Titolo della tesi
L’integrazione dei sistemi di gestione per la qualità, la sicurezza e l’ambiente: il caso di un’azienda petrolchimica.
Candidato: Biagio Brando
Sintesi della Tesi proposta per il conseguimento del titolo accademico di
DOTTORE IN INGEGNERIA MECCANICA presso la Facoltà di Ingegneria
della Università degli Studi di Pisa Data della laurea
27/10/2003
Autore:
Biagio Brando
primo relatore Ing. Franco Failli
secondo relatore Marino Ricciardone
terzo relatore Ing. Gionata Carmignani
1. Lo stato di partenza
L’oggetto del presente lavoro è stato lo studio della possibilità d’integrazione dei sistemi di gestione per la qualità, la sicurezza e l’ambiente nonché dei principi e delle metodologie su cui basarla. Il “campo di sperimentazione” delle possibili soluzioni proposte è stato lo Stabilimento Produzione Lubrificanti di Livorno dell’ E.N.I. s.p.a., presso il quale il candidato ha svolto uno stage.
Le norme internazionali che indicano i requisiti di un modello di sistema di gestione sono:
• per la qualità la ISO 9001:2000
• per l’ambiente la ISO 14001:1996
• per la sicurezza sul lavoro la OHSAS 18001:1999
Lo Stabilimento Produzione Lubrificanti di Livorno (in seguito STAP LI) è dotato di sistemi di gestione per la Qualità e l’Ambiente la cui conformità alle norme applicabili è stata certificata da primari Enti (S.G.S per la qualità e D.N.V. per l’ambiente). Parallelamente lo STAP LI attua, coerentemente a quanto adottato dai diversi siti ex AgipPetroli, un Sistema di gestione per la sicurezza sul lavoro tipo “Dupont”.
Nell’ottica del miglioramento continuo, la Direzione ha deciso di evolvere il proprio Sistema di gestione per passare ad un Sistema integrato.
2. Definizione del problema affrontato
Sia per quelle realtà in cui già esistono dei sistemi di gestione per la qualità, la sicurezza e l’ambiente, sia per quelle che non hanno ancora realizzato nessuno di essi o che ne possiedono uno e ne vogliono implementare un altro, diventa interessante capire quale possa essere una possibile strada per realizzare un sistema unico integrato di gestione. E’ a questo interrogativo che si è provato a rispondere studiando e sperimentando l’ipotesi nel caso dello STAP LI.
I vantaggi generali che spingono all’integrazione sono:
• maggiore efficienza complessiva dei sistemi, con razionalizzazione della risorse impiegate;
• maggiore efficacia nel perseguire obbiettivi aziendali per tutti i sistemi;
• razionalizzazione del Sistema documentale, specialmente nell’ottica del migliore utilizzo di tutto il Sistema.
Un input esplicito alla possibilità d’integrazione dei sistemi è dato dalle stesse norme internazionali di riferimento, le quali, nate con un comune orientamento al modello gestionale fondato sulla logica del Plan – Do – Check – Act, sono, nell’ottica di quest’ultimo, omogeneizzate nelle strutture e nell’organizzazione.
Se i motivi per dare vita ad un progetto d’integrazione sono facilmente condivisibili, tanto che il normatore si è preoccupato, come detto, di dare una struttura comune ai modelli di riferimento, il problema fondamentale dell’integrazione è scegliere il modo con cui realizzarla. A tale scopo si può decidere di:
• creare ex-novo il Sistema integrato, introducendo in esso ciò che dei sistemi esistenti risulta ancora attuale. Tale ipotesi se da un lato consente ha il vantaggio di poter riesaminare ed eventualmente ristrutturare l’organizzazione, dall’altro accentua il rischio di sconvolgere un Sistema comunque già certificato, richiedendo dei tempi e dei costi probabilmente superiori alla seconda ipotesi;
• decidere di riorganizzare i sistemi esistenti, cercando di non perdere nulla di ciò che già esiste, nel tentativo di riadattare migliorando e non di ricreare. Tale ipotesi ha il probabile vantaggio dei costi e dei tempi,e riesce a sfruttare tutto il know-how rodato e funzionante dei sistemi esistenti, ma arriva con maggiore difficoltà, rispetto alla prima, a mettere in evidenza gli eventuali problemi dei sistemi.
