Virtual Coop Cooperativa Sociale ONLUS
Piano di sviluppo 2021-2023
PREMESSA ... 3
PROBLEMI ED OPPORTUNITÀ ... 5
IL CONTROLLO DI GESTIONE ... 5
La situazione attuale ... 5
Cosa fare ... 6
Strumenti operativi ... 6
SETTORE GASEA GESTIONE ATTIVITÀ SOCIO-EDUCATIVE DI ACCOMPAGNAMENTO ALL’INSERIMENTO LAVORATIVO. ... 8
Ciò che è stato fatto ... 8
Ciò che deve essere fatto ... 10
ATTIVITÀ DI MARKETING ... 11
Prodotti attuali ... 11
Nuovi prodotti ... 11
Rete commerciale ... 12
Rete di relazioni/alleanze ... 13
INTELLIGENT DOCUMENT PROCESSING (IDP) ... 14
La situazione attuale ... 14
Introdurre qualità intelligente ... 14
Insegnare ai sistemi informatici il significato dei documenti ... 15
Alcuni esempi ... 16
Una nuova frontiera ... 21
OBIETTIVI DA PERSEGUIRE E LE AZIONI DA ATTIVARE ...22
OBIETTIVI MIRATI ... 22
Obiettivo 1 – Controllare i costi ... 22
Obiettivo 2 – Selezionare attentamente la partecipazione alle gare d’appalto ... 22
Obiettivo 3 – Incremento delle attività dei servizi di tipo A ... 23
Obiettivo 4 – Servizi alle imprese sull’obbligo assunzione categorie protette (Legge E.R. 7/2005 art. 22) ... 23
Obiettivo 5 – Nuovi servizi ... 24
Obiettivo 6 – Intelligent Document Processing (IDP) ... 24
AZIONI TRASVERSALI ... 25
Azione 1 – fonti di finanziamento e progetti europei ... 25
Azione 2 – Marketing digitale ... 25
Azione 3 – Incrementare le relazioni della Cooperativa... 26
BUSINESS PLAN ...27
ASSUNPTIO ... 29
FLUSSI FINANZIARI ...32
GOVERNANCE ...34
CONCLUSIONI ...36
Questo Piano di Sviluppo è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione di Virtual Coop nella seduta del 22 giugno 2021 ... 37
Premessa
La Virtual Coop è una Cooperativa Sociale ONLUS, nata nel 1996, per iniziativa di un gruppo di disabili. Attualmente svolge la sua attività nel settore della digitalizzazione di documenti e Data Entry, stampe digitali e realizzazioni editoriali, sviluppo Web e banche dati on-line.
Sono anche attivi due centri socio-occupazionali: Progetto Data, che prevede attività di scansione, di inserimento dati e in generale di ufficio, e www.buonenotiziebologna.it, in cui si svolgono attività di giornalismo on-line.
I dipendenti della nostra Cooperativa al 30/05/2021 erano 36, di cui 25 disabili, pari al 69%
della forza lavoro. Congiuntamente al totale del personale dipendente, svolgono attività formativa circa una quarantina di lavoratori svantaggiati in tirocinio formativo part-time.
I principali clienti sono: UnipolSai, Tper (Trasporto Persone Emilia Romagna), Coop Alleanza 3.0, Ducati Motor Holding, Comune di Bologna, Asl di Chieti Lanciano Vasto della Regione Abruzzo, Regione Emilia-Romagna, Syndial (del gruppo Eni), Arpae Emilia-Romagna, Comune di Granarolo dell’Emilia, Comune di Castel Maggiore, Comune di San Giorgio in Piano, Unione dei comuni Reno Galliera, Legacoopsociali nazionale, Avola Coop, Fondazione Carisbo.
I servizi offerti sono:
Digitalizzazione e indicizzazione di documenti, cartacei o nativi digitali, da inviare a Conservatori accreditati AgID con o senza firma elettronica e con o senza utilizzo di sistemi di gestione documentale di Virtual Coop o del cliente.
Implementazione e gestione di siti Web e attività editoriali.
Stampe digitali diversi formati e supporti.
Servizi di postalizzazione
Grafica e impaginazione (brochure, volantini, depliant, bilancio sociale, biglietti visita, manifesti ecc)
Inoltre, rivolge una particolare attenzione alla formazione e professionalizzazione di persone disabili, fragili e vulnerabili, offrendo pacchetti integrati di servizi alle imprese per ottimizzare l'inserimento lavorativo dei portatori di handicap in attuazione della Legge 68/99 e secondo quanto previsto dalla legge E.R. 14/2015.
La Cooperativa è soggetta a crisi ricorrenti, ogni 7-8 anni sembra esaurirsi la sua spinta propulsiva e di mano in mano che il suo fatturato e complessità aumentano, cresce la gravità del problema.
Dopo l’avvio esplosivo ottenuto con la gestione del centro stampa dell’ATC (ora Tper) e con progetti europei particolarmente remunerativi, inizia la prima crisi, che si manifesta in più esercizi, visto che queste attività progressivamente andavano impoverendosi, mentre i costi erano in costante crescita.
La crisi fu tamponata grazie a nuove commesse e all’incremento di quelle esistenti. Infatti, all’incremento del fatturato della campagna informativa sulla donazione d’organi e alla commessa di inserimento dati delle sanzioni fatte a bordo degli autobus, si aggiungevano il sostegno alle attività amministrative di Bologna Service del Gruppo Bologna Fiere e all’attività di supporto per il controllo dell’idoneità degli alloggi degli immigrati.
Anche queste attività entrarono nel solito collo di bottiglia, creato dal desiderio di diversificare le attività, incrementando i costi, senza avere certezza di poter aumentare i ricavi. Decisivi per superare questa crisi furono i progetti di sviluppo software finanziati a fondo perduto da fondazioni e da Coopfond, che ha permesso alla Cooperativa di stabilizzarsi su un preciso core business e affrontare un lungo positivo periodo di crescita.
La crisi attuale è una crisi di crescita, Virtual Coop ha l’esigenza di crescere, ma non ha la cultura e i mezzi per farlo. Abbiamo investimenti, apparato e attrezzature per gestire 1 milione e mezzo di fatturato, siamo arrivati al massimo a 1 milione, adesso siamo addirittura sotto.
Rispetto alla carente cultura di impresa, manca un qualsivoglia sistema strutturato di controllo di gestione e l’attività di marketing non è mai stata sistematica e standardizzata, ma lasciata esclusivamente alla creatività dei singoli.
Con questo piano di sviluppo si intende sopperire a queste carenze.
Problemi ed opportunità
Il controllo di gestione
Da una prima rapida osservazione degli strumenti a disposizione del Coordinamento della cooperativa emerge l’impellente necessità di attivare un semplice ma efficace sistema di controllo di gestione per mettere a disposizione della Virtual Coop che fornisca:
le informazioni di sintesi necessarie per supportare valutazioni e decisioni
le informazioni di dettaglio per una analisi delle diverse componenti di costo per ciascun Centro di Costo/Ricavo e per ciascuna commessa o gruppi/tipologie di attività.
Le ipotesi di possibile soluzione derivano dalla convinzione che, a prescindere dalle caratteristiche delle attività svolte e dalla organizzazione di Virtual Coop, un sistema per il Controllo di Gestione possa avere modalità molto simili ad altre esperienze.
