Valutare le prestazioni individuali e l intervento dello psicologo WEBINAR ROMA 21 OTTOBRE 2021

(1)

Valutare le prestazioni individuali e l’intervento dello psicologo

WEBINAR

ROMA 21 OTTOBRE 2021

(2)

GDL Lavoro

Gr. Valutazione e Sviluppo

OBIETTIVI DEL WEBINAR

• Inquadrare la valutazione delle prestazioni nel sistema più

ampio di gestione delle Risorse Umane illustrando i molteplici aspetti che la caratterizzano (contesto, finalità, modalità,

strumenti…)

• Fornire un quadro d’insieme sullo stato dell’arte nei diversi contesti organizzativi evidenziando aree di miglioramento e tendenze evolutive in atto

• Mettere a fuoco e valorizzare i possibili ambiti in cui portare,

come psicologi, un contributo professionale

(3)

GDL Lavoro

Cosa è la Valutazione delle prestazioni

Una delle leve/strumenti/processi di Gestione delle Risorse Umane

POSIZIONE PRESTAZIONE

POTENZIALE

3

(4)

GDL Lavoro

PRESTAZIONE definizioni

• Messa a disposizione della propria opera, della propria competenza, delle proprie capacità: p. professionale

• Risultato ottenuto, rendimento fornito in un'attività

VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE INDIVIDUALE

Valutare significa assegnare un valore, mediante misure e criteri chiaramente identificati e comunicati ai valutati

– sia sui risultati “misurabili” ottenuti

– sia sugli aspetti comportamentali “osservabili” espressi.

(5)

GDL Lavoro

Cosa non è la Valutazione delle prestazioni

Non si riferisce alle caratteristiche personali del valutato ma alla differenza tra i risultati “attesi” ed “effettivi” per il periodo

oggetto di valutazione.

L’oggetto della valutazione non è la persona, ma le modalità e le capacità con le quali esplica la propria attività lavorativa nel

contesto organizzativo di appartenenza:

– il suo modo di agire e di relazionarsi con gli altri (colleghi, superiori, collaboratori, utenti

– Il suo modo di esplicitare le proprie competenze e le proprie capacità gestionali, manageriali, intellettive

– la sua capacità di raggiungere gli obiettivi assegnati e quindi di contribuire alla performance organizzativa

Valuto il percorso, non il pilota.

5

(6)

GDL Lavoro

UN PO’ DI STORIA - come nasce la VP

• Cina 3°secolo. Processo per valutare le prestazioni dei membri ufficiali della famiglia degli imperatori della dinastia Wei

• Anni '60. Si afferma nelle organizzazioni anche grazie al contributo del consulente Peter Drucker che introdusse il Management by Objectives (MBO )

• Oggi. la VP è un processo molto diffuso. Recentissime

ricerche indicano che oltre il 90% delle organizzazioni ha un processo di gestione delle prestazioni.

• Evoluzioni. Da un approccio a consuntivo (guarda al

passato ) ad un approccio evolutivo – strategico (guarda al

futuro )

(7)

GDL Lavoro

A cosa serve

la Valutazione delle Prestazioni Individuali (VPI)

SCOPO PRINCIPALE

Migliorare i risultati dell’organizzazione attraverso una gestione strategica delle persone

OBIETTIVI OPERATIVI

• Riconoscere la qualità del contributo individuale in rapporto alle attese dell’organizzazione

Ma anche

• Remunerare supportare l’applicazione delle politiche retributive

• Promuovere consentire e facilitare la scelta degli avanzamenti

• Orientare il percorso professionale (progressione, mobilità…)

• Sviluppare le competenze in rapporto alle attese dell’organizzazione

Possono essere uno o più SEMPRE condizoniano il processo

SEMPRE dipendono dal contesto esterno e interno

7

(8)

GDL Lavoro

RUOLO DEL CONTESTO NELLA VPI

• Il contesto esterno ( rif V.U.C.A. )

• Il contesto interno (cultura e valori delle organizzazioni,

sistemi e procedure interne, regole e tutele del lavoratore…)

Entrambi

condizionano e orientano le scelte e l’attuazione della VPI

(finalità processo e modalità)

Non esiste una VPI buona per tutte le stagioni

(9)

GDL Lavoro

CONTESTO ESTERNO: V.U.C.A.

