5 Il personale della libreria (di Tiziano Vescovi)
5.1 Le funzioni e i ruoli nella libreria
Le funzioni che devono essere svolte e i ruoli conseguenti, che devono venire ricoperti nella conduzione di una libreria sono quelli tipici di un’azienda commerciale. Spesso, a causa del ridotto numero di persone che lavorano in libreria, ogni individuo raccoglie su di sé una combinazione di funzioni, che danno vita a ruoli tendenzialmente despecializzati, pur mantenendo al loro interno alcune componenti specialistiche. In pratica vengono assegnati compiti molteplici a ogni singolo operatore, a seconda del modello organizzativo a cui si ispira la libreria. Le funzioni tipicamente presenti sono quelle di acquisto, di vendita, di amministrazione e di coordinamento, mentre la funzione di produzione del servizio viene tradizionalmente incorporata in quella di vendita.
La funzione di coordinamento è generalmente demandata al libraio titolare dell’impresa o a un direttore di libreria, come nel caso di una catena di negozi; a tale funzione è dedicato in effetti questo volume. I contenuti della funzione amministrativa e di controllo gestionale sono trattati nei capitoli 7 e 8. Oggetto di questo capitolo sarà perciò soprattutto la funzione di vendita, la sua organizzazione e conduzione, anche perché rimane la funzione principale dell’attività della libreria.
Almeno un cenno va però destinato alla funzione amministrativa, che nelle librerie di minori dimensioni viene generalmente svolta dal titolare e parzialmente demandata all’esterno a servizi di consulenza e contabilità, mentre, nelle realtà maggiori, rappresenta uno dei pochi campi di specializzazione. In genere l’enfasi della gestione del personale, per quanto l’importanza nella gestione della libreria di tale funzione sia elevata, non si pone sull’amministrazione, sia per l’esiguità del numero di persone coinvolte, sia per un minore ruolo strategico che normalmente questa svolge rispetto alla funzione di vendita, sia per una maggiore facilità di controllo e coordinamento e minore variabilità delle attività proprie che consente rispetto alle funzioni di front-line, quelle cioè a diretto contatto con il cliente. La funzione amministrativa è per così dire
“atipica”, cioè assai diversa nei contenuti e comportamenti da quelle di acquisto e vendita, proprie delle attività commerciali, e in tal modo viene trattata dai librai, sia nella programmazione del lavoro, sia nei sistemi di retribuzione e incentivazione. Ciò non toglie che una cultura di conoscenza dei fenomeni economici e finanziari, che sorgono dalle attività di vendita e gli aspetti legati al loro controllo, sia necessario contenuto culturale di ogni persona che lavora in libreria e soprattutto in chi lavora in front-line, dove si trova l’origine di tali fenomeni. In questo senso è auspicabile che nel curriculum formativo di ogni libraio trovi spazio significativo la componente
“amministrativa”, anche se la sua conduzione e gestione specifica necessita di
conoscenze specialistiche.
Con maggiore dettaglio, le funzioni che sono normalmente svolte all’interno della libreria si possono così definire:
· direzione e coordinamento; riguarda l’indirizzo delle attività e la gestione generale delle risorse (umane, finanziarie, tecniche) che si utilizzano e delle attività che vengono svolte nella libreria;
· acquisto; concerne la scelta, il reperimento e la disponibilità nei tempi opportuni dei prodotti desiderati dalla clientela obiettivo, che la libreria commercializza, la contrattazione delle condizioni con i fornitori, la loro scelta e la gestione dei rapporti con gli stessi;
· vendita; comporta la definizione dei sistemi e delle politiche generali di vendita, il rapporto con la clientela, il servizio alla stessa, la predisposizione dei prodotti e la gestione degli spazi a loro dedicati, le decisioni relative ai prezzi ai clienti;
· amministrazione; riguarda la rilevazione e la gestione degli aspetti relativi al controllo economico e finanziario delle attività della libreria;
· comunicazione; comprende tutte le attività di comunicazione personale e impersonale tra la libreria, e i suoi addetti, e i vari pubblici esterni con cui si confronta;
Tali funzioni comprendono compiti e attività che devono essere svolte dal personale della libreria; la programmazione e la gestione del personale divengono quindi strumenti necessari per assicurare la disponibilità qualitativa e quantitativa delle risorse umane, che rappresentano investimenti di lungo periodo, difficilmente modificabili in breve tempo, che necessitano un impiego costante di ulteriori risorse, in una sorta di
“investimento continuo” (retribuzione, incentivi, formazione, addestramento). La gestione delle risorse umane richiede quindi (Costa, 1992) orizzonti di programmazione adeguati ai tempi di reattività delle risorse, frequenti aggiustamenti, tempestivi monitoraggi e possibili linee di azione alternative.
