2. Descrizione della metodologia
2.1. Analisi teorica delle 5S
Il termine “5 S” è, come detto, l’acronimo di cinque parole giapponesi, con le quali
intendiamo una corretta applicazione, divisa in 5 parti, di un piano d’azione volto a migliorare l’efficienza del lavoro in ambito produttivo basandosi sui concetti di pulizia e ordine.
Riassumiamo in questa tabella il significato, gli obiettivi e gli strumenti di ciascuna “esse” che verranno descritti nel paragrafo:
Obiettivi Strumenti
1S:Seiri Selezionare ed eliminare il
materiale superfluo
Red Tag Strategy
2S:Seiso Ordinare il materiale utile in
posizioni stabilite
Visual Control, Visual Management
3S:Seiton Pulire l’ambiente lavorativo Checklist di pulizia
4S:Seiketsu Standardizzare le attività Audit
5S:Shitzuke Mantenere i risultati Audit, checklist specifiche.
Vediamo ora, nel dettaglio, il significato delle “5s”,
1S:Seiri, ovvero selezionare ed eliminare il materiale “inutile”.
Durante questa fase, si provvede a suddividere gli oggetti tra utili, inutili, o da valutare, secondo la logica del buon senso e della frequenza di utilizzo.
La cosa più importante di questa fase è eliminare ogni oggetto inutile dall’area di lavoro, come ad esempio oggetti personali, articoli e documenti obsoleti o attrezzi e oggetti rotti. Infatti, conservare queste cose nell’ambito produttivo potrebbe creare solo confusione, impiccio oltre che occupare spazio (che magari potrebbe essere utilizzato per altri scopi). Questo principio risponde a quello base del JIT, che afferma: “solo quel che serve, nella quantità che serve ed al momento in cui serve”.
Nell’operazione di eliminazione degli oggetti occorre però stare attenti a non smaltire ciò che potrebbe servire per altri scopi (la documentazione passata, ad esempio, potrebbe essere trasferita dall’ambito produttivo agli uffici e non necessariamente scartata).
Invece, per gli oggetti sui quali non vi è certezza di utilità od inutilità, e che rispondono alle seguenti domande o affermazioni:
“E’ lì da molto tempo”
“A me non serve ma forse a qualcun altro sì” “……….”
dovrà essere applicata una specifica strategia, denominata “RED TAG STRATEGY”.
Questa tecnica consiste nell’applicare alla suddetta tipologia di oggetti un apposito cartellino rosso (Red Tag) nel quale viene inserito:
- Tipo di articolo - Motivo del deposito
- Data e Area di provenienza dell’oggetto. Questi oggetti andranno mantenuti in uno spazio delimitato (Red Tag holding Area) per un periodo di prova che può variare a seconda del materiale in questione, in genere da un minimo di una settimana ad un massimo di un mese.
Ogni volta che un operatore preleva l’oggetto, deve compilare il relativo cartellino, indicando il motivo e la data del prelievo, e al termine dell’utilizzo rimetterlo al suo posto nella Red Tag Area.
Al termine del periodo di prova, il responsabile dell’area e quello delle 5s, valuteranno, in base al motivo e al numero di prelievi, se eliminare (per eliminare si intende buttare, immagazzinare o trasferire in altri reparti) o mantenere all’interno dell’area l’oggetto in questione.
In generale sarà necessario allestire una “red tag area” per ogni sottoarea.
Di seguito, ecco rappresentate, a grandi linee, le varie operazioni da compiere, durante la prima esse.
Oggetto
Da Valutare
Utile
Eliminare
Mantenere
Utile
Inutile
Red Tag
Area
Inutile
Selezione
Numerosi sono i vantaggi dell’eliminazione del materiale superfluo: il personale operativo, ad esempio, non dovrà più fare una corsa ad ostacoli tra materiale di scarto; non dovrà più effettuare ricerche estenuanti per ritrovare qualche oggetto da utilizzare; non dovrà più perdere tempo nel liberare i banchi di lavoro occupati da materiali inutili, e soprattutto si sentirà più al sicuro da eventuali incidenti dovuti al disordine.
Inoltre, tenere oggetti inutili comporta una “spesa di manutenzione”, e, nel caso di scorte di prodotti, anche degli “oneri finanziari” e, magari, anche problemi di bilanciamento di linea. Togliere tutti gli oggetti inutili dall’area di lavoro significa perciò anche risparmiare soldi, in maniera diretta.
2S:Seiton, ovvero ordinare i materiali in posizioni stabilite.
Lo scopo finale di questa fase è quello di sistemare gli strumenti, le attrezzature ed i materiali in modo tale che “chiunque” possa vedere dove si trovano, possa facilmente prelevarli, adoperarli, e rimetterli al loro posto. Ogni oggetto, all’interno dell’area, dovrà, al termine di questa fase, avere una locazione stabilita.
Il vantaggio di questa operazione di ri-ordino è principalmente riferibile al fattore tempo: sapere dove si trova un oggetto permette di “agire al volo”, senza stare a ricercare lo stesso in maniera estenuante.
La strategia da applicare in questi casi è quella del “un posto per ogni cosa, ogni cosa al suo
posto”. Ma come fare a ricordare mnemonicamente il posto di ogni cosa?
Oltre all’abitudine derivante dallo svolgere operazioni routinarie, ci sarà bisogno di operazioni di Visual Control e Visual Management. Queste filosofie risulteranno pienamente applicate quando chiunque può comprendere immediatamente il modo in cui si deve svolgere il lavoro e il posto dove sono collocati gli oggetti.
