Capitolo I
Struttura gestionale dell’agenzia di viaggi moderna
1.1 Dall’agenzia di viaggi tradizionale alla web agency
Nella seconda metà dell’800, mentre all’interno del panorama internazionale domina l’impresa di Thomas Cook, che, deposti i fini filantropici, ha assunto, in soli trent’anni, i connotati di un moderno tour operator, la scena italiana è pronta ad accogliere la nascita della prima agenzia di viaggi e turismo.
Il pioniere nazionale è Massimiliano Chiari, che nel 1878 apre la prima impresa di intermediazione turistica, al numero 6 di Via Dante, a Milano. L’agenzia, in pieno centro storico, a pochi passi da Piazza Duomo e dal Teatro La Scala, propone inizialmente gite giornaliere ai vicini laghi e soggiorni in Brianza.
Ma le ambizioni del Chiari si mostrano, ben presto, geograficamente e commercialmente più ampie. Difatti, in occasione dell’Expo parigina, l’agenzia prende le vesti di un vero e proprio tour organizer ed avvia un’attività outgoing volta alla gestione dei flussi italiani in uscita verso la Francia e la sua capitale, punto nevralgico della cultura mondiale, per le sue innovative fiere, per le mostre avanguardistiche e le rappresentazioni teatrali alla moda.
Il primo esperimento italiano, grazie all’esperienza americana ed europea a cui può riferirsi costantemente, si mostra davvero lungimirante; basti pensare all’edizione del Giornale Chiari, offerto gratuitamente ad un pubblico mirato, che promuove i viaggi organizzati dall’agenzia. Potremmo dire un esempio ante litteram del direct marketing contemporaneo.
I riscontri del successo si evincono dagli utili raggiunti in poche decine di anni, dal numero enorme di viaggiatori e dall’organizzazione di ben sette viaggi intorno al mondo solo fino al 1990.
L’immediato dopoguerra porta novità rilevanti sia per la nascita di Alpitour e di Hotelplan, sia per la conversione delle attività di navigazione di gruppi amatoriali, quali Costa e Gastaldi, in turistiche.
Da quel momento in poi, un numero ingente di piccole agenzie, che si sono ingrandite fino a diventare i maggiori tour operators italiani o che sono state schiacciate dal peso della concorrenza, si sono affacciate sul panorama commerciale.
Gli anni 80 del 900 rappresentano una vera e propria svolta nella gestione aziendale delle imprese di intermediazione turistica. Infatti, nascono e si sviluppano parallelamente due fenomeni: i processi aggregativi delle agenzie e l’automatizzazione dei servizi.
Nonostante l’avvio del processo di informatizzazione risalisse agli anni 60 e 70, i primi terminali furono a disposizione di un numero congruo di agenzie di viaggi solo a partire da quegli anni, allo scopo di snellire e sistematizzare le procedure gestionali e contabili. Inoltre, quasi contemporaneamente, si affermano i sistemi di teleprenotazione CRS, poi GDS.
A metà degli anni 80, la questione dell’ottimizzazione gestionale diventa cruciale; infatti, i primi sistemi multiutenti vengono, da questo momento in poi, interfacciati automaticamente con la contabilità, assicurando, in tal modo, un minor rischio di errore ed un elevato controllo.
Alla fine del secolo, le nuove tecnologie hanno modificato radicalmente la struttura del mercato turistico, favorendo la feroce penetrazione dei fornitori di servizi low cost, tramite il canale web, ed incentivando la disintermediazione o piuttosto stimolando la comparsa di nuove forme di intermediazione. Un esempio può essere rappresentato dai portali turistici. Dunque, una nuova sfida per la sopravvivenza delle agenzie di viaggi, ma anche una possibilità di stabilire nuove relazioni ed alleanze, allo scopo di specializzarsi in mercati di nicchia o di rifondare il proprio vantaggio competitivo.
In parallelo, i processi di aggregazione si pongono obiettivi similari, a cui vanno aggiunti i benefici economici derivanti dalle overcommissions da parte dei tour operators.
Dal 1893 sono sorte varie tipologie di forme associative, come i network in franchising, i gruppi di acquisto, i consorzi ed i gruppi di proprietà, con l’intento di fronteggiare una concorrenza sempre più spietata e avvantaggiarsi delle economie di scala e di specializzazione.
Cos’è dunque al giorno d’oggi un’agenzia di viaggi?
L’articolo 9 della vecchia legge quadro del 1983 ci viene in soccorso per una precisa definizione giuridica: <<sono agenzie di viaggio e turismo le imprese che esercitano attività di produzione, organizzazione di viaggi e soggiorni, intermediazione nei predetti servizi o anche entrambe le attività, ivi compresi i compiti di accoglienza e assistenza ai turisti>>.1
Oppure per usare un’accezione più recente sono imprese turistiche quelle aziende che <<esercitano congiuntamente o disgiuntamente attività di produzione, organizzazione ed intermediazione di viaggi e soggiorni e ogni altra forma di prestazione turistica a servizio dei clienti, siano esse di incoming che outgoing>>.2
Oggi, però, un’agenzia di viaggi è molto di più.
E’ un’impresa professionale per la distribuzione dei servizi turistici in un ambito geografico più o meno ampio (dal breve al medio e lungo raggio), per la consulenza e per l’intermediazione nella vendita di prodotti turistici, forniti dai tour operators.
Le agenzie di viaggi si pongono, da un lato, come anello di congiunzione tra il fornitore e il cliente finale, ma dall’altro tentano di svestirsi del ruolo di semplice agente, per occuparsi del confezionamento del pacchetto turistico o dell’organizzazione di eventi, e per offrire nuovi servizi ausiliari, come il noleggio di autovetture o la vendita di sims con tariffe agevolate per il traffico telefonico verso e dai paesi esteri.
Dunque, fondamentalmente le attività di un’ agenzia comprendono:3
1
Legge quadro 17 Maggio 1983, n. 217 “Legge quadro per il turismo e interventi per il potenziamento e qualificazione dell’offerta turistica”.
2
Decreto del Presidente del Consiglio del 13 Settembre 2002, che dà attuazione alla legge 135/2001.
3
Per quanto concerne le prime tre attività ci si rifà alla disciplina della direttiva CEE 314/90 e del decreto legislativo 111/95.
la vendita al dettaglio di pacchetti viaggio da catalogo, forniti da tour operators;
la consulenza diretta all’individuazione di un prodotto, confacente alle richieste espresse dal cliente e che offra un ottimo rapporto qualità/prezzo;
il confezionamento di viaggi su misura o tailor made, (in questo caso
prendono il titolo di tour organizer);
la vendita dei singoli servizi di trasporto (biglietteria ferroviaria, aerea, low cost, marittima);
l’ erogazione di biglietti di eventi e spettacoli; l’ edizione e la vendita di pubblicazioni turistiche;
la stipula di polizze assicurative e il disbrigo di pratiche turistiche obbligatorie, come i visti.
I mutamenti operativi non sono altro che reazioni, più o meno immediate, all’emergenza di nuovi trends comportamentali della clientela ed all’aumento della pressione competitiva.
Le abitudini del turista hanno subìto profonde variazioni; effettivamente, si viaggia più frequentemente, ma per brevi lassi di tempo, spesso poco superiori al week-end. Inoltre, le richieste da parte di consumatori, molto attenti alla qualità, al prezzo ed alla personalizzazione del servizio e soprattutto con una mentalità fai da te, diventano sempre più distintive. Nell’era della globalizzazione, il maggior pericolo competitivo sembra erroneamente derivare proprio dalla Rete.
Internet è infatti lo strumento prediletto dai viaggiatori che intendono ridurre i costi in termini monetari, anche del 50%, ma non quelli in termini temporali, bypassando il canale di intermediazione, in favore di una prenotazione diretta. Secondo il rapporto dell’Osservatorio sui flussi dell’intermediazione turistica della Fiavet, nel 2009, il 72% degli italiani ha preferito prenotare alberghi e biglietti aerei con un semplice click da casa.
