UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA
DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E MANAGEMENT
Corso di Laurea Magistrale in Marketing e Ricerche di Mercato
Tesi di Laurea
DESTINATION MARKETING.
UN’INDAGINE SULL’ATTRATTIVITÀ TURISTICA
DELLA SICILIA
RELATORE: CANDIDATA:
Prof.ssa Antonella Angelini Francesca Pantano
2
INDICE
INTRODUZIONE ... 4
CAPITOLO 1: Il Destination Marketing ... 6
1.1 Il Destination Marketing: origine ed evoluzione della disciplina ... 6
1.2 Le attività di Destination Marketing ... 10
1.3 L’integrazione del Destination Marketing al Destination Management ... 19
1.4 Le Destination Marketing Organization ... 21
CAPITOLO 2: La destinazione turistica ... 24
2.1 Il concetto di destinazione turistica ... 24
2.2 Le caratteristiche di una destinazione ... 27
2.3 Le tipologie di destinazione ... 30
2.4 Il ciclo di vita di una destinazione ... 34
CAPITOLO 3: La competitività nel mercato turistico globale ... 39
3.1 La destinazione turistica di successo: il caso Dubai ... 39
3.2 Gli Emirati Arabi Uniti e il turismo a Dubai ... 40
3.3 I fattori critici per lo sviluppo turistico di Dubai ... 44
3.3.1 La stabilità politica, economica e sociale ... 44
3.3.2 La politica del turismo ... 45
3.3.3 L’accessibilità ... 46
3.3.4 I servizi ... 48
3.3.5 Le attrazioni ... 50
3.3.6 La promozione ... 52
3.4 Le chiavi del successo di Dubai ... 53
CAPITOLO 4: La Sicilia ... 54
4.1 La Sicilia come destinazione turistica ... 54
4.1.1 Il patrimonio storico-culturale ... 56
4.1.2 L’ambiente e le risorse naturali ... 57
4.1.3 L’enogastronomia ... 58
4.1.4 L’accessibilità ... 58
3
4.2 Le DMO in Sicilia ... 61
CAPITOLO 5: L’indagine sull’attrattività turistica della Sicilia ... 65
5.1 Gli obiettivi dell’indagine ... 65
5.2 Il quadro di riferimento ... 66
5.3 La metodologia ... 70
5.4 Il metodo di raccolta dei dati ... 72
5.5 L’analisi dei dati ... 76
CAPITOLO 6: I risultati dell’indagine ... 77
6.1 Premessa ... 77
6.2 Il campione ... 77
6.3 Il livello di attrattività della Sicilia ... 81
6.4 Il livello di soddisfazione del turista ... 86
6.5 Le prospettive future di viaggio ... 94
6.6 I limiti dell’indagine ... 100 CONCLUSIONI ... 102 Bibliografia ... 105 Siti consultati ... 107 Allegato 1 ... 108 Allegato 2 ... 114
4 INTRODUZIONE
Il turismo riveste da sempre un ruolo di primaria importanza per l'economia italiana. Basti pensare che circa l’11% del PIL nazionale ruota intorno ad esso, dando occupazione diretta ed indiretta ad oltre 2 milioni di persone ed alimentando il benessere di tutta una serie di settori ad esso correlati (artistico-culturale, enogastronomico, del divertimento, del tempo libero, della moda e così via), che vengono particolarmente apprezzati e goduti dai turisti nazionali ed internazionali. Oggi, il turismo, interessando la stragrande maggioranza di paesi, città, comuni, aree geografiche, non può essere lasciato a sé stesso, ma va gestito strategicamente da parte dello Stato, delle Regioni, delle Province, dei Comuni e delle stesse imprese turistiche; solo così è possibile sfruttare questa opportunità portatrice di benessere, occupazione, crescita economica, culturale e sociale.
Negli ultimi anni l’aumento della competizione turistica, dovuta principalmente all’affermarsi di mete internazionali sempre più economiche e facili da raggiungere, ha imposto alle destinazioni italiane l’adozione di strategie di marketing e di strumenti di promozione sempre più mirati ed integrati. Lo scopo principale è intervenire su tutti quei fattori materiali ed immateriali che consentono ad una destinazione di attrarre determinate categorie di soggetti, più di quanto riescano a fare ambiti geografici concorrenti. Potenzialmente qualsiasi destinazione ha la possibilità di svilupparsi turisticamente, ma le modalità con cui questo accade sono sostanzialmente diverse. Far in modo che una destinazione risulti attrattiva agli occhi del turista e che quest’ultimo la scelga come meta delle proprie vacanze, non è cosa semplice e scontata. Per diversi anni, si è creduto che l’unica soluzione fosse adottare una visione di tipo endogena, piuttosto che di mercato, stabilendo a tavolino quello che dovrebbe essere l’interesse della domanda. Al giorno d’oggi, però, quando il turista va in vacanza non cerca il territorio in sé con le sue attrattive, bensì un’esperienza che gli permetta di vivere e scoprire in modo del tutto personale e da protagonista la destinazione.
L’obiettivo di questo lavoro è dimostrare quanto le strategie di Destination Marketing siano indispensabili per la valorizzazione di una delle destinazioni turistiche più affascinanti del nostro Paese, la Sicilia. L’isola gode di un forte appeal turistico, ma non riesce a ricoprire una posizione da leader nel mercato turistico globale. Le principali ragioni vanno ricercate nelle abitudini, nei comportamenti e nelle preferenze dei turisti attuali e potenziali.
5 Il presente lavoro comprende complessivamente cinque capitoli.
Il primo capitolo ripercorre l’origine e l’evoluzione del Destination Marketing, ponendo particolare attenzione sulle attività svolte dalle organizzazioni competenti, le Destination Marketing Organization (DMO).
Il secondo capitolo affronta il concetto di destinazione turistica, soffermandosi sui fattori che ne determinano l’attrattività, sulle diverse tipologie di destinazione e sulle azioni strategiche che è necessario intraprendere per raggiungere il successo.
Il terzo capitolo esamina l’evoluzione del sistema turistico di Dubai, un modello di riferimento da cui la Sicilia può trarre insegnamento per raggiungere performance migliori.
Il quarto capitolo è interamente dedicato alla Sicilia. Una volta individuati i fattori che la rendono attrattiva agli occhi dei turisti (patrimonio storico-culturale, ambiente e risorse naturali, enogastronomia), vengono esaminate le principali attività svolte dalle DMO locali.
Il quinto capitolo presenta l’indagine sull’attrattività turistica della Sicilia. In primo luogo, vengono definiti gli obiettivi di ricerca, tenendo presente le informazioni già disponibili sul sistema turistico siciliano; in secondo luogo, vengono stabiliti il tipo di campionamento, le tecniche di rilevazione, gli altri strumenti e metodologie che consentono di realizzare le interviste sul web.
Il sesto ed ultimo capitolo riporta i risultati dell’indagine. Dopo un’attenta elaborazione ed interpretazione dei dati, vengono esaminati la composizione del campione, le motivazioni alla base della scelta della destinazione, le aspettative ed il livello di soddisfazione dei turisti, le prospettive future di viaggio in Sicilia.
L’elaborato termina con una serie di valutazioni finalizzate a predisporre efficaci strategie di marketing (segmentazione della domanda, posizionamento della destinazione, comunicazione), tenendo sempre presente i limiti incontrati durante lo svolgimento dell’indagine.