Detto in altre parole, sarà necessario applicare delle segnalazioni specifiche, come ad esempio dei cartelli, delle strisce colorate o delle etichette.
Ad esempio, per segnalare che dentro un cassetto sono presenti panni per la pulizia, vi andrà attaccata un’etichetta con scritto “panni per le pulizie”; se un carrello ha la funzione di contenere semilavorati (per esempio delle valvole per iniettore), vi andrà attaccato un cartello con la scritta che identifica lo specifico Work In progress (esempio, Valve Body). Nel caso di semilavorati, per avvicinarci alla filosofia Lean, potrebbe esserci un cartello con scritto “massimo un pezzo”: in tal maniera un’eventuale irregolarità salterebbe subito all’occhio di chiunque, e potrebbe essere corretta immediatamente.
Infatti, uno dei vantaggi della “gestione visiva” è l’immediata correzione: ci si accorge subito se qualcosa non va.
Altra cosa fondamentale di questa gestione è l’uso di strisce colorate per segnalare postazioni e aree differenti, seguendo uno standard aziendale (ad esempio il verde potrebbe corrispondere alle zone per materiale buono, mentre il rosso per gli scarti).
Prima di applicare correttamente e completamente il controllo visivo, si necessita di operazioni di riordino e ri-organizzazione del posto di lavoro, attraverso una serie di concetti apparentemente banali: gli oggetti, ove possibile, andranno divisi per frequenza di utilizzo, bisognerà fare in modo che siano minimizzati gli spostamenti, le attese, i movimenti inutili (sia del corpo umano che delle attrezzature varie) e le operazioni da svolgere (ad esempio evitare di fare due volte la stessa cosa), massimizzando le risorse presenti in azienda.
Queste operazioni di definizione e pre-standardizzazione del modo di lavorare, non andranno improvvisate, ma decise insieme agli operatori, dai quali sarà richiesta la massima collaborazione.
Uno schema generale, non necessariamente da applicare rigidamente, è descritto nella figura seguente:
Frequenza di utilizzo Tipo di materiale Luogo dello stock Situazione Almeno 1 volta al giorno Materiale per produzione Tenuti a portata di mano Ideale Circa 1 volta a settimana Materiale per produzione Tenuti a portata di mano
Ok, solo se c’è posto
Raramente Materiale per produzione Tenuti a portata di mano Svantaggiosa Almeno 1 volta al giorno Materiale per produzione Nelle vicinanze
Ok, solo se non c’è posto più vicino Circa 1 volta a settimana Materiale per produzione Nelle vicinanze Ideale
Raramente Materiale per produzione
Nelle vicinanze
Ok, solo se c’è posto
Almeno 1 volta al giorno Materiale per produzione Lontano da area lavoro Svantaggiosa Circa 1 volta a settimana Materiale per produzione Lontano da area lavoro Svantaggiosa
Raramente Materiale per produzione Lontano da area lavoro Ideale Almeno 1 volta al giorno Materiale ausiliario* A portata di mano Svantaggiosa
Circa 1 volta a settimana Materiale ausiliario* A portata di mano Svantaggiosa Raramente Materiale ausiliario* A portata di mano Svantaggiosa Almeno 1 volta al giorno Materiale ausiliario* Nelle vicinanze
Ok, solo se c’è posto e non crea problema Circa 1 volta a settimana Materiale ausiliario* Nelle vicinanze
Ok, solo se c’è posto e non crea problema
Raramente Materiale ausiliario*
Nelle vicinanze
Ok, solo se c’è posto e non crea problema Almeno 1 volta al giorno Materiale ausiliario* Lontano da area lavoro Ideale Circa 1 volta a settimana Materiale ausiliario* Lontano da area lavoro Ideale Raramente Materiale ausiliario* Lontano da area lavoro Ideale
*Per materiale ausiliario si intende quel materiale non necessariamente utile per la produzione (esempio le soprascarpe per entrare in una Clean Room, da stipare in una locker, oppure valigie dei manutentori).
3S:Seiso, ovvero pulire e ordinare sistematicamente l’ambiente lavorativo.
Una volta dato un ordine e un senso all’ambiente produttivo, bisognerà provvedere a mantenerlo pulito. Infatti non ha molto senso ordinare l’area lavorativa se poi si lascia proliferare lo sporco al suo interno. Infatti, così facendo, si potrebbero nascondere, ad esempio, eventuali guasti dei macchinari, e si precluderebbe l’eliminazione di numerose problematiche derivate da sporco, come ad esempio la contaminazione dei prodotti.
Un altro motivo per cui è indispensabile la pulizia, è il mantenimento, degli oggetti, dei materiali, degli attrezzi o degli utensili, in condizioni accettabili.
Per monitorare la situazione, in ogni area andrebbe stabilito il livello di pulizia necessario (ad esempio per i macchinari), attraverso foto e checklist, per stabilire, ad esempio, quante volte una macchina vada pulita alla settimana e da quale operatore. Gli eventuali errori ed irregolarità potranno essere segnati su una sorta di “diario di bordo”.
4S:Seiketsu, ovvero standardizzare e migliorare.
Una volta ottenuto l’ordine e la pulizia desiderato, derivato dall’applicazione delle prime tre S bisogna fare in modo che le attività svolte diventino parte integrante della vita quotidiana dell’operatore, ripetendo ciclicamente le tre fasi precedenti di Seiri, Seiton, e Seiso.
Questo obiettivo può essere raggiunto determinando le responsabilità per il mantenimento delle prime 3S e, tenendone controllata l’applicazione utilizzando gli strumenti tipici del PDCA, in modo da attivare immediatamente le azioni correttive per ripristinare lo “stato ideale”
5S:Shitsuke, ovvero mantenere e migliorare gli standard ed i risultati raggiunti.