Ma tale problematica non sembra essere poi così rilevante, come risulta da un’ulteriore indagine della Fiavet, su un campione telefonico di centouno
agenzie nazionali. Infatti, il pericolo più temuto è costituito dalla precaria situazione economica attuale (ben il 65,7% degli intervistati l’ha indicata come maggior minaccia). Una situazione di crisi del settore comprovata dalla chiusura di innumerevoli punti vendita, dal fallimento dei tour operators e delle agenzie di viaggi e dal calo dei consumi.
Solo al secondo posto, con il 17,6% di preferenze, troviamo il problema dell’ingerenza competitiva dei portali Internet ed al terzo, con una percentuale molto vicina (16,7%) il ricorso alla prenotazione Fai da te. In effetti, l’ultimo fenomeno è in stretta correlazione col precedente, in quanto la maggior parte dei turisti che scelgono di prenotare da soli prediligono il canale web.
Minimo rilievo hanno la presenza di agenzie di viaggi di proprietà di tour operators (2%), che possono puntare su politiche di prezzo, e gli eventi imprevedibili (1%), quali calamità naturali o rivolgimenti politici.
Fonte: indagine Fiavet su un campione telefonico di 101 agenzie nazionali
Dunque, è ormai tempo per gli agenti di viaggi di sventolare bandiera bianca?
Come spiega Fabio Lazzerini, ad di Amadeus e vicepresidente di Assintel-Confcommercio <<La Rete non deve essere vista come un nemico, ma come una grande opportunità. Un’opportunità per migliorare la visibilità e aumentare la relazione con il cliente. Convincendoci che Internet non se ne andrà più>>.4
Una via di salvezza, infine, potrebbe provenire proprio dal nemico telematico: l’apertura di web agencies, pronte a combattere sul terreno competitivo della Rete, allo scopo di integrare ai vantaggi, in termini di raggiungibilità capillare ed immediatezza delle nuove tecnologie, la professionalità di un agente di viaggio.
Le web agencies sono agenzie di viaggio che operano esclusivamente nel mercato on line, offrendo per lo più biglietteria aerea e ferroviaria o prenotazioni in strutture ricettive ed in alcuni casi pacchetti viaggio. La reale differenza con le tradizionali agenzie è l’inesistenza di un punto di vendita fisico, in cui il cliente può recarsi per concludere il contratto o parlare faccia a faccia con il banconista.
In ogni caso, sia le agenzie di viaggio off line che on line del 2010 devono superare due prove di grossa portata: la saturazione dei mercati e dei canali di commercializzazione tradizionali. Una lotta per la sopravvivenza contro l’annullamento dei canali distributivi di intermediazione.
Se le agenzie presenti sul territorio devono allocare i propri prodotti anche sulla piattaforma on line, le web agencies devono riprogettare le strategie di prezzo e di marketing allo scopo di strappare consumatori non solo alle dirette concorrenti, ma anche ai tour operators operanti sul web ed ai portali onnicomprensivi dei vari tipi di servizio, che godono di un maggior potere contrattuale.
Una possibile soluzione potrebbe essere il riposizionamento sul mercato, guidato da una specializzazione in prodotti di nicchia, che possa originare un vantaggio competitivo nel breve-medio periodo.
4
Turismo: aumentano le prenotazioni tramite le agenzie di viaggi,
In contemporanea, bisognerebbe usufruire del canale di comunicazione e di commercializzazione web, applicando la strategia del relationship marketing, allo scopo di raggiungere una vasta clientela e renderla altamente fidelizzata.
1.2 La gestione economica delle agenzie di viaggi e
la catena del valore
Nell’analizzare la gestione economica delle agenzie di viaggi occorre, in primo luogo, ricordare il ruolo che ricoprono all’interno della filiera produttiva turistica.
A tale scopo, una rappresentazione del sistema del valore può essere d’aiuto:5
La agenzie di viaggi, come risulta dall’immagine, fungono da intermediarie tra i fornitori di pacchetti turistici, i tour operators outbound, ed i consumatori finali, i viaggiatori. Sono, dunque, collocate in posizione finale di una catena che ha origine dai fornitori di servizi in loco ed dai tour operators inbound. Gli agenti di viaggio aggiungono valore al sistema turistico in innumerevoli modi. Innanzitutto, sono geograficamente e fisicamente vicini ai viaggiatori e ciò assicura una posizione privilegiata per costruire relazioni di lungo periodo con i clienti.
5
Elisabetta Corvi e Michelle Bonera, Web orientation and value chain evolution in the
Attraverso l’accesso diretto ai sistemi di prenotazione e di telepromozione, abbassano i costi di transazione, che diventano operazioni di routine, e attraverso la conoscenza approfondita del mercato, la possibilità di porsi come aggregato della vasta gamma di offerte da parte dei tour operators e la capacità di comprendere i singoli bisogni degli acquirenti, personalizzano il pacchetto vacanza per conto dei clienti, con un’attenta consulenza durante il processo di selezione e di ricerca. Ciò è particolarmente vero per alcuni segmenti di mercato come quelli dei viaggiatori indipendenti, turisti business e gruppi organizzati.
Dunque, come evidenziano Stern e El-Ansary,6 riferendosi ai canali
distributivi in generale, anche le agenzie di viaggi perseguono fondamentalmente tre scopi:
1. regolano la difformità di assortimento tra i vari fornitori attraverso processi di scelta, accumulazione e allocazione delle risorse disponibili;
2. minimizzano i costi di distribuzione, standardizzando le transazioni, allo scopo di aumentare efficacia ed efficienza;
3. semplificano il processo di ricerca dei clienti e dei venditori, fornendo consulenza ed informazioni essenziali ad entrambi le parti e ponendosi come punto di incontro, al fine di ridurre le incertezze.
Uno strumento gestionale necessario per determinare se e quando il vantaggio competitivo di un’impresa viene raggiunto, mantenuto o difeso è la catena del valore, ideata da Michael Porter, nel 1985.
Il valore, rappresentato graficamente, esprime la willingness to pay dei consumatori, ossia la somma totale che questi sono disposti a pagare pur di usufruire dei servizi offerti. Porter, in tal modo, ci permette di misurare il valore in termini monetari, quindi in maniera inopinabile, attraverso il ricavo totale ed i suoi dinamici cambiamenti in base alla quantità ed al prezzo. Poiché il vantaggio competitivo è rintracciabile in qualsiasi attività
6
dell’impresa, a partire dalla produzione fino all’assistenza post-vendita al cliente finale, Porter disaggrega le attività strategicamente rilevanti, allo scopo di valutare esattamente l’andamento dei costi e di individuare le fonti di differenziazione.
Dunque, una volta determinata la catena del valore di una singola azienda ed inserita all’interno di un sistema più ampio di valore, che comprenda tutta la filiera produttiva (produttori, fornitori, distributori), il vantaggio competitivo, sia esso di costo, differenziazione o focalizzazione, si ottiene quando le attività strategicamente rilevanti sono svolte massimizzando i criteri dell’efficienza e dell’efficacia.
Il valore prodotto e generato dalle attività di impresa viene <<diffuso>> ai clienti, dipendenti, fornitori e finanziatori e <<trattenuto>> dagli stakeholders, titolari di quote di capitale di rischio.
La catena del valore dicotomizza le attività di impresa in attività primarie e di supporto, suddividendole in sottoinsiemi omogenei.
Le attività primarie costituiscono il core business, nel nostro caso, dell’agenzia di viaggi e comprendono:
• ACQUISTI, area di costo di servizi pre-acquisiti e non dall’agenzia di
viaggi;
• PACKAGING, include i costi per la produzione di pacchetti e di
servizi;
• DITRIBUZIONE, ricavi diretti dalla vendita della biglietteria e di pacchetti da catalogo;
• VENDITE, ricavi diretti delle vendite in regime fiscale 74-ter;7
• MARKETING, costi legati all’analisi dei comportamenti di acquisto
della clientela, alla scelta delle caratteristiche e dei prezzi del prodotto da offrire al mercato, alla scelta dei canali di vendita (intermediazione o diretta) ed alla promozione del prodotto.