6 CAPITOLO 1
IL DESTINATION MARKETING
1.1 Il Destination Marketing: origine ed evoluzione della disciplina
Gli studi di Destination Marketing nascono dall’applicazione delle teorie e delle tecniche del marketing tradizionale a livello di destinazione turistica. Si tratta di rispondere a concreti problemi gestionali, legati alla necessità di promuovere e vendere
il prodotto della destinazione1. I primi studi di Destination Marketing appaiono agli inizi
degli anni ’70, nel momento in cui il settore turistico comincia a diventare un fenomeno di massa e a coinvolgere nel proprio processo le principali componenti dell’offerta turistica, quali l’accoglienza e l’ospitalità, la ristorazione, i trasporti, le attrazioni, i servizi complementari turistici e gli intermediari (tour operator, broker turistici, agenzie
di viaggio)2. L’interesse iniziale degli studiosi si rivolge principalmente ad un solo
aspetto del Destination Marketing, quello relativo all’analisi dell’immagine e del brand
di destinazione. Il primo articolo di giornale in materia risale al 1973 (Matejka3), mentre
il primo libro di testo al 1988 (Gartrell4). A partire dagli anni ‘90, l’oggetto di analisi si
estende alla commercializzazione dei luoghi e alle operazioni messe in atto dagli organismi locali (pubblici, semipubblici e privati). La prima conferenza accademica incentrata sul Destination Marketing risale al 1990. Da questo momento in poi, la letteratura cresce in maniera esponenziale, riconoscendo il ruolo centrale della destinazione all’interno del sistema turistico, e diventa un campo consolidato anche grazie all’offerta formativa di numerose istituzioni accademiche. Il numero crescente di libri, articoli di giornale e conferenze contribuisce a rendere il Destination Marketing un tema di interesse mondiale, capace di aiutare la destinazione e gli organismi promotori di turismo a muoversi nella giusta direzione del mercato creando un equilibrio tra
dinamica aziendale, produttivo-erogativa, commerciale, comunicazionale e
1
Il concetto di destinazione viene spesso associato a quello di prodotto turistico globale, in quanto si riferisce ad un insieme di fattori d’attrattiva (beni, servizi, informazioni, risorse dell’ambiente naturale e sociale) in cui il turista traduce - in base alle proprie motivazioni, alla propria cultura e al proprio sistema di valori, alle informazioni e all’esperienza, alla sua personalità e alle condizioni socio-economiche in cui si trova - la propria domanda specifica. Il Destination Marketing assume il ruolo di marketing di prodotto, nel momento in cui oltrepassa i compiti attribuiti alla comunicazione.
2
Foglio A., (2015), Il marketing del turismo. Politiche e strategie di marketing per le località, imprese e prodotti/servizi turistici, Franco Angeli, Milano, p. 205.
3
Matejka J. K., (1973), Critical factors in vacation area selection. Arkansas Business and Economic Review. 6: 17-19.
4
Gartrell R.B., (1988), Destination Marketing for Convention and Visitor Bureaus. Kendall/Hunt: Dubuque, Iowa.
7 promozionale. Una destinazione, in quanto prodotto turistico, deve essere supportata dal marketing in modo da ottenere una progettazione, una presentazione ed uno sviluppo in grado di soddisfare la domanda che la sceglierà come meta turistica e l’offerta turistica che ad essa farà riferimento.
I principali contributi di Destination Marketing sono riassunti in Tabella 1.1.
Tabella 1.1 Principali contributi di Destination Marketing
Anno Tipo di contributo Autore
1973 Primo articolo di giornale Matejka
1988 Primo libro Gartrell
1990 Prima conferenza accademica -
1992 Primo libro sulle Destination Marketing Organization
(DMO) Pearce
1997 Prima sessione di conferenza sul Destination
Branding Gnoth
1998 Primi articoli di giornale sul Destination Branding
Dosen et al.; Pritchard e
Morgan 1999 Primo numero speciale di giornale (Journal of
Vacation Marketing) -
2002 Primo libro sul Destination Branding Morgan et al.
2005 Prima conferenza accademica sul Destination
Branding -
2007 Primo numero speciale di giornale sul Destination
Branding (Tourism Analysis) -
2009 Prima rivista di letteratura sul Destination Branding Pike 2014 Prima rivista di letteratura sul Destination Marketing Pike e Page
Fonte: Elaborazione propria da Pike (2015)
Data la quantità di materiale a disposizione negli ultimi quarant’anni e la mancanza di
riferimenti a studi precedenti, Pike e Page5 pubblicano nel 2014 la prima analisi
narrativa sull’evoluzione del Destination Marketing; l’obiettivo è individuare il punto focale all’interno di un corpo di conoscenze tanto disparato e frammentato. Secondo Pike e Page, una letteratura così specializzata e incentrata sulla destinazione è stata stimolata dalla letteratura di marketing turistico, la cui evoluzione è ben sintetizzata da
Gilbert6 (1989). Così come la ricerca di marketing turistico è stata intrapresa da coloro
5
Pike S. & Page S., (2014), Destination Marketing Organizations and destination marketing: A narrative analysis of the literature, Tourism Management. 41:1‐26.
6
Gilbert D., (1989), Tourism marketing: Its emergence and establishment, in Cooper C. (ed.) Progress in Tourism, Recreation and Hospitality Management. Volume One: pp77-90. London: Belhaven.
8
che hanno un orientamento al mercato (Ritchie7, 1996), allo stesso modo la ricerca di
Destination Marketing è stata intrapresa da studiosi con un orientamento pratico al marketing, ossia con un interesse verso una ricerca applicata, piuttosto che teorica o di
base, che tratta le stesse sfide affrontate dai professionisti del settore turistico. Knight8
(1999) sostiene che un approccio simile è caratteristico dello sviluppo iniziale di molti campi accademici, tra cui il marketing dei servizi.
Diversamente da Pike e Page, alcuni studiosi identificano nella geografia la disciplina che fornisce al marketing territoriale i principali contributi. Secondo Ashworth e
Voogd9 (1990), ogni territorio è unico ed il relativo marketing non può essere un
semplice processo di traduzione della teoria di marketing convenzionale e della pratica di marketing dei beni e dei servizi. I valori che identificano una destinazione costituiscono un fattore di differenziazione in termini di competizione globale e creano un’atmosfera unica e caratteristica che è alla base del potere di attrazione di un evento
(Richards, Palmer10, 2010). Secondo Shaw, Williams e Bailey11 (2011), invece, le
imprese turistiche e le destinazioni possono interagire con i loro clienti, generando fenomeni di co-creazione e co-produzione di valore. Nonostante le suddette eccezioni,
Malhotra12 (1996) sostiene che la ricerca di Destination Marketing riguarda
generalmente l'applicazione di teorie e tecniche che identificano e contribuiscono a risolvere i problemi decisionali di marketing management.
Una possibile ragione per cui la ricerca applicata risulta frammentata rispetto a quella teorica consiste nella scarsa collaborazione tra ricercatori e professionisti del settore
turistico. Come rilevato dal WTO (World Tourism Organization)13, la maggior parte
delle conferenze in tema di Destination Marketing si sono svolte sempre in maniera separata per i due gruppi; la prima occasione di incontro è avvenuta nel 2002, durante la conferenza sulla competitività della destinazione. In un mondo ideale, i ricercatori
7
Ritchie J. R. B., (1996), Beacons of light in an expanding universe: an assessment of the state-of-the-art in tourism marketing/marketing research, Journal of Travel & Tourism Marketing. 5(4): 49-84.
8
Knight G., (1999), International services marketing: Review of research, The Journal of Services Marketing. 13 (4/5): 347-360.
9
Ashworth G.J. & Voogd H., (1990), Selling the City: Marketing Approaches in Public Sector Urban Planning. London: Belhaven Press.
10
Richards G. & Palmer R., (2010), Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. Oxford: Elsevier.
11
Shaw G., Williams A. & Bailey A., (2011), Aspects of service-dominant logic and its implications for tourism management: Examples from the hotel industry, Tourism Management. 32, (2): 207-214.
12
Malhotra N.K., (1996), Marketing Research: An Applied Orientation, 2nd Ed, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
13
Il WTO è l’agenzia responsabile della promozione di un turismo responsabile, sostenibile e universalmente accessibile.
