto alle singole istituzioni, di cui beneficiano soprattutto quei musei minori, meno noti e quindi meno visibili, che normalmente non rientrano nei classici circuiti turistici.
Infine, la rete museale è in grado di intensificare le relazioni interne, ma soprattutto quelle esterne all’organizzazione, ovvero con il territorio di riferimento e i suoi stakeholders.
Ed è proprio la caratteristica dei nostri musei di avere ridotte dimensioni ed una capillare diffusione sul territorio nazionale che rende le reti i miglior modelli innovativi di gestione museale, in grado di ovviare agli ostacoli posti dalle sfide gestionali che le numerose istituzioni museali italiane si trovano a dover affrontare. Solo una collaborazione sinergica attraverso la costituzione di relazioni interorganizzative, che permette sia di ottimizzare le risorse disponibili recuperando margini di efficienza e sia di migliorare la propria offerta e la qualità del rapporto con il pubblico, può aiutare i nostri musei nello svolgimento della loro funzione di servizio pubblico e nel rivestire un ruolo importante nello sviluppo socio-economico del territorio.
3.1 Le reti: elementi concettuali
La rete o network è definita come “una trama di relazioni non
competitive che connette entità autonome in assenza di controllo e direzione unitaria” [Powell e Smith-Doerr, 1994, citata in Bagdadli,
2001, pag. 2].
Dal punto di vista organizzativo le reti, per essere tali, devono essere formate da almeno due istituzioni che godono di autonomia
l’una dall’altra, ovvero devono essere giuridicamente distinte2 e caratterizzate dalla non unitarietà del soggetto economico [Soda, 1999]. Queste istituzioni sono legate da relazioni interorganizzative, che si basano principalmente sulle aspettative reciproche di comportamento e che devono essere coordinate, per dar vita a processi decisionali congiunti che portino al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Dal punto di vista strategico, le reti sono mosse tattiche di una strategia di cooperazione con altre organizzazioni, nel tentativo di ottenere economie di scala, di sfruttare risorse complementari e di ridurre il livello di competizione e di incertezza settoriale, condividendo risorse e competenze, ma mantenendo ognuno la propria autonomia gestionale e strategica.
Le determinanti che spingono le organizzazioni a cooperare vanno quindi ricercate principalmente nella necessità di risolvere problemi di natura organizzativa e strategica interna (economia di scala, economie di apprendimento, accesso a risorse complementari…) ed esterna (vantaggio competitivo, incertezza ambientale).
La forma organizzativa reticolare è stata studiata nell’ambito delle relazioni interorganizzative. È stata concepita come una forma di organizzazione delle attività economiche, in grado di gestire la ragnatela di interdipendenze che una organizzazione ha con i vari
stakeholders (concorrenti, fornitori, clienti, comunità locale,
università….), senza ricorrere al mercato e senza internalizzare, ma basandosi semplicemente sulla cooperazione [Soda, 1999]. È infatti verso l’esterno, verso organizzazioni complementari nello svolgimento dei processi di produzione, di scambio e di consumo, che le organizzazioni instaurano relazioni: necessarie alla sopravvivenza, strumentali alla crescita ed alla innovazione3 [Soda, 1999]. Tali
2 “I legami proprietari si considerano solo se mediati da terzi attori, ovvero se non
condizionano la direzione dell’impresa” [Soda, 199 , pag. 35].
3 “La complementarietà rappresenta il fondamento economico delle relazioni
relazioni possono quindi riguardare lo scambio di beni e servizi e/o di informazioni, o assumere i connotati di relazioni di associazione, fondate cioè sulla comunanza di certi obiettivi (competitivi o inerenti la sfera del consenso e della legittimazione) e la messa in comune di risorse, sulla divisione dei rischi o sulla realizzazione di attività innovative [Soda, 1999].
Le relazioni interorganizzative possono quindi essere di varia natura, ed ognuna comporta l’utilizzo di meccanismi di coordinamento differenti4 e specifici. Grandori (1999) distingue fra:
- interdipendenza generica - interdipendenza intensiva - interdipendenza sequenziale - interdipendenza reciproca.
Le prime due nascono per “cogliere l’opportunità di unire le
risorse e agire collettivamente” [Grandori, 1999, pag. 79], ed il cui
problema organizzativo riguarda la gestione dell’azione collettiva. Le altre sono incentrate sulle transazioni.
Nel caso dell’interdipendenza generica ogni attore contribuisce con la propria attività al fine comune dell’organizzazione ed è supportato dal fatto che anche gli altri si comportano nella stesso modo. Questa può essere convenientemente gestita, per l’ottenimento di un risultato coordinato, attraverso la comunicazione e l’emanazione di regole, procedure e piani di azione, e con la presenza di personale di staff comune a sostegno di queste attività. Questi meccanismi di coordinamento non risultano però esaustivi nel caso in cui i singoli
sussistenza, non vi sarebbe necessità di relazioni con l’ambiente esterno” [Soda, 1999 ,
pag. 27].
4 Grandori (1999) distingue fra:
-comunicazione specifica fra partners - routine, regole e procedure
- ruoli di collegamento e integrazione
- autorità interaziendali, in gruppi di aziende locali che accettano la leadership di una impresa centrale o di terze parti
- gruppi di lavoro, comitati
- sistemi di pianificazione, programmazione e d’informazione, interaziendali… - varie forme di divisione dei diritti di proprietà.
contributi delle parti coinvolte non siano facilmente riconoscibili e quindi individuabili, e vi sia la tendenza verso comportamenti da free
rider. In tale situazione si rende allora necessario avvalersi di altri
meccanismi di coordinamento, come le autorità interaziendali autonome.
Le interdipendenze intensive si verificano invece quando le diverse attività vengono svolte senza la possibilità di identificare momenti temporali separati per l’apporto dei contributi, o quando l’apporto riguardi l’applicazione congiunta di risorse complementari. Esse richiedono meccanismi di coordinamento più complessi, come i processi di decisione di gruppo, data la necessità di mutuo adattamento e la non possibilità di effettuare controlli in tempo reale.
Le interdipendenze sequenziali si hanno nel caso in cui l’otuput di un’attività costituisca l’input di un’altra. La gestione di queste relazioni avviene tramite programmi.
L’ultimo tipo di interdipendenza riguarda gli scambi a doppio senso. In questo caso l’interdipendenza reciproca prevede ulteriori meccanismi di coordinamento rispetto alle interdipendenze sequenziali se le attività non sono prevedibili e di conseguenza non programmabili, ovvero richiedono l’applicazione di competenze specifiche o scambi di informazione gestiti ex novo in ogni diversa occasione. In questo caso il coordinamento non può essere affidato a programmi. Il problema delle eccezioni è affidato ad unità sovraordinate, se è affrontabile con competenze ben individuabili, altrimenti è affidato a meccanismi di comunicazione laterali ad hoc (collegamenti laterali, funzioni di collegamento e unità integrative).