La situazione attuale
Risulta purtroppo evidente che, nonostante i tentativi fin qui fatti per avere informazioni somiglianti a un Controllo di Gestione, allo stato attuale sia impossibile avere a disposizione le informazioni analitiche e le sintesi necessarie per una gestione accurata della operatività e per corretti processi decisionali, principalmente a causa di:
complessità del lavoro
coinvolgimento di operatori diversi sulle stesse attività
spostamento molto frequente di ciascun operatore da una attività ad un’altra
caratteristiche molto diverse delle attività svolte
mancanza di strumenti di rilevazione specifici
Le informazioni oggi disponibili derivano da dati contabili o da rilevazioni “manuali” che vengono poi interpretate e riassunte in tabelle di Excel non omogenee e di difficile sintesi.
Le rilevazioni oggi richieste sono percepite dagli operatori come lavori aggiuntivi e, forse, come strumenti di controllo sull’attività degli operatori stessi.
Cosa fare
La fase attuale di evoluzione di Virtual Coop e la necessità di un significativo sviluppo dell’attività commerciale, anche con inserimento “a catalogo” di attività/prodotti molto innovativi, rende indispensabile il completo controllo dei costi di ciascuna attività e, quindi, della loro redditività.
Tutto questo, ovviamente, sia a consuntivo per fornire strumenti di valutazione e correzione dei processi, sia a preventivo, per supportare l’attività di valutazione, di promozione e di vendita.
Il sistema di Controllo di Gestione dovrà quindi:
prevedere la suddivisione delle attività in Centri di Costo/Ricavo
individuare le singole commesse, eventualmente raggruppandole in base alle caratteristiche operative e commerciali
rilevare in estremo dettaglio l’utilizzo delle ore-uomo e delle attrezzature
evitare interferenze/appesantimenti del lavoro degli operatori
escludere ogni intervento di rilevazione manuale o di intermediazione o interpretazione da parte di persone diverse da chi svolge il lavoro
rendere molto agevole la creazione di report dettagliati e soprattutto di sintesi utili per le valutazioni del Coordinamento.
Gli strumenti operativi per realizzare il Controllo di Gestione debbono soprattutto essere estremamente semplici dal punto di vista degli operatori e molto personalizzabili dal punto di vista del Coordinamento.
Strumenti operativi
Gli strumenti che possono consentire di raggiungere gli obiettivi descritti possono utilizzare diverse tecnologie.
Sul mercato sono disponibili anche prodotti software “standard” che rappresentano una soluzione molto rapida e anche abbastanza economica.
Tuttavia, per la importanza del controllo di gestione in questa fase di sviluppo è consigliabile adottare le soluzioni più utili anziché le più facili.
La soluzione più utile potrebbe essere una applicazione software in rete in grado di aggiornare un unico database sul server aziendale con registrazioni fatte da ogni singolo operatore (sul proprio pc o su un pc facilmente accessibile) ad ogni cambio di attività o a inizio/fine di ogni attività.
Ogni registrazione da parte degli operatori sarebbe estremamente semplice, costituita essenzialmente dal codice della commessa (un codice “parlante” facilmente individuabile o definito dal responsabile al momento dell’affidamento del lavoro) e dalla indicazione del proprio codice operatore, mentre il tempo sarebbe evidentemente acquisito dal sistema;
potrebbe essere prevista anche la possibilità di registrare gli eventi a fine giornata, indicando le ore dedicate a ciascuna attività.
Un database così generato potrebbe rendere disponibili analisi dettagliate e sintesi utili per le scelte e le decisioni aziendali.
Gli operatori potrebbero essere facilmente motivati a questo nuovo approccio per la semplicità dell’operazione e, soprattutto, spiegando in estrema trasparenza la finalità dell’operazione, non certo destinata al controllo degli operatori stessi, ma a un indispensabile miglioramento della efficienza aziendale.
Solo come esempio di possibili soluzione diverse e più innovative, tutta l’attività di data entry prevista per gli operatori potrebbe essere registrata su smartphone: una APP molto semplice che gli operatori potrebbero utilizzare per comunicare l’inizio/fine di una attività, sempre aggiornando il database sul server, garantendo in tal modo un controllo di efficienza dei centri produttivi, quale base essenziale per un più completo controllo di gestione.
L’investimento sarebbe in ogni caso molto contenuto e sicuramente ripagato da un totale e immediato controllo delle commesse, del loro avanzamento e della loro redditività.
Settore GASEA
Gestione Attività Socio-Educative di Accompagnamento all’Inserimento lavorativo.
Il settore educativo di Virtual Coop occupa una posizione importante all’interno dell’organizzazione della Cooperativa, seppure minore di quanto potrebbe in considerazione delle competenze ed esperienze maturate e complessivamente per le potenzialità della stessa. Nel tempo, Virtual Coop infatti, oltre all’acquisizione di sempre maggiori competenze tecniche essenziali per la permanenza sul mercato del core business, è riuscita a rispondere sempre più positivamente a esigenze di natura formativa e socio- educativa dei soggetti coinvolti.
L’intensificazione dei rapporti con i servizi del Dipartimento di Salute Mentale e Dipendenze Patologiche (DSM-DP), con l'Unità Socio-Sanitaria Integrata (USSI) disabili adulti e i vari servizi sociali di quartiere dell’area metropolitana di Bologna, ha fatto sì che emergessero richieste per progetti personalizzati con supporto educativo rivolti alle persone prese in carico meno autonome.
Ciò che è stato fatto
Nel 2019 la cooperativa si è dunque aperta ai servizi alla persona diventando cooperativa sociale A+B. Tuttavia nonostante i molteplici sforzi non è stato possibile formalizzare azioni che portassero la cooperativa ad ottenere un riconoscimento economico per il servizio svolto con la conseguenza di non poter sviluppare adeguatamente questo settore.
I limiti attuali derivano dai seguenti ostacoli e criticità, le azioni ad oggi intraprese hanno interessato tre dei nostri principali interlocutori: il DSM, gli enti di formazione, l’USSI e che promuovono tirocini presso la nostra Cooperativa. Ad oggi però solo con una di queste si è concretizzata una collaborazione formalizzata:
• Budget di salute (DSM): negli ultimi anni il budget di salute è diventato uno strumento fondamentale nell’attuazione di interventi educativi a favore delle persone in carico ai servizi di Salute Mentale. Molte cooperative che possiedono un’area di inserimento lavorativo hanno trovato in questo strumento un’importante risorsa di sviluppo avendovi dedicato un’area specifica. Nonostante il riconoscimento da parte della rete territoriale dei servizi dell’esperienza di Virtual Coop e la richiesta del DSM di inserimento di
alcuni utenti non è stato possibile in nessun modo entrare tra le cooperative accreditate e quindi formalizzare questa collaborazione.
• Riconoscimento del tutoraggio per i percorsi di tirocinio ospitati finanziati da RER/FSE a Enti formativi accreditati: gli enti di formazione ricevono finanziamenti per la promozione dei tirocini comprensivi anche di una parte prevista per il tutoraggio e una parte burocratico-amministrativa, queste azioni di fatto vengono svolte quasi totalmente dalla Cooperativa. Anche in questo senso si è provato a divenire soggetti attuatori, ma le procedure di accreditamento rimangono esclusiva dei centri di formazione.
• Nel 2018 con l’allora Consorzio Sic, Virtual Coop si è accreditata per le misure in attuazione della Legge regionale n. 14/2015 a sostegno dell'inserimento lavorativo e dell'inclusione sociale delle persone in condizione di fragilità e vulnerabilità. Purtroppo anche questa attività che avrebbe dovuto essere innovativa rispetto alle misure già esistenti che finanziano progetti analoghi, si è rivelata molto onerosa a livello burocratico e di gestione così come di risorse impiegate, senza avere un corrispettivo economico adeguato. Peraltro ad oggi siamo in attesa di poter fatturare le prestazioni erogate dal 2019 in avanti.