INCERTEZZA - si riferisce alla misura in cui possiamo prevedere con sicurezza il futuro. In parte è percepita e associata alla incapacità delle persone di capire cosa sta

succedendo. Più il mondo è incerto, più è difficile prevederlo .

COMPLESSITÀ - si riferisce al numero di fattori da prendere in considerazione, alla loro varietà e alle

relazioni tra di essi. Più sono i fattori, la loro varietà e interconnessione, più un ambiente è complesso. Più il mondo è complesso, più è difficile da analizzare.

VOLATILITÀ - si riferisce alla velocità di cambiamento in un settore, mercato o nel mondo. Più il mondo è

volatile, più le cose cambiano e più velocemente.

AMBIGUITÀ - si riferisce alla mancanza di chiarezza su come interpretare qualcosa per informazioni incomplete, contraddittorie o imprecise ….

Più il mondo è ambiguo, più è difficile da interpretare.

9

(10)

GDL Lavoro

CONTESTO INTERNO

(11)

GDL Lavoro

PRINCIPALI DIMENSIONI DELLA VPI

• Obiettivi/Risultati attesi

L’obiettivo è uno specifico risultato atteso riferito ad un arco

temporale predeterminato il cui conseguimento sia verificabile in base a specifici criteri

• Capacità, competenze trasversali, soft skill, comportamenti organizzativi …

Condizione di efficacia è la loro coerenza

con strategie ed esigenze dell’organizzazione con posizioni manageriali e ruoli professionali

con popolazioni target (dirigenti/quadri/impiegati /neo…)

11

(12)

GDL Lavoro

IDENTIFICAZIONE OBIETTIVI processo e tipologie

Rilevanza e prevalenza variano in funzione della tipologia di destinatario

(posizione organizzativa) e/o di specifiche priorità aziendali

(13)

GDL Lavoro

OBIETTIVI S.M.A.R.T

S Specifici (definizione esatta di cosa si deve perseguire)

M Misurabili (criteri di misura anche per obietti i qualitativi)

A Ambiziosi (sfidanti)

R Realistici e raggiungibili (attenzione alla numerosità e condivisione )

T Temporalmente definiti (al max 1 anno)

Un metodo

13

(14)

GDL Lavoro

Capacità, competenze, soft skill, comportamenti organizzativi …

Capacità = attitudine, abilità a fare qualcosa

Competenza =

• comprovata capacità di usare conoscenze, abilità e capacità personali, sociali e/o metodologiche, in situazioni di lavoro o di studio e nello sviluppo professionale e/o personale; le

competenze sono descritte in termini di responsabilità e autonomia (EQF 2006)

• Ciò che il soggetto sa fare con ciò che sa (Wiggins 1993)

NON ESISTONO DEFINIZIONI UNIVOCHE - MODELLI E MAPPE SONO MOLTEPLICI

(15)

GDL Lavoro

Capacità, competenze, soft skill, comportamenti organizzativi …

 Soft skill (social skill, competenze relazionali e sociali, meta- competenze, life skill…)

• Tutte le abilità che non rientrano nelle hard skill = competenze tecnico-specialistiche

 Competenze trasversali ( competenze realizzative, gestionali..)

• Competenze personali, sociali e metodologiche

 Comportamenti organizzativi

• Il modo in cui individui e gruppi interagiscono all'interno dell‘organizzazione e verso di essa

• L’insieme delle azioni osservabili, comportamenti che assicurano il buon funzionamento dei processi

dell’organizzazione e il perseguimento degli obiettivi desiderati (risultati)

15

(16)

GDL Lavoro

Esempio Modello e cluster di competenze ( Università di TORINO )

1. Soft skills organizzative/strategiche 2. Soft skills relazionali

3. Soft skills di pensiero

4. Soft skills di gestione emotiva/self control 5. Soft skills di motivazione

6. Soft skills di area soggettiva

(17)