Il termine rete descrive quindi una numerosa quantità di rapporti di collaborazione, che possono essere realizzati sia con meccanismi operativi deboli sia con gerarchie complesse (con espliciti centri di comando). I network tra imprese “possono essere considerati una
colloca all’interno del continuum mercato-gerarchia” [Costa e Guitta,
2004, pag. 236-237]. In alcuni casi il rapporto di collaborazione non è formalizzato, ovvero alla base della collaborazione vi è una forte relazione sociale che si basa su legami fiduciari e sull’importanza della reputazione (reti sociali). In altri casi, la rete può prevedere la creazione di una nuova organizzazione, che assume una vera e propria indipendenza strategica e organizzativa (reti burocratiche con struttura centrale). Di fatto si trovano collaborazioni intermedie, sostenute da un accordo esplicito e formalizzato, che definisce alcune modalità operative (regole e procedure) per lo svolgimento di attività in comune (reti burocratiche senza struttura centrale).
Se nelle forme organizzative tradizionali il coordinamento delle attività era garantito dal vertice strategico e dalla linea manageriale, nelle reti sociali e burocratiche il raggiungimento del fine organizzativo può essere invece ottenuto scegliendo fra questi possibili modelli di coordinamento interorganizzativo [Grandori, 1989, citato da Ceriani, 2003]:
- legami informali: contatti interpersonali, riunioni ad hoc
- gruppi interorganizzativi: gruppi di lavoro (temporanei e discontinui), comitati (permanenti e discontinui), task force (temporanei e continui)
- soggetti coordinatori: chiamati a coordinare le attività di un sistema interorganizzativo, limitatamente ad una determinata area o problema
- unità di coordinamento: ovvero un’unità organizzativa, esterna rispetto alle entità che si associano, creata al solo scopo di coordinare e implementare decisioni, a cui viene affidato un proprio budget, staff e collocazione spaziale per lo svolgimento di attività in comune
- organizzazione focale: ovvero un impresa esistente che in virtù delle sue dimensioni, competenze o di altri fattori contingenti è
incaricata di coordinare il sistema o spontaneamente riconosciuta come riferimento importante all’interno del sistema
- organizzazione singola: ovvero una rete che si costituisce attorno a un’istituzione di rilievo assumendo il coordinamento delle altre, gestendo al suo interno servizi e attività fruibili anche dalle altre unità del sistema.
3.2 Le reti applicate al settore museale
In questo paragrafo verranno ripresi gli elementi concettuali pocanzi descritti, ma verranno affrontati seguendo le fasi evolutive di una rete museale, ovvero quelle che Gavinelli5 [in Sibilio Parri, 2004, tomo III] ha definito come gli stadi che ogni processo di messa a sistema deve seguire per raggiungere l’obiettivo di integrazione vera e propria tra le istituzioni museali:
- la progettazione - la sperimentazione - il consolidamento - il sistema integrato.
Queste fasi rappresentano un percorso lineare che non prevede né inversioni né salti, dato che ogni fase è il risultato di quella precedente e base di quella successiva.
Ceriani (2003) propone essenzialmente le stesse fasi evolutive sulla base delle relazioni che legano i membri all’interno del sistema museale:
- assenza di relazioni
- relazioni sporadiche e indotte - rete stellare
- rete coesa.
La prima fase è quindi quella di progettazione. Questo primo stadio sviluppo parte dall’isolamento in cui si trovano le istituzioni museali per passare alla costruzione delle prime relazioni, stimolate dal promotore ,grazie alla sua capacità propositiva e concreta di presentare i benefici, ovvero rispondere alla necessità.
È quindi una fase strategica: rappresenta il momento dell’analisi ambientale e dell’elaborazione delle basi (valori, obiettivi e strategie), su cui e con cui creare il sistema museale.
In particolare Gavinelli [in Sibilio Parri, 2004, tomo III ] individua le attività che devono caratterizzare questa fase:
- allineamento sul concetto di sistema, ovvero trovare una definizione unanime e condivisa
- conoscenza delle specificità dei partners, ovvero individuarne le criticità e le potenzialità, e la complementarietà e l’unicità
- convergenza degli interessi dei musei aderenti al sistema - definizione della missione e degli obiettivi comuni.
La fase di progettazione è quindi prioritaria rispetto alle altre, poiché fornisce quella logica generale necessaria per costruire, mettere in campo e portare al successo il progetto di collaborazione interorganizzativa, ovvero il processo di integrazione, altrimenti non perseguibile se non vi è chiarezza e coerenza fra le parti. L’analisi dei bisogni e delle caratteristiche dei potenziali aderenti al sistema, la disponibilità di risorse umane e delle dotazioni strumentali per il funzionamento del sistema, sono le fondamenta nella definizione degli obiettivi di fondo. Quest’ultimi sono essenziali per dar vita a quella visione condivisa tra i partecipanti alla rete, alla base della costruzione del consenso. Solo raggiungendo il consenso e la fiducia il sistema
può infatti intraprendere congiuntamente ogni iniziativa,
Abbiamo già definito cos’è una rete museale, passiamo così ad esaminare le determinanti che spingono il mondo della cultura a collaborare, per poi passare nello specifico ai musei.
La letteratura sui network organizzativi nell’ambito del settore artistico-culturale ha individuato alcuni fattori [Soda in Salvemini e
Soda, 2001] che agevolano l’instaurarsi di forme di collaborazione e
l’adozione di forme organizzative reticolari, come: - il numero dei competitori
- il grado di complementarietà - lo stadio di sviluppo del mercato
- la condivisione e scambio di risorse nel caso di settori caratterizzati da risorse ambientali scarse, al fine di superare l’incertezza e raggiungere la stabilità o almeno un maggior grado di prevedibilità dell’ambiente di riferimento
- il miglioramento dell’efficienza
- le precedenti esperienze di cooperazione, soprattutto se esistono legami tra imprese basate su relazioni di fiducia interpersonale tra i responsabili della gestione o su relazioni di fiducia nutriti nei confronti delle altre imprese [Perrone in Salvemini e Soda, 2001]
- il grado di similarità organizzativa e istituzionale - la necessità di ottemperare ad obblighi di legge
- la legittimazione, ovvero la percezione esterna di crescita del valore dimostrando o migliorando la propria reputazione, immagine, prestigio.