• Iscrizione all’albo fornitori per l’apertura dei centri socio-occupazionali (USSI):
questo iter è stato iniziato all’inizio del 2020, l’emergenza sanitaria ha portato ad un rallentamento di tutte le procedure e il bando è stato aperto solo aprile del 2021 e solo il 29/04 dello stesso anno è stato possibile fissare un appuntamento per la verifica della task force dell’Ausl sui requisiti per una partenza in sicurezza. Ad oggi non abbiamo avuto risposta in merito ad un avvio nonostante ci siano già delle segnalazioni da parte del territorio. Con molti sforzi da aprile 2021 siamo riusciti a partire in deroga con due utenti in smart working, con una retta giornaliera di 45 euro al giorno. Si ritiene che questo possa essere un importante ambito di sviluppo anche se comunque comporterà un investimento da parte della Cooperativa al fine di garantire la qualità del servizio stesso.
Ciò che deve essere fatto
1. verificare con gli assessorati competenti della Regione e con gli altri interlocutori (Comuni, Quartieri, Dipartimento Salute mentale USL, che in forme diverse (tirocini inclusivi ecc.) finanziano le attività del settore in questione, modalità nuove di remunerazione che tengano in maggior conto i contenuti del lavoro di Virtual Coop.
2. Attivare una presenza di Virtual Coop in progetti finanziati da Regione/UE attraverso il FSE o direttamente dalla Commissione europea attraverso i fondi strutturali.
Si tratta di esperienze da affrontare gradualmente, a partire dalla partecipazione nella partnership di progetti presentati da terzi (enti di formazione, dipartimenti universitari di scienza della formazione, Comuni, Regione) o come partner in progetti individuati con il supporto di Enti pubblici che hanno uno specifico servizio di progettazione europea (Comune di Bologna, Regione/ ART-ER) e che potrebbero supportare la Cooperativa nella definizione delle attività da inserire nel progetto e negli aspetti burocratico-rendicontali e infine, ove Virtual Coop arrivasse a svolgere il ruolo di capofila di un progetto, potrebbero gli stessi Enti citati costituire i partner, insieme ai necessari altri partner di altri Paesi dell’UE.
3. Attivare su specifici progetti di interesse sociale per il territorio una attività di crowdfunding, utilizzando agenzie specializzate del settore (per es. Ginger).
4. Va tenuto presente che attualmente tutto il settore in oggetto è seguito da una sola persona, che ovviamente avrà la necessità di disporre di una struttura nella quale vengano via via inserite altre persone, a partire da un/a educatore/trice.
5. È necessario preparare una presentazione accattivante scritta ed illustrata di Virtual Coop che valorizzi il suo valore sociale e imprenditoriale, le competenze e l’attività, la ricchezza sociale apportata al territorio. La presentazione andrebbe realizzata in cartaceo, in versione da spendere nei social, in versione da spot pubblicitario da proiettare nelle sale cinematografiche e in televisione. Una bella esperienza in questo campo l’ha sviluppata, a Bologna, per esempio, AGEOP, la cui presidente credo possa essere disponibile a darci una mano.
Attività di marketing
Prodotti attuali
Per ciò che riguarda i principali prodotti di Virtual Coop si può osservare quanto segue:
a. GARE: il mercato delle gare sembra essere sufficientemente monitorato.
L’aumento eventuale delle Gare a cui partecipare è vincolato ad una precisa analisi dei costi. Non si ritiene utile accelerare in assenza di tale fondamentale valutazione.
b. ASSOLVIMENTO DELL’OBBLIGO di assunzione di personale svantaggiato. Si potrebbe procedere con una iniziativa di Comunicazione importante sui Capi del Personale, anche attraverso le loro varie Associazioni. L’iniziativa potrebbe consistere in un Seminario e/o un Documento di Presentazione del Servizio.
Indipendentemente dall’esito specifico l’avvio di Relazioni con Direttori del Personale (aggiungeremmo anche Responsabili del Welfare aziendale) è una chiave importante di accesso ai Clienti e, in questo momento in cui (finalmente) la Responsabilità Sociale dell’Impresa è un tema sdoganato e quasi una leva di marketing, può dare risultati importanti.
c. Per altri prodotti dovranno essere avviate comunque promozioni importanti, utilizzando personale (interno o esterno) in grado di individuare prioritariamente i contatti presso ciascun cliente, mandare una mail e fare un primo follow up telefonico.
Nuovi prodotti
Si ipotizza di implementare tre nuovi prodotti che possono essere provati senza investimenti significativi:
a. "Sondaggi": sono disponibili software a bassissimo costo per la effettuazione di sondaggi e prime analisi statistiche. Si potrebbero individuare alcune tipologie da sottoporre inizialmente ai Clienti acquisiti e individuare categorie di potenziali Clienti sui quali avviare una promozione su vasta scala con le modalità suggerite in seguito
b. “Trascrizione Registrazioni”: si tratta di trascrivere registrazioni con una rilevanza istituzionale (primo passo) come Consigli Comunali o Consigli di Amministrazione.
c. Produzione di bustine per minuteria alimentare essiccata: si tratta di avviare una produzione di confezionamento in bustine di erbe aromatiche esiccate o prodotti simili. Questo tipo di lavorazione prevede l’utilizzo di una macchina automatica che svolge le fasi di riempimento, sigillatura, misurazione e stampaggio contenitore imballaggio (costo di una macchina del genere su Amazon, € 3.000 ma si possono sfruttare i rapporti instaurati con Ima e/o Marchesini Group per farsene costruire una personale. Questa nuova attività è lontana dai canali soliti di Virtual Coop e aiuterebbe la Cooperativa a crescere come esperienze, viste le varie attività che andrebbero a collegarsi ad un’attività di vendita di prodotti del genere.
L’aumento dei prodotti a catalogo va visto anche come un modo abbastanza rapido per entrare in contatto con nuovi Clienti a cui ovviamente sarà statisticamente possibile offrire altri servizi (tipicamente nell’area della Comunicazione/Pubblicità, Stampa, etc)
Rete commerciale
La potenza di fuoco di Virtual Coop va decisamente aumentata, mantenendo una regia e un coordinamento unico. Una soluzione che potrebbe essere adottata almeno per il lancio dei nuovi prodotti potrebbe essere la individuazione di persone con attitudini commerciali che, senza necessariamente essere presenti in Virtual Coop, possano attuare una seria e professionale ricerca di nuovi Clienti. Vanno ovviamente formati e devono usare una procedura e una documentazione unica. Possono essere utilizzati inizialmente per la sola individuazione dei Clienti potenziali per poi passare a Virtual Coop i Clienti interessati.
Nel tempo le persone che dimostrano le attitudini e i risultati potranno ovviamente essere integrate maggiormente nella struttura Commerciale di Virtual Coop
Rete di relazioni/alleanze
Partendo dal presupposto generale che una Azienda che dispone di Relazioni ha maggiori probabilità di successo commerciale si ritiene che lo sviluppo di una rete di Relazioni sia una priorità lungo tre direttrici:
a. Integrazione Verticale: ci sono Aziende che offrono una gamma di servizi più ampi rispetto a Virtual Coop e che potrebbero utilizzare Virtual Coop come fornitore (Vedi per esempio le Agenzie di Comunicazione e quelle che vendono digitalizzazione dei dati)
b. Integrazione Orizzontale: alleanza con altri soggetti che potrebbero essere interessati ad aggiungere i Servizi di Virtual Coop ai propri, e viceversa.