La decisione, che deve essere basata anche sulle aspettative e sulle motivazioni che la suggeriscono, va valutata doverosamente nel singolo caso.
Da quanto esposto precedentemente risulta che il caso dello STAP va inquadrato tra le integrazioni di sistemi di gestione già esistenti. La scelta della Direzione è stata quella di portare avanti un lavoro di fusione e riorganizzazione, nel tentativo di riadattare gli attuali sistemi nella creazione del nuovo, prestando la massima attenzione al miglioramento. Ciò è stato motivato principalmente dalla volontà di preservare l’esistenza di un rodato e funzionante Know-How dello Stabilimento.
Sostanzialmente eseguire l’integrazione significa omogeneizzare le politiche, le gestioni e le strutture dei sistemi, smettere di pensare con più teste, ma iniziare a farlo con una sola più complessa e ottimizzata.
Il prodotto ultimo dell’integrazione è la riorganizzazione e omogeneizzazione della struttura documentale.
Durante lo stage sono stati affrontati due problemi principali:
• il primo è stato l’individuazione di una metodologia per creare la documentazione integrata e una linea guida corretta per riorganizzare la struttura documentale;
• il secondo, suggerito dalla mancanza nel Sistema dello Stabilimento della mappa di uno dei processi aziendali, è stato la descrizione di tale processo e la creazione della sua procedura operativa integrata. Quest’ultima farà da linea guida per riorganizzare tutte le procedure operative integrate dei processi già esistenti.
3. Ιl lavoro svolto dal candidato: lo stage
I Parte
La struttura documentale del Sistema di Gestione Integrato (in seguito S.G.I.) non differisce da quella che potremo trovare negli altri Sistemi di Gestione; ciò che la distingue e la caratterizza è, piuttosto, l’organizzazione che risente fortemente dell'integrazione.
Distingueremo tra i documenti del S.G.I. le seguenti tipologie:
• Manuale del S.G.I.
• Procedure operative
• Istruzioni operative o Istruzioni di lavoro
• Documenti di origine esterna
Allo STAP LI ci si è subito trovati a dover prendere una decisione strategica: realizzare dapprima il nuovo Manuale o le nuove procedure? Il Manuale di un Sistema può essere più o meno descrittivo, sintetico o schematico, in funzione di come si sceglierà di impostare le procedure; analogo ragionamento vale anche per la redazione di queste ultime in funzione del primo. Inoltre tra il Manuale e le procedure esistono dei reciproci richiami, decidere di scrivere l’uno in un certo modo obbliga, nella redazione dell’altro, a tenere in considerazione tali scelte.
La decisione non è stata banale, in quanto ha condizionato lo svolgimento di tutto il prosieguo del lavoro. La scelta fatta è stata motivata da:
• i manuali attualmente esistenti (Qualità ed Ambiente) hanno una storia evolutiva diversa ed un livello di approfondimento diverso (più descrittivo quello della Qualità e più sintetico quello Ambientale);
• le procedure dei tre Sistemi hanno, praticamente, tutte lo stesso livello di approfondimento.
In base a ciò e considerando la scelta fatta inizialmente sullo sviluppo dell’integrazione, si è
deciso di integrare prima le procedure e di conseguenza in un secondo momento il Manuale.