Queste determinanti sono le stesse che spingono e favoriscono i musei ad intraprendere forme di collaborazioni sotto forma di
network. Esse sono puntualmente indicate da Bagdadli (2001), e sono
principalmente tre:
1. Efficienza economica ed organizzativa. In questo caso la determinante su cui si base l’adozione di una forma reticolare è legata al raggiungimento dell’efficienza, sia in termini economici che
organizzativi. La scarsità cronica per la maggior parte dei musei, soprattutto per quelli di ridotte dimensioni, di risorse finanziarie e di personale, in aggiunta agli elevati costi di gestione, rendono questa ragione quella che maggiormente spinge alla creazione e partecipazione a reti museali6.
2. Isomorfismo. In questo caso è la similarità sulle collezioni, sull’assetto economico-organizzativo, sull’assetto istituzionale o sulla prossimità geografica, che porta le istituzioni museali a cooperare per ottenere finanziamenti, ottemperare a norme o acquisire legittimità e prestigio7.
3. Complementarietà delle risorse. Essa rappresenta una spiegazione alla creazione di reti solo nel caso in cui la modalità primaria per avere accesso a risorse complementari, idiosincratiche e indivisibili, difficilmente reperibili sul mercato, sia la cooperazione. La Bagdadli non ritiene la complementarietà delle risorse una determinante applicabili al settore museale, poiché di fatto le risorse dei musei sono simili e non complementari, e di conseguenza gli scambi sono minimi. Ma anzi potremmo dire che è proprio l’omogeneità, in termini sia di tecnologia e di prodotto offerto (e quindi di fattori produttivi) che di domanda e di consumatori serviti (e quindi di servizi forniti e di attività di marketing), un prerequisito per lo sviluppo dei network come realtà organizzativa di gestione [Fulgentiis, 1999]. Di fatto la complementarietà delle risorse, soprattutto in termini di personale e professionalità, rappresenta una determinate. Dall’analisi empirica [Ceriani, 2003] [Bagdadli, Montanari e Alemanni, 2001] [Bagdadli, 2001], risulta che una delle maggiori spinte alla cooperazione riguarda la possibilità di usufruire
6 Proposizione 4: “tale spiegazione… sia tanto più diffusa al diminuire delle dimensioni
del museo e al crescere della possibilità di standardizzazione delle attività da mettere in rete per sfruttare economie di scala” [Bagdadli, 2001, pag. 9].
7 Proposizione 5a: “Per la stessa regione, sarà favorita la nascita (e anche la somiglianza)
di reti di musei vicini geograficamente (nella stessa regione, provincia o comune) e ostacolato il sorgere di progetti interregionali” [Bagdadli, 2001, pag. 10].
dei punti di forza di alcune istituzioni appartenenti alla rete che presentano caratteri di superiorità, al fine di rimediare ai propri punti di debolezza. Ogni organizzazione museale sviluppa infatti dei propri obiettivi e una propria gestione caratteristica, che porta allo sviluppo di determinate attività, sottovalutandone altre. La complementarietà, legata alla reciprocità, stimolano quindi la creazione e il mantenimento durevole e stabile nel tempo di reti cooperative, impedendo il formarsi di comportamenti opportunistici [Ceriani, 2003]. Da ciò l’importanza di svolgere un’analisi sui caratteri di eccellenza e su quelli di fragilità delle istituzioni che parteciperanno alla rete museale.
L’obiettivo di questa fase non deve però essere quello di integrare il maggior numero possibile di istituzioni8, ma quello di creare una rete di relazioni tra i partecipanti, caratterizzata da stabilità e durevolezza, e gestita grazie ad una politica unitaria e sistemica. Ciò è possibile solo se vi è una condivisione e una consapevolezza dei vantaggi che i sistemi comportano, come:
- il raggiungimento di livelli di efficienza economica, grazie alla possibilità di conseguire economia di scala, ovvero di ripartire i costi fissi e di ridurre i costi variabili al crescere dei visitatori, infatti uno dei vantaggi di una rete museale è quello si di attrarre un maggior numero di visitatori, ma anche di rinviare il pubblico fra istituzioni che hanno servizi in comune. Inoltre permette di raggiungere livelli di efficienza anche in termini organizzativi, grazie ad incrementi di produttività dovuti alla realizzazione di alcune attività comuni e alla gestione di risorse finanziarie, tecnologiche ed umane
8 È il caso del sistema museale di Lodi, guidato dalla Provincia con l’obiettivo di ottenere il
riconoscimento e la legittimazione, piuttosto che favorire lo sviluppo di istituzioni con risorse adeguate. La ridotta complementarietà tra i nodi rappresenta un elemento di carenza strutturale che ha influito sulla costituzione di un sistema debole e frammentato [Ceriani, 2003].
- la crescita e lo sviluppo dei servizi e delle attività offerte, da cui traggono beneficio in particolare quelle istituzioni che da sole non avrebbero potuto intraprendere progetti qualificati
- lo scambio di informazioni, risorse, competenze, conoscenze, anche tramite occasioni di confronto che possono dar vita a innovazioni di processo e di prodotto
- l’accesso a maggiori finanziamenti o la riduzione dell’incertezza sull’assegnazione degli stessi
- la creazione di sinergie interne con gli operatori e i visitatori, sia esterne con gli enti pubblici, le scuole, le università, altri musei…
- ed infine il miglioramento dell’immagine e l’incremento della notorietà e della visibilità di ogni partecipante. La comune appartenenza ad un medesimo bacino territoriale stimola infatti la pianificazione di una strategia di promozione a livello di rete, che genera notevoli opportunità in termini di visibilità e di maggiore potenziale attrattivo per i singoli musei, di cui ne beneficiano in particolare quelli con limitata popolarità.
Quando si verificano questi benefici significa che i musei sono riusciti ad attuare una efficiente ed efficace gestione e valorizzazione del patrimonio custodito, ottenendo così la legittimazione dei vari portatori di interesse.