Particolarmente interessante ricercare Aziende in territori lontani con cui non esista il rischio di sovrapposizione sul mercato
c. Integrazione Tecnica: alleanze con soggetti con know how importanti per lo sviluppo di nuovi prodotti, per esempio come quello dell’ Intelligent Document Processing (IDP)
Lo sviluppo di una Rete va ovviamente pianificato alla luce di una strategia, ed è un obiettivo di medio periodo. Gli accordi, che siano formalizzati o meno (probabilmente lo saranno solo in presenza di commesse), non sono necessariamente un primo step verso una integrazione aziendale.
C’è poi il tema di Relazioni con soggetti Istituzionali, come per esempio le Associazioni dei Direttori del Personale, con cui è utile stabilire relazioni
In generale, sembra utile allargare il livello di collaborazione di Virtual Coop con Aziende Private, che hanno un mercato ragionevolmente meno sovrapposto rispetto a quello delle altre Coop sociali che operano nello stesso settore.
Intelligent Document Processing (IDP)
La situazione attuale
L’attività di dematerializzazione e data entry, svolta attualmente dalla cooperativa, ha soprattutto un carattere di tipo quantitativo, dove la concorrenza si misura prevalentemente sul prezzo. Un numero considerevole di imprese, grandi e piccole, se non addirittura individuali, opera in questo settore; ad esempio l’albo dei fornitori di Hera, la multi utility che opera nel sud dell’Emilia, ne annovera più di 600.
La marginalità è sempre più compressa e risulta difficile, se non impossibile, competere con i grandi player del settore. A ciò occorre aggiungere il rischio concreto che l’attività vada verso un rapido esaurimento, sia perché ormai da diversi anni vengono archiviati documenti nativi digitali, sia perché la dematerializzazione ha già provveduto in maniera più o meno sistematica allo smaltimento dei giacimenti cartacei, d’altra parte molti di questi archivi vengono lasciati morire senza digitalizzazione dalle imprese private.
Introdurre qualità intelligente
Diviene quindi particolarmente urgente agire sul terreno della innovazione, rendendo sempre più intimamente legati ai processi IT sia i documenti scansionati che quelli originali digitali.
Le soluzioni di elaborazione intelligente dei documenti (in inglese IDP: Intelligent Document Processing) trasformano dati non strutturati o semi-strutturati in informazioni che possono consentire di aggiungere, per un certo ente, valore utile per vari fini. I dati a disposizione di enti privati e pubblici sono al centro della trasformazione digitale ma, allo stato attuale, una grande mole di dati è incorporata in formati non strutturati in oggetti documentali di vari natura, tra cui e-mail, chat, post, blog, immagini, brochure, manualistica, rapporti, resoconti, documenti contabili, ecc.
L'elaborazione intelligente dei documenti si può considerare come un’ulteriore evoluzione dell’automazione dei processi di back office, in grado di acquisire, estrarre ed elaborare i dati da una varietà di formati di documenti generando informazione a valore aggiunto.
Utilizza tecnologie proprie dell’intelligenza artificiale (AI: Artificial Intelligence) come l'elaborazione del linguaggio naturale (NLP: Natural Language Processing), la visione artificiale, l'apprendimento automatico (ML: Machine Learning) per classificare, etichettare ed estrarre le informazioni pertinenti nonché le correlazioni che sussistono fra i dati estratti.
In sintesi, i tradizionali metodi di digitalizzazione (intesi come digitization from analog to digital e non digitalization) sono destinati a lasciare il posto a tecniche più evolute in grado di aggiungere, già fin dalle prime fasi di elaborazione di dati disponibili su fonti digitali o di altra natura, conoscenza aggiuntiva utile per analisi di livello più qualificato.
Si è soliti indicare col termine Robotic Process Automation (RPA) l’insieme delle tecnologie, prodotti e processi coinvolti nell’automazione dei processi lavorativi ove i cosiddetti
"software robot" possono eseguire in modo automatico le attività ripetitive degli operatori, imitandone il comportamento e interagendo con gli applicativi informatici nello stesso modo dell'operatore stesso. Un classico esempio è rappresentato dagli strumenti di automazione del workflow. Allo stato attuale, le operazioni che principalmente sono automatizzate sono quelle che lavorano su dati strutturati (es. file excel, form, database, ecc.) ma l’evoluzione tecnologica, proprio grazie agli approcci IDP consentirà sempre più la gestione anche di contenuti non strutturati, provenienti cioè da una vasta tipologia di fonti, per esempio, documenti cartacei scannerizzati oppure immagini, video e così via, aumentando notevolmente le potenzialità dei software RPA e il conseguente impatto sulla gestione dei processi gestionali e decisionali di un ente.
Insegnare ai sistemi informatici il significato dei documenti
IDP è una parte fondamentale del ridimensionamento e dell’accelerazione dei processi che richiedono l'interazione umana per comprendere il significato dei dati contenuti nei documenti. L'automazione intelligente è dunque la combinazione di IDP e di RPA perché colma il divario tra dati non strutturati, attività di verifica/convalida umana e dati strutturati necessari per automatizzare i processi. Non solo i processi vengono accelerati, ma possono essere un servizio disponibile 24 ore su 24, tutti i giorni della settimana ed essere scalati in modo quasi arbitrario in contesti cloud.
La realizzazione di un sistema IDP per un determinato contesto applicativo richiede, allo stato dell’arte, il ricorso a diversi tool per i quali, in genere, si rendono necessarie alcune fasi di pre-elaborazione dei documenti e post-elaborazione del risultato, fasi che richiedono il ricorso a interventi umani. Per quanto riguarda la pre-elaborazione, anche nel caso di fonti documentali già disponibili in formato digitale, si rendono necessarie fasi di elaborazione spesso non fattibili completamente in modo automatico senza intervento umano. Spesso, nel contesto di tecniche di machine learning (anche con approcci deep learning allo stato dell’arte), sono necessari - in fase di training - dataset voluminosi, classificati ed “etichettati”
d’apprendimento con una quantità d’informazioni sufficiente per prendere decisioni in modo accurato, in fase di verifica, nella classificazione e annotazione di documenti mai visti prima. Poiché il risultato dell’elaborazione è affetto comunque da un errore che può essere anche non trascurabile per vari fattori (si pensi ad esempio al riconoscimento di testi scritti a mano all’interno di un’immagine o alla scoperta di correlazioni tra concetti all’interno di un documento) si rende necessaria una correzione manuale, eventualmente coadiuvata da appositi tool software.
Alcuni esempi
Appresso si riportano alcuni esempi d’intervento manuale a cura di un operatore.
A) Esempio di pre-elaborazione per addestrare un tool di riconoscimento di testi scritti a mano all’interno di un modulo acquisito come immagine scansionata. A sinistra l’operatore evidenzia con rettangoli le aree d’interesse ove risiede il testo da riconoscere; a destra il risultato del riconoscimento effettuato dal tool ICR utilizzato.
B) Esempio di post-elaborazione. Una tipica applicazione OCR su documenti digitali scansionati che contengono caratteri dattiloscritti, a seconda della qualità del documento (rotazioni, disallineamenti, scarsa definizione, ecc.) è caratterizzata da una certa percentuale d’errore nel riconoscimento. La prima figura mostra un esempio di frammento di un documento acquisito come immagine tramite scanner. La seconda figura mostra il risultato dell’applicazione di un tool di riconoscimento di caratteri. Si noti che sono presenti errori che dovranno essere successivamente corretti manualmente.