Occorre inoltre considerare il particolare ruolo che il personale ricopre nelle aziende di servizi, delle quali le librerie sono parte. Normann (1985) identifica, all’interno del suo modello di gestione del servizio, la componente del personale come un preciso elemento chiave del successo di un’azienda di servizi, mentre altri autori (Cowell, 1989) inseriscono il personale addirittura all’interno del marketing mix dell’impresa di servizi. La centralità delle risorse umane nelle aziende di servizi nasce da alcune caratteristiche di base (Piantoni, 1985):
· orientamento operativo alla soluzione dei problemi del cliente, quindi capacità di ascolto, analisi e soluzione da parte del personale;
· interazione costante con il cliente e coincidenza del momento della produzione del servizio con quello della sua vendita;
· redditività derivante dal rapporto tra venditore-produttore e cliente (risorse impiegate e risultati di vendita);
A questi va aggiunta una permanente variabilità di situazioni di vendita e clienti a cui il
personale deve rispondere, che limita fortemente le possibilità di previsione e quindi di
standardizzazione e controllo dei comportamenti. Diviene quindi necessaria una capacità di reazione da parte del personale, accresciuta dalla abilità di interazione e di interscambio interno. Sono le relazioni interorganizzative a dover essere interpretate secondo i criteri di “servizio” e di “cliente interno” (Morelli, 1992) se si vuole potenziare la capacità di costruzione del servizio e di erogazione orientata al cliente da parte dei collaboratori. Occorre quindi sviluppare una trasmissione di informazioni tra le persone che lavorano in libreria e una visione globale delle attività della libreria, così da favorire la comprensione del proprio ruolo e dei riflessi che i propri comportamenti hanno sul lavoro degli altri e sul funzionamento dell’intera impresa.
5.2 L’organizzazione del personale della libreria
Ogni libreria struttura la propria organizzazione secondo le finalità, gli obiettivi, la dimensione e le risorse che si trova a gestire e quindi non ha alcun senso la proposta di una “organizzazione ideale”, una struttura che dovrebbe contenere i sé tutti gli elementi positivi delle variabili organizzative (persone, strutture e attrezzature, meccanismi, processi, potere), consentendo al libraio una facilità di manovra e il raggiungimento di massima efficacia ed efficienza nella conduzione del vascello tra i flutti perigliosi del mercato. Qui si propongono allora alcune tipologie di riferimento, con i principali vantaggi che queste offrono e i principali svantaggi che provocano, sulle quali ogni libraio, fatta la scelta ispirativa di fondo, dovrebbe perfezionare gli adattamenti più opportuni, che derivano dalla clientela che si vuole servire, dalle risorse a disposizione e dalle condizioni di mercato, ovvero dalla concorrenza, dai fornitori, dagli aspetti ambientali generali, e non ultimo dalla missione e dalla personalità e immagine che la libreria vuole perseguire nel tempo.
La scelta sul tipo di organizzazione sarà poi il punto di avvio delle politiche di gestione del personale che il libraio metterà in atto, poiché dalle scelte organizzative derivano i ruoli e i compiti del personale e quindi le azioni per la sua valutazione, motivazione, formazione e retribuzione.
Le variabili da considerare in ogni scelta sono quelle date dalla ricerca di soluzioni da dare ai problemi di:
· divisione dei compiti e specializzazione; la specializzazione permette la
crescita di produttività della singola operazione (ad esempio una persona
addetta solamente all’acquisto di titoli di scienze naturali sarà in grado di
sbagliare pochissimi ordini, grazie alle conoscenze che va via via
accumulando occupandosi solo di tale questione), ma crea problemi di
sottoutilizzo delle persone nelle realtà meno grandi; là dove cresce la
specializzazione i compiti a cui una persona è dedicata sono sempre più
concentrati, nasce rigidità nei comportamenti, ognuno sa fare solo poche
cose, anche se molto bene, e difficoltà di coordinamento tra le varie
attività e persone, che tendono ad assumere una visione settoriale e non unitaria della libreria;
· coordinamento e integrazione; questi due obiettivi rappresentano in qualche modo il rovescio della medaglia precedente; perché un insieme di persone e risorse raggiunga i sui fini, perché si possa parlare di organizzazione, occorre che tutti concorrano in modo coerente al perseguimento degli obiettivi generali, oltre che di quelli particolari, questo presiede il coordinamento e l’integrazione delle attività; perché ciò avvenga si può ricorrere a diverse soluzioni (gerarchia, procedure prestabilite, autoregolazione, cultura d’impresa, informazioni ecc.) ognuna con diversi vantaggi, svantaggi e costi, che devono essere valutati nella scelta del libraio;
· flessibilità e adattamento; in un ambiente e in un mercato sempre più velocemente mutevoli, in una condizione in cui il rapporto con il cliente, e con diversi clienti portatori di differenti necessità e desideri, è la chiave di successo di ogni impresa economica, la libreria deve incorporare nella propria organizzazione anche questi valori, edificando meccanismi che rendano facile la loro adozione e li alimentino costantemente; la capacità di cambiamento deve divenire un valore anche delle persone che lavorano in libreria;
· costo; ogni scelta organizzativa comporta una specifica struttura di costo;
alcune componenti di costo sono immediatamente evidenti, altre facilmente individuabili, ma ve ne sono alcune che tendono a mimetizzarsi, a nascondersi, magari emergendo in condizioni temporali e di vita dell’impresa successive, impreviste, quando diviene difficile affrontarle o attutirne gli effetti; il libraio deve quindi analizzare nel presente e prevedere nel futuro i costi delle sue scelte di organizzazione.
La personalità, l’impegno possibile, le competenze gestionali, la volontà di impegnarsi in questi aspetti da parte del libraio rappresentano il quadro di fondo su cui le scelte organizzative e di conduzione della libreria saranno effettuate. Le principali soluzioni organizzative, cioè le tipologie di base che la libreria può prendere come riferimento sono: l’organizzazione per funzioni, per reparti, per prodotti, per clienti e di tipo misto.