Sulla base delle analisi condotte da Ceriani (2003), da Bagdadli, Montanari e Alemani (2001) e Bagdadli (2001), risulta che anche se le condizioni di partenza e strutturali di ogni rete museale sono profondamente differenti, poiché ognuna ha una propria offerta culturale e delle diverse modalità di gestione del processo di costituzione, i risultati attesi convergono con quelli pocanzi descritti. In particolare le aspettative riguardano: la possibilità di accedere a professionalità e personale che il museo non possiede, il miglioramento delle attività e dei servizi offerti, la promozione comune. La consulenza richiesta alla rete riguarda in particolare
l’attività didattica, sia in termini di servizi offerti sia in termini di personale dedicato. La costituzione della rete permette quindi di colmare le lacune in termini di risorse umane, supportando così l’attività di gestione del museo nel fornire attività e servizi di qualità e nell’aumentare la fruibilità. Nel caso dei sistemi museali della provincia di Lodi e di Mantova [Ceriani, 2003], ma anche per quelli di Modena e Ravenna [Bagdadli, Montanari e Alemanni, 2001], l’aspetto più critico per molte istituzioni, che ha spinto la provincia a costituire una rete museale, riguarda proprio la mancanza di personale qualificato, come: il direttore, il conservatore, responsabile della sicurezza, responsabile della didattica e soprattutto il personale di custodia dedicato. La ridotta disponibilità di personale dedicato, come i custodi e gli addetti alla sorveglianza, comporta una ridotta e non omogenea fruibilità dei musei. Per ciò che concerne invece le attività, alla rete è richiesto principalmente di farsi carico della valorizzazione, grazie ad una comunicazione e promozione integrata, capace di far conoscere i singoli musei ad un pubblico più ampio, al fine di aumentarne l’attrattività e di conseguenza il numero dei visitatori. Le iniziative promozionali congiunte sono in grado di allargare il patrimonio storico-artistico rappresentativo del contesto locale agli occhi della domanda, portando ad un aumento del bacino di utenza della rete, di cui si possono avvantaggiare i musei di piccole dimensioni. Anche la partecipazione dei musei ad iniziative culturali (mostre temporanee, concerti…), organizzati o supportatati dalla rete, contribuiscono ad accrescere i visitatori, accedendo a nuovi segmenti di utenza e/o aumentando la copertura di tali segmenti. L’ultimo aspetto riguarda l’occasione di intensificare i rapporti con i vari
stakeholders, principalmente con gli altri musei, con le istituzioni
L’attore propulsore9 ha quindi il compito di rendere visibili i vantaggi derivanti dalla elaborazione di progetti comuni, inizialmente da lui diretti. In questo modo comincia ad acquisire credibilità e fiducia da parte dei membri, spingendo le singole realtà ad interagire ed a collaborare. Il soggetto promotore in questa prima fase rappresenta quindi lo stimolo e il coordinatore, e le relazioni tra esso e le istituzioni museali sono informali, instabili ed indotte.
Abbiamo parlato dei benefici che si possono ottenere da una collaborazione tra musei, ma ovviamente la rete non comporta solo dei vantaggi, poiché come ogni altra relazione deve essere governata. La Bagdadli (2001) sostiene però che i vantaggi pocanzi espressi generalmente compensano10 i costi di funzionamento (di personale, di spazi, informativi), i costi di coordinamento e anche quelli eventualmente derivanti dalla gestione dei conflitti che una rete genera. Quest’ultimi riguardano innanzitutto le decisioni a livello politico, il timore di perdere la propria autonomia, la non chiara distribuzione degli oneri e dei benefici ed i comportamenti da
free-rider. Tali costi ovviamente aumentano all’aumentare dei musei
membri: al loro crescere, aumenterà conseguentemente la complessità del supporto e del coordinamento affidato alla struttura organizzativa centrale.
Come abbiamo visto ciascun museo mantiene la propria autonomia gestionale e scientifica, ma questo non significa che i musei non abbiano anche degli obblighi, oltre ai vantaggi. Ogni museo per poter partecipare ad una rete museale deve in primis rispettare dei livelli minimi di qualità determinati, ovvero dotarsi o migliorare le risorse e
9 L’attore propulsore può essere: un museo particolarmente avanzato dal punto di vista
gestionale e dotato di risorse adeguate sia proprie sia acquisite dall’esterno, o un ente non museale interessato per missione istituzionale – un ente provinciale, un soggetto privato ecc. - ad interagire e a collaborare con realtà museali [Ceriani, 2003].
10 Questi costi non saranno più compensati nel caso in cui la rete diventi di dimensioni
le strutture richieste, pena l’estromissione dalla rete. Di fatto, il rispetto di standard può essere considerato anche un obiettivo, ovvero risponde alla necessità di migliorare ed omogeneizzare la qualità del servizio offerto dai musei aderenti al sistema. La mancanza dei requisiti non pregiudica però la possibilità di aderire al Sistema, purché le istituzioni si impegnino formalmente al raggiungimento degli stessi entro tempi determinati. Inoltre per i musei che non rientrano nei criteri di selezione (che riguardano principalmente la fruibilità, la catalogazione, l’esposizione e la sicurezza), il Sistema rappresenta uno stimolo al loro raggiungimento definendo obiettivi precisi e tempi necessari per la sua realizzazione. Il rispetto di
standard di qualità non deve essere un obbligo solo per i singoli
musei, ma per l’intero sistema. In questo modo si differenziano i partecipanti da chi non vi partecipa, agendo come meccanismo di segnalazione di qualità.
La seconda fase di evoluzione di una rete museale è la
sperimentazione, fase che segna l’inizio dell’attività operativa,
caratterizzate da:
- la definizione dei ruoli e delle autonomie, ovvero la distribuzione delle competenze in una logica di team
- la definizione delle attività e delle priorità di intervento sulla base degli obiettivi precedentemente individuati
- l’individuazione degli strumenti per l’individuazione degli strumenti per l’integrazione
- un volta stabilito chi fa cosa e con che strumenti si passa alla fase operativa vera e propria, ovvero le prime integrazioni dell’offerta a livello di comunicazione e promozione congiunta, di servizi e di attività attivati e di relazioni con il territorio.
Dopo aver individuato quali sono le condizioni, i vantaggi e gli obiettivi che sottendono alla creazione di un network museale, in questa seconda fase i responsabili delle istituzioni museali si trovano
di fronte alla necessità di decidere quali tipi di relazioni interorganizzative sviluppare, con chi e sotto quali forme.
Le relazioni interorganizzative che si sviluppano tra le istituzioni museali riguardano principalmente la necessità di unire le risorse e agire collettivamente, ovvero l’interdipendenza generica e l’interdipendenza intensiva. Per ciò che concerne il loro coordinamento valgono i meccanismi precedentemente esplicitati: la comunicazione, l’emanazione di regole, procedure e piani di azione, la presenza di personale di staff comune a sostegno di queste attività nel caso in cui i singoli contributi siano facilmente riconoscibili, le autorità interaziendali autonome nel caso in cui non lo siano e si presentino comportamenti da free rider, e i processi decisionali di gruppo nel caso delle interdipendenze intensive.
È in questa fase che tali relazioni vengono formalizzate, attraverso accordi che legano i partecipanti, in modo più o meno vincolante, al rispetto di determinati meccanismi di funzionamento e di governo [Ceriani, 2003].