All’interno di queste aree devono essere allocati costi e ricavi diretti ed i costi indiretti, ripartiti secondo cost drivers.
Le attività di supporto sono, invece, trasversali ai vari processi operativi e consentono il funzionamento aziendale.
I sottoinsiemi sono cinque:
• INFRASTRUTTURE, Tra le attività infrastrutturali delle aziende di
servizio, possiamo trovare la direzione generale, l’area legale, i rapporti con gli enti pubblici e la gestione della qualità. Sono state a lungo considerate apportatrici di costi fissi non recuperabili e non di vantaggio competitivo.
• PERSONALE, riguarda la gestione delle risorse umane, dalla ricerca
di personale e dall’assunzione, proseguendo attraverso la
determinazione e l’ampliamento delle attitudini professionali e il
7
miglioramento dell’ambiente di lavoro, mantenendo alta la motivazione dei dipendenti. Tale area evidenzia un forte impatto sui costi per l’assunzione e per l’addestramento.
• TECNOLOGIA, concernente lo sviluppo di ogni tipologia di tecnologia
e di apprendimento di know how tecnico. E’ una delle attività più importanti per il vantaggio competitivo aziendale.
• AMMINISTRAZIONE E FINANZA, considerati esclusivamente centri
di costo, ma se gestiti correttamente, possono contribuire al raggiungimento dell’efficienza operativa. Nella valutazione di queste attività, così come per quelle infrastrutturali, bisogna tener conto della struttura di eventuali processi aggregativi.
• UTENZE, per la massima parte sono i costi indiretti delle utenze di qualsiasi tipo, allo scopo di ridurre il peso dei costi all’interno della catena del valore.
All’interno collochiamo costi e ricavi indiretti, espressi a livello di aggregato.
1.3 Ricavi e costi tipici delle agenzie di viaggi.
Quali sono dunque i costi ed i ricavi da allocare all’interno della catena del valore?
In tema di costi, è utile operare una serie di distinzioni, in base a determinati criteri.
Il primo criterio, utile ai fini economici e fiscali, è la bipartizione in base alla tipologia di input ed alla sua utilità economica nel tempo.
Secondo tale discrimine, dividiamo in fattori produttivi a fecondità semplice, che si esauriscono in un solo atto di consumo o sono legati ad un solo esercizio, e ripetuta, che esauriscono la propria utilità in più atti di consumo o più esercizi.
- i costi di esercizio: relativi alla operazioni svolte in un anno fiscale. Riguardano i beni a fecondità semplice, come l’affitto del negozio, ma anche gli stipendi, le utenze, le assicurazioni, le consulenze ecc. Sono gli strumenti valutativi dell’utile aziendale, in quanto sottratti ai ricavi di esercizio, permettono di conoscere se e quanto l’impresa ha guadagnato o perso;
- i costi pluriennali: sono i costi sostenuti per l’acquisto di beni e servizi che durano più anni, come mobilia, arredi, macchine, licenze ecc. Poiché sono beni a fecondità ripetuta, quindi non esauriscono la loro utilità economica nell’anno in cui si effettua la spesa, vengono calcolati tenendo in considerazione il tasso di ammortamento. Il costo pluriennale è così ripartito in più esercizi, in funzione della durata del bene.
Una seconda divisione è basata sulla connessione tra costi e volumi produttivi. Infatti abbiamo:
- costi fissi, che non variano proporzionalmente ai volumi produttivi
- costi variabili, dipendente dalla quantità prodotta. Questi sono di più facile gestione, poiché a differenza dei precedenti non impongono un lavoro continuo per essere coperti.
In linea di massima, un’agenzia di viaggi ha per lo più costi fissi: il negozio, le macchine, il personale; costi che sussistono indipendentemente dalle vendite. Al contrario, i materiali di cancelleria, per esempio, apportano dei costi, legati direttamente alla vendita.
Un diverso discorso va fatto per i tour organizer, che hanno una quantità ingente di costi variabili, relativi ai servizi organizzati e venduti.
L’ultima suddivisione è in:
- costi di imputazione diretta o specifici: sono quelli direttamente attribuibili al prodotto;
- costi di imputazione indiretta o comuni: non si riferiscono ad un solo prodotto, ma devono essere ripartiti.
Le principali voci di costo sono tre:8
1) costi commerciali (lavoro, comunicazione, software) che incidono per il 52% del totale;
2) costi generali (locazioni, telefonia, manutenzioni,
assicurazioni, cancelleria, ammortamenti) con
incidenza del 32%;
3) costi amministrativi (fideiussioni, consulenze, spese bancarie ecc.) che incidono per il 16%.
I proventi di un’agenzia di viaggi derivano in massima parte da tre fattori:
1) le commissione sulle vendite di intermediazione (vendita della biglietteria e dei pacchetti dei tour operators);
2) Il mark up imposto sui viaggi organizzati scavalcando il tour operator; 3) le fees.
Il punto sul quale è possibile un maggior intervento è il punto b), il mark up, che consente di decidere il ricarico all’interno di una forbice abbastanza ampia, compresa tra il prezzo dei competitori, come limite massimo, e la somma totale dei costi, come livello minimo.
La remunerazione maggiore per l’agenzia di viaggi deriva dalle provvigioni in termini di percentuale per la vendita dei servizi, che variano in funzione dei prezzi e delle condizioni contrattuali del fornitore, calcolate secondo il fatturato.
In genere i valori sono i seguenti:9
o pacchetti organizzati: tra il 20% e l’8% sul prezzo del servizio (i tour
operators incentivano la scelta dei propri cataloghi, mediante il riconoscimento di overcommissions, in seguito a determinati volumi di vendita);
8Mario Grasso, Le imprese di viaggio: analisi strategica e politiche di marketing per il
vantaggio competitivo, Milano, Franco Angeli, 1997, p 64.
9
o servizi di autonoleggio: dal 5% al 20% a secondo della tariffa applicata;
o servizi alberghieri: dal 7% al 15% sulla tariffa della camera;
o servizi assicurativi: tra il 10% e il 30%.
Salta subito all’occhio la mancanza di commissioni sulla biglietteria.
Infatti, negli ultimi anni, le imprese di trasporto (ferroviarie, marittime e aeree) hanno intrapreso una politica di disintermediazione, riducendo drasticamente o eliminando le provvigioni alle agenzie. Per tale motivo, una piccola parte di agenzie ha deciso di rinunciare alla vendita o, è questo è il caso della maggior parte, ha deciso di compensare il mancato ricavo, applicando fees o diritti di agenzia, come titolo di rimborso delle spese di prenotazione.
I dati del fatturato di un’agenzia di viaggi possono essere rappresentati graficamente, in termini di percentuali, in tal modo10
10
Il fatturato, come mostra il grafico, è costituito per il 55% dalla vendita di viaggi organizzati dal tour operator, per il 34% dalla vendita della biglietteria internazionale, mentre per la nazionale la percentuale si aggira solo intorno al 6%. Le minori percentuali riguardano la vendita di viaggi propri (3%) e di altri servizi (2%).
1.4 Le attività primarie
In riferimento alle attività primarie della catena del valore di un’agenzia di viaggi, la direttiva CEE 314/90 e il decreto legislativo 111/95, identificano tre diverse tipologie di attività per gli agenti di viaggi:
1) Attività di produzione ed organizzazione di pacchetti turistici, con vendita diretta o tramite altre agenzie di viaggio;
2) Attività di vendita di pacchetti confenzionati da altre agenzie di viaggi o tour operators. Il venditore di pacchetti può assumere così il ruolo giuridico di:
• Mandatario con rappresentanza: l’agente agisce in nome e per
conto del tour operator. Il contratto stipulato dal cliente presso l’agenzia dettagliante è considerato come stipulato direttamente da quest’ultimo;
• Mandatario senza rappresentanza: l’agenzia agisce in nome
proprio e per conto altrui, quindi il contratto è stato stipulato a suo nome, ma nell’interesse dell’organizzatore;
• Venditore a suo nome di un pacchetto preacquisito da un tour
operator;
3) Attività di intermediazione fra consumatori e fornitori nella vendita di servizi turistici isolati.