Non basta solo cercare di standardizzare le operazioni, bisogna pure imporsi disciplina per il proseguo. Questa è, probabilmente, la "S" più complessa da sviluppare, poiché non è semplice monitorare il mantenimento di tale attività, specie se i soggetti coinvolti sono molti. La disciplina consiste nel mantenere le norme o gli standard definiti dall’organizzazione nella zona di lavoro. Le quattro "S" anteriori non hanno problemi a coesistere con le norme lavorative, a patto che venga mantenuto un grado alto di disciplina. In tal maniera sarà garantita la sicurezza, la produttività migliorerà progressivamente e la qualità dei prodotti sarà eccellente.
Altresì se una volta giunti a completamento del piano si riterrà il lavoro definitivamente completato, in un periodo di tempo piuttosto breve torneremo alla situazione iniziale e allora sì che potremo dire di aver sprecato tempo.
Il motto proposto dalla filosofia 5S è : “Le 5S non finiscono mai”
Un metodo importante per mantenere alta la disciplina e garantire una corretta applicazione delle 5S, come più volte detto, è rendere l’ambiente più “visibile” possibile, ovvero chiunque deve poter rendersi conto dello stato di ordine, pulizia immediatamente. Per questo è stato lanciato anche il termine di 5S visive, come riassunto nella seguente figura:
2.2. Rischi e Vantaggi
I principi di base del metodo “5 S” sono, a prima vista, piuttosto semplici e scontati, tanto da essere osteggiati o sottovalutati dalle aziende e dagli stessi operatori. In effetti i concetti di pulizia e ordine non sembrano rilevanti rispetto all’ambito produttivo, e non è così irreale sentir operatori giudicare l’implementazione come “lavoro per le imprese delle pulizie”.
In realtà la metodologia permette, in maniera indiretta, di migliorare la produttività, oltre che la sicurezza e la manutenzione (concetti più ovvi in prima analisi). Una corretta applicazione delle “5 S”, infatti, riduce interventi manutentivi, i tempi di set up dei macchinari, le possibilità di incidenti sul lavoro e lo spreco di materiale e tempo, e di conseguenza anche migliorare l’ambiente lavorativo (mai come negli ambiti produttivi è più falso il detto “il caos è creativo”) e il morale dei lavoratori.
Finora abbiamo incentrato il discorso sui settori industriali e produttivi, ma la metodologia è valida anche per i servizi e per qualunque altro settore.
In definitiva, le 5s, nonostante siano nate in Giappone, non sono una prerogativa solo orientale. Con un po’ di impegno e buon senso possono essere applicate nelle aziende occidentali, così
come nella vita quotidiana: quante volte è capitato di applicare le operazioni di Seiri e Seiton quando mettiamo in ordine a casa asciugamani, posate, chiavi o attrezzature varie?
Purtroppo le resistenze nelle fabbriche sono però notevoli, poiché spesso l’esecuzione delle 5s è vista come una cosa extra, che porta via del tempo alla produzione: in tal senso l’obiettivo, a livello aziendale, sarebbe quello di superare il “concetto produttivo”, ormai antiquato, giungendo verso quello di qualità totale e Lean Manifacturing. Inoltre, va detto che la cultura occidentale (in particolare quella Italiana) è più orientata verso la creatività, piuttosto che verso la disciplina e la pulizia, e risulta così non semplice applicare tecniche basate su questi concetti, rispetto a come potrebbe esserlo in Giappone (non a caso nelle scuole giapponesi non ci sono i custodi che fanno le pulizie, ma alla fine di ogni giorno di scuola insegnanti, studenti e personale lavorano insieme per pulire le varie aree).
Comunque sia, anche in occidente, bisogna fare il possibile per attuare le 5s, perché, ripetiamo, facendo ciò si migliora la produttività ed anche l’ambiente di lavoro, e la cosa verrà descritta più dettagliatamente nel paragrafo seguente.
2.3. Attività preliminari
Prima di iniziare qualsiasi strutturazione del piano “5s” sarà utile visionare ed ispezionare il reparto (o i reparti) sul quale andremo ad agire, per comprendere meglio le problematiche presenti ed in quali punti lo stesso necessiterà di interventi maggiori. A tal fine, sarà necessario realizzare una specie di resoconto delle ispezioni, così da capire anche eventuali mancanze di attrezzi o di oggetti comunque utili (ad esempio carrelli).
Iniziare le “5s” con la mancanza degli strumenti necessari potrebbe far perdere molto tempo, per esempio se dovessimo accorgerci della mancanza di un carrello durante le operazioni della seconda esse ci troveremmo a dover aspettare l’arrivo del carrello, magari bloccando per giorni il piano di applicazione.
La vera e propria strutturazione delle “5s” comincerà con la definizione di un piano di implementazione organizzato, contenente tempistiche ed operazioni da intraprendere (sia a livello di macro-attività, che di micro-attività), il tutto da condividere con i responsabili dei vari reparti (o prodotti). Darsi delle scadenze aiuterà una corretta attuazione del piano e permetterà al personale operativo di rendersi conto dell’avanzamento delle “5s”.
Inoltre, vista la possibile resistenza dei lavoratori, sarà consigliabile, prima di iniziare con l’applicazione vera e propria, effettuare una tornata di training diretta a tutti gli operatori, in maniera che possano essere avvicinati, almeno a livello teorico e culturale, alla metodologia.