C) In una tipica applicazione NER (Named Entity Recognition) l’annotazione manuale di un campione di documenti consente di addestrare un tool di machine learning, ad esempio basato su SVM (Support Vector Machine), in grado di annotare successivamente in modo automatico ulteriori documenti. La figura mostra un caso specifico di annotazione di “Soggetto fisico”. La prima figura mostra l’annotazione manuale di un frammento di documento. La seconda figura l’indicazione degli attributi che entrano in gioco nel processo di elaborazione statistica. La terza figura evidenzia il risultato dell’applicazione dell’annotazione a un documento non utilizzato nella fase di training.
Il modello statistico viene applicato poi a un insieme di documenti diverso da quello campione, determinando come risultato un’annotazione per ogni sequenza di token rispondente alla distribuzione con l’indicazione della probabilità di riconoscimento.
D) Se si vuole eseguire il training di un modello di Machine Learning per classificare immagini in un certo contesto, sono necessarie centinaia o addirittura migliaia di immagini etichettate correttamente. La prima figura mostra un semplice esempio di uso di un tool per etichettare immagini di cani o gatti, la seconda per svolgere altre tipologie di etichettatura.
Molteplici compiti, diversificati a seconda della tipologia di documenti, possono sicuramente essere svolti a cura di lavoratori svantaggiati e ciò rappresenta un’opportunità sia di crescita professionale di queste categorie sia di aumento dell’efficienza ed efficacia dell’offerta di Virtual Coop.
Una nuova frontiera
Come è noto parte integrante della missione di ogni cooperativa sociale di tipo B, quindi di Virtual Coop, consiste nel mettere in atto ogni possibile azione per favorire l’occupazione di lavoratori svantaggiati. Questa evoluzione della tipologia di attività nel trattamento dei documenti e dei dati, offre nuove possibilità di impiego per le categorie fragili. Le attività proposte in primo luogo non presuppongono movimentazione di carichi o manualità fina e dunque possono essere svolte anche da persone con gravi limitazioni fisiche ma con buone competenze cognitive. Allo stesso tempo l’organizzazione strutturata in passaggi chiari e definiti permette di individuare attività di diversa complessità e natura. A titolo esclusivamente esemplificativo, si possono citare alcune di queste attività intendendole come una possibilità di occupazione per varie tipologie di lavoratori svantaggiati. In alcuni casi, per esempio, si tratterà di riconoscere un oggetto in maniera ripetitiva all’interno di immagini, questa attività potrebbe essere svolta da persone con patologie per le quali l’utilizzo di immagini è già di aiuto nella loro strutturazione della quotidianità e del pensiero e quindi sarebbero più efficaci nell’individuare un elemento da un’immagine piuttosto che in un testo descrittivo o persone per le quali la ripetitività della mansione risulta essere un elemento positivo e rassicurante. Nel caso invece in cui si debba etichettare testi, a seconda della complessità del percorso logico da fare, si dovrà prediligere l’impiego di persone con problematiche di natura psichiatrica o di dipendenza da sostanze che comunque riescono a mantenere buone competenze cognitive e una certa flessibilità, se non soltanto persone disabili di carattere sensoriale o motorio.
Il cammino verso questa nuova frontiera del trattamento dei dati è sicuramente complesso e tortuoso, per questo deve essere perseguito con tenacia e chiarezza di intenti. Esso si snoderà in due percorsi: rafforzamento delle competenze interne e ricerca di partner altamente qualificati nel mondo delle società che sviluppano software IDP e RPA in forma avanzata.
L’esperienza di Virtual Coop è sicuramente preziosa nel campo del trattamento dei dati, nella loro selezione, nel riconoscimento dei vari significati e nella loro etichettatura. Tuttavia l’Intelligent Document Processing richiede la presenza di robuste infrastrutture software, i cui sviluppatori devono essere ricercati sul mercato per creare reti collaborative, tese a fornire alla clientela servizi sempre più completi e rispondenti alle più varie esigenze.
La realizzazione di attività IDP richiede la progettazione di una pipeline che coinvolge attività in parte sequenziali e in parte parallele, un’adeguata ricerca degli strumenti a corredo e opportune fasi di sperimentazione e verifica. La stima dei tempi e dei costi è un passo necessario prima di intraprendere un percorso in questa direzione.
Obiettivi da perseguire e le azioni da attivare
Obiettivi mirati
Risulta impossibile stabilire con assoluta certezza l’andamento delle commesse attuali, abbiamo ipotizzato un possibile trend costante per quelle che storicamente si sono ripetute, quelle che invece abbiamo l’evidenza che si interromperanno sono state azzerate.
Obiettivo 1 – Controllare i costi
Entro settembre 2021 sarà messo a punto un sistema di controllo delle ore impiegate per ciascuna commessa, che consentirà di verificare la congruità di ciascuna di esse e l’impiego di risorse umane, attrezzature e servizi esterni necessari per la sua lavorazione.
Si ritiene di poter ridurre costi pari a € 40.000 con riferimento al 2022 ed evitare il ricorso alla cassa integrazione, che risulta difficilmente attivabile per lunghi periodi visto il settore di appartenenza.
Il budget prevede € 20.000 a partire dal 2022 e per il 2023, per un apprendista programmatore, inquadramento già ipotizzato con l’interessato. Per l’anno in corso per l’esiguità dei costi previsti (tre mesi di tirocinio e quattro di apprendistato) si ritiene di provvedere nelle pieghe del bilancio previsionale attuale.
Obiettivo 2 – Selezionare attentamente la partecipazione alle gare d’appalto
La costante consultazione del MEPA e il sistematico utilizzo del portale telemat.it, a cui ci siamo abbonati recentemente, oltre alla iscrizione ai siti di e-procurement delle principali imprese di interesse, riteniamo possano essere sufficienti per un costante monitoraggio di questo mercato. Si tratta non tanto di aumentare il fatturato attraverso questa via, ma piuttosto di fare una selezione più attenta delle offerte proposte da questo tipo di opportunità, al fine di effettuare scelte oculate sulla partecipazione alle gare medesime.
Obiettivo 3 – Incremento delle attività dei servizi di tipo A
Si ritiene di poter portare a 10 unità gli utenti inseriti nei centri socio-occupazionali entro l’anno 2021, grazie alla loro iscrizione all’albo dei fornitori dell’Ausl di Bologna e alla loro abilitazione al funzionamento in presenza anche col perdurare dell’emergenza Covid-19.
Per il 2022 risulta molto probabile il mantenimento dello stesso numero e un ulteriore incremento di 3-4 unità nel corso dell’anno, ottenendo in tal modo un fatturato di € 120.000.
Nel 2023, vista la forte richiesta del servizio da parte degli utenti, dei familiari e degli operatori del territorio, si prevede di passare a 20 inserimenti costanti per tutto l’anno, con un fatturato di € 200.000, tenendo presente che la capienza dei due centri sommati è di 30 utenti.
I costi relativi alla gestione di questi servizi per il 2021 il 2022 si prevede siano assorbibili nell’ambito dei costi attuali, impiegando attrezzature e risorse umane già in forza alla Cooperativa, mentre per il 2023 si ipotizza l’assunzione di un educatore a tempo pieno.
Obiettivo 4 – Servizi alle imprese sull’obbligo
assunzione categorie protette (Legge E.R. 7/2005 art. 22)
Attualmente sono attivi progetti art. 22 con Ducati Motor Holding e con IMA, con cinque inserimenti per ciascuna di queste imprese.