Le relazioni che i responsabili delle istituzioni museali possono instaurare con altre istituzioni possono quindi essere di varia natura, ed è in base ad esse che decidono la tipologia di rete, che si estende “tra reti strettamente connesse, assimilabili a unica impresa, e reti
debolmente connesse, di fatto un mercato sorretto da qualche meccanismo sociale o organizzativo” [Bagdadli, 2001, pag. 7]. Il
primo passo operativo riguarda quindi la definizione della leadership così come il grado di coinvolgimento dei partecipanti sulla base degli obiettivi, delle risorse e delle competenze disponibili. È infatti il progetto culturale che condiziona la tipologia di rete da sviluppare.
In primis dobbiamo distinguere fra:
- reti informali o sociali - reti formali o burocratiche.
Le prime sono caratterizzate da legami ovviamente informali, basati su accordi e collaborazioni spontanee e personali, caratterizzate da reciprocità, condivisione di informazioni e relazioni di fiducia, che non comportano l’esistenza di relazioni organizzative strutturate.
Le seconde sono fondate su intese, accordi ufficiali, ovvero si basano su rapporti contrattuali che possono portare anche alla costituzione di veri e propri comitati, costituiti dai referenti per ogni istituzione partecipante alle rete, o alla designazione di un coordinatore esterno o di una istituzione della rete che rappresenti un punto di riferimento per tutti i componenti della rete, ovvero svolga la funzione di centro-rete. Queste sono le reti che si sono maggiormente sviluppate in Italia11, sia perché sono previste esplicitamente dalla legislazione nazionale o regionale, sia perché permettono di accedere a finanziamenti predisposti solo per progetti presentati da più musei in comune [Bagdadli, 2001].
La Bagdadli (2001) considera inoltre un altro tipo di rete, ovvero la rete proprietaria, che prevede un collegamento tra imprese garantito del possesso di azioni12. Ma lei stessa sostiene anche che non sarà facile trovare reti proprietarie considerando che in Italia i musei appartengono principalmente al settore pubblico e che le esperienze di
network si trovano sempre ad uno stadio iniziale.
Un’altra distinzione riguarda: - le reti omogenee
- le reti disomogenee.
Le prime sono promosse generalmente dal personale scientifico, che vuole cooperare nell’area scientifica per scambiarsi informazioni, conoscenze, abilità e risorse. Queste sono caratterizzate da piccole dimensioni, pariteticità e da una elevata connessione. Le seconde sono
11 I sistemi museali citati precedentemente sono tutti reti burocratiche, il cui rapporto con le
parti è formalizzato tramite convenzione.
12 Proposizione 1: “Dato lo stadio iniziale di sviluppo delle reti museali italiane e la
collocazione nel settore pubblico, non ci si attende di trovare al momento reti proprietarie”
invece normalmente promosse per cooperare nell’area gestionale-amministrativa (promozione, fund raising, servizi al pubblico), e sono caratterizzate da grandi dimensioni (per raggiungere economia di scala), centralizzazione e da bassa connettività [Bagdadli, 2001]. Le
forme più accentrate consentono una maggiore efficienza gestionale, ma riducono l’autonomia delle istituzioni. Possono così sorgere dei potenziali conflitti, che non si presentano invece nei legami informali o reti debolmente accentrate.
Le reti possono assumere anche diverse dimensioni territoriali, ma come abbiamo già sottolineato, per adesso le più sviluppate sono quelle provinciali (sistema museale di Mantova, di Lodi, di Ravenna, di Mantova, di Siena ed altri ancora). Le reti territoriali si caratterizzano principalmente per i maggiori sforzi di coordinamento di realtà eterogenee, al fine di promuovere il territorio. Nel caso di reti tematiche l’obiettivo è invece quello di valorizzare l’unicità dei musei, mettendo in rilevanza la specializzazione e l’integrazione delle collezioni..
Un’altra distinzione fra le reti può quindi essere fatta in considerazione dei diversi promotori in campo museale:
- reti volontarie - reti involontarie.
Le prime nascono per impulso diretto dei musei o dell’ente pubblico che li amministra, la spinta è quindi interna alle istituzioni che si vogliono legare. I promotori sono: o gli amministratori che vogliono raggiungere l’obiettivo di razionalizzare le risorse e di promuovere l’immagine e la fruizione del sistema nel suo complesso, stimolando la creazioni di reti di musei disomogenee in un territorio circoscritto, o il personale scientifico che invece ha l’obiettivo di scambiarsi informazioni, conoscenze e risorse, tramite la creazione di reti omogenee [Bagdadli, 2001, pag. 11]. Fanno parte di tali reti le reti informali ed anche alcune di quelle formali.
Le seconde nascono invece su spinta esterna, come nel caso della maggior parte delle reti burocratiche incentivate dall’ente locale, ma stimolate e facilitate da leggi regionali che coordinano l’azione di province e comuni. Questo spiega il prevalere di reti disomogenee e con un numero elevato di soggetti partecipanti, nate per agevolare i musei all’accesso ai finanziamenti ed alle competenze necessarie o per la valorizzazione del proprio territorio. Circa il soggetto motore del sistema esso è quasi sempre identificato nella provincia13, in quanto è
difficile trovare dei poli di eccellenza tali da poter rappresentare dei veri e propri nodi centrali del sistema.
In ogni caso è importante che all’impegno dell’attore promotore si affianchi quello dei membri del sistema, e che successivamente quest’ultimi siano capaci di sostituire l’originario propulsore creando una leadership diffusa e un controllo meno accentrato [Ceriani, 2003]. Una volta determinati i ruoli all’interno della rete si possono elaborare i progetti concreti di intervento. Alcuni sembrano orientati verso un percorso di integrazione che si basa su un’attività meno visibile, ma più di coordinamento e di promozione di una “cultura di sistema”, i cui effetti si potranno dunque misurare solo nel medio termine. Altri presentano caratteri fortemente operativi. Tali progetti possono ad esempio riguardare l’attività didattica che, come abbiamo già potuto vedere, è uno degli obiettivi principali che spingono le istituzioni museali alla cooperazione. A livello di network possono infatti essere previste:
- la catalogazione tramite banche dati integrate
- l’ideazione di percorsi di studio e di apprendimento sia reali che virtuali, ovvero dando vita ad un sito web comune in cui è possibile ripercorrere la storia e le caratteristiche di ogni collezione anche attraverso dei riferimenti agli altri musei appartenenti alla rete
- la messa a disposizione di strutture, attrezzature informatiche
- la disponibilità di visite guidate capaci di integrare le diverse collezioni
- attività editoriali, come la pubblicazione di guide e di cataloghi - corsi di formazione e di aggiornamento
- collaborazioni scientifiche con altri enti.