L’importante, in questa operazione di formazione, è cercare di far entrare il personale operativo a contatto con la metodologia, rendendolo partecipe del piano di applicazione. La cosa non deve essere imposta, ma deve esser fatta comprendere, spiegando quanto possa essere utile per loro applicare le “5S”, ovvero dimostrandone i benefici in termini di miglioramento dell’ambiente di lavoro, riduzione tempi etc. Inoltre sarà bene ricordare loro che non verranno lasciati soli nell’esecuzione delle attività ma saranno aiutati dai responsabili della metodologia. L’utilizzo di foto (che mostrino la situazione pre e post “5s”) e/o di filmati (che magari spieghino la metodologia astraendo dall’ambito produttivo) potrebbero essere di estremo aiuto per far comprendere l’utilità del piano di implementazione.
Altro pre-requisito consigliato è quello di suddividere l’area di lavoro in varie sottoaree, ognuna delle quali assegnata ad un responsabile (di livello operativo), in maniera che il personale lavorativo possa sentirsi più coinvolto e responsabilizzato.
In contemporanea a tutto ciò sarà necessario allestire una specie di “5s” point all’interno dell’ambiente di lavoro, nel quale inserire le informazioni utili per l’applicazione del piano: ad esempio grafici che evidenzino l’avanzamento dello stesso, la lista dei responsabili area per area, le comunicazioni urgenti, i risultati ottenuti etc.
Quindi, prima iniziare ad applicare le “5s” sono necessarie una serie di operazioni preliminari, riassunte nella seguente tabella:
Operazioni Preliminari Obiettivi
Stesura di una lista di cose necessarie per la realizzazione delle “5s”
Avere a disposizione tutto il materiale necessario per la realizzazione delle “5s” Stesura del piano di implementazione “5s” Dare una forma ed una struttura al piano Definizione delle scadenze all’interno del
piano “5s”
Aiutare a capire meglio lo stato d’avanzamento del piano
Training e formazione sugli operatori Far capire agli operatori l’importanza della metodologia
Suddivisione in sotto-aree Monitorare più facilmente l’intero reparto Individuazione responsabili sotto-aree Responsabilizzare il personale operativo Allestimento di un “5s point” Dare visibilità delle operazioni e dei risultati
Nel caso di aziende di grandi dimensioni con diversi reparti di produzione, è consigliabile cominciare ad applicare il piano “5s” in un’area pilota per avere un riferimento per le aree successive; infatti iniziare contemporaneamente in più reparti potrebbe creare solo confusione e renderebbe molto più difficoltoso monitorare la situazione.
2.4. Indici Prestazionali
Nel valutare qualsiasi tipo di attività gestionale od operativa in maniera critica esistono sostanzialmente quattro tipi di indicatori possibili:
• Oggettivi Diretti (misurano gli impatti di un fenomeno, riferiti al fenomeno stesso,
attraverso dei dati numerici che esprimono la sua variazione quantitativa)
• Oggettivi Indiretti (misurano gli impatti che un fenomeno ha su altri fenomeni, attraverso
dati numerici che esprimono la sua variazione quantitativa)
• Soggettivi Diretti (misurano gli impatti di un fenomeno, riferiti al fenomeno stesso,
attraverso dei dati qualitativi, che esprimono il giudizio personale di singoli o di gruppi circa gli effetti dello stesso. Sono dati soggettivi perché esprimono la percezione dei singoli o dei gruppi assunti come campione di riferimento per la misurazione degli impatti)
• Soggettivi Indiretti (misurano gli impatti di un fenomeno, riferiti ad altri fenomeni ,
attraverso dei dati qualitativi, che esprimono il giudizio personale di singoli o di gruppi circa gli effetti dello stesso)
Le 5s non agiscono in maniera sempre diretta per il miglioramento di qualche aspetto; per tal motivo risulta difficile, quantomeno nel breve periodo, andare ad analizzare le prestazioni dell’applicazione della metodologia.
E’ necessario pertanto concentrare l’attenzione solamente sugli indicatori soggettivi diretti, e per quelli oggettivi indiretti. Infatti non esistono degli indicatori oggettivi diretti per misurare la bontà dell’applicazione 5s, e non sarebbe tanto saggio andare a ricercare indicatori soggettivi di
Indicatori
Oggettivi
Indiretti
Indiretti
Diretti
Diretti
Soggettivi
a)Indicatori soggettivi diretti
L’indicatore soggettivo a nostra disposizione è quello delle checklist specifiche, da realizzare durante le fasi di quarta e quinta esse, utilizzate per valutare l’applicazione delle singole S in una determinata area.
Ogni domanda della checklist, ad esempio, potrebbe prevedere 5 tipologie di risposte, nella maniera delle scale di Likert (0=situazione peggiore 4=situazione ideale). Una media delle varie risposte, esse per esse, permetterebbe di conoscere lo stato dell’area e quindi di valutare la corretta applicazione della metodologia. Naturalmente dovrà essere tenuta in considerazione la soggettività delle risposte.
B)indicatori oggettivi indiretti
Per quanto riguarda indicatori oggettivi indiretti, essi possono essere suddivisi in due categorie: 1)indicatori forti (se le 5s hanno forte influenza sull’indicatore)
2)indicatori deboli (se le 5s non sono determinanti per l’indicatore)
indicatori forti
-Tempi di manutenzione---le 5S, permettendo di individuare immediatamente gli strumenti necessari per l’intervento, possono sensibilmente diminuire i tempi di manutenzione di una macchina. Risultati migliori possono essere ottenuti se vengono introdotte altre metodologie più specifiche come il TPM (Total Productive Mantenaince).