Solo una volta create le nuove procedure, si potrà valutare quanto in profondità esse siano andate nella descrizione del S.G.I. e quanto dettagliato o sintetico dovrà essere il nuovo Manuale. In ogni caso quest’ultimo non dovrà diventare una semplice “tabella” di richiamo alle procedure, ma mantenere, la funzione di coordinamento e di chiara illustrazione (verso il Cliente esterno di volta in volta individuato) del Sistema Integrato adottato dall’Azienda.
La realizzazione delle nuove procedure è stata condizionata dai seguenti vincoli:
1. le prescrizioni delle norme;
2. i documenti esistenti degli attuali sistemi;
3. il contenuto sufficientemente descrittivo e tale da permettere la realizzazione di un Manuale integrato sintetico ed essenziale.
Dall’insieme di tali condizioni è nata una “Tabella di Integrazione” (Tabella 1) con la quale si è pianificata la successiva creazione di tutte le nuove procedure. Queste saranno in parte comuni a tutti e tre i sistemi, in parte comuni a due dei tre e in parte dedicate ad un solo Sistema. Per la loro realizzazione si è cercato di riadattare il più possibile la struttura procedurale esistente e non di ricrearne una nuova.
Nel realizzare la “Tabella di Integrazione” dello STAP LI si sono individuate dodici procedure comuni ai tre sistemi (con sigla PCXXX). Di queste, tre sono state realizzate nel corso dello stage: PC01 - Gestione della Documentazione, PC03 - Gestione delle Non Conformità, PC05 - Gestione delle Verifiche Ispettive.
Si è scelto di creare queste per giungere solamente all’individuazione dei principi e delle metodologie su cui basare l’integrazione, e per testare la metodica scelta su alcuni documenti base
I passi fondamentali individuati per la realizzazione delle PC sono stati sostanzialmente quattro:
• identificazione dei requisiti richiesti dalle norme: è fondamentale individuare quali siano i requisiti comuni alle tre norme. La procedura dovrà costituire un massimo comune denominatore di tutte le prescrizioni dettate, così da poter essere valida per tutti i sistemi;
• messa in evidenza di come i sistemi di gestione esistenti assolvono a tali richieste:
l’esame ha lo scopo fondamentalmente di evitare che alcuni punti contemplati nei vecchi sistemi vengano a mancare nel nuovo;
Tabella 1 - Tabella di Integrazione
• creazione della nuova procedura;
• verifica e validazione.
Una volta identificato il metodo per realizzare le procedure integrate si è passati allo studio del Manuale. Abbiamo visto come tutte le norme hanno preso origine dal circolo della qualità PDCA. Anche al Manuale del Sistema di gestione integrato si è deciso di dare una struttura simile. Distinguendolo in quattro sezioni, in cui riconosceremo:
• la prima parte di “Pianificazione” del SGI;
• la seconda parte di “Attuazione e funzionamento” del SGI;
• la terza parte di “Controllo” del SGI;
Procedure Nuovo Sistema Integrato: Procedure Vecchio Sistema:
Procedura SGI SGQ SGA SGS
PC01 - Gestione della Documentazione PG05A PA06 *
PC02 - Gestione dei Fornitori PG06 PA08 PSICU06 - PSICU07 - PSICU09 PC03 - Gestione delle Non Conformità PG13A
PA05 -
PA11 *
PC04 - Gestione azioni correttive e preventive PG14A PA11 * PC05 - Gestione della Verifiche Ispettive PG17A PA13 PSICU01
PC06 - Controllo apparecchiature PG11 PA10 *
PC07 - Controllo Registrazioni, analisi dati PG16A PA12 *