1.5 Le attività primarie: nuove strategie di marketing per il
vantaggio competitivo
Lo scenario competitivo rinnovato ha posto le industrie turistiche di fronte ad un certo numero di sfide, che derivano, da un lato, dall’attuale configurazione industriale e, dall’altro, dai mutamenti della società globalizzata, che hanno un forte impatto sulla domanda turistica.
Questi mutamenti sono stati perfettamente individuati11 e definiti come le <<otto grandi tendenze>>:
1) Globalizzazione Società, culture ed economie diverse sono sempre più strettamente collegate tra di loro, in seguito ai cambiamenti tecnologici, alla liberalizzazione del commercio dei beni e dei servizi e all'aumentata mobilità dei cittadini.
2) Cambiamento demografico Modifiche rilevanti sono evidenziabili sia per l’invecchiamento della popolazione europea, aumentano infatti gli ultrasessantacinquenni, che, dato il loro potere economico elevato e la disponibilità maggiore di tempo libero, rappresentano il nucleo fondamentale dei turisti. Inoltre, di pari passo, cresce la presenza di single o di coppie senza figli nella composizione familiare mondiale. 3) Accesso all’informazione Un accesso facilitato dalle tecnologie
informatiche e dall’uso di Internet.
4) Economia dell’esperienza Nell’era del bombardamento dell’offerta da qualsiasi canale di comunicazione, non è sempre facile per il consumatore scegliere un prodotto in base alla qualità. Per tale motivo, sono prese in considerazione altre caratteristiche, definite “soft”, come il modello o il significato, che derivano dall’esperienza. 5) Personalizzazione I consumatori, consci dei propri bisogni
individuali, ricercano soluzioni su misura (tailor made). Coloro che
11 Studio della competitività dell’industria europea del turismo, studio condotto nell’ambito del
Contratto quadro per gli studi sulla competitività settoriale, Ecorys research and Consulting, sintesi Settembre 2009.
costruiscono i pacchetti devono tener conto e segmentare i gruppi di consumatori, allo scopo di avviare specializzazioni in turismo di nicchia.
6) Sostenibilità Misura correttiva di fronte ai dati dell’inquinamento,
sempre più preoccupanti, e rispondente alla sempre più diffusa tendenza di un consumo turistico responsabile dal punto di vista sociale, economico ed ambientale.
7) Salute e benessere Lo stile di vita sedentario e il regime di
malnutrizione ha portato ad una maggiore attenzione al benessere ed alla salute.
8) Modelli imprenditoriali a basso costo Produzione low cost, attraverso outsourcing o delocalizzazione .
In presenza di un siffatto contesto operativo, il marketing diventa una delle attività cardine per le agenzie di viaggi, per la valutazione profonda del complesso mercato turistico e per la comprensione delle decisioni intraprese dai concorrenti, ma soprattutto per la previsione dei bisogni dei consumatori. L’agente turistico può, dunque, sfruttare a proprio vantaggio tutte le strategie di marketing, mettendole in relazione con quelle dei diretti concorrenti e dei fornitori (tour operators, vettori, proprietari di strutture ricettive), dei quali, a sua volta, rappresenta una delle leve di marketing di distribuzione.
Gli aspetti maggiormente rilevanti per un’analisi della scelta strategica da intraprendere sono:
• la localizzazione di esercizio (intesa non solo in senso geografico per le agenzie con punto vendita fisico, ma anche come allocazione di prodotti sui siti web);
• la logistica e l’arredo di interni (per il punto vendita è uno dei principali elementi per l’attrazione della clientela, inoltre per i networks rappresenta il segno distintivo di appartenenza ad un determinato brand);
• il contesto in cui si opera (utile per valutare la capacità competitiva,
• le evoluzioni in corso o prevedibili, (sulla base della collocazione del prodotto all’interno del ciclo di vita);
• il ruolo da svolgere nel mercato (compresa la scelta di investire nella definizione di pacchetti propri);
• la definizione del mercato obiettivo (specializzazione su un target di
nicchia o su prodotti generalisti);
• le caratteristiche dei clienti principali (in base alle differenziazioni dei benefici e degli stili di consumo, al fine di ottenere successo, individuando i consumatori più ricettivi alle offerte);
• l’attività promozionale da intraprendere (attraverso la scelta del tipo
di comunicazione e dal canale di utilizzo).
A partire dai suddetti elementi, un manager può applicare alla propria impresa la strategia più atta a definire un preciso posizionamento sul mercato.
Un posizionamento, in linee generali, può essere differenziante o imitativo, a seconda che ci si differenzi o si imiti la concorrenza di successo: in entrambi i casi, comunque, è richiesta una certa coerenza in tutti gli elementi che lo compongono, sia a livello interno che nei confronti dell’area in cui l’agenzia è localizzata.
Tali strategie sono possibili solo qualora il segmento di mercato sia sufficientemente ampio da consentire la contemporanea sopravvivenza di più imprese operanti nello stesso settore, con caratteristiche simili.
Nel caso della filosofia imitativa, i comportamenti adattativi inducono le imprese concorrenti ad una sorta di consapevole convivenza pacifica, all’interno del mercato, inibendo, allo stesso tempo, la possibilità di sviluppo di mosse strategiche eccessivamente discostanti da quelle del market leader. Dunque, ad una sostanziale rapidità del processo di decision making ed un risparmio di costi in fase di progettazione e realizzazione di nuovi prodotti corrisponde una reale difficoltà di catturare nuovi clienti. Infatti, l’agenzia di viaggi, in questo caso, non potendo che raccogliere l’eccesso di clientela non servita dal suo diretto competitor, impiegherà tempi lunghi per consolidare la propria presenza sul mercato.
Risulta più vincente, d’altro canto, una strategia focalizzata su un posizionamento differenziato.
Nonostante si scelga lo stesso bacino di utenza, <<un posizionamento differenziato consente spesso di offrire ai clienti, più vicini alle caratteristiche scelte, un differenziale di valore, che si può tradurre in un prezzo sopportato maggiore o in una maggiore fedeltà del cliente per un tempo più lungo (e quindi in ogni caso in un maggior ricavo per cliente nel corso del periodo).>>12
Ulteriore punto di forza di questo tipo di posizionamento è l’infinita gamma di opportunità operative esistenti, in base alla strategia di diversificazione. Questo assunto per un’agenzia di viaggi moderna alla ricerca di nuove attività da affiancare a quelle tradizionali si traduce in nuove possibilità di espansione.
Difatti, attraverso la diversificazione omogenea, molto vicina all’integrazione verticale, l’impresa accresce le proprie dimensioni acquistando o costituendo un’altra impresa, collegata al settore tradizionale, ma con gestione separata. Ad esempio un’agenzia di viaggi potrebbe costituire o acquisire un’agenzia di wedding planner, che tratti l’organizzazione matrimoniale nel suo complesso, avvantaggiandosi della conoscenza del target di clienti derivata dall’attività di confezionamento del viaggio di nozze.
Maggiori impulsi di sviluppo provengono, invece, dalla diversificazione eterogenea o conglomerante, in cui l’investimento riguarda settori anche totalmente diversi dagli originari. Una scelta tra le attività pressoché illimitata per l’agenzia di viaggi. Un esempio la realizzazione di attività assicurative o ancora la vendita di sims telefoniche con tariffe agevolate di traffico verso l’estero.
Una metodologia fondamentale da seguire, in tutti i casi, è la segmentazione a priori, prima cioè di investire, per non procedere col metodo trials and errors. Metodologia che purtroppo trova ancora scarsa applicazione nella
12
Livio Rolle, Gestione della piccola impresa turistica. Strumenti e casi per il successo, Milano, Franco Angeli, 2005, p. 23
realtà, per la prevalenza di una segmentazione a posteriori, con un successivo e coattivo processo di mutuo adattamento tra domanda e offerta. In ogni caso, qualsiasi scelta condizionerà il management aziendale del lungo periodo, in quanto rimodellerà la struttura aziendale, adattandola ad un determinato segmento di mercato.