Resta evidente che nelle realtà più piccole, dove in libreria lavorano poche persone, i
problemi di struttura organizzativa, così come quelli di gestione del personale si
presentano in forma assai ridotta, e comunque una riflessione sulla divisione dei
compiti e sui rapporti con i dipendenti può essere utile.
Direzione
acquisti amministrazione vendite
ordini rese contabilità servizi reparti cassa
Figura 5.1 Struttura organizzativa per funzioni.
La struttura organizzativa per funzioni origina dal tradizionale flusso acquisti- produzione-vendite, proprio di ogni azienda, e si fonda sulla specializzazione fondata sul tipo di funzione principale svolta dall’impresa e sulla natura delle conoscenze utilizzate, cioè, nel caso specifico della libreria, gli acquisti, le vendite e l’amministrazione (figura 5.1). In questa struttura vi è una responsabilità diretta sullo svolgimento dei compiti relativi a una singola funzione (chi fa gli acquisti lo fa per tutta la libreria e ha la responsabilità di tutto il processo, e così via per le altre funzioni).
In questo modo si privilegia la professionalità specifica, l’efficienza (le risorse vengono meglio utilizzate e non vi sono duplicazioni), ma si devono affrontare maggiori problemi di coordinamento e adattamento (Isotta, 1994), per cui ogni specialista rischia di perdere la visione unitaria dell’intera libreria, privilegiando quella della propria funzione. Ad esempio chi fa gli acquisti può concentrare eccessivamente la propria attenzione sulla convenienza di certi prodotti in termini di condizioni di acquisto, dimenticando la vendibilità che tali prodotti presentano, e viceversa accade per chi si occupa delle vendite. Ogni unità organizzativa rappresenta un “centro di costo”
(acquisti, amministrazione e servizi) o un “centro di ricavo” (vendite), e il giudizio sull’operato delle persone viene formulato sulla base di indici di efficienza scelti dal proprietario o dal direttore della libreria e concordati con il personale (sconti ottenuti sugli acquisti, quantità vendute, riduzione di costi di gestione ecc.). L’ottenimento dell’utile è responsabilità più generale del libraio e non dei suoi collaboratori, ai quali è demandato il perseguimento di obiettivi parziali.
La struttura organizzativa per reparti (figura 5.2) disegna l’organizzazione sui
principali reparti in cui è divisa la libreria, a seconda della dimensione e della
complementarità che questi presentano, in modo da creare, attraverso un processo di
unione di argomenti e soggetti vicini o simili, una dimensione critica sufficiente per
costituire un’unità organizzativa. In questo caso al responsabile di reparto sono
demandate le scelte operative di gestione del reparto stesso e quindi le decisioni sugli
acquisti, sulle politiche di merchandising (coordinate con quelle generali della libreria),
sulla vendita. Il reparto rappresenta quindi un “centro di profitto”, dove si deve
raggiungere l’equilibrio economico tra i costi più l’utile desiderato e i ricavi.
Direzione
reparto scolastica reparto varia reparto ragazzi acquisti vendite acquisti vendite acquisti vendite
amministrazione e servizi
reparto ....
Figura 5.2. Struttura organizzativa per reparti.
In qualche modo il responsabile di reparto viene a gestire una piccola impresa, nella quale ha a disposizione risorse (persone, prodotti e servizi generali), cioè fonti di costo, e deve ottenere dei ricavi, attraverso le vendite, che gli consentano di recuperare quanto impiegato e generare utile. Il responsabile di reparto è quindi uno specialista di argomento trattato (scolastico piuttosto di varia o ragazzi), ma è un generalista della gestione e il suo lavoro è giudicato sulla base del risultato economico ottenuto dal reparto, in base a un certo grado di autonomia gestionale che a lui è demandata, nell’ambito delle politiche gestionali generali della libreria. Con l’organizzazione per reparto si favorisce lo spirito imprenditoriale del personale, la creatività e l’innovazione, ma occorre un significativo investimento sulle risorse umane, in termini reclutamento e di formazione, così come la disponibilità del libraio a una gestione più manageriale e meno personalistica della libreria, non sempre facile da ottenere.
La struttura organizzativa per tipo di prodotti privilegia una visione di specializzazione su specifiche categorie di prodotto che si presume abbiano caratteristiche di acquisto e/o vendita che richiedono conoscenze ad hoc e che tali conoscenze siano significativamente diverse per prodotto (figura 5.3). Potrebbe essere il caso di merceologie come libri, video, dischi, cancelleria e altri prodotti come T-shirt e altri gadget che sempre più di frequente appaiono in libreria. Trattandosi di mercati di acquisto e di vendita assai diversi tra loro, si suppone che siano necessarie abilità e conoscenze professionali differenti e a queste ci si riferisce nel disegnare le unità organizzative. Anche in questo caso vengono identificati dei “centri di profitto”
rappresentati dalle categorie di prodotti, a cui si chiede una contribuzione all’utile
generale della libreria.
Direzione
libri cancelleria video
acquisti vendite acquisti vendite acquisti vendite amministrazione
e servizi
altri prodotti
Figura 5.3. Struttura organizzativa per tipo di prodotto.