GDL Lavoro

1. Soft skills organizzative/strategiche

1.1 Organizzazione/pianificazione 1.2 Gestione del tempo

1.3 Visione strategica/visione olistica 1.4 Flessibilità

1.5 Problem solving

1.6 Pragmatismo/concretezza

2. Soft skills relazionali

2.1Intelligenza relazionale 2.2 Fare squadra/cooperare 2.3Leadership

2.4Networking 2.5 Negoziazione

2.6 Gestione del conflitto

3. Soft skills di pensiero

3.1 Velocità di pensiero e azione 3.2 Capacità decisionale

3.3 Cap di semplificazione e sintesi 3.4 Pensiero multidisciplinare 3.5 Apertura al cambiamento 3.6 Orientamento al futuro

4. Soft skills gest emotiva/self control

4.1 Intelligenza emotiva

4.2 Stabilità ed equilibrio emotivo 4.3 Gestione dello stress

4.4 Gestione della sconfitta 4.5 Consapevolezza di sé 4.6 Apertura alla diversità

5. Soft skills di motivazione

5.1 Perseveranza/determinazione 5.2 Proattività

5.3 Responsabilizzazione 5.4 Self-promotion

5.5 Orientamento al risultato 5.6 Intraprendenza

6. Soft skills di area soggettiva

6.1Correttezza/etica

6.2 Fiducia in se stessi 6.3 Pensiero positivo 6.4Pazienza

6.5 Autonomia 6.6 Energia

Modello e cluster di competenze ( UNI.TO)

17

(18)

GDL Lavoro

Comportamento organizzativo Esempio: Problem solving

Capacità di contestualizzare i problemi e individuare le soluzioni più idonee tra le alternative possibili, evidenziando eventuali criticità di implementazione nonché possibili azioni correttive

Capacità di individuare e analizzare le situazioni difficili, raccogliendo dati e

informazioni, al fine di comprendere gli aspetti rilevanti e saper elaborare differenti alternative di soluzione, scegliendo la più vantaggiosa sulla base di un’analisi di costi e benefici

• Coglie gli aspetti essenziali dei problemi e sa circoscriverne i confini

• Anticipa l’insorgenza di problemi e propone ipotesi di risoluzione e relativi piani di azione

• Si assume la responsabilità di perseguire le soluzioni proposte

1.Richiede assistenza nella risoluzione di problemi imprevisti.

2.Può contribuire alla risoluzione dei problemi di routine.

3.Applica un approccio metodico alla definizione e risoluzione di problemi di routine e moderatamente complessi.

4.Indaga, definisce e risolve problemi complessi.

5.Si impegna e si coordina con esperti in materia per risolvere problemi complessi in

relazione ai requisiti del cliente/organizzazione

.

(19)

GDL Lavoro

Comportamento organizzativo Esempio: Comunicazione (1/2)

Comunicare con gli altri in modo chiaro, diretto e costruttivo adeguando il proprio linguaggio alle caratteristiche dell'interlocutore. Rinforzare e valorizzare il proprio messaggio attraverso il

linguaggio non verbale. Condividere in modo completo le informazioni e argomentare in modo efficace le proprie posizioni guadagnando l'attenzione e l'interesse delle persone

Indicatori

• L’efficacia della comunicazione è stata spesso limitata da un’esposizione troppo stringata ed essenziale, oppure è stata disturbata dall’emotività.

• Si è espresso in modo adeguatamente lineare e chiaro, ma piuttosto uniforme quanto a tono di voce ed ha avuto difficoltà ad evidenziare gli aspetti più rilevanti della sua comunicazione mostrando difficoltà di sintesi espositiva.

• Si è mostrato in grado di ottenere l’attenzione degli ascoltatori attraverso un’espressione chiara e razionale ed una terminologia ben appropriata.

• Ha utilizzato una comunicazione variata, lineare e sintetica, che ha integrato in modo appropriato le esigenze della chiarezza con quelle dell’efficacia verso l'interlocutore.

• Si è espresso attraverso un linguaggio ricco e sempre molto chiaro, utilizzando uno stile di comunicazione coerente con la situazione, supportato da un tono di voce empatico e modulato.