Indicatori deboli
-Numero Guasti macchine
le 5s, possono prevenire guasti e i conseguenti fermo-produzione, garantendo la pulizia giornaliera dei macchinari in modo che una piccola anomalia sia facilmente identificabile.-Numero Scarti Prodotto
le 5s, rendendo l’ambiente di lavoro pulito, possono aiutare a ridurre gli scarti dovuti a contaminazione.-Numero Incidenti sul posto di lavoro
le 5s possono aiutare a prevenire il numero di incidenti, grazie ad un maggiore ordine all’interno dell’ambiente lavorativo.
2.5. Applicazione in ambito aziendale: relazione con il
miglioramento continuo e con la manutenzione
L’applicazione delle “5s” si inserisce in un più ampio sviluppo aziendale di processi quali il miglioramento continuo (kaizen) e il programma di manutenzione produttiva totale.
2.5.1. Kaizen
Grande attenzione va data al concetto di miglioramento continuo, uno degli aspetti più importanti da applicare all’interno delle aziende. Il kaizen è un processo aziendale che, attraverso numerose tecniche, porta l’azienda ad essere snella e orientata al flusso di informazioni e materiali, utilizzando il minimo delle risorse.
Le regole d’oro del kaizen sono principalmente tre: 1) pulizia
2) eliminazione degli sprechi (in giapponese MUDA) 3) standardizzazione
Come possiamo vedere dall’elenco, kaizen e 5s sono fortemente connessi.
Non a caso, i concetti di pulizia ed eliminazione degli sprechi sono al centro anche della metodologia 5s.
Ma, indirettamente, anche la standardizzazione risulta importante nello sviluppo delle 5s: essa è, infatti, la base per il riconoscimento e la prevenzione di vari problemi, e si basa principalmente su 4 passi da ripetere a ciclo, secondo lo schema SDCA:
S: Standardize (standardizzare) D: Do (Fare)
C: Check (Controllare) A: Act (Agire)
Ovvero, dapprima bisogna definire uno standard (esempio: massimo 1 pezzo di semilavorati in una determinata area), successivamente l’operazione viene eseguita (esempio: in quella determinata area si mette effettivamente un solo pezzo), e vengono effettuati dei controlli (esempio: si controlla se effettivamente il bilanciamento della linea permette di mantenere 1 solo pezzo di semilavorati) e, infine, se si manifesta un problema, si agisce per modificare lo standard (esempio: vengono messi massimo 2 pezzi di semilavorati in quella determinata area, per problemi di bilanciamento di linea).
Se invece c’è necessità di effettuare un cambiamento migliorativo, viene attuata la regola del PDCA, sempre con 4 passi:
P: Plan (Pianificare) D: Do (Fare)
C: Check (Controllare) A: Act (Agire)
La procedura è identica, tranne che per le attività di pianificazione: in tale fase si provvede a stabilire l’obiettivo di miglioramento, sviluppando un piano mirante a raggiungerlo.
Come possiamo immaginare, per applicare un piano di implementazione 5s, bisogna utilizzare i passi PDCA e successivamente SDCA, sia per arrivare a concepire il piano in sé, sia per realizzare qualcosa di standardizzato che possa migliorarsi continuamente, una volta raggiunta la quinta esse.
In generale, utilizzando le tecniche di standardizzazione e basandosi sul miglioramento continuo, le cinque esse agiscono su vari aspetti, qui di seguito elencati, che andremo poi ad analizzare:
Aspetti Dove agiscono le 5s
Produttività Minor spreco di tempi e maggior impiego delle risorse disponibili
Sprechi Minor spreco di tempi e maggior impiego delle risorse disponibili
Sicurezza Minor disordine
Ambiente di lavoro e morale dei dipendenti
Miglior aspetto dovuto alla pulizia
1.Produttività
La produttività può essere definita, in maniera generale e grossolana, come il rapporto tra la quantità di output realizzati e le quantità degli input utilizzati per la sua produzione.
P= OUTPUT/INPUT
Le 5s agiscono indirettamente su questo rapporto: riescono, infatti, a migliorare la quantità di output, grazie ad un minor spreco di tempo (ad esempio gli oggetti necessari sono facilmente identificabili) e ad un miglior sfruttamento delle risorse disponibili.
2.Sprechi
Le attività aziendali vengono suddivise in tre categorie: A: attività a valore aggiunto
C: attività a non valore aggiunto, per di più inutili
Secondo il modello giapponese, le attività di tipo B vanno diminuite, utilizzando meno risorse, mentre le attività di tipo C vanno eliminate completamente, poiché sinonimo di spreco.
Gli sprechi, infatti, sono una fonte pericolosa per la produttività aziendale.
In giapponese essi vengono definiti col termine di muda, e vengono suddivisi in 7 categorie, come descritto dalla figura:
Attese
Difetti
Movimenti
inutili
Movimentazione
Inutile
Processi Inutili
Scorte
Sovrapproduzione
MUDA
Per eliminare ogni spreco l’azienda necessita, innanzitutto, di alcuni pre-requisiti: 1)una struttura organizzativa per processi
2)un sistema di monitoraggio dei processi, attraverso indicatori.
3)strumenti operativi e metodologie per perseguire lo scopo (tra queste le 5s rappresentano la più importante fonte di eliminazione di taluni sprechi)
Ora vediamo, nel dettaglio, il significato dei sette tipi di “muda”:
a)sprechi per sovrapproduzione
Si parla di sprechi per sovrapproduzione quando l’azienda fabbrica più componenti o semilavorati rispetto alle richieste del mercato o della linea.