9 informerebbero i professionisti a livello teorico ed i professionisti informerebbero i ricercatori a livello operativo, in un ciclo reciprocamente vantaggioso; nel mondo reale, invece, esiste un significativo divario tra le parti che impedisce tutto questo. Anche se numerosi studi sulla letteratura hanno implicazioni pratiche, la grande maggioranza dei professionisti non è in grado di leggere effettivamente i documenti accademici relativi alla loro attività di business. Questi documenti prevedono solitamente una lunga discussione teorica e metodologica, con formule e terminologie complicate che non risultano familiari a coloro che non hanno una formazione di ricerca. La difficoltà risiede nella natura complessa, multidisciplinare e frammentata del sistema turistico, nonché nella natura, a volte troppo elaborata, della scrittura accademica rispetto ad altre fonti d'informazione. Un potenziale meccanismo per incoraggiare i professionisti a leggere le ricerche potrebbe essere il contributo fornito attraverso casi studio che affrontano un problema pratico, ma la produzione di lavori di ricerca di questo tipo non è di solito pubblicabile per motivi di riservatezza. In futuro, si prevede che il valore della letteratura sarà ampiamente accettato dalla prossima generazione di professionisti del turismo, poiché una percentuale più elevata sarà esposta alla teoria di Destination Marketing attraverso la partecipazione a corsi di turismo che sono emersi recentemente. Un’altra plausibile ragione della natura frammentata della ricerca applicata consiste nel continuo cambiamento del macroambiente turistico, che stimola verso nuove direzioni di analisi. Pochi settori si sono evoluti rapidamente come ha fatto il turismo negli ultimi
decenni (Jafari14, 1993). Le trasformazioni che si sono verificate nel settore turistico e
che hanno avuto implicazioni di ampia portata per gli organismi locali includono lo sviluppo dei mezzi di trasporto, la privatizzazione e l’esternalizzazione dei servizi pubblici, il riconoscimento dei problemi di sostenibilità, l'esplosione dei canali mediatici, la globalizzazione, la disintermediazione e la distribuzione online, le tecnologie di comunicazione dell'informazione (ICT) ed i social media, il declino dei tradizionali tour all inclusive, l’aumento di viaggiatori indipendenti e pacchetti turistici, la crescita di brevi soggiorni, l’emergere di compagnie low cost e prezzi scontati last minute, la rinascita di crociere, escursionisti e avventurieri, lo sviluppo dell’ecoturismo, del turismo nero e del turismo medico, l’ascesa del terrorismo globale e delle conseguenti misure di sicurezza.
14
Jafari J., (1993), Anchoring tourism projects on a scientific foundation, The First International Conference on Investments and Financing in the Tourism Industry conference proceedings. Jerusalem: Israel Ministry of Tourism.
10 Poiché questo è un campo di ricerca relativamente giovane, persiste l’opportunità di continuare a dare contributi al fine di migliorare la comprensione di ciò che costituisce un efficacie Destination Marketing.
1.2 Le attività di Destination Marketing
Il processo di cambiamento che ha coinvolto il mercato turistico negli ultimi anni, ha cambiato molti aspetti della destinazione turistica, influenzandone in senso positivo e negativo il carattere, la gestione e la promozione. A queste modifiche, la destinazione ha reagito con forza, cercando di adattarsi ad un mercato turistico sempre più competitivo. Una destinazione deve proporre al turista offerte stimolanti sotto il profilo
simbolico ed emozionale della vacanza e del rapporto fra la qualità attesa e il prezzo15,
deve essere capace di vendere la propria immagine e di presentarla alla domanda turistica in modo allettante ed attraente. Emerge, da un punto di vista comunicativo e commerciale, la necessità di interagire all’interno del mercato attraverso l’azione mirata del Destination Marketing.
Secondo il WTO (2004), “il Destination Marketing si occupa di tutte le attività e di tutti i processi che mettono in contatto compratori e venditori, focalizzandosi nel rispondere alle richieste dei consumatori in modo da ottenere un posizionamento competitivo. Si tratta di un insieme di attività continue e coordinate che si associano ad un’efficiente distribuzione dei prodotti nei mercati ad alto potenziale di crescita. Esso comprende decisioni ed azioni relative a prodotti, bisogni, prezzi, segmentazione dei mercati, promozione e distribuzione”.
Il Destination Marketing, dunque, collega le destinazioni con i mercati di sbocco e comprende quel marketing mix volto ad una sinergia organizzativa che coinvolge la destinazione e gli attori che vi operano. Secondo questa logica d’azione, gli input della destinazione sono le risorse, le attrazioni, le imprese e la governance; gli output sono i prodotti turistici tematizzati; i mercati sono le categorie di turisti, definite sotto il profilo motivazionale/esperienziale, e le regioni generatrici di domanda.
L’applicazione del metodo di marketing prescinde dall’esistenza di un modello ideale, capace di gestire diverse azioni secondo un’unica logica. Ciascuna destinazione è un caso a sé in termini di risorse, competenze, strutture imprenditoriali ed amministrative; pertanto, deve realizzare un modello proprio, compatibile con le caratteristiche storiche,
15
Franch M., (2010), Marketing delle destinazioni turistiche. Metodi, approcci e strumenti, McGraw-Hill, Milano, p. 219.
11 culturali e socio-economiche che la contraddistinguono. Solamente un approccio incentrato sugli obiettivi e sugli strumenti contribuirà a fornire una risposta nel medio-lungo termine.
Il processo organizzativo e relazionale a carattere evolutivo che definisce le strategie del Destination Marketing si compone di quattro livelli a crescita graduale. Nel passaggio da un livello all'altro, il grado di integrazione tra gli attori coinvolti e la complessità del sistema strategico aumentano. Questo significa che, data la maggior apertura al dialogo richiesta dalle attività, il lavoro degli attori diventa sempre più condiviso ed impegnativo allo scopo di raggiungere lo sviluppo turistico della destinazione. I livelli
evolutivi del Destination Marketing sono schematizzati in Figura 1.1.
Figura 1.1 Livelli evolutivi del Destination Marketing
Il livello di base comprende tre attività imprescindibili per un territorio a vocazione turistica, vale a dire l’informazione, l’accoglienza e l’animazione turistica.
L'informazione turistica rappresenta la materia prima della vacanza, ossia la condizione necessaria per accedervi, usufruendo di risorse ed attrazioni; essa viene utilizzata come atto promozionale e deve essere completa ed esaustiva. Gli strumenti che contribuiscono a svolgere questa attività sono i cataloghi, le brochure, i dépliant, i punti informativi nelle regioni di generazione della domanda, i siti web dedicati al settore turistico che presentano applicazioni innovative dedicate alle più svariate esigenze d’informazione ed i social network.
Livello base del marketing turistico
12 L'accoglienza turistica riguarda la relazione di contatto con il viaggiatore per tutta la vacanza, dalle prime fasi di arrivo al momento della partenza; essa richiede doti personali e capacità di problem solving. Le strutture fisiche che contribuiscono a svolgere questa attività sono i centri informativi che si trovano all’interno della destinazione (chioschi, sportelli, uffici aperti al pubblico), in punti chiave di transito (porti, aeroporti, ferrovie, autostrade) e nelle regioni di destinazione della domanda. In aggiunta, possono essere predisposti supporti cartacei (mappe, volumi, brochure, dépliant), elettronici (siti web ed info-point telematici) e fotografici.
L'animazione turistica rappresenta un elemento importante nella costruzione della “scena turistica”, ossia del contesto emozionale rivolto al turista. Essa si occupa di relazione (accoglienza all’arrivo, conversazione durante la giornata, compagnia durante i pasti), intrattenimento (spettacoli musicali e teatrali, giochi, appuntamenti sportivi) e servizio (escursioni, corsi di discipline sportive, animazione per i più piccoli). L’attività viene gestita da un personale specializzato, appositamente composto per rendere piacevole il soggiorno di tutti i turisti, favorirne la conoscenza reciproca e facilitare la fruizione dei servizi e delle opportunità che l’ambiente circostante offre.