I problemi di coordinamento risultano assai semplificati se anche la divisione per reparti segue la stessa logica, ovverosia se sia possibile tracciare una divisione per così dire di primo livello tra le tipologie di prodotto e altre successive a seconda della dimensione che la categoria di prodotti assume all’interno dell’assortimento della libreria. Se questo non è possibile il coordinamento potrebbe risultare assai complesso, ad esempio nel caso in cui video e libri siano raggruppati per argomenti (animali, ragazzi, viaggi, manualistica ecc.), e sia difficile risalire a responsabilità di vendita specifiche per prodotto, trovandosi le diverse merci distribuite in vari reparti.
La struttura organizzativa per tipi di clienti può essere invece scelta da quelle librerie che hanno significativa parte della propria clientela diversa da quella tipica del negozio.
Si tratta di librerie che servono enti, aziende, biblioteche, scuole e altri eventuali tipi di
clienti che, per la dimensione degli acquisti che eseguono, richiedono un trattamento e
una cura particolari (figura 5.4). Alcune librerie hanno, ad esempio, una sala-mostra
specifica a disposizione della clientela di questo tipo, dove si può avere visione dei testi
con tranquillità e maggiore comodità, dove esistono anche spazi per la discussione
contrattuale e per le decisioni di acquisto. In questi casi vi sono responsabili specifici a
cui è demandato il compito di promozione all’esterno della libreria, che possono avere
un rapporto di dipendenza o di semplice rappresentanza a seconda dei casi e delle
convenienze reciproche tra il libraio e tali collaboratori. Nel caso i responsabili siano
dipendenti della libreria possono essere considerati centri di profitto, o semplicemente
centri di ricavo, nel caso si tratti di procacciatori di affari a vario titolo, i quali
dovrebbero avere la caratteristica di essere ben introdotti presso le tipologie di clientela
che la libreria vuole contattare. Il vantaggio evidente di questo tipo di struttura è quello
di offrire un servizio e un’offerta personalizzati ai diversi tipi di clienti, secondo le
diverse richieste, aumentandone la soddisfazione.
Direzione
clienti negozio enti e biblioteche scuole acquisti vendite acquisti vendite acquisti vendite
amministrazione e servizi
altri ....
Figura 5.4. Struttura organizzativa per tipo di cliente.
Accanto a queste tipologie, possono naturalmente svilupparsi, e sono le più numerose, soluzioni di tipo misto, cioè facenti riferimento contemporaneamente a più ipotesi di base, per ottenere i vantaggi dell’una o dell’altra soluzioni in “luoghi” diversi della libreria, dove sono presenti situazioni ed esigenze diverse, a cui male si adatterebbe una soluzione unica. Possono essere sviluppate quindi strutture organizzative per reparto e funzioni dove alcuni reparti, che rivestono importanza particolare o richiedono professionalità specifiche di gestione, hanno una certa autonomia gestionale, mentre il resto della libreria viene gestito per funzioni specialistiche, mentre alcuni clienti vengono seguiti direttamente dalla direzione o da persone specifiche. Questo è solo un esempio, ma si può comprendere come le strutture proposte non devono rappresentare gabbie entro cui calare la libreria, quanto piuttosto ipotesi grezze su cui sviluppare la soluzione più adatta al caso articolare che ogni libreria rappresenta.
5.3 La gestione del personale di vendita
Nell’affrontare il problema della gestione del personale di vendita che, come s’è già detto, rappresenta l’aspetto di gran lunga più importante della gestione del personale della libreria, occorre innanzitutto valutare quali attività e quali compiti dovranno essere svolti dai responsabili delle vendite (figura 5.5). Sulla base di tali attività infatti verranno progettati gli strumenti più adatti per la gestione.
Ognuna di queste attività riveste ovviamente diversa importanza a seconda del ruolo del
singolo addetto e della tipologia della libreria, così come il tempo dedicato
all’esecuzione dei vari compiti varia a seconda dell’importanza. In un’organizzazione
per funzioni l’attività pura di vendita assorbirà gran parte del tempo dell’addetto, in una
struttura per reparti altri compiti di carattere più gestionale si affiancheranno alla
vendita vera e propria. Il responsabile della libreria deve avere quindi chiaro il quadro
dei compiti assegnati e l’assorbimento di tempo che questi richiedono, a evitare di sovraccaricare le persone, che finiranno per eseguire solo parte di quanto assegnato, spesso assegnando precedenze disegnate sui desideri personali più che sulle necessità della libreria.
1. Funzione di vendita
Pianificazione delle attività di vendita Individuazione e ricerca dei potenziali clienti Preparazione e presentazione della vendita Proposta nuovi prodotti
5. Merchandising
Rifornimento e allestimento scaffali Allestimento display
Gestione comunicazione nella libreria 2. Lavoro di gruppo
Gestione degli ordini per prodotti non presenti in libreria
Sostituzione e aiuto a colleghi
Studio di ipotesi di miglioramento del servizio
6. Eventi speciali
Ideazione, suggerimenti, preparazione eventi speciali
Partecipazione a conferenze, presentazioni ecc.