Dai contatti in corso stanno emergendo numerose esigenze in questo senso sia nell’ambito delle imprese private, che in quelle del mondo cooperativo, che potrebbero concretizzarsi in veri e propri progetti con l’affievolirsi dell’emergenza pandemica.
Per valorizzare questa tipologia di servizio si intende promuovere una specifica campagna informativa che a partire dal sito aziendale possa arrivare ad un vero e proprio seminario sulla materia rivolto alle associazioni dei direttori delle risorse umane, da programmare nei primi mesi del 2022, magari congiuntamente al Consorzio Arcolaio, a cui la Cooperativa aderisce e del quale fanno parte le principali cooperative sociali di tipo B dell’area metropolitana di Bologna.
Si ipotizza pertanto un incremento di questa tipologia di servizi con l’attivazione di 2 progetti nel 2022, per un fatturato di € 50.000 e di 3 nel 2023 con fatturato di € 75.000 su base annua.
I costi previsti in budget sono rispettivamente € 20.000 per il 2022 e € 30.000 per l’ultimo anno del Business Plan.
Obiettivo 5 – Nuovi servizi
Si intende verificare se esiste un mercato per i seguenti servizi: trascrizione di file audio, realizzazione di sondaggi e imbustamento di minuteria alimentare secca (semi, erbe aromatiche, etc.).
Per ciò che riguarda la trascrizione audio, occorre verificare le esigenze presso pubbliche amministrazioni, tribunali, grandi imprese con riferimento ad importanti riunioni e ai consigli di amministrazione.
Per la realizzazione di sondaggi, saranno testate imprese soprattutto di media dimensione, ma anche quelle già clienti per altri servizi.
L’imbustamento di minuterie alimentari rappresenta un’attività totalmente nuova, che richiede particolari avvertenze nella sua implementazione, ma che potrebbe essere di interesse per lavoratori svantaggiati difficilmente occupabili. Oltre alle normali verifiche di mercato, si cercherà di coinvolgere clienti con cui stiamo già lavorando, come IMA per le attrezzature o clienti in corso di acquisizione che operano nel campo dell’erboristeria.
Questo obiettivo sarà perseguito con commerciali esterni, con ingaggio temporaneo e retribuito con un fisso e al conseguimento di specifici obiettivi. L’attività sarà implementata e realizzata nel corso del 2021, e poiché si tratta di costi esigui, sarà finanziata nelle pieghe del bilancio.
Obiettivo 6 – Intelligent Document Processing (IDP)
Questa attività rappresenta una vera e propria sfida per la Cooperativa, ma che occorre cogliere e perseguire con coraggio e determinazione.
Il primo passaggio consiste nel creare una rete di partner di alto livello nell’ambito delle software house italiane e non, proporre loro i nostri servizi, ma anche le opportunità che possono loro offrire i nostri clienti attuali. Si tratta di verificare con i nostri principali clienti se ci sono esigenze di rendere maggiormente produttivi i dati in loro possesso, processandoli con metodi di intelligenza artificiale.
Quest’anno, e parte del prossimo, saranno dedicati alla creazione della rete di partner, ma già nel 2022 si ritiene di poter cominciare ad operare, anche se solo in forma sperimentale.
Nel 2023 si ipotizza di iniziare la vera e propria erogazione dei servizi.
Allo stato risulta impossibile prevedere quantità e tipologia degli investimenti necessari per avviare questa attività, si ritiene comunque che i costi eventualmente generati devono essere riassorbiti nell’ambito delle nuove commesse.
Azioni trasversali
Azione 1 – fonti di finanziamento e progetti europei
La ricerca di bandi per l’erogazione di fondi è sempre stata affidata al caso, occorre superare questa impostazione ed attivare metodi e risorse per effettuare ricerche più sistematiche. A tal proposito sono in corso i primi contatti con società specializzate, capaci di individuare le nostre esigenze e potenzialità, ricercando conseguentemente le fonti più idonee a perseguire l’obiettivo. Si ritiene che l’interesse sociale e le potenzialità imprenditoriali della cooperativa, siano adatte a suscitare il giusto interesse in Player capaci di soddisfare l’esigenza, traendo i propri compensi dai finanziamenti ottenuti.
Stesso ragionamento vale per i progetti europei rispetto ai quali, oltre all’attivazione di agenzie specializzate, saranno coinvolte strutture del movimento cooperativo, quali Innovacoop ed altre da individuare.
Azione 2 – Marketing digitale
il sito Web di Virtual Coop è stato rifatto tra il settembre e l’ottobre del 2020, già a dicembre digitando su Google la parola chiave “dematerializzazione e data entry” compariva come primo item il link al portale Della Cooperativa. Occorre continuare su questa strada nel tentativo di migliorare il posizionamento anche con altre parole chiave, come per esempio
“digitalizzazione”.
Per fare ciò ogni settimana viene pubblicato un articolo nel blog, seguendo questi argomenti: Comunicazioni di prodotto/servizio, Comunicazioni di prodotto/servizio (tutorial), Le persone, Virtual Coop e il sociale, I nostri clienti (casi di studio), Corporate:
parliamo di Virtual Coop, Notizie di settore. Ognuno di essi viene poi rilanciato su Facebook e su LinkedIn.
I risultati cominciano a farsi sentire, non abbiamo ancora fatto verifiche dirette, ma abbiamo il ragionevole sentore che alcune chiamate telefoniche o via e-mail siano generate dal sito.
Azione 3 – Incrementare le relazioni della Cooperativa
Fin dal 2009 Virtual Coop si è dotata di un potente strumento di pubbliche relazioni, si tratta della testata giornalistica “Buone Notizie Bologna (BNB)”, prima distribuito gratuitamente in edicola, ora solo magazine on-line, grazie alla quale utilizzando il metodo dell’intervista siamo entrati in contatto con molte personalità della realtà bolognese.
Tuttavia la testata, pur continuando regolarmente e con buona qualità la sua regolare operatività, non ha saputo creare relazioni stabili con le personalità intervistate o che entravano in contatto con essa. Non è mai stata attivata una newsletter ritenuta a torto inutile e poco interessante, poche sono state le iniziative pubbliche, nessuna campagna di sostegno ad altre realtà sociali.
L’audience complessivo della testata on-line è sempre stato molto contenuto, difficilmente siamo andati oltre le 100 visualizzazioni al giorno e la presenza sulle pagine è sempre stata estremamente breve. Ciò ha contribuito a rendere l’apparizione sulle sue pagine poco attraente anche per gli intervistati.
Entro l’autunno sarà completamente rifatta la grafica e saranno avviate iniziative sia sui social che in presenza, per rilanciare il magazine.
In generale il 25º anniversario della cooperativa deve essere utilizzato per rilanciare la sua immagine e stabilire nuove relazioni. In particolare si ipotizza di realizzare un evento per lanciare una raccolta fondi a favore di una realtà bolognese meritevole di essere sostenuta.
Il cambio della giunta comunale che avverrà nel prossimo autunno, sarà un’ulteriore occasione per presentare la cooperativa a tutti gli assessori, verificare il programma di ciascun assessorato attraverso apposite interviste di BNB effettuate da persone svantaggiate, passando successivamente ad intervistare le figure apicali di ciascuna direzione.