In estrema sintesi possiamo ridurre a quattro le strategie di marketing maggiormente utilizzate dalle agenzie di viaggi, singolarmente o contemporaneamente:
1) Marketing integrato o interno
Il marketing agisce su due livelli: all’interno dell’azienda ed in relazione al mercato.
Il marketing integrato è considerato come la capacità aziendale di soddisfare il cliente, puntando tutto sulle forze interne.
Il primo e necessario passo da fare per ottimizzare l’operatività è rendere la customer satisfaction un valore condiviso dall’interno apparato produttivo e dirigente.
I dipendenti devono identificarsi totalmente con l’impresa ed i suoi valori, devono essere i primi clienti soddisfatti dal prodotto aziendale. Tutto questo sia allo scopo di creare un clima lavorativo stimolante sia di sfruttare i benefici effetti del passaparola (WOM - word-of-mouth).
Al fine di raggiungere tale scopo, l’attività di reclutamento del personale deve essere particolarmente curata ed fondata sul criterio della professionalità. La professionalità dei dipendenti si misura, considerando i parametri relativi alla scolarità e alla frequenza dei corsi di aggiornamento.
Fino ad alcuni anni fa, circa il 70% dei banconisti era in possesso di un diploma di scuola media superiore e di questi solo la metà aveva conseguito la maturità tecnica turistica.
Oggi, si privilegiano laureati nel settore o in settori affini.
Purtroppo l’attività di aggiornamento è in molti casi insufficiente e gli educational organizzati dai tour operators sono spesso tenuti in scarsa considerazione.
2) Marketing operativo
Il marketing operativo è posizionato sul secondo livello di azione: quello in relazione al mercato.
L’obiettivo è inquadrare le quattro leve nel settore del turismo, note anche come le 4 P:
1) prodotto (product)
• composizione del pacchetto
• servizi aggiuntivi
• eventuali progettazione della confezione di vendita (come i box viaggi regalo)
2) prezzo (price)
• studio dei diretti competitori
• minimizzazione dei costi di produzione
• ottimizzazione aziendale 3) distribuzione (place) • tecnologie emergenti • zone di vendita • promotori • catalogo • Internet
4) promozione o comunicazione (promotion) • pubblicità verso il pubblico
• personale di vendita
• sconti, offerte speciali, offerte per target
• promozione vendite
• pubbliche relazioni PR
• educational
Per quanto riguarda il turismo, la valutazione delle quattro componenti è viziata dalle peculiari caratteristiche del settore, come la complessità del
panorama competitivo, l’intangibilità del servizio, l’incertezza del
consumatore, che non può testare il prodotto prima dell’acquisto e l’immagazzinabilità, tipica del servizio in generale.
Tali punti di debolezza possono essere mutati in punti di forza in seguito ad un’attenta pianificazione, che cerchi di incontrare la aspettative del consumatore.
La stesura del piano marketing può essere suddivisa in sette fasi:
1) Analisi delle opportunità 2) Scelta degli obiettivi
3) Elaborazione delle strategie, 4) Formulazione di un piano d’azione 5) Attivazione del piano
6) Controllo
7) Riformulazione in seguito ad eventuali correzioni
In ogni singola fase i fattori da tener sempre presenti sono:
a) Andamento del mercato in generale, ripartizione dei canali di acquisto e zone di provenienza della clientela, stagionalità dei consumi
b) Caratteristiche socio-psicofisiche, abitudini dei consumatori, struttura demografica
c) Prodotto turistico, storico vendite, canali distributivi, ripartizione valutazione delle vendite in relazione agli obiettivi, costi del prodotto, sviluppo del settore
d) Concorrenti, qualità, prezzi, valore aggiunto
3) Marketing diretto ed interattivo
Il direct marketing o marketing diretto permette di descrivere le interazioni dirette con i clienti, attraverso le varie modalità di comunicazione, come i canali interattivi.
Comprendere i clienti, analizzarne i bisogni e le necessità e conseguentemente elaborare strategie di relazione è la chiave dello sviluppo di un vantaggio competitivo.
Il proposito ricercato è ottenere una risposta diretta da parte dal cliente finale, l’inizio di una comunicazione che può sfociare in acquisto o limitarsi ad una richiesta di ulteriori informazioni. Quindi, lo scopo ultimo non è la vendita immediata in sé, quanto piuttosto conoscere precipuamente i desideri dei
consumatori a cui rivolgere in seguito azioni promozionali scelte, attraverso canali mirati.
L’analisi dei consumatori, in qualità di privati o industrie o di singoli o gruppi, deve essere condotta in maniere approfondita.
Le decisioni di acquisto si dividono in alto e basso coinvolgimento. Spesso il motivo di acquisto necessita di una spiegazione minima o nulla, come per quanto concerne gli articoli di base, acquisti abitudinari funzionali, con significato simbolico ridotto o nullo. Questi sono i prodotti a basso coinvolgimento, per i quali il prezzo unitario è basso, qualunque sia la marca. I consumatori scelgono talvolta dei prodotti a cui loro attribuiscono un valore simbolico forte, prodotti e servizi non di consumo quotidiano, il cui prezzo è determinato dalla commistione di componenti diversificate: si tratta dei prodotti ad alto coinvolgimento.
Tali prodotti, come quello venduto e distribuito dalle agenzie di viaggi ai consumatori scelti, necessitano di analisi ancor più dettagliate e approfondite.
L’iter analitico del consumatore potrebbe essere schematizzato in tal modo:
Esistenza del bisogno;
Identificazione o presa di coscienza del bisogno;
Individuazione del problema;
Ricerca delle informazioni, sui prodotti e sui servizi;
Valutazione delle informazioni raccolte;
Scelta del prodotto ed acquisto;
Verifica post- acquisto della prestazione del prodotto.
Tenendo conto, quindi, dei processi decisionali del consumatore, dell’influenza sociale e delle motivazioni determinanti, il direct marketing deve assumere tre principali caratteristiche.
Deve perciò essere:
1) MIRATO: raggiungendo il cliente in modo appropriato, allo scopo di ricevere una precisa risposta;
2) DIRETTO: le comunicazioni devono essere dirette e personalizzate;
3) MARKETING: deve soddisfare i bisogni del cliente, allo scopo di determinare elevati profitti e vendite.
La gestione del marketing attraverso l’uso di questa strategia, permette di ottenere risposte dirette, proprio per l’utilizzo di canali postali, telefonici ecc., assicurando un monitoraggio delle risposte, che possono essere misurate, analizzate e valutate. Lo scopo ultimo è la creazione di un database di clienti, che tracci una completa analisi del mercato ed indichi l’allocazione del vantaggio competitivo.
La reale differenza dalla pubblicità tradizionale, che si fonda sulle tecniche di ricerca di mercato, è l’utilizzo dei <<dati delle transazioni>>13. Per tale motivo, il direct marketing è definito come pubblicità scientifica, poiché i test avvengono in ambienti controllati.
Allo scopo di sistematizzare la materia sono stati stabiliti otto principi chiave:14
1) Pianificazione dell’attività di marketing, al fine di costituire una strategia controllata;
2) Targeting del cliente, attraverso l’archiviazione delle informazioni in database, che oltre alla valutazione della clientela attuale, permettono di prevedere i bisogni dei potenziali clienti futuri;
3) Misurazione dell’attività di marketing, per ottenere dati certi su cosa funziona e cosa no;
4) Monitoraggio, per una pronta risposta ai clienti; 5) Comportamento del cliente, nella scelta dei prodotti; 6) Strategie future, costituite a misura di consumatore;
7) Sviluppo della fedeltà a lungo termine, rivolgendosi ai clienti apportatori di maggior valore;
8) Incoraggiamento della crescita di aziende redditizie, aumentando il numero di clienti fedeli e di valore.
13Merlin Stone, Alison Bond, Elisabeth Blake, Il marketing diretto e interattivo, Torino,
Paravia, 2005, p. 12.