Il secondo livello comprende l’attività di promozione e comunicazione turistica e si concretizza nella gestione di tutti quegli strumenti che consentono di comunicare all'esterno la destinazione e di commercializzarne i prodotti, i quali devono essere personalizzati e creati su misura per il cliente differenziato. Definendo una propria identità, la destinazione assume una precisa collocazione e può intraprendere le azioni di marketing mix. Non si tratta più di una comunicazione neutra volta a fornire semplicemente informazioni, bensì di una comunicazione persuasiva in grado di convincere e motivare i turisti al viaggio. Gli strumenti che contribuiscono a svolgere quest’attività sono i media, la stampa e, soprattutto, il web marketing, data la sua potenza nell’informazione attiva e passiva nei confronti del turista.
Il terzo livello riguarda l’azione sull'offerta turistica della destinazione e prevede la realizzazione di una politica di prodotto. Dopo aver individuato nel mercato le opportunità coerenti con ciò che la destinazione offre, tutti gli organismi locali vengono coinvolti nello studio di apposite proposte turistiche, secondo una logica di cooperazione che pone obiettivi comuni; a questo livello, la complessità del sistema e l’integrazione degli attori aumentano sempre di più. Le principali forme di intervento nella realizzazione dell’offerta sono:
13
la tematizzazione della vacanza, che indirizza i turisti verso specifiche attività
offerte dal territorio ed inerenti alle loro aspettative;
la creazione di club di prodotto, ossia di aggregazioni orizzontali di operatori che
garantiscono il soddisfacimento del turista attraverso l’offerta di servizi mirati;
l'organizzazione di eventi, finalizzati a generare flussi turistici in determinati periodi
della stagione (eventi di attrazione) e/o a rafforzare la notorietà e l’immagine della destinazione sui mercati-obiettivo (eventi di posizionamento);
le azioni a garanzia della qualità, che consentono di rafforzare la credibilità di una
destinazione tramite marchi di qualità o certificazioni ambientali, garantendo agli ospiti il rispetto di standard minimi di servizio nei diversi settori dell’offerta o particolari caratteristiche di qualità ambientale.
Il quarto ed ultimo livello riguarda la promo-commercializzazione e rappresenta la fusione dell’attività di comunicazione di una destinazione con quella di presentazione dei prodotti, delle offerte e dei servizi esistenti nella destinazione. La promo-commercializzazione semplifica il binomio ricerca delle informazioni/processo d’acquisto, permettendo al turista di combinare le due fasi attraverso un unico canale. Il processo organizzativo che conduce alla promo-commercializzazione si basa sull’integrazione delle politiche pubbliche e private che mettono insieme risorse know-how per costruire e promuovere un solo prodotto, conferendo alla destinazione turistica un’immagine unitaria e rendendola un prodotto-vacanza all’altezza di tutte altre. La
promo-commercializzazione16 comprende:
ricerche ed analisi di mercato;
costruzione dell’immagine della destinazione;
costruzione di prodotti-cluster;
promozione dell’immagine prodotto-destinazione;
promozione delle vendite;
visite di presentazione e vendita destinazione e prodotti;
informazione e presentazione della destinazione;
coordinamento del prodotto;
integrazione e ristrutturazione del prodotto.
16
Ejarque J., (2009), Destination Marketing. La nuova frontiera della promo-commercializzazione turistica, Hoepli, Milano.
14 Un altro aspetto da considerare riguarda la relazione del Destination Marketing direttamente con il turista e non con la destinazione. Questa relazione si articola in tre fasi operative, che si sviluppano in maniera distinta rispetto al processo di fruizione di
una vacanza, come riassunto in Figura 1.2.
Figura 1.2 Le fasi dell’azione di Destination Marketing
La prima fase è l’azione di Destination Marketing prima della vacanza e consiste nell’indirizzare ed influenzare i turisti potenziali, residenti nelle regioni di generazione, a scegliere la destinazione in cui trascorrere la propria vacanza. Inserire la destinazione nel set di opportunità percepite all’interno dei mercati-obiettivo significa riuscire a catturare l’attenzione e l’interesse dei soggetti residenti con proposte idonee al soddisfacimento dei loro bisogni e competitive sotto il profilo economico. La natura e l’entità dell’azione di Destination Marketing dipendono dal fatto che i bacini di attrazione siano domestici o internazionali e dalla distanza geografica che separa le
regioni di generazione dalla regione di destinazione17. Sotto il primo profilo, molte
destinazioni possono contare su un consistente mercato domestico, che semplifica l’azione di marketing sia per questioni legate all’organizzazione della vacanza (lingua,
17
Martini U., (2005), Management dei sistemi territoriali. Gestione e marketing delle destinazioni turistiche, Giappichelli, Torino, pp 181-182.
REGIONI DI GENERAZIONE REGIONE DI DESTINAZIONE REGIONI DI GENERAZIONE - Notorietà - Immagine - Interesse - Potenzialità - Attrattiva - Accoglienza - Informazione - Qualità dei servizi - Esperienza - Capacità di risposta - Integrazione e varietà - Ricordo - Ritorno - Novità - Passaparola
Fonte: Elaborazione propria da Martini (2005)
TURISTI POTENZIALI OSPITI TURISTI FIDELIZZATI
PRIMA DELLA VACANZA DURANTE LA VACANZA DOPO LA VACANZA
O b ie tti vi Targe t Tempo
15 valuta, normative, standard di servizio), sia per il fatto che i turisti potenziali abbiano una maggiore conoscenza dei luoghi da visitare legata agli studi scolastici e all’informazione continua a cui sono esposti attraverso i media nazionali; altre destinazioni devono contare necessariamente sul mercato internazionale, affrontando le relative complicazioni. Sotto il secondo profilo, l’elemento più importante è la possibilità per il turista di raggiungere la destinazione con il mezzo proprio o con l’aereo, considerato il mezzo primario di trasporto. Nel primo caso l’azione di marketing è rivolta ai turisti che organizzano personalmente la propria vacanza per quanto riguarda il viaggio e la prenotazione, mentre nel secondo caso è rivolta alle organizzazioni di outgoing (agenzie di viaggio, tour operator, aziende di trasporto, gestori di siti web, gruppi ed associazioni turistiche) con cui i turisti devono necessariamente entrare in contatto.
Questi elementi incidono sulla capacità della destinazione di inserirsi nel set di opportunità percepito nei mercati. Il processo decisionale, attraverso cui il turista seleziona le diverse alternative fino a raggiungere la decisione finale, comprende cinque
fasi18. Il punto di partenza è costituito dal set di destinazioni che il turista conosce e
ricorda (awareness set); all’interno del set, seleziona quelle destinazioni che considera adatte, sotto il profilo dell’offerta e delle attrazioni disponibili, al soddisfacimento dei propri bisogni (available set); successivamente, individua il primo gruppo di destinazioni da prendere in considerazione per il viaggio (early consideration set), dalle quali selezionerà un numero ristretto di alternative fra cui scegliere (late consideration
set); l’ultima fase è costituita dalla decisione finale, dopo la raccolta di ulteriori
informazioni (choice). Data la variabilità del processo, le implicazioni sull’azione di Destination Marketing risultano evidenti; gli obiettivi per ogni fase sono riassunti in Tabella 1.2.
18
Martini U., (2005), Management dei sistemi territoriali. Gestione e marketing delle destinazioni turistiche, Giappichelli, Torino, pp 189-192.