19

(20)

GDL Lavoro

Comportamento organizzativo Esempio: Comunicazione (2/2)

Presentare proposte, suggerimenti e soluzioni, curando la chiarezza e l’efficacia della comunicazione al fine di favorire la circolazione delle informazioni. Riuscire a raggiungere interlocutori diversi adattando, messaggio, linguaggio e strumenti utilizzati. Ricercare,

attraverso l’ascolto attivo, il livello di comprensione e di condivisione dei propri interlocutori circa i messaggi veicolati.

Indicatori

a. si esprime in modo chiaro e comprensibile

b. presta attenzione alle opinioni e alle idee dei propri interlocutori c. argomenta le proprie idee in modo efficace ed esaustivo

d. verifica con gli interlocutori la chiarezza della propria comunicazione e. utilizza termini appropriati al contesto in cui si esprime

f. rispetta i tempi degli interventi altrui senza interrompere a sproposito g. coglie la gestualità e le espressioni non verbali dei propri interlocutori

h. utilizza al meglio gli elementi di comune interesse per limitare le possibili obiezioni

(21)

GDL Lavoro

IL PROCESSO DI VPI

• È un processo continuo a frequenza annuale coincidente di norma con l’anno solare.

• È un processo articolato in fasi. Le principali sono:

– avvio

– monitoraggio

– chiusura e feedback

• Gli attori coinvolti :

– il valutato (riceve, condivide, propone , “autovaluta”

obiettivi e comportamenti organizzativi)

– Il valutatore , dirigente responsabile …..ma anche

collaboratori,colleghi ,utenti interni ,stakeholder esterni (360°)

21

(22)

GDL Lavoro

FASI DELLA VPI

AVVIO MONITORAGGIO

E FEEDBACK IN PROGRESS

CHIUSURA E FEEDBACK FINALE

Identificazione degli obiettivi individuali (di gruppo, di struttura…) e dei comportamenti organizzativi

su cui si effettuerà la valutazione

Verifica in itinere dell’andamento della performance con possibilità di

rimodulazione e/o modifiche a obiettivi /comportamenti concordati in avvio

Valutazione

complessiva della performance

individuale dell’anno (obiettivi e/o

comportamenti

organizzativi) da parte del valutatore

SPECIFICITÀ DI

CONTESTO

(ES pa)

(23)

GDL Lavoro

STRUMENTI

• Scheda individuale

• Colloqui di avvio e in itinere

• Feedback in progress e finale

• Supporto tecnologico

23

(24)

GDL Lavoro

Esempio Scheda di valutazione ^(1/2)

Sezione 1: Obiettivi e/o aree di risultato

Obiettivi e/o aree di risultato (in ordine priorità) Criteri di misura e/o indicatori

1)…

2)…

3)…

4)…

Sezione 2: Obiettivi conseguiti e/o principali realizzazioni valutazione di sintesi:

Sezione 3: Comportamenti organizzativi attesi valutazione di sintesi:

Descrizione

Valutazione

Superiore alle attese Rispondente alleattese Al di sotto delle attese

CLIENTE ……

CREAZIONE DI VALORE …..

SVILUPPO DELLE PERSONE/COMPETENZE ……

CAMBIAMENTO …..

NETWORKING E INTEGRAZIONE …..

Sezione 4: Considerazioni di sintesi Punti Di Forza:

Punti Di Miglioramento:

Proposte formative/azioni di sviluppo=

Sezione 5: Considerazioni del Superiore Gerarchico del Valutatore

Sezione 6: Considerazioni del Valutato

(25)

GDL Lavoro

A CHE PUNTO SIAMO?

Pubblico impiego Privato Un confronto tra

25

Amministrazioni pubbliche (Sanità, Scuola, Ministeri, Enti Pubblici, Agenzie Fiscali)

Grandi Aziende

(26)

GDL Lavoro

Valutare la prestazione nel Pubblico Impiego

Contesto

• Livello di diffusione e di utilizzo delle pratiche di valutazione disomogeneo

• Introduzione del processo di valutazione a seguito di un «obbligo di fare» contenuto in diposizioni normative.