14
Sulla base degli otto principi può essere pianificata un’attenta strategia di marketing, che consideri il target di vendita, il budget, il periodo di tempo e gli obiettivi come elementi imprescindibili.
Una volta impostata la campagna di marketing, è necessario scegliere i canali di comunicazione.
Tra i canali principalmente impiegati, da soli o in combinazione, troviamo:
Posta (vendita per corrispondenza)
Vendita porta a porta
Vendita faccia a faccia (rivenditori al dettaglio/filiali, soprattutto
nei networks)
Internet (social networks e posta elettronica)
Outbound telemarketing (telefono fisso e cellulare)
Stampa (riviste, pubblicazioni gratuite, volantinaggio)
Media come televisione, cinema e radio
Una perfetta integrazione di tutti i canali è l’obiettivo fondamentale per gli agenti di viaggio che mirano alla fidelizzazione del cliente, attraverso una comunicazione giusta ed efficace.
Anche in questo caso vengono in soccorso gli strumenti tecnologici.
Ad esempio un valido metodo potrebbe essere quello dell’invio di una newsletter periodica. Un’agente di viaggi può spedire mails di offerte diversificate in base al tipo di prodotto offerto, come, mare, montagna, crociera ecc., a diversi clienti, selezionando il materiale in base alle scelte di acquisto precedentemente compiute.
Una coppia che durante l’estate ha prenotato una vacanza in una località termale, potrebbe essere interessata ad un soggiorno benessere in montagna o in agriturismo ed anche se non lo fosse la lettura della mail potrebbe spingere a chiedere informazioni su qualcosa di radicalmente diverso, come una settimana ai Tropici.
Internet ed i suoi nuovi strumenti comunicativi offrono davvero un’infinità di possibilità per mettere in pratica il relationship marketing. Un agente di viaggi può caricare video su YouTube o foto su Flickr dei viaggi dei suoi clienti o
delle immagini degli educational, postare i contenuti sui social networks, creare dei blogs dove pubblicare itinerari e consigli di viaggi.
Anche la trasmissione e la pubblicazione sui vari media di comunicazione sono usate per attrarre i clienti nei confronti dei siti web.
Qualsiasi tipologia di canale si prediliga, per la costruzione di un messaggio pubblicitario efficace occorre considerare gli elementi tangibili ed intangibili dell’offerta, analizzandoli sotto il punto di vista del segmento di clienti prescelto. La scelta deve ricadere solo ed esclusivamente su caratteristiche vere, per non rischiare che il valore percepito dal cliente si discosti enormemente dal valore reale: un imperdonabile errore strategico.
4) Relationship marketing
L’obiettivo del relationship marketing è massimizzare la redditività e il valore sia per il turista che per l’impresa turistica, consolidando le relazioni preesistenti con i consumatori. La strategia getta le sue basi nell’assunto che il costo per il mantenimento di rapporti con un cliente fedele è minore di quello di acquisizione di uno nuovo.
Certamente un approccio innovativo nei confronti del mercato: il centro dell’attività business è il cliente, e non più il prodotto, in qualità di massimo esperto dei propri bisogni e della domanda turistica.
<<Il cliente ha sempre ragione>> si diceva una volta; oggi questo assunto sembra valere ancora di più, se pensiamo che anche l’approccio al marketing mix delle 4 P (Product, Price, Place, Promotion) è stato modificato.
Una delle critiche prevalenti a tale modello è stata proprio che la visione rappresenta eccessivamente la prospettiva del venditore e non quella del compratore: le 4 P si trasformano in 4 C (modello sviluppato da Robert Lauterborn):
1) Customer value: focalizzazione sui bisogni del consumatore, sulla base dei quali creare il prodotto;
2) Customer cost: considerazione dei costi totali per il cliente, soprattutto non monetari, invece che ossessivo focus sul prezzo;
3) Customer convenience: valutazione della convenienza del cliente per la scelta del canale di vendita;
4) Customer communication: promozione diretta, interattiva e personalizzata, nell’epoca della fine del bombardamento pubblicitario di massa.
Il relationship marketing si inserisce all’interno di una più vasta politica aziendale, incentrata sul ruolo del cliente, il CRM (Customer Relationship Management).
La sfida è prevenire il churn, che rappresenta il tasso di abbandono dei clienti, attraverso la Churn analysis, identificando le variabili che influenzano il livello di soddisfazione e la fidelizzazione del cliente, al fine di evitare il distacco definitivo. Modelli predittivi, elaborati ad hoc, consentono di calcolare le probabilità di abbandono, segnalando i potenziali clienti a rischio. Il successo dipende in massima parte dalla perfetta comprensione dei desideri dei consumatori e delle dinamiche di mercato. Elementi cruciali sono, per tale motivo, la ricerca di contatti diretti, la costruzione di un database e lo sfruttamento dei dati raccolti.
L’avvalersi del supporto tecnologico è uno dei metodi più efficienti per assicurare il successo del relationship marketing.
Nei fatti, Internet rappresenta un importante alleato, nonostante causi uno smisurato ampliamento dell’arena competitiva. Se, infatti, lo scopo primo del sistema CRM è rendere le relazioni di lungo periodo vantaggio competitivo aziendale, il business online interviene come semplificatore del processo di segmentazione e di targeting dei consumatori, favorendone il coinvolgimento nella fase di produzione e di marketing, al fine di personalizzare il servizio. I concetti di fiducia e soddisfazione del consumatore e di dedizione dei dipendenti15 sono i pilastri su cui fondare tale strategia di marketing.
Anche in questo senso, il ricorso alla Rete amplifica la portata delle opportunità da cogliere, sia per la costante e massiccia presenza di informazioni che per la possibilità di interagire. Bauer dimostra infatti che l’interattività ed il contatto diretto sono i migliori stratagemmi per accrescere
15
la soddisfazione del cliente ed in parallelo la dedizione e l’impegno dell’impresa, fattori che irrobustiscono la fiducia nel brand aziendale.
Strumenti necessari si rivelano dunque social networks, forum di discussione, banche dati contenti le risposte alle domande più frequenti degli utenti (FAQ) ed indirizzi mail.
1.6 Le attività di supporto: il valore delle nuove tecnologie
Indirizzare la strategia imprenditoriale verso l’innovazione tecnologica non equivale semplicemente ad informatizzare tutte le sfere aziendali, spinti dal mero gusto di cambiamento. La scelta deve essere finalizzata al potenziamento della propria posizione nell’arena competitiva, aumentando la redditività ed erodendo i margini dei concorrenti.
Infatti, pur essendo inconfutabile il ruolo strategico della tecnologia, l’automatizzazione non sempre corrisponde a maggiore redditività.
La catena del valore può essere utilizzata, inoltre, per stimarne l’impatto, al fine di rintracciare il vantaggio competitivo duraturo, spesso legato alla riduzione dei costi, tramite lo sfruttamento di economie di scala, o all’accentuarsi della differenziazione.
Le tecnologie possono, infatti, influenzare notevolmente le attività, snellendo le procedure gestionali, quindi aumentandone l’efficacia o possono radicalmente modificarle, creando nuove aree di valore per l’impresa turistica.
Per quanto concerne le attività primarie, le nuove tecnologie influiscono sulla produzione e sull’offerta dei prodotti, col ricorso alle tecniche di differenziazione ed alla segmentazione.
Per esempio, i sistemi di teleprenotazione snelliscono i tempi di vendita e permettono di conoscere in tempo reale prezzi e disponibilità di prodotti legati all’ospitalità ed al trasporto. Inoltre, permettono di ridurre i costi del marketing, avvantaggiandosi di tutti i canali promozionali e di comunicazione più diretti ed innovativi.
Si potrebbero ad esempio fornire servizi post-vendita ad hoc sfruttando i nuovi metodi di comunicazione, come i social network.