Spesso questo accade per l’errato pensiero che una maggiore disponibilità di prodotti (o semilavorati) possa far fronte ad una maggiore richiesta della clientela (o ad eventuali fermi macchina o carenza di personale).
Questo è, probabilmente, uno degli sprechi più gravi, essendo generatore di quasi tutti gli altri (attesa, scorte, magazzini).
b)sprechi per attesa
Si parla di sprechi per attesa quando si verifica una sospensione dal lavoro dell’operatore nell’attendere un materiale od un prodotto (ad esempio nel caso di guasti o di set-up dei macchinari), oppure nel caso di semilavorati fermi all’interno dei reparti ed in attesa di lavorazione.
Anche questo spreco è piuttosto importante, e strettamente connesso ad altri sprechi.
c)sprechi per trasporti (di materiale, di persone e di informazioni)
Si parla di sprechi per movimentazione quando si verificano degli spostamenti improduttivi evitabili. Essi sono spostamenti necessari, ma bisogna minimizzarli, magari riducendo le distanze che i materiali e gli operatori percorrono all'interno della fabbrica ed eliminando i documenti e le richieste di informazioni inutili e senza motivo.
Per evitare questi sprechi bisognerà ri-definire in maniera appropriata il lay-out dell’ambiente lavorativo, e le 5s possono dare una grossa mano.
d)sprechi per processi inutili
Si parla di sprechi per processi inutili, quando il processo stesso non dispone di procedure, risorse e mezzi adeguati Ad esempio è uno spreco di processo se vi sono delle operazioni inutili o fatte solo per routine, o se il personale non è abbastanza formato su di esso.
e)sprechi per scorte
Si parla di sprechi per scorte quando vi è uno stock di prodotti (o semilavorati) in eccesso rispetto ai reali fabbisogni aziendali, sia che si trovino in magazzino, sulla linea produttiva o presso il fornitore.
Gli sprechi per scorte possono generare, oltre che costi di manutenzione, anche danni legati al danneggiamento da trasporto o all’usura del prodotto.
f)sprechi per movimenti inutili
Si parla di sprechi per movimenti quando per fare un’operazione, l’operatore deve compiere spostamenti inutili. Per ovviare a questo spreco, ci sarà bisogno di uno studio sull’ergonomia della postazione di lavoro.
g)sprechi per difetti
Si parla di sprechi per difetti quando è necessario correggere un errore derivante da un processo errato. Correggere un difetto può essere oneroso e far perdere tempo ed è perciò necessario cercare di eliminare alla radice la possibile produzione di elementi difettosi.
Quindi in definitiva possiamo dire che le 5s concorrono nell’eliminazione di alcuni di questi sprechi secondo il seguente schema:
Sprechi Dove agiscono le 5s
Sovrapproduzione Favoriscono la gestione in ottica Just In Time e Lean Manufacturing
Attese Permettono l’identificazione immediata di ogni oggetto
Scorte Favoriscono la gestione in ottica Just In Time e Lean Manufacturing
Movimenti Ogni oggetto è sistemato vicino a dove occorre, secondo la frequenza di utilizzo
Difetti Vi è un migliore utilizzo delle risorse
Trasporti Il layout dell’ambiente di lavoro è organizzato in maniera ottimale
Processi Inutili *
* Per questo tipo di spreco le 5S non hanno influenza diretta
3. Sicurezza
La sicurezza, in generale, può essere definita come la "conoscenza che l'evoluzione di un sistema non produrrà stati indesiderati", ovvero la probabilità (alta) di sapere che quello che faremo non provocherà dei danni. Solo una conoscenza di tipo scientifico, basata quindi su osservazioni ripetibili, può garantire, con certezza, una valutazione sensata della sicurezza.
Nella lingua italiana, come in altre lingue, il termine sicurezza non viene distinto a dovere da quello prevenzione. In tal senso è opportuno, in un ambiente di lavoro, applicare delle corrette norme di sicurezza, per prevenire incidenti. Di solito, un incidente è causato dal mancato rispetto delle norme di sicurezza.
Infatti, per migliorare la sicurezza e diminuire la possibilità di infortuni e incidenti, aumentando nel contempo la probabilità di risolvere favorevolmente ogni situazione di emergenza, sono necessarie azioni preventive ed organizzative adeguate, che includono:
--analisi dei rischi e formazione delle persone addette alla sicurezza; --formazione sul primo soccorso
--presenza di dotazioni personali appropriate (abbigliamento, protezioni individuali, dispositivi di controllo, etc.)
--presenza di cassetta di pronto soccorso
--controllo periodico dei dispositivi antincendio, delle vie di fuga e del piano di evacuazione dei locali;
--controllo periodico degli impianti elettrici, con particolare riferimento all'efficienza dei dispositivi di apertura per sovraccarico e per dispersione e alla verifica dell'impianto di messa a terra;
--controllo periodico di filtri e prese d'aria negli impianti di aerazione e condizionamento --controllo e revisione periodica dei veicoli;
Nel mondo del lavoro organizzato, il compito di garantire la sicurezza dei lavoratori è del datore di lavoro che, per le leggi della Comunità Europea, deve adoperarsi per rendere l'attività dei propri sottoposti "sicura".
Esistono, in materia, numerose norme dell'Ente Nazionale Italiano di Unificazione (UNI), per esempio quella sugli incendi, sulle macchine, sulla qualità, sugli impianti, sull’edilizia, sui trasporti, sulla manutenzione ecc..