16 Tabella 1.2 Gli obiettivi di Destination Marketing
Fasi del processo Obiettivi di Destination Marketing
Awareness set
- creare la notorietà della destinazione all’interno delle regioni generatrici
- agire sull’immaginario collettivo
Available set
- posizionare correttamente l’offerta della destinazione
- enfatizzare la presenza di attrazioni, collegandole ai bisogni ed alle motivazioni turistiche presenti nella regione generatrice
- rendere “visibili” e tangibili le attrazioni offerte e il tipo di attività praticabili nella destinazione
Early consideration set
- rafforzare il valore e l’unicità delle attrazioni disponibili
- rassicurare i turisti nei confronti di particolari rischi o difficoltà che possono essere associati alla destinazione
- mostrare le diverse categorie di bisogno che la destinazione può soddisfare
Late consideration set
- facilitare l’accesso a tutte le informazioni relative alla destinazione, dai servizi offerti al viaggio necessario per raggiungerla
Choice - facilitare l’attività di prenotazione Fonte: Elaborazione propria da Martini (2005)
Considerata la struttura del processo decisionale del turista, si intuisce il ruolo essenziale della comunicazione all’interno della strategia di Destination Marketing. Il processo comunicativo deve essere pianificato tenendo conto degli obiettivi da raggiungere, come la notorietà, l’immagine evocativa e la motivazione della scelta, del
target group di riferimento, delle azioni svolte dalla concorrenza, del sistema dei
vincoli19 all’interno dei quali operano gli organismi locali, del budget disponibile e delle
esigenze di stagionalità. La strategia di comunicazione, poi, varia a seconda che la strategia di Destination Marketing sia diretta alla concorrenza verso la quale affermare la superiorità relativa della destinazione, allo sviluppo del mercato attraverso la ricerca di turisti potenziali e alla fidelizzazione dei turisti attuali. Tale strategia si sviluppa nella definizione dei contenuti della campagna (copy strategy), nella scelta creativa attraverso la quale realizzare i contenuti (copy executive) e nella scelta dei mezzi con i quali
19
Si fa riferimento a tutti quegli elementi che non sono controllati dagli organismi pubblici, semipubblici e privati, ma che risultano collegati alle caratteristiche del prodotto turistico offerto dalla destinazione. Appartengono a questa categoria: l’andamento meteorologico della stagione, la situazione sociale all’interno della regione di destinazione, la presenza di conflitti internazionali che possono influire sul normale andamento dei flussi turistici, la situazione economica all’interno delle regioni di generazione di flussi turistici.
17 raggiungere i destinatari dei messaggi (media strategy). La copy strategy deve contenere una promise in grado di trasmettere al turista un effettivo vantaggio; una
reason why convincente, dimostrabile, visualizzabile, competitiva e connessa alla
promise; un brand character coerente, durevole, comprensibile, condivisibile e competitivo. La copy execution viene regolarmente affidata ad agenzie specializzate che traducono gli obiettivi ed i contenuti delle campagne, definiti a livello di copy strategy, in messaggi audio-visivi contenenti un insieme di stimoli simbolici finalizzati a massimizzare l’effetto sui target prescelti. La media strategy deve scegliere i mezzi di comunicazione più appropriati per raggiungere i destinatari dei messaggi pubblicitari nei diversi mercati. I mezzi maggiormente utilizzati sono le campagne pubblicitarie, le fiere del turismo, Internet, i workshop per il coinvolgimento delle organizzazioni di outgoing e la stampa in generale. Anche in questo caso, la presenza di società specializzare consente di ottimizzare i budget disponibili.
La seconda fase è l’azione di Destination Marketing durante la vacanza e si realizza quando l’ospite inizia a trascorrere la vacanza nella regione di destinazione. In questa fase, la strategia di Destination Marketing deve essere formulata tenendo conto dei
seguenti aspetti20:
le modalità con le quali il turista viene accolto nella destinazione turistica;
le modalità di ascolto del turista e la capacità di osservare i problemi dal suo punto
di vista;
le modalità con cui i prodotti, i servizi e le attrazioni vengono presentate e spiegate
al turista;
la trasparenza nella determinazione del prezzo e delle condizioni generali dello
scambio, che deve rendere l’ospite consapevole del valore di ciò che acquista e metterlo al sicuro da qualsiasi imprevisto al momento del pagamento;
la capacità di affrontare e risolvere efficacemente tutti i problemi che emergono nel
corso della vacanza;
la capacità di dimostrare in ogni circostanza che la destinazione ha l’obiettivo di
soddisfare le esigenze dell’ospite.
Un rilevanza particolare, in questo processo valutativo, riguarda l’esistenza di una precedente esperienza da parte dell’ospite nella fruizione turistica degli stessi luoghi. L’ospite che raggiunge per la prima volta la destinazione confronta la rappresentazione
20
Martini U., (2005), Management dei sistemi territoriali. Gestione e marketing delle destinazioni turistiche, Giappichelli, Torino, pp. 200-208.
18 artificiale, acquisita attraverso immagini, racconti e descrizioni orientate dalla destinazione stessa, con la realtà che la caratterizza, da un punto di vista estetico (paesaggio, caratteristiche architettoniche), dei servizi (trasporti, viabilità, infrastrutture) e del contatto umano che si instaura con i locali (addetti turistici e popolazione residente). L’ospite che, invece, conosce già la destinazione e la raggiunge dopo un certo intervallo di tempo, ha una dimensione dell’immaginario più contenuta, sostituita dalla consapevolezza delle caratteristiche della destinazione basate sull’esperienza precedente. Tuttavia, anche questo deve affrontare una fase di ambientamento, in quanto deve entrare in contatto con i cambiamenti avvenuti durante la sua assenza; i progressi o i regressi della destinazione risultano particolarmente visibili e decisivi rispetto alla possibilità di un nuovo ritorno o di un abbandono definitivo.
La terza fase è l’azione di Destination Marketing dopo la vacanza e si realizza al termine dell’esperienza turistica, quando l’ospite abbandona la destinazione per ritornare nella regione d’origine. Nell’ambito di questa fase, l’obiettivo di Destination Marketing è stimolare il ritorno ed il passaparola, mirando alla fidelizzazione dei clienti con adeguate politiche di Customer Relashionship Management. Il ritorno, ossia la ripetizione della vacanza da parte del turista, è collegato alla capacità della destinazione di mantenere inalterata l’attrattività del territorio attraverso la conservazione delle risorse (naturali, culturali, architettoniche e artistiche) e la capacità di innovazione (manutenzione del territorio e delle strutture turistiche, nuove attrazioni). Il passaparola è la comunicazione interpersonale volontaria che il turista può effettuare nei confronti dei soggetti con i quali entra in contatto all’interno della regione di generazione. Per gestire e migliorare la relazione con gli ospiti, la strategia di Destination Marketing ricorre al Customer Relashionship Management (CRM). Normalmente quando si parla di CRM si fa riferimento a strumenti tecnologici e software, capaci di raccogliere informazioni specifiche sui clienti. In realtà, il CRM è qualcosa di più; si tratta di un approccio culturale che pone il turista e le sue esigenze al centro dell’attenzione delle scelte di marketing, di comunicazione e di sviluppo della destinazione. Una volta creato il database informatico, l’azione comunicativa diventa personalizzata nei confronti dei clienti più fidelizzati, attraverso l’utilizzo sia di strumenti tradizionali (invio di lettere, materiali informativi, pubblicazioni relative alla località) sia di strumenti innovativi. Sfruttando le nuove tecnologie, è possibile creare sul web delle comunità virtuali di ospiti abituali della destinazione, i quali, accomunati da un interesse o da una pratica, dialogano e si confrontano fra loro con il supporto di un moderatore che controlla il
19 corretto svolgimento dell’attività online. In aggiunta, i siti web delle località prevedono l’offerta di strumenti online che consentono al turista di ottenere un “segno” della vacanza (wallpaper, screensaver, cartolina elettronica, shopping online), di sapere cosa accade nella località (link alla stampa locale, bollettino nivo-meteorologico, webcam, newsletter, news per altre piattaforme), di interagire con gli operatori locali e con altri ospiti (e-mail, forum, chat, racconti di viaggio, concorsi fotografici, mailing list di chi ha trascorso una vacanza nella destinazione, giochi interattivi legati alla destinazione).