Per quanto riguarda l’attività di valorizzazione e promozione, sempre a livello di sistema:
- una gestione integrata dei servizi erogati al pubblico: politica tariffaria, city card, biglietterie, orari di apertura…
- la creazione di pacchetti turistici - l’utilizzo di un logo comune
- la partecipazione ad attività culturali
- la costruzione di un sito web che contenga le informazioni per effettuare una visita, come orari di apertura, prezzo del biglietto, prenotazioni visite guidate, come arrivare, mappa dei percorsi culturali, informazioni sulle attività culturali…
- lo svolgimento dell’attività di pubbliche relazioni.
La comunicazione è quindi il perno della rete. Da un lato è fondamentale per la costruzione e il mantenimento della fiducia. Dall’altro è necessaria a garantire la più ampia notorietà e riconoscibilità del sistema, nonché la diffusione del messaggio culturale.
La terza fase del processo di costruzione di un sistema museale è il
consolidamento delle relazioni per mantenere l’equilibrio tra le parti,
pur mantenendo ogni museo la propria autonomia gestionale e la specificità dell’offerta. Le relazioni tra i membri del sistema sono solide ed equilibrate, ed il peso relazionale dell’attore centrale è diminuito a favore di relazioni frequenti e significative tra i membri del sistema [Ceriani, 2003]. Questa fase si caratterizza per:
- la maggiore integrazione dell’offerta, che passa ad occuparsi anche della raccolta di fondi e della ricerca di sponsorizzazioni,
nonché dello sviluppo della contabilità, dell’amministrazione e della gestione del personale
- la distribuzione dei ruoli in base alla specializzazione dei
partner, ovvero in base ai punti di maggior forza e supporto che
ognuno è in grado di fornire al sistema.
L’ultima fase è il sistema integrato, ovvero la fase della maturità, in cui il sistema viene riconosciuto come realtà unitaria sia al suo interno che al suo esterno. Essa di caratterizza per l’integrazione fra tutte le risorse capace di condurre a [Gavinelli in Sibilio Parri, 2004, pag. 106] :
- dal lato dell’efficacia ad: a) aumento dell’offerta, sua visibilità, suo target; b) valorizzazione dei singoli istituti all’interno di un contesto coerente e sinergico; c) diversificazione dell’offerta, maggiore attrattiva, marca e posizionamento sul mercato più forti; d) scambio di know-how e delle competenze grazie alla concentrazione fisica delle strutture; e) realizzazione di prodotti e servizi nuovi; f) maggiore soddisfazione della domanda per ricchezza e trasversalità della fruizione
- e dal lato dell’efficienza: a) contenimento dei costi; b) ottimizzazione delle risorse; c) aumento delle entrate complessive; d) aumento delle entrate complessiva; e) economie di scala; e) potenziamento dell’offerta.
Per concludere possiamo mettere in risalto tre punti.
Il primo, che un efficace ed innovativo progetto culturale non dipende solo dalla capacità di formulare un programma valido e capace di coinvolgere i partecipanti al sistema, ma anche dall’effettivo grado di autonomia sostanziale accordato agli organi e alle persone incaricate della gestione dell’iniziativa, dal loro impegno e motivazione a realizzarne gli obiettivi, e dalla capacità di cogliere le opportunità di autofinanziamento e di finanziamento [Bagdadli, 2001].
Solo così gli accordi possono essere tradotti in realtà strategica-operativa e non rimanere solo sulla carta, incompiuti.
Il secondo, riguarda l’importanza del potere politico nella scelta di avallare e supportare un sistema museale. Una rete museale richiede che vi siano accordi fra i differenti livelli di governo territoriale, ovvero fra differenti istituzioni con diversi orientamenti politici [Ceriani, 2003].
Il terzo ed ultimo punto, concerne l’importanza del tempo. Esso rappresenta in questo processo una variabile necessaria per il conseguimento dell’integrazione fra musei, poiché ogni fase richiede tempo per creare: i rapporti e le relazioni fra partners, una cultura comune di gestione del sistema ed una visione strategica ben chiara. Ma non è però una variabile sufficiente, ovvero può succedere che sistemi museali creati da molto tempo siano ancora alla fase di progettazione o di sperimentazione.
3.3 Le reti museali in Italia: la situazione attuale
Sulla base delle considerazioni precedenti e sulla base della letteratura analizzata [Ceriani, 2003] [Bagdadli, Montanari e Alemanni, 2001] [Bagdadli, 2001], ciò che emerge è che per lo più oggi in Italia ci troviamo ancora nella fase di progettazione o al massimo di sperimentazione dei sistemi museali.
Per quanto riguarda la spinta alla cooperazione, il raggiungimento dell’efficacia economico-organizzativa e l’isomorfismo possono essere considerate le principali determinanti.
I network finora studiati sono stimolati principalmente dagli amministratori locali, allo scopo di migliorare la qualità e la quantità dei servizi offerti14 dalle singole istituzioni museali e di valorizzare e
14 In particolare interventi di restauro, ristrutturazione, apertura delle sedi, catalogazione,
promuovere l’immagine integrata. La prima grande area di intervento per i sistemi museali è indubbiamente quella del personale (sia professionisti sia addetti alla custodia o all’apertura), il più grande problema che affligge le istituzioni museali. Il compito della rete è quindi quello di intervenire gestendo a livello centrale quelle qualifiche troppo onerose per le singole realtà museali. Le altre aree oggetto di intervento da parte della rete sono la didattica e la comunicazione, nonché la catalogazione. Infine il sistema museale viene spesso percepito come un organo di supporto per raggiungere i livelli minimi di qualità museali.
In molti casi la partecipazione è spinta dall’obiettivo di ottenere legittimità e prestigio, al fine di un maggior numero di visitatori, o dalla necessità di accedere a risorse pubbliche destinate a coloro che presentano progetti di valorizzazione e di promozione comuni e rispettosi di determinati standard.
I due obiettivi principali sono quindi quelli di sviluppare un’immagine comune che dia una maggior visibilità al sistema nel suo complesso e quindi anche ai singoli musei, e di gestione ed amministrazione di progetti comuni in grado di riqualificare anche i musei di piccole-medie dimensioni, troppo spesso dotati di livelli qualitativi insufficienti.