Coinvolgimento clienti in eventi speciali 3. Conoscenza prodotti
Conoscenza argomento trattato Conoscenza prodotti (titoli e altro) Consigli al cliente
7. Addestramento
Accoglimento e addestramento nuovi addetti di vendita
4. Gestione informazioni Informazioni alla clientela Informazioni dalla clientela
Informazioni gestionali (costi, vendite, prodotti ecc.)
Capacità di utilizzo di supporti informatici
8. Rapporti personali Rapporti con la clientela
Affabilità, simpatia, gradevolezza, disponibilità, allegria con i clienti
Figura 5.5. Compiti e attività del personale di vendita della libreria.
Un ulteriore campo d’indagine iniziale riguarda le motivazioni che spingono un individuo ad affrontare l’attività di vendita, conoscendo le quali si possono attivare meccanismi che consentano di accrescere la sua soddisfazione nel lavoro e che riducano le aree di insoddisfazione, presenti in qualsiasi attività. Vari studiosi e analisti hanno cercato risposta a questo problema, individuando alcuni aspetti di attrazione presenti nella carriera di vendita (Churchill, Ford e Walker, 1993):
· libertà di azione e opportunità di iniziativa personale; riguarda la possibilità di ottenere una certa autonomia nello svolgere il proprio lavoro, senza un controllo assillante che limiti ogni scampolo di libertà; l’attività di vendita non favorisce infatti una stretta supervisione, ma facilità il decentramento di alcune responsabilità, soprattutto di rapporto con il cliente;
· varietà e sfida; le persone si stancano spesso della routine, la quale
rappresenta raramente un problema nella vendita, poiché ogni cliente ha
diversi bisogni e problemi a cui dare una soluzione; Inoltre, a rendere
sempre più interessante il lavoro di vendita concorrono i cambiamenti
costanti che avvengono nell’ambiente: nuove richieste, nuove soluzioni,
nuovi prodotti, nuovi concorrenti, nuove tecnologie di vendita accrescono
la sfida quotidiana del venditore;
· guadagno; la difficoltà del compito, la necessità continua di cambiamento e adattamento, l’adeguamento al cliente e alle sue richieste, la crescita di responsabilità di gestione del proprio lavoro e delle conseguenze delle proprie scelte, la necessità di una continua auto motivazione richiedono un livello retributivo e un sistema premiante superiori a quelli di altri lavori e incarichi;
· opportunità di apprendimento e sviluppo; l’attività di vendita esige lo sviluppo di una molteplicità di aspetti di professionalità, in genere maggiormente allargata rispetto a quelle di altre attività funzionali, anche se a livello meno approfondito; questo consente un apprendimento di varie tecniche riguardanti più aspetti (vendite, prodotti, servizio al cliente, sistema informativo, controllo, gestione economica, comunicazione, merchandising ecc.) che consentono una visione molto ampia e diversificata dell’attività di un’azienda commerciale.
Se queste sono le tipiche attese di chi decide di intraprendere la carriera di vendita, questi sono anche alcuni cardini entro cui si muove una politica di gestione del personale, altri vincoli e obiettivi deriveranno invece dai fini più generali dell’impresa.
In effetti la politica di gestione del personale è influenzata dai rapporti di potere che esistono fra le varie funzioni e ruoli, dalle scelte strutturali e organizzative, di cui si è parlato in precedenza, e dalla cultura condivisa o dominante. Il potere può dipendere da una situazione interna, la presenza del proprietario in libreria o la scarsità di una risorsa fondamentale, che porta potere alla funzione o alla persona che ne regola la disponibilità. La cultura riguarda elementi a radice più profonda, di condivisione di valori e miti, sedimentatisi negli anni e tramandati con continuità. Essa sopporta cambiamenti lenti e graduali, ma libera una forza notevole nella coerenza di comportamenti orientati verso un fine comune. In questo quadro i compiti che richiede la gestione del personale di vendita si possono così riassumere (Wilson, 1983):
· pianificare obiettivi e strategie per i propri collaboratori;
· sviluppare una struttura organizzativa in grado di raggiungere gli obiettivi assegnati;
· reclutare e selezionare i collaboratori in grado di eseguire i compiti previsti;
· addestrare e formare i collaboratori secondo necessità di conoscenza e di capacità che via via si evidenziano nel lavoro;
· motivare i collaboratori nel far emergere le loro qualità migliori nel lavoro;
· controllare e valutare i collaboratori nel raggiungimento degli obiettivi stabiliti.
Nello svolgere tali funzioni il responsabile della libreria incontra alcuni problemi.
Innanzitutto occorre delegare un certo grado di autonomia e discrezionalità (Kelley,
1993), che può essere di tipo routinario (nell’ambito di situazioni previste o prevedibili)
o creativo (soluzioni innovative di fronte a situazioni impreviste), per permettere un
corretto svolgimento del lavoro da parte del personale di vendite e questa autonomia
deve trovare un percorso di coerenze reciproche ad evitare comportamenti
eccessivamente difformi o devianti che si ripercuoterebbero sull’immagine della libreria e nel rapporto con i clienti e risulterebbero controproducenti per l’organizzazione. E d’altra parte a volte occorre affrontare situazioni diverse che richiedono trattamenti differenziati, a loro volta forieri di possibili problemi nella gestione delle persone.