1.3 L’integrazione del Destination Marketing al Destination Management
Le attività di Destination Marketing sono strettamente collegate a quelle di un concetto molto più ampio, che prende il nome di Destination Management. Il Destination Management si occupa “delle decisioni strategiche, organizzative ed operative attraverso le quali gestire il processo di definizione, promozione e commercializzazione dei prodotti turistici espressi da un territorio, al fine di generare flussi turistici di
incoming equilibrati, sostenibili ed adeguati alle esigenze economiche degli attori
coinvolti”21
. Risulta evidente l’integrazione delle azioni di marketing nell’ambito della gestione strategica di una destinazione turistica.
Tuttavia, nonostante la forte correlazione, le attività di Destination Marketing e Destination Management si caratterizzano per un diverso orientamento: le prime hanno un orientamento verso l’esterno, le seconde verso l’interno. Il Destination Marketing si occupa delle relazioni con il mercato, rivolgendosi a turisti attuali e potenziali, alle organizzazioni di outgoing che lavorano nelle aree di generazione dei flussi turistici, ai media ed alle organizzazioni di comunicazione pubblicitaria in genere. Le aree di competenza del Destination Marketing sono:
la diffusione dell’immagine della destinazione sui mercati-obiettivo;
la facilitazione dei processi di commercializzazione;
l’incremento dell’attrattività dell’offerta in relazione ai bisogni del turista.
Il Destination Management, invece, si occupa delle relazioni interne alla destinazione, includendo la gestione dei rapporti con gli organi politici, gli attori locali e la popolazione residente e sostanziandosi nella definizione di una configurazione dell’offerta a network e nella valutazione allargata degli impatti del turismo sullo sviluppo locale. Le aree di competenza del Destination Management sono:
21
Martini U., (2005), Management dei sistemi territoriali. Gestione e marketing delle destinazioni turistiche, Giappichelli, Torino, p. 118.
20
la generazione di flussi turistici di incoming;
la gestione dell’immagine e del valore simbolico della destinazione;
il coordinamento e la gestione delle relazioni con gli stakeholder;
la valutazione dell’impatto del turismo sul sistema territoriale locale.
Tali aree possono essere raggruppate attorno a degli obiettivi di medio-lungo termine. Il primo obiettivo riguarda la definizione di un piano strategico di sviluppo dell’offerta, che consente di determinare opportuni binomi prodotto/mercato partendo dalla mission della destinazione. Le fasi principali di questo piano prevedono l’individuazione delle risorse disponibili nella destinazione, l'identificazione delle regioni di generazione dei flussi turistici e dei segmenti di mercato a cui la destinazione può rivolgersi, la trasformazione delle risorse in prodotti turistici potenziali e l’offerta di tali prodotti ai target di mercato individuati.
Il secondo obiettivo riguarda l’aumento della scala dimensionale dell’offerta, attraverso la promozione della collaborazione fra gli attori locali. Il compito del Destination Management è ridurre la competizione interna fra le imprese e rafforzare quella esterna, con altri sistemi territoriali ed altre offerte, stimolando gli attori locali ad accettare i propri concorrenti come partner di un disegno strategico più ampio. Per competere sul mercato turistico è indispensabile la diffusione di competenze relative all’innovazione dell’offerta e all’attività di marketing.
Il terzo obiettivo riguarda la promozione di politiche di qualità dell’offerta. In questo ambito, il Destination Management mira ad innalzare la qualità della vacanza agendo, da un lato, sulla qualità intrinseca dei singoli servizi, dall’altro, sul miglioramento della loro integrazione per ottimizzare l’esperienza di fruizione del turista e creare un clima favorevole allo svolgimento della vacanza.
Il quarto obiettivo riguarda la valutazione dell'impatto del turismo sul territorio, tenendo presente il vincolo della sostenibilità dell’offerta. Il compito del Destination Management è attivare a livello locale delle politiche integrate di offerta che mirano alla tutela dell’ambiente, attraverso la promozione di azioni finalizzate al risparmio energetico, alla gestione dei rifiuti o di qualsiasi altra forma di inquinamento legata al fenomeno turistico, alla tutela del patrimonio (naturale, architettonico, artistico e antropologico-culturale) ed alla gestione dell’accesso alla destinazione. In tal modo, la destinazione può soddisfare le esigenze attuali dei turisti e delle comunità ospitanti, proteggendo allo stesso le risorse e creando opportunità per il futuro.
21 L’ultimo obiettivo riguarda la coerenza e l’integrazione tra le scelte di offerta e la
politica turistica22 della destinazione al fine di ottimizzare i processi strategici e
decisionali legati al fenomeno turistico.
1.4 Le Destination Marketing Organization
L’attività di Destination Marketing viene tipicamente gestita dalle Destination
Marketing Organization (DMO). Si tratta di organizzazioni territoriali che all'interno di
una località turistica definiscono, coordinano e gestiscono le principali azioni di marketing presenti nella regione di destinazione. La logica alla base dell’istituzione di una DMO consiste nell’ideare ed attuare adeguate politiche di marketing al fine di aumentare l’attrattività e la competitività di una destinazione. Per attrattività si intende l’insieme dei modi in cui una destinazione viene percepita e valutata dal mercato; per competitività si intende la somma dei fattori che consentono alla destinazione di avere un posizionamento strategico ed operativo nei confronti dei competitor. Questa mission deriva dal fatto che oggi i turisti sono sempre più “viziati” dalla varietà di scelta delle
destinazioni disponibili23. La destinazione è la prima decisione che un turista prende
quando si propone un viaggio; di conseguenza, è necessario valorizzarne i punti di forza per catturare l’attenzione del turista e convincerlo a soggiornarvi.
L'istituzione delle prime DMO precede di oltre cent’anni lo studio della disciplina di Destination Marketing. Basti pensare che, già nel XVI secolo in Francia, la necessità dei viaggiatori di avere una maggiore descrizione informativa dei luoghi, ha stimolato la
stampa e la diffusione delle prime guide turistiche24. La nascita e lo sviluppo delle
prime organizzazioni, però, avviene a livello locale nella seconda metà del XIX secolo e nel corso del XX secolo, quando le destinazioni riconoscono un valore aggiunto ad un approccio coordinato e diretto alla promozione.
Per quanto riguarda l’acronimo DMO, in letteratura esiste un disaccordo sul fatto se sia più appropriato utilizzare Destination Marketing Organization o Destination Management Organization. Nel XX secolo, le DMO vengono considerate come Destination Marketing Organization e fanno riferimento ad organizzazioni che stimolano la crescita del numero di visitatori di una città, di una regione o di un paese e
22
Per politica turistica si intende un insieme di norme, regole, direttive ed obiettivi di sviluppo che definiscono il quadro all’interno del quale sono assunte le decisioni, individuali e collettive, relative all’attività turistica all’interno di un’area.
23
Pike S. & Page, S., (2014), Destination Marketing Organizations and destination marketing: A narrative analysis of the literature, Tourism Management. 41:1‐26.