Non è quindi un caso che sia proprio l’ente locale l’attore propulsore della rete. Nei casi indagati in letteratura [Ceriani, 2003] [Bagdadli, Montanari e Alemanni, 2001] [Bagdadli, 2001] è la provincia, facilitata da leggi regionali, il soggetto promotore e coordinatore15. Il primo obiettivo è di natura strutturale,
15 Si differenzia il sistema museale umbro, nato da una Legge Regionale (l. r. 35/1990). In
questo caso la regione costituisce il perno della rete che si estende a livello regionale. Le regione svolge la consulenza scientifica, mentre quella gestionale ed amministrativa affidata alla cooperativa Sistema Museo. Il sistema museale umbro rappresenta un caso di collaborazione pubblico-privata andata a buon fine. La regione ha fissato gli standard qualitativi minimi delegando la promozione e la gestione dell’offerta culturale ad una imprenditorialità privata. Il sistema è riuscito così a raggiungere l’obiettivo di presentare
successivamente sostituito dalla valorizzazione e promozione. Da ciò derivano reti costituite da numerose istituzioni che collaborano nelle aree non scientifiche.
Tutto ciò spiega anche il perché in Italia sono andate formandosi reti molto simili fra loro, caratterizzate per [Ceriani, 2003]:
- Alta formalizzazione (reti burocratiche) - Bassa o media connettività
- Elevata centralizzazione - Elevata dimensione
- Collaborazione nelle aree non scientifiche - Origine del progetto negli amministratori locali
La Convenzione, sottoscritta dalla provincia e da tutti i soggetti aderenti, è la forma giuridica più utilizzata nella costituzione delle reti burocratiche16. Essa è ritenuta più idonea a gestire i nascenti sistemi, poiché rappresenta una struttura snella e flessibile, suscettibile di revisioni e affinamenti nel tempo, che attribuisce e regola i rapporti e i compiti dei membri aderenti.
La normativa prevede altre forme gestionali (associazione, istituzione, fondazione, azienda speciale, impresa) diverse dalla gestione diretta, ma forse maggiormente capaci di sfruttare e di gestire le potenzialità offerte dalla rete. Questo tipo di assetti istituzionali vengono utilizzati nel caso in cui la rete assuma dimensioni tali da rendere complessa la gestione in comune e non sono più sufficienti i legami informali o la convenzione. Ognuna di queste forme da infatti vita ad un soggetto altro da quelli che cooperano [Bagdadli, 2001].
agli occhi della domanda un’offerta e una promozione integrata che è stata capace di rigenerare l’indotto dell’industria turistica [Bagdadli, 2001].
16 Nel caso del sistema museale senese il modello di governance è l’associazione.
Anch’essa è una forma istituzionale snella, flessibile: ad essa possono progressivamente prendere parte nuovi soci e consente una gestione più agevole e autonoma dei flussi di risorse. La forma associativa presenta tuttavia anche alcuni limiti in termini di tempo necessario per la messa a sistema. Tale aspetto potrebbe quindi appiattire l’entusiasmo e la coesione iniziale delle realtà che hanno preso parte al processo costitutivo del Sistema, a differenza dello strumento giuridico della Convenzione, di più immediata e facile realizzazione rispetto all’Associazione almeno fino a quando il numero dei partecipanti rimane limitato.
Le convenzioni stipulate nella maggior parte dei casi prevedono una struttura centrale, appositamente dedicata, che solitamente risiede nella provincia. Tale struttura ha il compito di coordinare i progetti comuni e di fornire supporto ai musei facenti parte del Sistema. I singoli musei devono a loro volta garantire al loro interno la presenza di un operatore, quale punto di riferimento per le iniziative e le attività legate al Sistema, con funzioni prettamente promozionali ed informative. La struttura centrale ha lo scopo di supportare (informazioni, formazione e consulenza) e coordinare le diverse realtà del Sistema, ma non quello di sostituirsi nella gestione dei singoli musei, che mantengono invece piena autonomia.
La concezione che i singoli attori hanno in merito al ruolo giocato dal Sistema museale è nella maggior parte dei casi verticistico (dal “centro” alla “periferia”). Ciò spiega l’elevata centralizzazione e la bassa connettività.
Considerando le fasi in cui si trovano le nostre reti museali non c’è da stupirsi se i costi riguardano principalmente l’attività di coordinamento, poiché scarsi sono i conflitti in sede di pianificazione, dato che vi è omogeneità nei risultati attesi e non vi è interferenza nell’autonomia scientifica e gestionale. È solo negli stadi successivi di evoluzione, che all’aumentare delle attività comuni da parte delle stesse istituzioni partecipanti si possono presentare dei contenziosi. Quest’ultimi potranno però essere minimizzati se ciascuna realtà appartenente alla rete avrà raggiunto un livello minimo di qualità e sviluppo dei servizi. In questo caso potranno anche nascere aggregazioni spontanee probabilmente fra musei con collezioni omogenee.
Dalla modalità con cui il processo di integrazione viene gestito dipende il raggiungimento di stadi di sviluppo differenti: si corre infatti il rischio di impostare i ruoli e le attività senza un reale
coordinamento17. È quindi necessario prevedere una struttura di supporto che goda di fiducia, finalizzata a formulare il progetto18
relativo alla costruzione e alla crescita del sistema museale coinvolgendo tutti gli attori per evitare futuri conflitti.
3.4 Lo sviluppo socio-economico locale: dalla rete al
sistema culturale integrato
Il turismo esercita un ruolo importante nel contesto economico e sociale italiano in quanto settore trainante dell’economia, con ricadute positive in termini di valore aggiunto, che solo nel 2004 è stato di 68.264 milioni di €, pari al 5,1% dell’intero VA nazionale, e di occupazione, che ha raggiunto i 2,3 milioni di occupati, pari al 9,4% dell’occupazione totale nazionale19.
L’inestimabile patrimonio artistico- culturale delle nostre città d’arte da sempre rappresenta una delle principali motivazioni di viaggio, a cui si è aggiunta, negli ultimi anni, un interesse per i centri minori, favorito dalla diffusione dei voli low-cost (destinazioni secondarie alla portata di tutti) e di internet (ha dato visibilità a realtà turistiche secondarie poco redditizie e per questo celate dai grandi canali dell’intermediazione e della ricettività). Dopo un periodo di crisi del turismo d’arte, dovuto a fattori esogeni, nel 2004 si è verificata la ripresa toccando il 23,5% delle presenze e il 33,7% degli arrivi in Italia, pari in termini assoluti a 81,1 milioni di presenze e a 28,9 milioni di arrivi. Il 2004 è stato un anno positivo anche per i
17 È il caso del sistema museale di Lodi, in cui il processo è stato elaborato e gestito dalla
Provincia con un approccio top-down a fronte di un ridotto coinvolgimento dei diversi attori, che ha portato ad un atteggiamento di attesa e di distacco dei membri [Ceriani, 2003].