Per individuare ed esaminare le principali decisioni relative al personale di vendita, può risultare utile procedere secondo un processo sequenziale che, attraverso la successione di fasi concatenate, prende origine dalla identificazione del mercato da servire e termina con la definizione degli strumenti operativi di vendita. Queste fasi comprendono (Vescovi, 1992):
· l’esame del cliente da servire e la definizione del tipo di venditore;
· la definizione del ruolo e della professionalità del venditore;
· le operazioni di reclutamento e selezione;
· l’inserimento in libreria;
· la formazione e l’addestramento;
· l’organizzazione della struttura e dei meccanismi di funzionamento;
· la definizione degli obiettivi e dei sistemi di valutazione;
· la definizione della motivazione, degli incentivi, della carriera;
· la scelta degli strumenti operativi di vendita.
Per quanto riguarda la definizione del tipo di venditore il primo passo è l’individuazione del mercato obiettivo della libreria (vedi paragrafo 3.4) e di eventuali segmenti all’interno di questo mercato. In tal caso si dovrà capire se i diversi segmenti presentano esigenze di vendita differenziate e pertanto richiedano diversi tipi di venditore. Occorre poi identificare i “consumatori dello sforzo di vendita” (Zeyl e Dayan, 1986) seguendo le fasi del processo di acquisto della clientela obiettivo.
Assieme ai clienti veri e propri, questi possono essere influenzatori (insegnanti, genitori, opinion leader) a cui si deve rivolgere il venditore per facilitare la vendita vera e propria. Oltre che dalle condizioni di mercato la scelta del tipo di venditore dipende anche dalla politica di vendita che si è data la libreria, se cioè si tratta di vendita al banco o a libero servizio; nel primo caso al venditore sono richieste attitudini conoscenze e capacità diverse rispetto al secondo, anche a parità di clientela servita, a causa della diversità del suo impegno, soprattutto di servizio personale nella vendita al banco, di predisposizione dello spazio di vendita invece (attività di merchandising e display) nella vendita a self-service. Un terzo aspetto riguarda il tipo di posizionamento e di immagine che la libreria intende assumere presso i suoi clienti; il tipo di personale dovrà risultare coerente anche con questa filosofia generale del negozio.
Dall’esame dei compiti che il venditore deve svolgere si ricavano la missione, le responsabilità e i compiti operativi, che costituiscono le basi per la definizione della posizione dell’addetto alla vendita che comprende:
· la specificazione della missione, l’obiettivo guida della sua attività;
· la descrizione degli obiettivi specifici del suo lavoro;
· l’area di competenza di clientela e/o prodotto, argomento, reparto;
· la collocazione gerarchica;
· i doveri verso l’azienda e verso la clientela;
· il sistema di valutazione delle sue prestazioni di vendita e delle prestazioni accessorie;
· la struttura della remunerazione e degli incentivi.
Tali elementi costituiscono i cardini definitori del ruolo che verrà ad assumere in libreria e il riferimento per il profilo professionale richiesto(figura 5.6).
Il reclutamento può seguire tre modalità principali:
· reclutamento interno;
· reclutamento esterno di personale addestrato;
· reclutamento esterno di personale da addestrare.
La scelta tra queste alternative dipende dalla politica del personale e dalla capacità organizzativa della libreria. La prima può essere orientata a una valutazione delle capacità del personale da inserire in libreria che rende disponibile una riserva di risorse non del tutto utilizzate, tendente a favorire il reclutamento interno. Questo presenta vantaggi relativi alla conoscenza dell’impresa da parte del candidato, delle strutture e dei meccanismi che la regolano, della clientela e dei prodotti, mentre gli svantaggi sono rappresentati dalla scarsa spinta innovativa, per la visione scontata e routinaria che ha della realtà della libreria. Oppure, se la politica del personale è orientata alla valutazione delle conoscenze, viene favorito il reclutamento esterno. Gli aspetti di natura organizzativa considerano la capacità di formazione e addestramento che la libreria è in grado di esprimere. Là dove questa capacità è elevata (è soprattutto il caso delle librerie di maggiori dimensioni) si preferirà reclutare personale da formare internamente, considerando, da un lato, l’alta motivazione e l’impegno che di regola può esprimere un neo assunto, dall’altro la possibilità che questi faccia propri i caratteri culturali dell’impresa in minor tempo e con maggiore facilità rispetto a persone già professionalizzate in altre realtà. Nel caso si preferisca assumere personale già addestrato si ottiene il vantaggio di immediata disponibilità operativa, di introdurre tecniche innovative in libreria apprese in altre realtà, di inserire persone a conoscenza del settore e della concorrenza, ma a volte questo personale richiede supporti che la libreria non può dare o crea squilibri nelle politiche di incentivazione e retribuzione.
L’inserimento in libreria di nuovo personale può avvenire secondo tre situazioni principali:
· sostituzione di un addetto alla vendita;
· affiancamento a un addetto alla vendita senior;
· ampliamento dell’assortimento (nuovo reparto, nuova merceologia) o della clientela (nuovi tipi di clienti).
Nel caso di sostituzione la libreria affronta il problema della rottura del rapporto
precedente, poiché ogni venditore tende, almeno parzialmente, a personalizzare i
rapporti con la clientela e ciò può creare significative barriere al neo assunto. L’azione
del libraio dovrebbe prevedere quindi un’azione di supporto e affiancamento nella fase
di costruzione di nuove relazioni venditore-cliente, per facilitare l’accettazione del
nuovo assunto presso i clienti, per sostenerlo e motivarlo.