24
22 che promuovono lo sviluppo e la commercializzazione di una destinazione attraverso prenotazioni alberghiere, azioni di marketing turistico o servizi; esse sono anche responsabili della commercializzazione del brand di destinazione. La nomenclatura Destination Management Organization, invece, risulta inappropriata e potenzialmente
fuorviante se utilizzata come descrittore generale25. Il termine management indica una
forma di controllo, ma quasi nessuna DMO ha il mandato e le risorse necessarie per poter controllare o gestire la destinazione (anche se gli stakeholder, che si trovano all’interno del confine turistico in questione, potrebbero implicitamente assumere che sia così e sottolineare questo compito come appartenente alle DMO, qualora dovessero sorgere dei problemi o essere alla ricerca di destination leadership). Nel XXI secolo, le DMO assumono il significato di Destination Management/Marketing Organization. Come ampiamente trattato nel paragrafo precedente, il Destination Marketing si colloca all’interno del Destination Management, per cui le due discipline costituiscono insieme la gestione integrata della destinazione, dei suoi stakeholder e di tutti gli elementi che ne fanno parte. Secondo la WTO, una DMO è “la principale realtà organizzata, che può comprendere le diverse autorità, stakeholder e professionisti, per facilitare accordi nel settore turistico che raggiungano una visione collettiva della destinazione. Le strutture di governance delle DMO variano da quella di ente pubblico a quella di associazione pubblico-privata, con il compito di avviare, coordinare e gestire determinate attività come lo sviluppo delle politiche turistiche, la pianificazione strategica, lo sviluppo del prodotto turistico, la sua promozione e commercializzazione. Le competenze delle DMO possono variare da un ambito nazionale ad uno regionale e sono influenzate dai bisogni attuali e tendenziali e dal livello di decentramento della pubblica amministrazione”.
Nel contesto italiano, le DMO sono fondamentali sia per le destinazioni che hanno un settore turistico poco organizzato, di piccole dimensioni e con difficoltà ad accedere al mercato, sia per i turisti che hanno problemi a muoversi e a comprendere l’offerta e le proposte turistiche. Tuttavia, rispetto alle DMO delle altre realtà europee o mondiali, quelle italiane non rappresentano ancora “il cuore pulsante della destinazione turistica, ossia il motore di sviluppo ed innovazione, di cambiamento, di coinvolgimento,
collaborazione e condivisione, di promozione e di innalzamento della qualità”26.
25
Pike S. & Page S., (2014), Destination Marketing Organizations and destination marketing: A narrative analysis of the literature, Tourism Management. 41:1‐26.
26
23 Le principali difficoltà che devono affrontare riguardano la forte separazione tra la realtà in cui operano ed il mercato, la dimostrazione della propria efficienza ed efficacia, l’assunzione della leadership del turismo nella destinazione, l’importanza del turismo per l’economia del territorio, la generazione di nuove opportunità di business ed il supporto degli operatori della destinazione. Le DMO devono essere considerate come un broker che non ha un proprio prodotto da vendere, ma il cui compito è quello di mettere in contatto l’offerta con la domanda, creando una piattaforma di collaborazione all’interno della destinazione, e di comunicare ai visitatori l’insieme di esperienze specifiche e differenziate offerte dalla destinazione. Secondo l’esperto del settore Frederick Gonzalo, “le DMO devono adeguarsi o moriranno!”. Questo significa che l’intero business model deve essere rivisto in funzione dei cambiamenti del settore e dell’industria turistica, seguendo una nuova prospettiva che racchiuda il capitale umano,
le risorse economiche, la collaborazione, la co-distribution27, la coopetition28 e la
co-creazione di valore.
27
La co-distribution prevede che due o più attori collaborino alla distribuzione di beni e servizi, abitualmente a vantaggio del consumo finale.
28
La coopetition è una strategia di business che coniuga le caratteristiche di competizione e cooperazione. Essa si realizza tra gli attori concorrenti che scelgono di collaborare limitatamente a certe attività del proprio business.
24 CAPITOLO 2
LA DESTINAZIONE TURISTICA
2.1 Il concetto di destinazione turistica
Il concetto di destinazione turistica non ha assunto ancora oggi un significato univoco, poiché approcci diversi, ma ugualmente validi, sottolineano soltanto alcuni aspetti di un sistema ampio ed eterogeneo. Nel linguaggio comune, la destinazione turistica può essere facilmente compresa sostituendo il termine “destinazione” con i sinonimi “area, luogo, regione, comprensorio, distretto”, ai quali affiancare l’aggettivo “turistico” per identificare un luogo prescelto in cui trascorrere un’esperienza di viaggio. In letteratura, il dibattito sulla definizione rimane ancora aperto ed include tre prospettive teoriche principali: la prospettiva della domanda, la prospettiva dell’offerta e la prospettiva olistica.
La prospettiva della domanda (o market based) definisce la destinazione a partire dai flussi turistici attratti e mette in luce la trasversalità del turismo rispetto alle attività imprenditoriali della destinazione, di cui i turisti sono il target. Un luogo diviene destinazione quando è in grado di interagire con la domanda turistica, ossia quando su di esso insiste un insieme di prodotti, servizi ed attrattive antropiche ed artificiali capaci di attrarre i flussi turistici che lo identificano come meta di vacanza, mostrandosi al turista come una realtà territoriale ad immagine unica, omogenea e coerente. Tale prospettiva si fonda sull’idea che i confini geografici della destinazione debbano essere definiti in relazione ai bisogni e alle esigenze della domanda turistica e al modo in cui
quest’ultima vive e percepisce l’esperienza della propria vacanza29
. I contributi in linea
con questo pensiero sono molteplici30 e appartengono prevalentemente al filone del
Destination Marketing, poiché si occupano di promozione della destinazione, massimizzazione dei flussi, gestione del mix commerciale e stagionale, formazione, percezione e gestione dell’immagine e del brand di destinazione, gestione del marketing mix e sostenibilità dell’attività turistica. In ciascun contributo emerge la centralità del turista, il quale, sulla base delle proprie percezioni ed esperienze complessive di turismo, valuta il prodotto-destinazione nella sua globalità, rendendo omogeneo
29
Laesser C. & Weiermair K., (2003), Politica del turismo e Destination Management, Touring Editore, Milano, p. 45.
30
I maggiori esponenti risultano Bieger (1998), Ziltner (1999), Manente e Cerato (2000), Martini (2005), Pechlaner e Weiermair (2006).
25 l’insieme di attrattive, beni, servizi ed esperienze di cui ha usufruito durante il soggiorno. Secondo la prospettiva della domanda, un luogo geografico non coincide con la destinazione, ma è soltanto uno dei fattori che la compongono. Lo sviluppo della destinazione si concretizza nell’individuazione delle caratteristiche dei segmenti di domanda, ossia nell’analisi delle motivazioni e dei comportamenti dei turisti e nella corretta valutazione del grado di conoscenza di fedeltà pregressa che gli stessi manifestano rispetto al prodotto-destinazione nel suo complesso.
La prospettiva dell’offerta (o resource based) definisce la destinazione come un insieme di prodotti, servizi ed esperienze turistiche, fornito ed organizzato da una pluralità di operatori che svolgono la propria attività, direttamente o indirettamente, a valenza turistica in un determinato territorio al fine di soddisfare la domanda di riferimento attuale e potenziale. Mentre un luogo gestisce in modo reattivo/adattivo i flussi turistici ed i loro comportamenti, una destinazione agisce in modo proattivo, prevedendo la realizzazione di un progetto strategico attraverso il quale definire, in senso evolutivo, la migliore interazione fra le risorse disponibili e la clientela obiettivo. La destinazione, pertanto, deve essere definita in termini di Sistema Locale di Offerta Turistica (SLOT). Il concetto di SLOT fa riferimento ad un insieme di attività e fattori d’attrattiva che, situati in uno spazio definito, siano in grado di proporre un’offerta turistica articolata ed integrata, ossia rappresentino un sistema di ospitalità turistica
specifica e distintiva che valorizzi le risorse e la cultura locali31. A seconda delle
modalità di coordinamento ed integrazione fra gli operatori e le risorse coinvolti nell’offerta, le possibili configurazioni di SLOT sono le seguenti: configurazione
punto, configurazione package e configurazione network. La configurazione
punto-punto si ha quando il sistema di offerta risulta frammentato, poiché operatori e risorse presentano uno scarso livello di integrazione; in questa situazione, la valorizzazione del prodotto turistico avviene prevalentemente ad opera della domanda o di aziende isolate operanti in autonomia. La configurazione package si ha quando il sistema di offerta trova accesso al mercato principalmente ad opera di imprese specializzate (tour operator, agenzia di incoming, convention bureau o consorzio locale), che assumono la funzione di leader nella creazione e promozione dell’offerta turistica della destinazione, sottraendo parte dell’autonomia strategica e del valore aggiunto agli operatori locali. La configurazione network, invece, si ha quando tra gli operatori locali sono rinvenibili
31
26 comportamenti di collaborazione e di integrazione di medio-lungo periodo. I contributi
in linea con questo pensiero sono numerosi32 e seguono prevalentemente i principi e le
logiche della Resource Based Theory33. In ciascun contributo, emerge l’idea che la
capacità di attrazione e competizione di una destinazione cresca al crescere del livello di integrazione e di coordinamento inter organizzativo tra gli operatori che a vario titolo sono coinvolti, più o meno direttamente, nella messa a punto dell’offerta turistica. La situazione ottimale si ottiene nel momento in cui la destinazione turistica venga gestita alla stregua di una rete inter organizzativa nella quale sia presente un’organizzazione guida, che abbia il compito di coordinare strategicamente la varietà delle risorse e degli operatori rilevabili nella località.