18 Il ruolo del promotore riguarda la capacità di dimostrare di poter progettare, coordinare e
gestire i progetti comuni e di rilevare i conflitti [Ceriani, 2003].
19 Cfr. MANENTE M. in Il turismo nell’economia italiana, XIV rapporto sul turismo
musei statali e le aree archeologiche le quali hanno registrato un incremento dei visitatori del 5%, in particolare i visitatori paganti sono stati 15,1 milioni con un aumento rispetto al 2003 del 4,5%, mentre gli introiti lordi realizzati hanno raggiunto 90 milioni di € con un aumento del 5,2%20.
Il viaggio culturale, in particolare, è in aumento a livello mondiale. Viaggi sempre più brevi ma sempre più frequenti, che richiedono qualità di prodotto possono essere assorbiti dal nostro notevole patrimonio naturale ed artistico, ricco di cultura e di tradizioni. Ma la globalizzazione, in un epoca in cui le distanze non rappresentano più delle barriere alla fruizione, ha portato il sistema museale italiano a confrontarsi con altri sistemi museali maggiormente avanzati e funzionali. Si presenta allora la necessità di intraprendere una politica di cambiamento e di miglioramento per fronteggiare la concorrenza e il mutamento del profilo dei visitatori. La distanza fisica non è più un limite alla concorrenza, in tutto il mondo vi sono dei concorrenti potenziali, così come dei clienti potenziali; si rende allora necessario per le organizzazioni imparare a catturare i clienti.
I musei, in particolare, assumono negli anni una importanza che travalica il settore culturale assumendo una rilevanza significativa anche nel settore turistico e nell’ambiente socio-economico.
E’ evidente che la cultura oggi ha un ruolo sempre più ampio all’interno dei nuovi processi di creazione del valore economico, ed è altrettanto evidente che tutti quei centri urbani che perseguono una strategia di sviluppo economico locale fanno della cultura una delle proprie leve di azione privilegiate. Il ritenere il patrimonio culturale una risorsa fattore di crescita sociale ed economica (reddito ed occupazione), ha portato di fatto le politiche culturali regionali ha
20 Cfr. PICILLI P. E HOJDA I. in Il turismo dei beni e delle attività culturali, XIV rapporto sul
perseguire l’obiettivo di valorizzare la conoscenza di tale patrimonio a diversi livelli territoriali e presso utenze diversificate.
Il risultato principale derivante dalla promozione di una offerta integrata che possieda una propria dimensione territoriale, è l’ottenimento di un vantaggio competitivo che permette di attrarre una maggiore domanda capace di esercitare effetti positivi sul mercato turistico e sui settori ad esso collegati.
La finalità è essenzialmente quella di rilanciare l’intero territorio per il tramite di un sistema culturale integrato21, ovvero “un sistema
che presenta un’offerta culturale integrata per un territorio e/o pubblico di riferimento, che si propone di migliorare la qualità e la quantità della fruizione” [Bagdadli, Montanari, Alemani, 2001, pag.
4].
Il sistema culturale integrato può usare la rete come forma di organizzazione, ma non coincide con essa, a meno che l’obiettivo della rete non sia quello di integrare i propri servizi/prodotti culturali rispetto ai fruitori attuali e potenziali. Ciò che distingue un sistema culturale integrato dalle reti è quindi la finalità di garantire e migliorare l’offerta in termini di servizi ed accessibilità al pubblico di riferimento.
Non solo quindi sistemi museali, ma anche progetti integrati di offerta culturale che coinvolgano [Ceriani, 2003]:
- le altre aziende culturali o che valorizzino le risorse ambientali, di modo che si crei un’offerta integrata e non sostitutiva
- le aziende turistiche, per offrire un sistema integrato di servizi
21 La Legge 135/2001 “Riforma delle legislazione nazionale del turismo” definisce,
all’articolo 5, i sistemi turistici locali: “i contesti turistici omogenei o integrati,
comprendenti ambiti territoriali appartenenti anche a regioni diverse, caratterizzati dall'offerta integrata di beni culturali, ambientali e di attrazioni turistiche, compresi i prodotti tipici dell'agricoltura e dell'artigianato locale, o dalla presenza diffusa di imprese turistiche singole o associate”. “Gli enti locali o soggetti privati, singoli o associati, promuovono i sistemi turistici locali attraverso forme di concertazione con gli enti funzionali, con le associazioni di categoria che concorrono alla formazione dell'offerta turistica, nonche' con i soggetti pubblici e privati interessati”.
- le aziende della pubblica amministrazione, per la promozione e per la fruibilità
- le aziende di altri settori, soprattutto nel campo alimentare e dell’artigianato locale che dovrebbero consentire di esportare il marchio italiano.
L’Italia è in grado di proporre un’offerta complessa, poiché ricca di risorse. Ma le risorse del territorio non sono di per sé attrattive turistiche. Per diventarlo devono godere di due caratteristiche: la riconoscibilità e l’accessibilità [Venturini in Sibilio Parri, 2004, tomo ]. Per ottenere questi risultati è necessario un percorso che trasformi la risorsa culturale in prodotto turistico [Venturini in Sibilio Parri, 2004, tomo ]. Ciò è possibile solo con un processo che coinvolga tutte le istituzioni presenti sul territorio ognuna con un proprio compito. In
primis gli enti locali devono garantire la riqualificazione delle
infrastrutture e gli operatori turistici la riqualificazione delle strutture. In secondo luogo entrambi devono collaborare per creare pacchetti turistici, percorsi turistici, ed altro, che verranno promossi per creare un proprio pubblico di riferimento.
La cultura assume quindi un ruolo sempre più spesso centrale nel marketing strategico [Dal Pozzolo, 2004], nel promuovere il marchio22 che identifica il sistema locale e che permette alla città di riqualificare la propria immagine e dar vita ad un reputazione, oltre che ha creare un senso di appartenenza nei cittadini.
La valorizzazione di tutte le risorse meritevoli di interesse presenti sul territorio (non solo musei, ma anche monumenti, tradizioni, natura, eno-gastronomia…) contribuiscono anche ad esportare il Made in
Italy, per il tramite di quei visitatori che hanno apprezzato l’unicità e
la qualità dei nostri prodotti, non solo culturali, rafforzando così l’immagine complessiva del territorio nazionale.
È in questa cornice che i sistemi culturali possono essere considerati come forme organizzative evolute delle reti museali. Quest’ultime sono così intese come forme intermedie necessarie per creare ed intensificare le relazioni interorganizzative di cui i sistemi culturali locali sono il punto d’arrivo [Ceriani, 2003].