Atteggiamento
abilità naturali e tratti di personalità rilevanti per il lavoro
variabili che influenzano la prestazione azioni di gestione
politiche di reclutamento e selezione
Caratteristiche personali
tratti fisici, aspetti familiari, scolastici,
esperienze di lavoro, stile di vita ecc. politiche di reclutamento e selezione
Capacità e conoscenze
professionalità acquisite nel lavoro addestramento e supervisione
Percezioni di ruolo
percezioni di richieste di lavoro e attese
dei colleghi di ruolo addestramento e supervisione;
politiche di gestione clientela
Motivazione
desiderio di produrre impegno su
specifiche attività lavorative sistema retributivo e di incentivazione
Fattori organizzativi e ambientali numero di clienti, forza competitiva e immagine della libreria, livello di autonomia, prodotti ecc.
organizzazione di vendita, programmi di marketing e di vendita
Figura 5.6. Variabili di prestazione dell’addetto alle vendite e azioni di gestione relative.
La situazione di affiancamento sembrerebbe la più semplice da gestire, almeno in teoria, occorre però che vi sia una capacità di addestramento da parte del venditore senior e una facilità di rapporti personali tra i due, influenzata dai rapporti di potere che si instaurano tra loro e dai futuri compiti che saranno assegnati al nuovo, che possono creare gelosia e ostilità nel senior, finendo per riflettersi in un peggioramento della prestazione lavorativa e deterioramento dei rapporti con i clienti.
Lo sviluppo di un nuovo settore di affari per la libreria con un nuovo venditore è forse
la situazione più complessa. Alle attese difficoltà relative all’inserimento di una nuova
persona si aggiungono quelle dell’azione su di un nuovo settore. Il venditore scelto
dovrebbe avere attitudini alla accettazione di situazioni sfidanti, fortemente motivato dalla conquista del nuovo più che dalla gestione del presente. A questo si devono affiancare azioni di sostegno significative da parte della libreria per la promozione del nuovo settore, attraverso attività di comunicazione e promozione.
La socializzazione rappresenta un riferimento importante in tutte le fasi dell’inserimento, soprattutto in un micro ambiente come quello della libreria. La sua attuazione, pur rivestendo fondamentale importanza al momento dell’ingresso di nuove persone, continua lungo tutta la vita lavorativa, rafforzando il senso di appartenenza e identificazione del personale e la sua motivazione al lavoro.
Gli obiettivi della formazione e dell’addestramento del personale di vendita variano naturalmente da libreria a libreria, ciò nonostante si può considerare una certa omogeneità sugli aspetti più generali che attengono a:
· aumento di produttività; un obiettivo dell’addestramento è quello di fornire al personale le conoscenze e capacità necessarie allo svolgimento del lavoro, perché questo risulti in un contributo positivo alle attività della libreria; si cerca in questo modo di trasferire ai nuovi la professionalità posseduta dai più esperti in un periodo di tempo più breve di quanto sarebbe necessario con l’apprendimento derivato dalla sola esperienza diretta;
· miglioramento del morale e della motivazione; la formazione riduce la frustrazione derivata dal cercare di eseguire dei compiti senza un’adeguata preparazione, accresce il livello della prestazione lavorativa, facendo salire la soddisfazione nel lavoro e la motivazione;
· riduzione del turnover; l’aumento di soddisfazione nel lavoro si tramuta naturalmente anche in un più basso turnover; l’opportunità di crescita professionale e personale date dalla formazione è sovente un elemento di motivazione alla permanenza in un ambiente di lavoro, con una forza superiore, entro certi limiti, a quella della retribuzione;
· miglioramento delle relazioni con la clientela; la riduzione del turnover accresce la qualità e la continuità delle relazioni con la clientela, che vede ridotti i costi di transazione e di rapporto, grazie alla migliore conoscenza reciproca;
· migliore gestione delle risorse; la formazione consente al personale di vendita di accrescere le proprie conoscenze in campi diversi dalla vendita vera e propria, ma assai importanti per una corretta gestione del proprio lavoro, come aspetti di contabilità e controllo, di gestione dei rapporti, di marketing, di informatica, di conoscenza del settore ecc.; in questo modo vengono meglio gestite le risorse che l’addetto alle vendite controlla (prodotti, spazio, lavoro, capitale e altro).
I temi della formazione di base del personale di vendita della libreria dovrebbero
riguardare gli aspetti generali di ruolo e di competenze di coloro che operano in libreria
(le dimensioni e le caratteristiche del mercato librario, i ruoli gestionali e di vendita, il
servizio al cliente), le tecniche e gli stili di vendita, il bilancio di esercizio della libreria
(economicità della libreria, capitale, conto economico e stato patrimoniale), gli aspetti
fiscali della libreria, la gestione del monte merci nelle sue decisioni di marketing e negli effetti economico-finanziari, l’impiego dell’informatica nella libreria, gli aspetti di immagine, comunicazione e promozione. L’approfondimento di questi temi andrebbe intervallato con periodi di applicazione operativa in libreria, che consentono di mettere meglio a fuoco quanto emerso durante la formazione. Momenti di formazione andrebbero inoltre previsti lungo tutta la carriera del personale e non solo al momento del suo ingresso in libreria, sia per aggiornamento su argomenti tradizionali, sia per far fronte ai cambiamenti richiesti dall’evoluzione del mercato e della libreria stessa.