PC08 - Gestione della Manutenzione PG09B PA20 *
PC09 - Addestramento e requisiti del personale PG18A PA04 PSICU03 PC10 - Gestione prescrizioni legali ed altre * PA02 *
PC11 - Riesame della direzione * PA14 *
PC12 - Gestione dei rifiuti * PA18 *
PI01 - Gestione incidenti, emergenze, piano di emergenza
interno PA09 PSICU20
PI02 - Gestione rumore interno ed esterno PA19 *
PI03 - Gestione DPI PA23 PSICU02
PG09A - Pianificazione attività di produzione PG09A
PA01 – Valutazione aspetti / effetti ambientali
PA03 – Definizione obiettivi e programma ambientale PA03
PA07 - Controllo operativo PA07
PA15 – Stoccaggio, movimentazione e trasporto PA15
PA16 - Gestione scarichi idrici PA16
PA17 - Gestione delle emissioni atmosferiche PA17
PA21 - Gestione sottosuolo PA21
PA22 - Gestione amianto PA22
PSICU04 - Aree di competenza per S.S.A. PSICU04
PSICU05 – Utilizzo Auto Aziendali PSICU05
PSICU08 - Permessi di Lavoro PSICU08
PSICU10 - Gestione Ammine Aromatiche III gruppo PSICU10
PSICU13 - Revisione Valutazione dei Rischi PSICU13
PSICU15 - Visite Mediche Obbl rientri da malattia PSICU15 PSICU16 - Contr. e Manut. sulle misure di protezione PSICU16 PSICU17 - Trasm. Dati Infortuni Prof. e Near Miss PSICU17 PSICU18 - Modal. di getsi. Varizaioni Macchine PSICU18
• la quarta e ultima parte di “Riesame” del SGI.
Tabella 2
In ognuna di esse ci potranno essere delle sezioni dedicate a tutti i sistemi o solo ad alcuni di essi. Un’impostazione simile potrà essere utilizzata per il Manuale di una qualsiasi azienda.
Per la creazione dello specifico Manuale del SGI dello STAP LI si è predisposta una tabella di interrelazione tra i manuali del SGQ e SGA (Tabella 2), in cui sono indicate le parti comuni e quelle specifiche. Il nuovo Manuale in oltre avrà delle parti dedicate al SGS.
Titolo Cap. Titolo SGQ SGA
Frontespizio 1 Aggiornamento del Manuale
Introduzione 1 Tabelle di correlazione
2 Descrizione azienda e prodotti
Pianificazione 1 Requisiti generali 1 1 -1,1 - 3 - 4,1
2 Politica 2 5,1 - 5,3
3 Attenzione focalizzata al cliente 5,2 - 7,2,1 - 7,2,2
4 Aspetti e impatti ambientali 3,1
5 Identificazione dei pericoli, valutazione e
controllo dei rischi
6 Prescrizioni legali ed altre 3,2 2
7 Obiettivi, traguardi e piani di miglioramento 3,3 - 3,4 5,4,1 - 5,4,2 - 8,5,1 Attuazione e
funzionamento 1 Struttura e responsabilità 4,1 5,5,1 - 5,5,2
2 Risorse umane 4,2 6,2,2
3 Risorse della struttura 6,3 - 6,4
4 Comunicazione 4,3 5,5,3 - 7,2,3
5 Documentazione 4,4 4,2,1 - 4,2,2
6 Processi aziendali 4,5 - 4,6 4,1,1 - 4,1,2 - 4,2,3 - 7,3 - 7,4 - 7,5,1 - 7,5,2 - 7,5,3
7 Processi ambientali e di sicurezza 4,7
8 Processi ambientali
9 Processi di sicurezza
Controllo 1 Sorveglianza, misurazione e controllo 5,1 - 5,3 7,6 - 8,1 - 8,2,1 - 8,2,3 – 8,2,4 - 8,4
2 Soddisfazione del cliente 8,2,1
3 Verifiche ispettive interne 5,4 8,2,2
4 Gestione non conformità 5,2 8,3 - 8,5,2 - 8,5,3
5 Azioni correttive e preventive 5,2 "
Riesame 1 Analisi dei dati 3,4 - 5,1 8,4
2 Riesame della direzione 6 5,6,1 - 5,6,2 - 5,6,3
Documentazione comune Documentazione SGQ Documentazione SGA Documentazione SGA – SGS
Documentazione SGS
SGQ Sez. del Manuale del SGQ corrispondente SQA Sez. del Manuale del SGA corrispondente
Tale tabella vuole essere solo una struttura indicativa a cui rifarsi durante la redazione effettiva del Manuale integrato.