In riferimento alle attività di supporto, tutte le aree possono trarre enormi vantaggi, in particolar modo, l’area dell’infrastruttura e dell’amministrazione e della finanza. Tramite l’adozione di sistemi di gestione finanziaria e di software per il management dei clienti, si possono raccogliere ingenti quantitativi di informazioni sulle preferenze dei consumatori, agevolando l’attuazione di politiche commerciali e di comunicazione mirate dei prodotti, sulle variazioni di prezzo e le offerte speciali in programma, allo scopo di ridurre i tempi decisionali, avendo a disposizione immediatamente tutti i dati e le loro modificazioni rilevanti ai fini delle scelte strategiche commerciali. La compilazione e l’aggiornamento costante di database di clienti, utili strumenti per il venditore, potrebbero essere affiancati a quella di basi di dati del personale, che tengano conto delle posizioni ricoperte e delle performances raggiunte nell’arco di un determinato periodo di tempo, ottimi punti di partenza per la valutazione delle prestazioni e, in caso di gruppi e networks, anche per l’amministrazione delle risorse umane.
Fermi restando gli enormi vantaggi derivanti da una minuziosa informatizzazione aziendale, occorre valutare anche i rischi che possono derivare dal loro impiego.
In primis, le tecnologie dell’informazione rivoluzionano irreversibilmente la logica competitiva. Infatti, nel momento in cui diventano la fonte principale del vantaggio competitivo, il loro uso può diventare obbligatorio, per non rinunciare alla posizione competitiva dominante.
Oltretutto, si potrebbe ottenere l’effetto indesiderato di aumentare eccessivamente il potere di clienti e tour operators al punto da incentivare la disintermediazione.
I primi metodi di tecnologicizzazione, in senso temporale e di maggior utilizzo, sono i sistemi di teleprenotazione.
Prima del 1980 solo 93 agenzie di viaggi disponevano di un pc, solo pochi anni dopo si arrivò a più di 500 terminali.
I GDS (Global Distribution System) nascono negli anni 80, in sostituzione dei precedenti sistemi di prenotazione proprietari CRS (Computer Reservation System) degli anni 60, per automatizzare la prenotazione.
Originariamente utilizzati esclusivamente per i vettori aerei, stanno attualmente trovando nuova linfa vitale in altri settori (hotel, noleggi, eventi…).
In pratica, sono reti di reti che integrano i sistemi di prenotazione di differenti imprese turistiche e raggiungono l’utente finale, con l’intermediazione obbligatoria delle agenzie di viaggi.
La peculiarità è che conservano alcune caratteristiche dello stadio tecnologico precedente:
b) sono basati su sistemi proprietari chiusi, il cui controllo è remunerato attraverso il mark up sul prezzo del servizio (fee di agenzia);
c) utilizzano linguaggi codificati, quindi di difficile comprensione per un utente inesperto;
d) non sfruttano l’immagine del brand, poiché non sono certamente noti al cliente.
Proprio per il fatto che i GDS sono maggiormente utilizzati per prenotare voli, essere presenti sulla piattaforma è fondamentale per quegli hotel ubicati vicini agli aeroporti o a centri congressuali e fieristici, per il turismo business, o più vicini ai punti di interesse delle destinazioni di successo, per il turismo culturale.
D’altra parte, il nuovo modello di pagamento basato sulla commissione per ogni prenotazione e non più tramite royalty fissa annua consente l’iscrizione anche agli hotel che non ricevono un numero tale di prenotazioni da giustificare il pagamento di un fee flat.
Considerando l’alto numero di parti coinvolte nella transazione, quanto costa una prenotazione GDS?
Il prezzo totale deriva dalla somma dei compensi delle tre parti attive:
1. l' agente di viaggi, al quale si dovrà riconoscere una commissione del 10% circa;
3. le società di rappresentanza che permettono l'accesso dell'hotel ai GDS, che possono avere costi fissi o provvigionali o misti tra il 7% e il 12% .
Agli inizi degli anni 80 Alitalia, Ferrovie dello stato e Tirrenia diedero vita a
SIGMA (Società Italiana Gestione Multi Accesso), allo scopo di concentrare
in un unico sistema le prenotazioni di più fornitori.
La necessità di globalizzazione spinse a prendere contatto con i più sofisticati sistemi nordamericani come SABRE, unione di breve durata, fino alla divisione in due consorzi europei: GALILEO e AMADEUS.
Attualmente, i quattro sistemi servono ben 600.000 agenzie sparse per tutto il mondo. 16
Procediamo ad un’analisi un po’ più dettagliata:
1) SABRE (semi automated business research)
SABRE fu ideato in collaborazione con American Airlines, intorno al 1950, come sistema pioniere di evoluzione di Magnetronic reservoir.
Dal 2000 è una public company.
16
Giorgio Castaldi, Marketing per il turismo. Dai bisogni dei turisti al prodotto turistico, Milano, Hoepli editore, 2005, p. 104.
Sabre propone un servizio (Easysabre) accessibile tramite pc o Internet, oltre alla possibilità diretta per il cliente di prenotare tramite agenzia on line. Unico neo per la prenotazione è che il sistema funziona correttamente solo se la distanza tra la data del biglietto di andata e di ritorno non superi i 330 giorni. Infatti, in caso contrario, è impossibile procedere ad un unico acquisto e dunque sfruttare eventuali promozioni per l’acquisto congiunto.
Al fine di aggirare tale inconveniente alcune compagnie hanno un programma attraverso il quale si può prenotare all’interno dei 330 giorni per poi spostare la prenotazione del ritorno aggiungendo solo le tasse per il cambio di prenotazione.
2) AMADEUS IT Group
La compagnia è strutturata intorno a due aree operative: una tipica dei sistemi GDS e l’altra legata alle soluzioni per la sfera business.
Amadeus fu creato da Air France, Iberia, Lufthansa e SAS nel 1987, per facilitare la connessione con le agenzie di viaggi.
Un’alternativa europea a SABRE, che in seguito alla bancarotta ne copia il sistema.
Dopo la pubblicazione nel 1999, Amadeus ottenne l’ISO 9001:2000, per la qualità del servizio e l’anno successivo acquisì Oracle e E-travel.
Attualmente conta 4000 dipendenti ed è quotata in borsa. L’unico difetto è il basso numero di destinazioni negli USA; uno dei motivi perché non è ai primi posti per numero di prenotazioni.
Al sistema si accede tramite una linea di trasmissione dedicata (previo pagamento di royalties mensili o annuali) o una normale connessione Internet, per prenotare ed emettere biglietti. Molto curato è l’aspetto formativo degli agenti; la piattaforma offre corsi e manualistica gratuita, oltre ad un servizio mail di assistenza.
3) GALILEO CRS
Fondato nel 1971 da United Airlines, sotto il nome di APOLLO, oggi permette la prenotazione e l’acquisto di biglietteria ferroviaria, aerea, di navigazione, noleggio auto e prenotazione hotel.
Dal 1997 à quotato in borsa e membro di IATA, OTA e SITA. In Italia opera col nome di Sigma.
4) WORLDSPAN
Dall’unione di Delta Air Lines, Northwest Airlines e TWA nacque all’inizio del 1990 Worldspan. Attualmente è parte di Travelport, che contiene anche Galileo e Apollo.
In Italia i GDS sono usati per lo più per la prenotazione aerea, in maniera più limitata per quella del servizio ricettivo.
Tra le più note innovazioni tecnologiche, oltre ai GDS troviamo:
CORPORATE SELF BOOKING: sono specifici software di prenotazione di
emissione di biglietti e voucher, integrati alla piattaforma GDS, che permettono di combinare i vettori, le strutture alberghiere ed altri servizi secondari. Un notevole punto a favore è il controllo automatico della disponibilità: vengono infatti presentate solo le alternative permesse. Le versioni più evolute sono particolarmente adatte per agenzie di viaggi specializzate nel segmento business, poiché questi sistemi sono combinati con quelli gestionali, permettendo un flusso integrato tra le spese di viaggio ed i database delle società che gestiscono le carte di credito.
SOFTWARE DI INTERMEDIAZIONE: molto simili ai GDS, sono utili per
snellire il processo di ricerca tra le varie opportunità, individuando l’alternativa migliore, tenendo conto della disponibilità, del prezzo e della condizioni del servizi.