Business Plan
Tenendo conto di quanto sopra affermato il piano economico e finanziario per il periodo 2021-2023 si presenta in questo modo:
Importi in €, escluse % 2.019,0 % 2.020,0 % 2021P % 2022P % 2023P %
1 Ricavi attività copisteria Tper 102.360,0 10,5 79.325,0 9,3 90.000,0 10,1 95.000,0 9,8 95.000,0 8,7 2 Ricavi da stampe tipografiche 20.406,0 2,1 9.572,0 1,1 10.000,0 1,1 10.000,0 1,0 10.000,0 0,9 3 Ricavi attività copisteria sede 14.451,0 1,5 4.011,0 0,5 8.000,0 0,9 8.000,0 0,8 8.000,0 0,7 4 Ricavi serv.corrispond. ASL2 Chieti 71.965,0 7,4 33.054,0 3,9 30.000,0 3,4 0,0 0,0 0,0 0,0 5 Ricavi inserimento dati Tper 58.833,0 6,0 67.214,0 7,9 67.214,0 7,5 67.214,0 6,9 67.214,0 6,1
6 Ricavi inserimento dati 13.111,0 1,3 0,0 0,0 1.000,0 0,1 1.000,0 0,1 1.000,0 0,1
7 Ricavi inserimento dati Unipol Banca 53.815,0 5,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
8 Ricavi lavori editoriali 12.815,0 1,3 13.948,0 1,6 13.948,0 1,6 13.948,0 1,4 13.948,0 1,3
9 Ricavi siti web 7.631,0 0,8 9.289,0 1,1 9.289,0 1,0 9.289,0 1,0 9.289,0 0,8
10 Ricavi BNB 12.298,0 1,3 13.325,0 1,6 13.325,0 1,5 13.325,0 1,4 13.325,0 1,2
11 Ricavi SPI 13.500,0 1,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
12 Ricavi convenzione Ducati spa 93.993,0 9,6 93.993,0 11,0 95.193,0 10,6 95.193,0 9,8 95.193,0 8,7 13 Ricavi inserimento dati Coop Alleanza 2.480,0 0,3 0,0 0,0 2.480,0 0,3 2.480,0 0,3 2.480,0 0,2 14 Ricavi inesitate speciali UnipolSai 5.290,0 0,5 3.824,0 0,4 3.824,0 0,4 3.824,0 0,4 3.824,0 0,3 15 Ricavi UnipolSai sinistri 63.414,0 6,5 53.813,0 6,3 53.813,0 6,0 60.000,0 6,2 60.000,0 5,5 16 Ricavi servizio di postalizzazione 1.689,0 0,2 2.365,0 0,3 2.365,0 0,3 2.365,0 0,2 2.365,0 0,2 17 OCR storno asseg Unipolsai 10.352,0 1,1 7.928,0 0,9 7.928,0 0,9 7.928,0 0,8 7.928,0 0,7 18 Ricavi convenzione Ima 79.444,0 8,1 108.507,0 12,7 108.507,0 12,1 108.507,0 11,1 108.507,0 9,9
19 Art. 22 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 40.000,0 4,1 60.000,0 5,5
20 Ricavi scans/digitalizza. Negativi 475,0 0,0 27.000,0 3,2 10.000,0 1,1 10.000,0 1,0 10.000,0 0,9 21 Ricavi Progetto 2000 23.631,0 2,4 20.882,0 2,5 20.882,0 2,3 20.882,0 2,1 20.882,0 1,9 22 Ricavi ins.dati formulari rif. Coop 23.105,0 2,4 40.971,0 4,8 40.971,0 4,6 40.971,0 4,2 40.971,0 3,7
23 Ricavi scansioni varie 3.751,0 0,4 3.628,0 0,4 3.628,0 0,4 3.628,0 0,4 3.628,0 0,3
24 Ricavi archiv.ottica Mercurio Serv. 55.619,0 5,7 39.219,0 4,6 55.619,0 6,2 55.619,0 5,7 55.619,0 5,1
25 Ricavi scansioni e ins. Dati ARPAE 18.500,0 1,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
26 Ric.scan/digit.dati Comune Minerbio 8.592,0 0,9 5.733,0 0,7 8.000,0 0,9 8.000,0 0,8 8.000,0 0,7 27 Ricavi postalizzazione Acer 5.149,0 0,5 30.513,0 3,6 30.513,0 3,4 30.513,0 3,1 30.513,0 2,8
28 Ric.scan/digit.dati Castel Maggiore 6.171,0 0,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
29 Ricavi ins.dati cartelle pers. Coop 100.000,0 10,2 25.000,0 2,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Importi in €, escluse % 2.019,0 % 2.020,0 % 2021P % 2022P % 2023P % 30 Ric.scan/digit.dati Com.S.Giogio P 0,0 0,0 27.741,0 3,3 27.741,0 3,1 25.000,0 2,6 20.000,0 1,8 31 Ric.scan/digit.dati Unione Reno-G 0,0 0,0 3.504,0 0,4 3.504,0 0,4 3.504,0 0,4 3.504,0 0,3 32 Ricavi ins.dati formul.rif.Mercurio 0,0 0,0 6.388,0 0,7 6.388,0 0,7 6.388,0 0,7 6.388,0 0,6 33 Serv. pratiche finaz. Progetto 2000 0,0 0,0 25.431,0 3,0 70.000,0 7,8 0,0 0,0 0,0 0,0 34 Altre prestazioni di servizi 1.010,0 0,1 1.330,0 0,2 1.330,0 0,1 1.330,0 0,1 1.330,0 0,1 35 Ricavi corsi formazione 10.264,0 1,0 8.850,0 1,0 3.000,0 0,3 3.000,0 0,3 3.000,0 0,3 36 Ricavi consulenza Centrale Adriatic 42.487,0 4,3 40.137,0 4,7 42.500,0 4,8 42.500,0 4,4 42.500,0 3,9 37 Intelligent document processing (IDP) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 20.000,0 2,1 50.000,0 4,6 38 Ricavi tipo A -Centri Occupazionali 0,0 0,0 5.358,0 0,6 20.000,0 2,2 120.000,0 12,3 200.000,0 18,2
39 Commesse spot 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 10.000,0 1,0 10.000,0 0,9
40 Aumento standard ricavi 1% 0,0 0,0 0,0 0,0 8.520,0 1,0 8.945,0 0,9 8.134,0 0,7
41 (+)Altri Ricavi 42.137,0 4,3 12.130,0 1,4 10.000,0 1,1 10.000,0 1,0 10.000,0 0,9
42 (+)Contributi in conto esercizio 0,0 0,0 27.960,0 3,3 15.000,0 1,7 15.000,0 1,5 15.000,0 1,4 43 Valore della Produzione 978.738,0 100,0 851.943,0 100,0 894.482,0 100,0 973.353,0 100,0 1.097.542,0 100,0 44 Spese per Personale -657.758,0 -67,2 -639.644,0 -75,1 -573.733,0 -64,1 -644.287,5 -66,2 -744.287,5 -67,8
45 Variazione delle rimanenze -4.870,0 -0,5 2.581,0 0,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
46 Gestione immobile -60.240,0 -6,2 -52.078,0 -6,1 -54.236,0 -6,1 -48.903,0 -5,0 -48.903,0 -4,5
47 Valore Aggiunto 255.870,0 162.802,0 266.513,0 280.162,5 304.351,5
48 Beni e servizi vari -19.468,0 -2,0 -12.352,0 -1,4 -12.352,0 -1,4 -12.352,0 -1,3 -12.352,0 -1,1 49 Servizi -112.214,0 -11,5 -111.519,0 -13,1 -111.519,0 -12,5 -102.895,0 -10,6 -102.895,0 -9,4 50 Godimento beni di terzi -42.704,0 -4,4 -48.848,0 -5,7 -48.848,0 -5,5 -48.848,0 -5,0 -48.848,0 -4,5 51 Oneri diversi -23.217,0 -2,4 -19.413,0 -2,3 -19.413,0 -2,2 -19.413,0 -2,0 -19.413,0 -1,8
52 EBITDA 58.267,0 6,0 -29.330,0 -3,4 74.381,0 8,3 96.654,5 9,9 120.843,5 11,0
53 Ammortamenti -56.452,0 -5,8 -56.633,0 -6,6 -56.633,0 -6,3 -56.633,0 -5,8 -56.633,0 -5,2
54 Accantonamenti e Svalutazioni 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
55 EBIT 1.815,0 0,2 -85.963,0 -10,1 17.748,0 2,0 40.021,5 4,1 64.210,5 5,9
56 Proventi e oneri finanziari -17.069,0 -1,7 -7.199,0 -0,8 -12.636,0 -1,4 -26.271,0 -2,7 -26.271,0 -2,4