Per la sua creazione si è tenuto conto del fatto che:
• il Manuale del Sistema Ambientale dello STAP LI aveva una impostazione dettata dal PDCA e il suo sviluppo è in tutto simile a quello della ISO 14001:1996 (esiste all’interno del Manuale una tabella di correlazione tra i punti della Norme e quelli del documento);
• il Manuale del Sistema Qualità dello STAP LI è stato realizzato mantenendo l’esatto ordine e contenuto dei paragrafi delle norma ISO 9001:2000 (che non ha un’impostazione legata alla “Ruota di Deming”).
In base a tali considerazioni e con l’aiuto della tabella di correlazione tra le due norme, che si trova in appendice alla ISO 9001:2000, è nata la suddetta.
II Parte
Il secondo problema affrontato è stato la descrizione del processo battezzato “Gestione delle Rilavorazioni” e la creazione della sua procedura operativa integrata. Quest’ultima farà da linea guida per riorganizzare tutte le procedure operative integrate dei processi già esistenti.
Il motivo iniziale per lo studio di questo processo è stata un’esigenza del Sistema Qualità che, attraverso gli indicatori, le registrazioni e la gestione delle Non Conformità e Reclami da Clienti, ha evidenziato delle criticità “importanti” in una parte del processo STAP LInon sufficientemente dettagliata.
Durante le normali fasi di lavorazione, tra cui includiamo sia la produzione delle nuove confezioni sia la gestione delle spedizioni e dei rientri di materiale dall’esterno dello Stabilimento, può accadere che il prodotto finale, le materie prime o gli accessori per il confezionamento abbiano subìto degli inconvenienti o debbano subire delle operazioni fuori dalle linee di produzione (ad esempio siano sotto-peso, danneggiati o da travasare). Al fine di recuperare tutto ciò che sia economicamente possibile e di smaltire regolarmente tutto ciò che non è salvabile, avvengono le lavorazioni nella Zona Spandenti (area dello Stabilimento in cui si svolge il processo, in seguito chiamata Z.SP).
Il reparto è uno dei punti critici dell’intero Stabilimento, poiché, come descritto, in esso convergono imballi e miscele da tutte le altre zone. Mentre tutte le altre lavorazioni sono frutto della normale produzione, nella Z.SP le operazioni attivate non sono mai programmate o previste e inoltre sono spesso di natura diversa. Da ciò scaturisce una gestione che deve
essere il più possibile elastica e adeguabile. Priorità e scelta di come operare devono essere spesso un compromesso tra le capacità lavorative, l’economicità e la disponibilità dei materiali.
Il primo passo dello studio del processo è stato la ricostruzione di tutte le fasi del suo sviluppo (Figura 1).
Quando giunge qualche imballo da ricondizionare nella Z.SP, inizialmente, vi è una fase di
“Pianificazione” in cui l’operatore, insieme al responsabile del processo che ha inviato il prodotto, decide come effettuare la lavorazione. Di conseguenza può avvenire che si decida di effettuare la lavorazione o che il prodotto non possa essere lavorato. A seguito di tale decisione, si effettuano le previste operazioni e in uscita dal processo avremo secondo i casi:
delle nuove confezioni da mandare a magazzino, del materiale da smaltire, del prodotto da mandare al processo “Slop” (che si occupa della gestione delle miscele prodotte dallo Stabilimento che non possono essere commercializzate e che vengono idoneamente riutilizzate), degli imballi da trasferire al processo “Giacenze Statiche” (che si occupa del prodotto che non può essere temporaneamente lavorato).