SOFTWARE INTEGRATIVI DEGLI ERP (enterprise resources planning): a
contabilità con i clienti ed i tour operator, della fine degli anni 70, fino ad arrivare ai più innovativi sistemi che concernono tutte le fasi della gestione (reporting, controllo di gestione) e supportano ogni area della catena del valore.
In tal modo l’ERP riesce a gestire il lato clienti, attraverso l’utilizzo di database che permettono di prevedere i bisogni del cliente, a partire dai suoi acquisti precedenti, assicurando da un lato la fidelizzazione di questi e dell’altro permettendogli di abbattere i costi di transazione.
Dunque facilitano l’interazione dell’agenzia di viaggi con i clienti (CRM
customer relationship management), fornitori (SCM supply chain
management) e agevolano la raccolta dati (Datawarehousing e business intelligence).
1.7 Internet e la catena del valore virtuale
<<La creazione di valore, per i soggetti coinvolti nei processi di scambio, dipende sempre più dal valore dell’informazione a supporto o oggetto delle transazioni e dalle modalità di originale ricombinazione delle stesse. L’informazione diviene fondamentale per il controllo e il coordinamento di tutte le risorse economiche in gioco e costituisce, inoltre, una componente essenziale e prevalente negli output produttivi, distributivi e di consumo>>.17 L’impatto pervasivo di Internet, negli ultimi decenni, costringe le imprese ad un riassetto della catena del valore e del sistema a monte e a valle in generale, sollevando due questioni critiche.
In primis, la dilagante moda di comprare online potrebbe portare alla completa scomparsa del canale di intermediazione, avviando un processo di disintermediazione?
In seconda istanza, l’eccessivo ricorso all’e-commerce potrebbe apportare profonde mutazioni alla composizione di tale settore, parcellizzando ancora
17Carolina Guerini, Andrea Franchini, Il ruolo di Internet nel marketing dei servizi: verso il
prodotto virtuale, Luic Papers, Serie Economica aziendale, n 81, 9 Dicembre 2000, pp. 1-22,
di più le realtà esistenti o formando oligopoli con il totale controllo del canale commerciale?
La letteratura in materia ci offre numerosi esempi di autori che hanno dedicato le loro ricerche all’identificazione e alla classificazione dei benefici e delle implicazioni del business sulla rete. Un punto in comune fra tutte è il fatto che il canale Internet confuta gli assiomi della tradizionale dottrina sull’intermediazione, al contempo, rendendo obsoleti la maggior parte dei canali di distribuzione.
Innanzitutto, Porter ha analizzato la competizione dei mercati globali, nell’ottica di un’impresa che ricerca una strategia atta alla conquista del valore, in base al proprio consumatore.
Il valore rappresenta l’abilità di far incontrare domanda e offerta o di raggiungere i bisogni dei consumatori in maniera efficiente.
In essenza il compito del marketer, lo stratega, è capire e affrontare la competizione, tendendo in forte considerazione le 5 forze competitive:
1) il potere dei consumatori 2) il potere dei fornitori
3) le minacce dei potenziali concorrenti 4) le minacce dei prodotti sostitutivi
5) le rivalità con i concorrenti diretti esistenti
L’analisi di tali forze permette di individuare tutte le opportunità e le minacce del mercato, in quanto non si limitano al contrasto con la sola forza, più evidente, dei concorrenti diretti.
Inoltre, rivelano la reale attrattività dell’impresa, aiutando gli investitori ad anticipare i cambiamenti della struttura industriale, prima che si impongano con evidente drammaticità.
Rayport e Sviokla,18 nel 1995, hanno applicato lo schema della catena del valore al mondo virtuale, introducendo il concetto di <<market space>>, il mercato dei prodotti e servizi digitali. Integrare la catena reale e quella virtuale è l’obiettivo dei managers che intendono estrarre il valore in maniera efficiente ed efficace.
18
Jeffrey F. Rayport e John J. Sviokla, Exploiting the virtual chain, Harvard business review, vol 73, n 6, pagg. 75-86.
I due autori differenziano la catena del valore fisica da virtuale, a causa della sua non linearità: infatti, non si presenta, come quella fisica, come una sequenza di attività dove è possibile intercettare punti di inputs e outputs definiti. In questo caso, i canali di entrate e di uscita sono innumerevoli. Mougayar19 nel 1998 presenta tre modelli possibili per la catena del valore virtuale: nel primo rappresenta il rimpicciolimento della catena fisica, allo scopo di renderla più efficiente, eliminando alcuni canali di intermediazione, nel secondo, non si evidenza la disintermediazione, ma l’ingerenza di nuovi canali e nell’ultimo la catena virtuale appare dominata in primis dai fornitori e subito dopo dai consumatori finali.
Lo stesso Porter,20 ideatore della catena del valore, nel 2001 sostiene che l’influenza dell’ICT sull’impresa, non porta alla cannibalizzazione delle varie attività on line e off line, ma all’estensione della portata della catena stessa. La rivoluzione informatica ha avuto conseguenze sull’impresa in tre modi vitali.
In primis, ha mutato la struttura industriale, alterando le regole della competizione e il dinamismo delle cinque forze competitive, in quanto la tecnologia agisce sul potere di contrattazione tra fornitori e compratori, a causa dell’espansione dei sistemi di connessione. Inoltre, vengono creati nuovi sostituti.
IN seconda istanza, ha fornito alle compagnie nuovi strumenti per fronteggiare i rivali.
Infine ha creato un nuovo business, spesso proprio all’interno delle relazioni già esistenti nella compagnie. Infatti, l’automazione non essendo più legata alla produzione su larga scala , ha contribuito all’abbattimento delle barriere di entrata di un gran numero di industrie.
Porter rappresenta la catena del valore, come strumento fondamentale per comprendere l’impatto di Internet. Ogni attività coinvolge la creazione e la
19Walid Mougayar, Opening digital markets -Battle plans and business strategies for Internet
commerce, New York, McGraw-Hill, 1998. 20
comunicazione del valore, che deve corrispondere a quello che il cliente ricerca.21
Se lo scopo finale della catena del valore è ottenere un vantaggio competitivo sostenibile, un’agenzia di viaggi che intende affermarsi sul mercato può ricercare vantaggi di costo e di prezzo in due modi:
21
- effettività operazionale, facendo le stesse cose dei competitors, ma meglio. Tra gli strumenti per conquistare il vantaggio troviamo l’adozione delle migliori tecnologie, l’utilizzo di inputs superiori, il raggiungimento dell’efficienza manageriale oppure l’assunzione di personale più istruito. Ma Internet è lo strumento più potente per raggiunge l’effettività operazionale, poiché è una piattaforma aperta con protocolli comuni, gli investimenti di avvio sono inferiori. Se in passato una compagnia market leader stabiliva una best pratice, le rivali la copiavano in tempi mediamente lunghi, oggi la condivisione di offerte e strumenti non assicura un vantaggio competitivo durevole, poiché l’imitazione è quasi immediata.
- posizionamento strategico, differenziarsi dai competitori per fare in modo di avere un valore unico, un differente set di prodotti, differenti condizioni di prezzo o di logistica. Molto importante soprattutto in seguito al venire meno dell’effettività operazionale sono i vantaggi di costo o di premio o di prezzo. Avere una strategia di focalizzazione richiede una forte attenzione sul profitto più che sulla crescita. Migliorare seguendo la best pratice non è possibile, in quanto la catena del valore è personalizzata e disegnata secondo le proprie esigenze.
Il posizionamento strategico è caratterizzato da 6 principi:
1) si deve partire con il giusto obiettivo: solo avendo prefisso un obiettivo di lungo termine si raggiunge l’economicità, definita in termini di volumi o di condivisione della leadership di mercato;
2) la strategia della compagnia deve essere capace di diffondere valore e benefici diversi dai competitors;
3) la strategia deve essere riflessa in una distinta catena del valore, che comprenda attività diversificate da quelle dei rivali e condotte in modi diversi;
4) robuste strategie coinvolgono trade offs, per ottenere un approccio unitario;