57 Proventi e oneri extra gestione -16,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
58 EBT -15.270,0 -1,6 -93.162,0 -10,9 5.112,0 0,6 13.750,5 1,4 37.939,5 3,5
59 Imposte (27,90%) -645,0 -0,1 -323,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
60 Risultato netto -15.915,0 -1,6 -93.485,0 -11,0 5.112,0 0,6 13.750,5 1,4 37.939,5 3,5
ASSUNPTIO
1
Commessa costante da ca. 90.000/100.000 euro annui -visti gli 80.000 del 2020 ipotizzato 90.000 nel 2021 con aumento 2022-2023
2 dimezzate del 50% nel 2021 rispetto 2019 -considerata leggera ripresa nel 2021 3 dimezzate del 50% nel 2021 rispetto 2019 -considerata leggera ripresa nel 2021 4
Grossa probabilità di perdita gara a fine 2020 -proroga affidamento fino a giugno 2021 -nel 2022 e 2023 no
5 Commessa costante/variabili da ca. 60.000 euro annui -ipotizzato come 2020 6 Commesse spot -Arcobaleno chiusa nel 2019
7 Commessa conclusa 2019 -offerta a Bper ma non interessa -quindi commessa persa 8 Commesse piccole + ricavi per disagenda
9 Mantenuta costante
10 Sponsorizzazioni per giornale online -costanti
11 Commessa persa 2019
12 Commessa continuativa + 1.200 come da aumento convenzione
13 Commessa continuativa -Attestati formazioni personale (attività svolta alla fine dell'anno)
14 Commessa continuativa -come 2020
15
Commessa continuativa -come 2020 -legato a spostamenti auto e pertanto nel 2022-2023 portata in linea al 2019
16 Commesse spot varie
17 Commessa continuativa
18 Commessa continuativa -aumentata a 108.000 k€ - convenzione art. 22 come Ducati 19 2 postazioni nel 2022 e 3 nel 2023
20 Nel 2021 già lavorati 10.000 euro -ipotizzato nel 2022/2023 stessi ricavi da Istituto Beni Culturali della Regione
22 Commessa continuativa -mantenuto prudenzialmente come nel 2020 -destinato ad aumentare ma non si sa di quanto
23 Commesse spot varie -mantenuto costante 24
Commessa continuativa -causa covid blocco per qualche mese -per anni successivi considerati 12 mesi di lavoro
25 Commessa conclusa 2019
26
Commessa continuativa -causa covid blocco per qualche mese -per anni successivi considerati 12 mesi di lavoro
27 Mantenuta costante come 2020
28 Commessa conclusa 2019
29 Commessa di 125K€ terminata il 30/09/2020
30 Mantenuta costante nel 2021 ed in calo nel 2022-2023
31 Nuova commessa
32 Mantenuta costante come 2020
33 Ca. 10 K€ al mese fino al 31/07/2021 -nel 2022 e 2023 prudenzialmente a zero
34 Commesse spot varie
35
Commessa Consorzio SIC -dovrebbe essere come 2019 a ore consuntivo -2020-2021 meno ore per lock-down
36 Commessa continuativa ca. 40 K€
37
38 Aumento ricavi di Tipo A -contatti con ASL -nel 2021/2022/2023
39 Eliminato SNAM in quanto non concretizzata -ipotizzato 10.000 euro comesse spot dal 2022/2023 -post COVID
40 Aumento standard ricavi 1% sul Valore della Produzione anno precedente 41
42 43
44
Dato stimato come da prospetto service paghe – CIG 15% per 2021, 2022 CIG 0% con risparmi di 40.000 € per ricollocazione in attività nuove non budgetizzate o licenziamento + apprendista programmatore + 2 operatore svantaggiati part-time, nel 2023 con CIG 0% si aggiungono un' educatore + altri 4 operatori di cui 3 svantaggiati part-time
45 Mantenuto prudenzialmente a zero 46
Aumentando i ricavi nel 2021, si è aumentato del 5% l'acquisto delle materie prime -per poi ridurle nel 2022-2022
47
48 Mantenuti costanti in arcopiano 49 Mantenuti costanti in arcopiano 50 Mantenuti costanti in arcopiano 51 Mantenuti costanti in arcopiano 52
53 Mantenuti costanti in arcopiano -no ulteriori amm.ti per capitalizzazioni e investimenti 54
55 56
Riduzione interessi passivi nei primi 6 mesi 2021 per stop rate Covid - Considerato leggero aumento in arcopiano oneri finanziari per utilizzo fidi
57 58
59 Non calcolata l'imposta IRAP 60
Flussi finanziari
Sulla base di quanto ipotizzato nel Business Plain e della situazione bancaria si ricava la seguente previsione dei flussi finanziari:
VIRTUAL COOP
PREVISIONE FLUSSI FINANZIARI
2021 2022 2023
Saldi di apertura c/c bancari -54.676 -28.409 -36.167
Incasso clienti 894.482 973.353 1.097.542
Incasso quote soci 7.000 7.000 0
Pagamenti per il personale -573733 -644.287 -744.287
Fornitori -246.368 -232.411 -232.411
Rimborso quote finanziamenti -6.758 -87.062 -72.260
Addebito interessi e spese bancarie -4.500 -4.500 -3.000
Pag. rate sospesi COVID -13.451 -13.451 0
Debiti v/soci per capitale da rimb. 0 0
Debiti per Tfr -24.500
Pagamento imposte e tasse -6.400 -6.400 -6.400
Saldi di chiusura c/c bancari -28.904 -36.167 3.017
Risulta pertanto evidenti che il maggior fabbisogno finanziario si realizzerà nel 2022 con una sofferenza di 36.167 €. Per fronteggiare questa emergenza ed anche quella presente in questo anno finanziario, si provvederà ad incrementare capitale sottoscritto attraverso associamenti di dipendenti a tempo indeterminato, alcuni dei quali hanno già dimostrato la propria disponibilità. Si ritiene di poter raggiungere una sottoscrizione di almeno 40.000 €.
Sarà altresì ricercata la disponibilità ad intervenire in qualità di socio sovventore a strutture deputate al sostegno e allo sviluppo delle cooperative, così come sarà chiesto un atto
solidaristico a cooperative del settore, se non addirittura a clienti interessati alla continuazione della nostra opera. L’obiettivo che occorre per mettere in sicurezza la struttura aziendale parte da un minimo di 40.000 € per crescere fino ad arrivare a 60.000.
Virtual Coop, così ricapitalizzata, potrà ricorrere nuovamente al credito ordinario per gestire eventuali emergenze o cogliere opportunità non previste da questo piano di sviluppo.