Al tempo stesso esistono numerosi provvedimenti legislativi relativi alla sicurezza e salute dei lavoratori sul luogo di lavoro, facenti riferimento alle leggi 626, 494, 547 e 303 del codice legislativo.
Le 5s permettono di agire sugli aspetti di prevenzione degli incidenti causati da disordine e confusione, sia direttamente che indirettamente.
4.Ambiente di lavoro e morale dei dipendenti
-non può essere realizzato sottoterra
-deve rispettare delle altezze e superfici minime, a seconda dell’ambito (Aula di studio alta minimo tre metri)
-deve contenere della segnaletica standard (ad esempio rosso pericolo e giallo per gli avvertimenti)
-gli attrezzi al suo interno devono essere sottoposti a manutenzione periodica
-devono essere rispettati delle condizioni climatiche prestabilite (ad esempio le clean room sono certificate solo per determinate temperature)
-devono essere presenti dei bagni separati per uomini e donne etc..
L’azienda deve provare a raggiungere livelli di eccellenza dell’ambiente di lavoro, non solo per rispettare le normative prestabilite, ma soprattutto per far rendere al meglio i propri dipendenti. Un ambiente di lavoro eccellente migliora la produttività dei propri dipendenti.
Le 5s agiscono direttamente sulla costruzione di un ambiente di lavoro più pulito e sicuro, eliminando la confusione e lo sporco.
E’ piuttosto evidente che un ambiente di lavoro pulito e ordinato sia nettamente migliore e più stimolante di uno sporco e disordinato. I dipendenti si sentiranno decisamente più desiderosi di lavorare, se potranno trovare immediatamente uno strumento di lavoro, se non dovranno fare corse ad ostacoli per compiere uno spostamento.
Inoltre, un ambiente di lavoro pulito ed ordinato, sarà ben apprezzato anche dai clienti, durante eventuali visite (programmate o a sorpresa).
Applicare le 5s significa adoperarsi per migliorare l’ambiente di lavoro, volta per volta, senza bisogno di corse affannose all’ultimo (magari bloccando la produzione per ore) e senza che tutto torni, dopo la visita, al disordine.
L’eccellenza dell’ambiente di lavoro è però rappresentata anche (e soprattutto) dalle relazioni interpersonali (le relazioni tra dipendenti, le relazioni tra management e dipendenti).
Le basi per un corretto raggiungimento dell’eccellenza dell’ambiente di lavoro sono quattro: -rispetto (fornire i giusti strumenti e le giuste risorse ai dipendenti)
-equità (agire in maniera giusta, ad esempio, in promozioni)
-fiducia (essere trasparenti con i dipendenti nella comunicazione degli obiettivi) -responsabilizzazione (rendere partecipi i dipendenti di certe attività).
Le 5s, se realizzate alla perfezione, agiscono in maniera diretta ed indiretta sul rispetto e sulla responsabilizzazione: lavorare in un ambiente ordinato e pulito, permetterà loro di sentirsi più
rispettati, ed inoltre, se formati bene sull’argomento 5s, potranno riconoscersi nella perfetta riuscita dell’implementazione del piano e sentirsi quindi ancor più responsabili dei risultati ottenuti.
La riuscita delle 5s, infatti, dipende principalmente dall’impegno del personale lavorativo!
2.5.2. Manutenzione
Le 5s hanno una diretta influenza sulla corretta gestione della manutenzione in un’azienda moderna. Infatti, garantendo un ambiente pulito e ordinato e la possibilità di individuare immediatamente la posizione degli oggetti, portano a sensibili riduzioni dei tempi per gli interventi di manutenzione.
Pertanto come vedremo meglio nel paragrafo seguente (3.2.1) possiamo sicuramente asserire che le 5S rappresentano lo step preliminare per l’applicazione della ”Manutenzione Autonoma” (TPM).
Lo stesso TPM per poter essere correttamente applicato necessita di una metodologia che permetta di individuare gli aspetti critici di una macchina, i guasti che si possono verificare e i conseguenti effetti a cui tali guasti possono portare. A questo scopo a supporto del TPM viene utilizzata la tecnica FMEA (descritta nel paragrafo 3.2.2)
In definitiva possiamo dire che le 5S all’interno della manutenzione rappresentano il requisito preliminare mentre FMEA e TPM si collocano parallelamente come Step successivo.
2.5.3. TPM
Una metodologia della quale le 5S rappresentano il prerequisito è la Total Productive Maintenance (TPM). La metodologia TPM rappresenta l'evoluzione della cosiddetta Manutenzione preventiva, introdotta negli anni '50 dalle aziende eccellenti giapponesi e successivamente occidentali. La Manutenzione Autonoma è l’insieme delle attività di
5S
piccole riparazioni, etc.. . Essa è, ovviamente, un’ attività “a costo zero” perché eseguita degli stessi addetti alla produzione, direttamente coinvolti nella gestione delle macchine. Affidabilità e disponibilità vanno quindi interpretate non solo come assenza di guasti ma anche come capacità dell’impianto (insieme di uomini e di macchine) di fornire prestazioni sempre migliori. Le problematiche principali nell’ applicazione pratica di questa teoria sono le stesse dell’applicazione delle 5s.
Nonostante l’abitudine acquisita del personale dalla precedente applicazione delle 5s, il cambiamento delle abitudini consolidate viene in questo caso ulteriormente amplificato allo scopo di creare la massima integrazione possibile delle risorse tecniche e umane proprie di una impresa industriale.