• Incidenza del sistema di relazioni sindacali

• Ruolo in evoluzione degli organismi competenti (Oiv, Civit, Funzione pubblica)

Obiettivi

• Miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche

• Crescita competenze professionali

• Valorizzazione del merito

• Erogazione dei premi per i risultati conseguiti ( art 3 d.lgs. 150/2009)

Stato dell’arte

• Processo di valutazione più consolidato per la dirigenza, in una fase embrionale per i dipendenti ( tranne realtà più virtuose)

• Sistemi formalmente descritti a volte non altrettanto incisivi sulla culltura

• Progressiva diffusione di un linguaggio comune (obiettivi, competenze)

• Costruzione e impostazione metodologica dei SMVP spesso affidate a società di consulenza (non sempre contestualizzato)

Pubblico impiego

(27)

GDL Lavoro

27

Valutare la prestazione nel Pubblico impiego

Punti di forza

• Aspetti «hard» del sistema sufficientemente solidi

• Progressivo spostamento del focus dalla «valutazione» alla «gestione» della prestazione ( vedi linee guida Funzione Pubblica)

• Attenzione sui temi della valutazione dei risultati e dei comportamenti da parte dei decisori politici e degli organismi internazionali

Punti di debolezza

• Cultura dell’adempimento dove fare bene vuol dire «rispettare la norma»

• Attori del processo poco abituati a utilizzare strumenti di gestione e sviluppo

• Collegamento ancora forte tra la valutazione della prestazione e le politiche retributive

• Carattere isolato e formale delle fasi valutative e ricaduta poco correlata alle prassi di gestione e sviluppo

Opportunità

• Introdurre nel processo pratiche e strumenti di gestione e sviluppo ( goal setting/ feedback/ feedforward, coaching)

• Formazione agli attori del processo e alla funzione HR

• Trasformare un processo gestionale in un processo di sviluppo organizzativo

Pubblico impiego

(28)

GDL Lavoro

Valutare la prestazione nel Privato

Contesto

• Pressione competitiva

• Mass customization

• Tecnologia

• Globalizzazione

Obiettivi

• Definire gli obiettivi di performance in termini quali-quantitativi in linea con gli obiettivi e le strategie aziendali (business miglioramento change….)

• Monitorare e rilevare i risultati conseguiti

• Allineare /re-indirizzare i comportamenti delle persone che lavorano in azienda verso gli obiettivi desiderati

• Innescare, se necessario, percorsi di sviluppo e miglioramento (mappatura delle competenze di ruolo, formazione…)

• Supportare le decisioni relative a riconoscimenti economici e di carriera in linea con le politiche HR

Stato dell’arte

• Ampia diffusione e utilizzo delle pratiche di valutazione

• Processo consolidato per tutto il personale

• Presenza nelle grande aziende di funzioni dedicate che gestiscono a tutto tondo il processo

• Ricorso a società di consulenza soprattutto per piattaforme

Privato

(29)

GDL Lavoro

29

Valutare la prestazione nel Privato

Punti di forza

• Processo solido

• Strumento di gestione e sviluppo

• Momento di condivisione delle strategie, aspettative, obiettivi

• Promotore della cultura del feedback come strumento di sviluppo

• Mappatura dei ruoli

Punti di debolezza

• Attori del processo poco abituati a utilizzare strumenti di gestione e sviluppo

• Collegamento ancora molto forte e alle volte esclusivo tra la valutazione della prestazione e le politiche retributive

• La gestione del feedback negativo sia per l’emittente che per il ricevente

Opportunità

• Formazione, coaching

Privato

(30)

GDL Lavoro

Principali Ambiti di Miglioramento della VPI

• Competenze dei valutatori

• Sistemi di misurazione (Soggettività/Oggettività)

• Approccio /vissuto dei valutati

• Capacità di progettazione del sistema (Priorità, Contesto…)

• Cultura e vision della valutazione (A cosa serve valutare? Cosa guida la VPI, principi e valori di riferimento )

• Coerenza del sistema di VPI (scopo, popolazione coinvolta,

dimensioni valutate, criteri e metodologia di misurazione ..)