La prospettiva olistica (o interaction based) coniuga la prospettiva della domanda e dell’offerta, evidenziando il legame tra gli specifici segmenti di domanda e l’offerta dei servizi turistici che sono circoscritti al territorio. La destinazione si presenta come un costrutto aperto che viene concepito e definito con il contributo del turista e dell’insieme delle imprese e delle organizzazioni pubblico-private che operano dal lato dell’offerta. Nella prospettiva olistica emerge chiaramente la rilevanza delle attività di interazione e di coordinamento tra i singoli attori, ai fini della realizzazione di un sistema di prodotto coerente con i bisogni e le attese dei segmenti di turisti serviti. I
contributi in linea con questo pensiero sono molteplici34 e appartengono
prevalentemente al filone del Destination Management, poiché si incentrano sia sulle performance delle destinazioni nel loro complesso e delle categorie di soggetti responsabili di alcuni componenti fondamentali del sistema d’offerta con particolare riferimento al comparto ricettivo, sia sul ruolo svolto dagli enti a cui fanno capo le prerogative di governo turistico della destinazione.
32
I maggiori esponenti risultano Murphy (1985), O’Reilly (1986), Williams & Gill (1994), Weaver (2000), Saveriades (2000), Russo (2002).
33
Secondo la Resource Based Theory, la destinazione turistica è intesa come un insieme di risorse che rappresentano i fattori di base per la formulazione di una strategia competitiva. Tale approccio si fonda sulla capacità di acquisire un vantaggio competitivo fondato sulla valorizzazione delle risorse disponibili e sull’attrazione di nuove risorse.
27 2.2 Le caratteristiche di una destinazione turistica
La maggior parte delle attività turistiche si svolgono prevalentemente nelle destinazioni, le quali rappresentano l’unità fondamentale di analisi e la colonna portante di tutti i modelli di sistema turistico (WTO, 2002). Al fine di identificare i fattori e le caratteristiche di una destinazione, è necessario ricorrere al modello spaziale del turismo elaborato da Leiper alla fine degli anni ‘70. Secondo questo modello, il fenomeno turistico deriva dall’interazione di tre sottoinsiemi: turista, settore turistico ed elemento fisico-geografico. Il turista è l’elemento umano che mette in moto il turismo e di cui bisogna studiarne i comportamenti, le motivazioni, i bisogni e l’evoluzione nello spazio e nel tempo. Il settore turistico è quello in cui sono realizzate tutte le attività, economiche e non, volte a fornire ai turisti i beni ed i servizi richiesti per la scelta, la programmazione e l’effettuazione del viaggio. L’elemento fisico-geografico è l’insieme delle aree in cui avviene lo spostamento spaziale del turista e comprende le regioni di generazione che definiscono la domanda, le regioni di transito che sono attraversate durante il viaggio e le regioni di destinazione che definiscono l’offerta. Lo scambio di flussi fra la regione di generazione e quella di destinazione dipende da fattori di tipo
push e pull, i quali determinano la vocazione turistica del territorio35. I fattori push agiscono sulla domanda turistica nelle regioni di generazione e possono essere:
fattori economici, legati al reddito disponibile, alla sua distribuzione fra la
popolazione residente, alla propensione alla spesa all’interno della regione e al tasso di cambio della valuta nel caso in cui la direzione fosse l’estero;
fattori sociali, legati alle caratteristiche della società, quali l’attività economica
prevalentemente svolta ed il livello d’istruzione della popolazione nella regione;
fattori demografici, legati all’età media della popolazione, alla speranza di vita, alla
numerosità e alla composizione delle famiglie;
fattori ambientali, legati alle caratteristiche climatiche, geo-morfologiche e al grado
di urbanizzazione della regione;
fattori geografici, legati alla vicinanza fra la regione di generazione e quella di
destinazione;
fattori storici, legati ad una tradizione di scambio e ad un rapporto che, nei secoli,
ha caratterizzato la regione di generazione e la regione di destinazione;
35
Martini U., (2005), Management dei sistemi territoriali. Gestione e marketing delle destinazioni turistiche, Giappichelli, Torino, pp 63-81.
28
fattori culturali, legati alla compatibilità delle culture locali delle regioni di
generazione e di destinazione.
I fattori pull, invece, agiscono sull’offerta turistica nelle regioni di destinazione e sono:
le attrazioni naturali ed artificiali;
l’accessibilità fisica, socio/politica ed economica;
l’informazione, l’accoglienza e la ricettività;
l’immagine turistica.
Le attrazioni sono elementi naturali o artificiali che rendono speciale una destinazione, spingendo il turista a lasciare la propria residenza abituale per intraprendere una vacanza. Più un’attrazione è unica, specifica ed inimitabile, più la destinazione è competitiva e capace di generare flussi turistici. Sul piano del valore, le attrazioni di maggiore rilievo sono le risorse naturali ed il patrimonio artistico, architettonico, antropologico e culturale. A queste si aggiungono le attività, le strutture e le infrastrutture realizzabili dall’uomo in qualsiasi momento, che conferiscono alla destinazione un vantaggio competitivo meno durevole, come i musei progettati da famosi architetti, le strutture e le infrastrutture legate al tempo libero (parchi divertimento, zoo, outlet), allo sport (piscine, centri sportivi multi-funzionali, stadi), alle attività turistiche praticabili nel territorio (strutture per la pratica di sport acquatici, per l’escursionismo e l’alpinismo estivo, per lo sci di discesa), allo svolgimento di eventi e manifestazioni culturali o sportive di forte richiamo (Giochi olimpici estivi ed invernali). La giusta combinazione tra elementi distintivi qualificanti (attrazioni naturali) e capacità di attivare un’azione strategica ed organizzativa (attrazioni artificiali), in grado di renderli fruibili ed integrarli in un disegno coerente di offerta, determina la forza attrattiva di una destinazione turistica. In mancanza di essa, la destinazione corre il rischio della standardizzazione, ossia della sostituibilità con altri territori sulla base della concorrenza di prezzo, della moda e della pressione commerciale.
L’accessibilità può essere definita da un punto di vista geografico, socio-politico ed economico. L’accessibilità geografica fa riferimento alla possibilità di raggiungere facilmente la destinazione attraverso percorsi e mezzi di trasporto adeguati, tenendo conto sia della dimensione finanziaria, legata agli elevati costi di realizzazione e gestione delle infrastrutture, sia dell’impatto ambientale e dei limiti della destinazione, legati alle caratteristiche geo-morfologiche del territorio e alla distanza dai bacini di