La descrizione del processo, come lo spirito delle ISO 9001:2000 vuole, è stata occasione per rivederlo e migliorarlo. Da ciò è stata realizzata una relazione in cui si sono evidenziati i problemi rilevati e le proposte di miglioramento.
I punti critici individuati sono stati:
1. la contabilità del materiale scambiato con il magazzino accessori;
2. il rispetto del bilancio di materia (resoconto degli ingressi e delle uscite di tutto il
Gestione delle Rilavorazioni
Figura 1
materiale che viene lavorato ed utilizzato nello Stabilimento);
3. la rintracciabilità delle lavorazioni eseguite durante il processo;
4. la garanzia di corretta esecuzione del lavoro.
I primi tre problemi sono stati risolti riassegnando alcuni compiti, definendo e creando una gestione informatica dei dati sulle lavorazioni effettuate durante il processo. Per il quarto problema sono state definite nella procedura operativa delle precauzioni da attuare durante le lavorazioni, tali da assicurare la corretta esecuzione del lavoro.
Le soluzioni proposte sono state discusse con i responsabili e di comune accordo si sono apportate le modifiche al vecchio processo o meglio alla vecchia operatività (non essendo precedentemente definito un vero e proprio processo). In seguito è stata realizzata la procedura operativa integrata del processo revisionato e la mappa dello stesso. La procedura è nata con una impostazione tipica di un documento per il Sistema Qualità, a questa si sono aggiunti i requisiti dei Sistemi Ambiente e Sicurezza, come i richiami alla gestione dei rifiuti, ai dispositivi di prevenzione per la salute da utilizzare nell’area di lavoro, alla gestione delle emergenze. Questo documento farà da linea guida per riorganizzare tutte le procedure operative integrate dei processi già esistenti.
Risultato ultimo dello studio è stata l’individuazione di alcuni indicatori di processo (sia di qualità che di sicurezza ed ambiente) utili a tenerlo sotto controllo e ad evidenziare gli eventuali spunti per il miglioramento.
4. Conclusioni
Alla fine dello studio e dell’esperienza in azienda, si è riusciti a concludere che oggi l’integrazione tra i Sistemi di Gestione è un’alternativa concreta all’utilizzo di più sistemi contemporaneamente. Si è riusciti a tracciare una possibile strada per realizzarla. Tale percorso è stato in parte già attuato dallo STAP LI e in parte verrà realizzato in futuro.
La mappatura del processo “Gestione delle Rilavorazioni” ha dato modo di calarsi nella realtà più concreta della gestione dei sistemi di un’azienda. Lo studio ha condotto ad un concreto cambiamento del processo, i cui miglioramenti si potranno valutare solo in un prossimo futuro. I risultati più interessanti che si sono ottenuti, oltre alla riorganizzazione del processo, sono stati:
• l’informatizzazione della gestione del processo, che darà la possibilità di:
o migliorare la contabilità sia degli accessori che delle materie prime utilizzate;
o consentire la creazione di un data base elettronico da cui saranno estrapolati i
dati per la gestione e per gli indicatori suggeriti;
o garantire la rintracciabilità delle lavorazioni.
• il contributo:
o al miglioramento della gestione del magazzino materiali accessori e ausiliari;
o al raggiungimento del bilancio di materia dell’intero Stabilimento.
Concluso lo stage allo Stabilimento resterà da realizzare:
• la creazione delle restanti procedure e del Manuale integrato, seguendo le linee guida suggerite;
• la descrizione (con gli stessi criteri adottati per il processo “Gestione delle Rilavorazioni”) degli altri processi aziendali (ad iniziare da quelli di “Gestione dei Rifiuti”, e dello “Slop”, nati dalla riorganizzazione proposta (Figura 2 - Evoluzione della mappa dei processi dello STAP LI)) che ancora sono in fase interlocutoria.
Figura 2 - Evoluzione della mappa dei processi dello STAP LI