(31)

GDL Lavoro

QUALE FUTURO PER LA VPI prima della pandemia…

Le principali evoluzioni , che gli studi degli ultimi anni confermano come fattori chiave di successo della VPI, si riferiscono a:

• Coinvolgimento (bottom up…)

• Comunicazione (informare su obiettivi e processo VPI)

• Processo continuo (accompagnare e/o riorientare on time)

• Processo finalizzato allo sviluppo (guardare al futuro e non solo ratificare il passato)

• Ruolo dei valutatori come coach

• Autovalutazione del valutato (sviluppare responsabilità e coinvolgimento)

• Modelli di Open feedback (360°) (ampliare le fonti del feedback)

31

(32)

GDL Lavoro

QUALE FUTURO PER LA VPI

….e post pandemia?

• Occorre gestire un cambiamento a 360° che richiede una analisi/revisione di sistemi, processi, strumenti, competenze

• Si tratta di una opportunità importante di miglioramento

• Il focus dovrà essere sul processo di Gestione delle Prestazioni individuali e di conseguenza sul processo di Valutazione

• Le condizoni di partenza e di contesto faranno la differenza nella attuazione ad esempio:

Smart working full time o ibrido Lavoro per obiettivi

Ricorso alla tecnologia Delega/autonomia…

Per progettare un

cambiamento adeguato

(33)

GDL Lavoro

QUALE FUTURO PER LA VPI

….e post pandemia?

33

Osservazione Presenza

Relazione

Da diretta e casuale A intenzionale e progettata/programmata

Coinvolgimento Comunicazione

per facilitare comprensione ed

engagement ma anche per ridurre disorientamento e incertezza nelle persone

Cura Per creare condizioni ottimali di lavoro Equità governando le naturali inclinazioni, bias,

pregiudizi nel valutare

SPUNTI DI RIFLESSIONE

Dimensioni da governare (introdotte o modificate dal lavoro in SW o ibrido)

(34)

GDL Lavoro

CONTRIBUTO DELLO PSICOLOGO

• CONSULENZA ….Progettazione/revisione su:

– Obiettivi/risultati attesi

– Comportamenti organizzativi/soft skill – Metodi di misurazione

– Processo di valutazione – Cultura della valutazione

• FORMAZIONE/COMUNICAZIONE ...su processo/strumenti:

– Al valutato

– Al valutatore

– Alla funzione HR

(35)

GDL Lavoro

Come intervenire?

PUNTI DI ATTENZIONE

Porsi domande

35

(36)

GDL Lavoro

Esempi di DOMANDE

• Cosa mi sta chiedendo veramente, qual è il suo bisogno per il quale richiede una soluzione?

– spesso parte dalla soluzione senza comprendere se è la risposta giusta

• Cosa conosco del mio cliente (business organizzazione persone)?

– cliente grande/piccolo

– settore di mercato, servizi/manifatturiero

• Quale è la cultura, il clima e i valori di riferimento che guidano i comportamenti?

– cultura del feedback, approccio alla valutazione ….

(37)

GDL Lavoro

• Quale è il modello delle relazioni interne, lo stile di leadership (formale/informale, gerarchico/ funzionale partecipativo….)

– fondamentale per creare un setting e un ambiente che si muova in modo sinergico e faciliti la attuazione della soluzione

• Quale è la prassi in uso ad esempio nella VPI?

– processo/sistema consolidato o no – bacino interessato

– caratteristiche e modalità…

• Chi attiva la nostra consulenza?

– RU /direzione aziendale/ altro committente

Esempi di DOMANDE

37

(38)

GDL Lavoro

Esempi pratici

Un responsabile di business/funzione chiede un intervento di formazione per i capi sulla VP poiché ha

riscontrato necessità di miglioramento.

cosa fare? (suggerimenti)

• verificare con vostro diretto committente se la funzione HR è informata o meno

• far comprendere l’importanza del coinvolgimento degli stakeolder interessati

• facilitare la sinergia facendo emergere gli “interessi” di ciascuno stakeholder

• Convergere su una soluzione che soddisfi tutti; ad es : iniziativa

“pilota” ( formazione, coaching,comunicazione ...) che possa poi

essere estesa all’azienda

(39)

GDL Lavoro

Esempi pratici

La funzione HR chiede una revisione dei comportamenti organizzativi inseriti nella

valutazione

cosa fare? (suggerimenti)

– Approfondire quale è il bisogno sottostante (ad es: i capi hanno segnalato difficoltà nel valutarli; HR vuole aggiornarli in linea con le politiche di sviluppo o vuole selezionare i più significativi anche in relazione al Covid…)

– Esaminare l’esistente e come sono assegnati (x target/ruoli, x priorità, uguali per tutti …)

– Quanti sono …

– Rilevanza rispetto ai ruoli ….