Dell’organizzazione della struttura e dei meccanismi di funzionamento si è parlato nel paragrafo precedente e a tale paragrafo si rimanda.
La definizione degli obiettivi e dei sistemi di valutazione inizia con lo stabilire le quote, cioè gli obiettivi di prestazione del personale di vendita, che finiscono con il fornire incentivi alle persone, sono la base per la valutazione del loro lavoro e consentono di attivare un certo controllo sulle loro attività. Nel definire le quote occorre considerare che, per essere queste uno strumento effettivo di gestione, devono presentare alcune caratteristiche e cioè essere raggiungibili (quote eccessivamente ambiziose possono scoraggiare o risultare del tutto teoriche e quindi venire ignorate), facili a comprendersi (cioè non troppo complesse nella loro composizione e relazione, tanto da rendere confuso il loro funzionamento e perciò il loro ottenimento), complete (devono cioè coprire i vari aspetti della prestazione lavorativa richiesta), facilmente e oggettivamente misurabili. La loro definizione specifica non può prescindere dall’organizzazione del lavoro in libreria e quindi dalle responsabilità assegnate, dal grado di autonomia, dalla relazione esistente tra prestazione del singolo e risultati ottenuti dalla libreria. Le quote possono riguardare:
· il volume di vendita; ricavi per reparto, settore o in generale della libreria;
· il margine lordo e semilordo (si veda il capitolo 7) per reparto, settore o generale della libreria;
· la redditività delle risorse finanziarie impiegate
1· redditività dello spazio per reparto o settore; si possono utilizzare quote di vendite per metro quadro o per metro lineare;
· percentuale di resi per reparto o settore;
· singole attività; promozioni, eventi speciali, attività continuative organizzate con successo dalla persona o nel reparto;
· innovazioni suggerite; riguardanti l’assortimento, il servizio, miglioramenti di efficienza su attività tradizionali ecc.;
Alcune quote sono alternative (ad esempio ricavi, margine lordo e semilordo) e dipendono dal grado di delega assegnato, altre invece cumulabili, andando a formare un insieme che dovrebbe consentire un comportamento gestionale equilibrato da parte del dipendente. A queste vanno naturalmente collegati il sistema di valutazione e gli incentivi. Nella figura 5.7 è illustrato un esempio di quanto esposto: il librario della
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Per maggiori dettagli sull’assegnazione dei parametri obiettivo di tipo economico-finanziario si veda il
libreria Alfabeta ha assegnato al responsabile del reparto di varia una serie di obiettivi a cui ha collegato specifici incentivi. Può assegnare, in alternativa, obiettivi di fatturato di reparto, per metro quadro, oppure obiettivi di margine lordo o semilordo di reparto, con incentivi relativi, a seconda della capacità di analisi economica dei risultati della libreria. A questo incentivo vanno aggiunti premi legati ad attività di gestione e di vendita. Per quanto riguarda i primi, si assegna un incentivo fisso al raggiungimento di un obiettivo di percentuale di resi (8%) e un ulteriore cifra al recupero di efficienza, attraverso la riduzione dei costi di reparto del 2%. Per quanto attiene ai secondi si vuole premiare il coinvolgimento in attività di promozione del reparto come la creazione di eventi quali la presentazione di libri e altre promozioni, a cui è assegnato comunque un traguardo da raggiungere (+30% di vendite nel periodo promozionale.
indice quota annuale incentivo
ricavi per reparto 400.000.000 0,2%
ricavi per metro quadro 9.500.000 8,5%
margine lordo 115.000.000 0,5%
margine semilordo 55.000.000 2%
percentuale di resi 8% 300.000
recupero di efficienza costi
reparto 2% 300.000
presentazioni libri reparto 4 300.000
promozioni speciali 3
(+ 30% vendite nel periodo) 1% dell’aumento di vendite
Figura 5.7. Libreria Alfabeta: esempio di quote e incentivi assegnati al responsabile di reparto.
La valutazione del personale addetto alle vendite nella distribuzione al dettaglio è stata oggetto di ricerca e valutazione da parte di più studiosi
2, che hanno proposto alcuni parametri, di cui hanno analizzato la significatività nella capacità di valutare correttamente e con completezza la prestazione del personale. Questi parametri riguardano la capacità di gestione delle politiche di merchandising, di servizio al cliente, l’abilità nella vendita, la conoscenza dei prodotti trattati, la conoscenza e l’applicazione delle politiche generali del negozio. Questi in realtà rappresentano solo i capitoli del processo valutativo, ognuno dei quali prevede un approfondimento ulteriore (figura 5.8).
Gli incentivi entrano a far parte della struttura della retribuzione del venditore, che normalmente si basa, per la gran parte, sullo stipendio, che presenta il vantaggio per l’azienda di rappresentare costi certi e quindi di poter pianificare e costruire un bilancio preventivo con maggiore semplicità, mentre al personale offre la sicurezza retributiva;
la parte variabile ha invece l’obiettivo di legare la retribuzione alla prestazione effettiva e di motivare la persona al raggiungimento degli obiettivi assegnati; queste componenti presentano naturalmente alcuni problemi e svantaggi (Zingales, 1992) almeno in linea
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