I vantaggi del TPM si possono così riassumere:
- porta ad un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature (Overall Efficiency); - mantiene gli stessi impianti ad un livello ottimale
- introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione (Companywide) basata sulla manutenzione preventiva e predittiva (manutenzione basata su dati statistici);
- coinvolge il management e gli operatori;
- promuove e migliora le attività di manutenzione basandosi su team autonomi specifici.
L'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione avviene attraverso 5 passi fondamentali: 1)Introduzione di attività di miglioramento per aumentare l'efficienza degli impianti, attrezzature.
2)Attuazione di un sistema di gestione autonomo (comunque collegato con gli obiettivi dell'organizzazione), della manutenzione a cura di operatori addestrati e resi consapevoli.
3)Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabilità dei componenti (manutenzione predittiva); continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti.
4)Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto che richiedano meno manutenzione e più rapida.
5)Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti.
Usare le 5s come pre-requisito è ragionevole, se non decisamente ovvio: come si possono ridurre i tempi di arresto di una macchina se non si trovano gli utensili o i pezzi? Come si può capire il motivo di un guasto su una macchina se ogni volta bisogna dover rimuovere la polvere, lo sporco o persino la ruggine? In aggiunta a questi ragionamenti, le 5s possono pure fungere
come campanello d’allarme per scoprire anomalie o guasti sui macchinari: solo passando giornalmente uno straccio se ne possono scorgere le varie irregolarità.
Tra gli strumenti che possono cooperare con il TPM, oltre alle 5s, troviamo la FMEA
Che rappresenta uno strumento molto importante per prevenire i guasti, aiutando in tal maniera la messa in atto della manutenzione preventiva. Laddove il TPM è il braccio “operativo”, la FMEA è la mente.
Andiamo ora ad analizzare proprio questa metodologia, molto utile da applicare, insieme a 5s e TPM, per la corretta gestione della manutenzione in azienda.
2.5.4. FMEA
La FMEA è una tecnica di analisi continua delle possibili difettosità (guasti) legate al progetto e/o al processo, che prevede un' analisi continua sistematica dei modi ed effetti di guasto basata sul calcolo di un indice RPN (Rischio, Priorità, Numero) basato su 3 indicatori (gravità, frequenza, rintracciabilità). Tale analisi deve essere aggiornata in modo continuo, riflettendo le modifiche del progetto e del processo.
E' una tecnica, perciò, preventiva e può essere di due tipologie:
a) FMEA di progetto
deve essere usata per:
- Tutti i nuovi prodotti riconducibili a prodotti esistenti
- prodotti già esistenti che abbiano evidenziato ripetitivamente degli inconvenienti - prodotti esistenti da migliorare.
b)FMEA di processo
deve essere usata per:
- Tutti i nuovi prodotti non riconducibili a prodotti esistenti
- Prodotti modificati od ottenuti con nuove tecnologie o ciclo di fabbricazione modificato.
Le caratteristiche principali della FMEA sono:
Tempestività: è un'azione preventiva e non un intervento correttivo.
Lavoro di gruppo: l'analisi è condotta da tecnici di vari settori, quindi è richiesta:
- abitudine al lavoro di equipe,
Quantificazione dei risultati: dare evidenza dei problemi ad indice di rischio maggiore.
Essendo una metodologia preventiva, la FMEA si applica rispondendo a domande del tipo:
-“Come e quando può rompersi questo elemento?”
-“Cosa succede al sistema o all’ambiente in cui si trova l’elemento, nel momento in cui si guasta?”
Il primo passo da realizzare, per applicare la metodologia, consiste nella scomposizione del processo, prodotto o sistema in esame in sottosistemi elementari. A questo punto, nell’analisi dei guasti di ogni sottosistema, occorre:
• elencare tutti i possibili modi di guasto
• per ogni guasto elencare tutte le possibili cause
• per ogni guasto elencare tutti i possibili effetti
• per ogni guasto elencare tutti i controlli in essere
Ad esempio, analizzando un’automobile, potremmo scomporre la stessa in vari sottosistemi, come il serbatoio per la benzina o la ruota. Un modo di guasto potrebbe essere il serbatoio vuoto (o la gomma bucata). Il guasto, ricordiamo, non è necessariamente una rottura, ma può anche essere una semplice situazione che non permette al sistema di funzionare. Le cause che hanno portato al modo di guasto “serbatoio vuoto” possono essere, per esempio:
• la benzina è finita
• c’è una perdita nel serbatoio
L’effetto è che l’automobile non è in grado di camminare. I controlli sono l’indicatore di livello del serbatoio e la relativa spia di segnalazione. Per tutte le combinazioni modo di guasto - causa si devono valutare tre fattori:
• probabilità di accadimento (P)
• gravità dell’effetto (G)
• possibilità di rilevamento da parte dei controlli (R)
Ad ognuno dei tre fattori bisogna assegnare un punteggio da 1 a 10, in cui, per le voci "P" e "G", 1 rappresenta la condizione di minimo rischio e 10 quella di massimo rischio, mentre per la voce "R, 1 rappresenta la condizione di maggior possibilità di rilevamento guasto e 10 quella di
minor probabilità. I punteggi devono essere assegnati secondo scale non lineari in modo da garantire una corretta ponderazione dei tre fattori. Nella pratica sono disponibili tabelle.
L’analisi sopra descritta permette di individuare i modi di guasto più critici mediante l’Indice di Priorità del Rischio (RPN):
RPN = P x G x R
Le azioni di miglioramento del prodotto, processo o sistema dovranno essere orientate
principalmente sui modi di guasto che presentano i più alti valori di RPN. La FMEA può essere poi ripetuta a seguito delle azioni migliorative, per verificare se i valori di RPN sono diminuiti.