39

(40)

GDL Lavoro

Esempi pratici

HR chiede di integrare la VPI dei manager che hanno lavorato in remoto

cosa fare? (suggerimenti)

• Approfondire il contesto interno (tipologia di attività che

coordinano, modalità organizzative prevalenti, uso tecnologia, consuetudine o meno a lavorare in remoto ….)

• Intervista conoscitiva a un campione di manager e a HR per individuare i comportamenti organizzativi rilevanti

• Individuare la loro misurabilità verificando i sistemi già in uso

• Proporre anche una VPI a 360° (da parte dei collaboratori, dei colleghi…)

40

(41)

GDL Lavoro

Esempi pratici

L’AD di una azienda vuole conoscere quale è la percezione della VP nella popolazione aziendale

cosa fare? (suggerimenti)

• Approfondire la finalità (mettere fine al chicchiericcio, capire se funziona, avere un punto di partenza per progettare azioni di change, avere indicazioni su come migliorarla….)

• Costruire ad esempio un sondaggio a partire dalla finalità esplicitata e condivisa chiedendosi sempre a cosa serviranno i dati raccolti

• Realizzare Focus Group per individuare i temi su cui impostare il sondaggio

• Segnalare quanto la partecipazione e l’ efficacia del sondaggio dipendano dalla condivisione e comunicazione dello scopo

• Proporre la opportune azione di comunicazione interna

41

(42)

GDL Lavoro

Link per approfondimenti

• https://www.nucleodoconhecimento.com.br/ingegneria-di-produzione/prestazioni-umane

• https://vittoriodublinoblog.org/2017/10/17/volatilita-incertezza-complessita-ambiguita-vivere-in-un- mondo-v-u-c-a/

• https://www.forbes.com/sites/jeroenkraaijenbrink/2018/12/19/what-does-vuca-really- mean/#6f718b4b17d6

• https://www.complexityeducation.com/2019/03/08/vuca-volatilita-incertezza-complessita-e-ambiguita/

• https://schoolofcoaching.it/feedforward-business-coaching/

• https://www.university2business.it/formazione/competenze-digitali/competenze-trasversali-la-rivincita- delle-soft-skill/

• https://www.axcentcompany.it/wp-content/uploads/2020/03/Soft-Skills_UniTO.pdf

• https://core.ac.uk/download/pdf/54926314.pdf (MisVal Prestazioni - principi struttura metodi)

• https://performance.gov.it/

• https://www.fondazioneifel.it/documenti-e-pubblicazioni/item/10541-video-le-linee-guida-sul-pola-piano- organizzativo-del-lavoro-agile

• https://www.academia.edu/5941529/Il_nuovo_Sistema_di_valutazione_della_performance_negli_enti_lo cali_Il_Piano_della_performance_del_Comune_di_Grugliasco_in_applicazione_della_riforma_Brunetta?e mail_work_card=view-paper

• https://www.univaq.it/include/utilities/blob.php?item=file&table=allegato&id=4931

• https://www.mo.camcom.it/amministrazione-trasparente/performance/allegati/il-sistema-di-misurazione- e-valutazione-della-performance-2020

• https://www.gallup.com/workplace/238064/re-engineering-performance-management.aspx

• https://www.gallup.com/workplace/341894/measure-performance-strategies-remote-hybrid-teams.aspx

(43)

GDL Lavoro

Grazie a tutti!

43

MAIL: [email protected]

MATERIALI WEBINAR 21 OTTOBRE - CARTELLA CONDIVISA :

https://drive.google.com/drive/folders/16mSja-LD8jdwEwIUeFFOcAlMKofta96O?usp=sharing