PROCEDURA A2.4 BONINO PULEJO. Adozione di un modello di repofting alfine di consentire ai rispettivi

BONINO PULEJO

PROCEDURA A2.4

Adozione di un modello di repofting alfine di consentire ai rispettivi responsabili; mediante la determinazione e l’utilizzo dei dati gestionailper

area di responsabilità, di accertare se i risultati ottenuti sono in linea con

gli obiettivi di gestione.

IN DICE

SCOPO ³

CAMPO DI APPLICAZIONE ³

RIFERIMENTI NORMATIVI ³

DEFINIZIONI E ABBREVIAZIONI ⁴

MATRICE DI RESPONSABILITA’ ⁶

FASI ⁷

SCOPO

Scopo della presente procedura è l’adozione di un modello di reporting al fine di consentire ai rispettivi responsabili, mediante la determinazione e l’utilizzo dei dati gestionali per area di responsabilità. di accertare se i risultati ottenuti sono in linea con gli obiettivi di gestione.

CAMPO DI APPLICAZIONE

La presente procedura. tenuto conto del Piano triennale della performance. si applica al processo di programmazione annuale e all’intero ciclo di gestione della performance dell’IRCCS Bonino Pulejo.

RIFERIMENTI NORMATIVI

Riferimenti Nuovo Patto per la Salute 2010-2012, in particolare l’art.ll, che prevede che le regioni e le province Nazionali autonome si impegnino ad avviare le procedure per perseguire la certificabilità dei bilanci, attraverso un percorso che dovrà garantire l’accertamento della qualità delle procedure amministrativo contabili sottostanti alla corretta contabilizzazione dei ratti aziendali, nonché la qualità dei dati contabili.

Decreto del Ministero della Salute del 17 settembre 2012, adottato di concerto con il Ministero dell’Economia e delle Finanze, recante “Disposizioni in materia di certificabilità dei bilanci degli Enti del Servizio sanitario nazionale”, di cui l’art. 2 e l’art. 3

Decreto del Ministro della Salute del 1 mano 2013, di concerto con il Ministro dell’Economia e delle Finanze, “Definizione dei Percorsi Attuativi della Certificabilità”.

DECRETO LEGISLATIVO n. 502 del 30 dicembre 1992, Riordino della disciplina in materia sanitaria Riferimenti DA. n.2128 del 12 novembre 2013 con il quale sono stati adottati i’”Percorsi attuativi ^di

Regionali certificabilità (PAC)”

DA 402 del 10 marzo 2015 “Adozione Percorsi Attuattivi di certificabilità (P.A.C.) dei bilanci degli Enti del Servizio sanitario regionale, della GSA e del bilancio consolidato”

Legge regionale n.5 del 14 aprile 2009, di riordino del servizio sanitario regionale e successive modifiche ed integrazioni.

CIRCOLARE n. 7 del 4 aprile 2005. Direttiva per la contabilità generale delle aziende sanitarie della Regione siciliana.

D.D.G. n.835/2014 “Linee guida per l’implementazione della metodologia regionale di Controllo di Gestione”

DDG n. 2061 deI 27/10/2016 Aggiornamento Piano CRIL

Del. n. 455 del 28 marzo 2017 “Regolamento di organizzazione e funzionamento”

Del. n. 185 del 30 gennaio 2018 “Piano della Performance 2018-2020’

Del. N. 286 del 9/02/2018 “Adeguamento Piano dei Centri di costo e dei centri di responsabilità al regolamento di organizzazione e funzionamento approvato con delibera n. 455 del 28 aprile 2017

CENTRO DI RESPONSABILITA’ (CdR)

Unità organizzativa il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di determinati fattori produttivi/risorse. I CdR sono individuati generalmente in corrispondenza delle Strutture Complesse. Strutture semplici e Strutture semplici dipartimentali. I responsabili di CdR sono coinvolti nelle rasi di negoziazione degli obiettivi annuali del proprio CdR e hanno l’onere di rendere partecipi ditali contenuti l’ambito organizzativo dagli stessi diretto.

CONTROLLO DI GESTIONE (CdG)

La Struttura Semplice Controllo di Gestione. in stati alla Direzione Generale, esercita attività di analisi e valutazione dei livelli di efficienza (rapporto tra risultati ottenuti e risorse utilizzate per conseguirli).

efficacia (rapporto tra risultati ottenuti e risultati attesi) ed economicità dell’azienda (rapporto tra efficienza ed efficacia). In particolare. gli ambiti di attività sono:

• il controllo strategico. che mira a verificare la congruenza tra gli indirizzi impartiti e le risorse umane. finanziarie e materiali a5segnate. Su richiesta della Direzione Generale, verifica l’effettiva attuazione, da parte delle diverse articolazioni aziendali, degli obbiettivi ed indirizzi assegnati.

Analizza possibili o reali fattori ostativi e li segnala alla Direzione insieme a proposte su possibili rimedi:

• il controllo di gestione sul budget aziendale, secondo parametri, procedure ed indicatori annualmente determinati, utili a valutare la capacità aziendale ad acquisire fattori produttivi per l’erogazione delle prestazioni/servizi, l’efficienza nell’impiego delle piattaforme produttive e nell’utilizzo delle risorse umane e strumentali, nonché la produttività di predetti fattori;

• la contabilità analitica, quale sistema basato sui costi consuntivi per centri di costo che ha come obiettivi la redazione e il monitoraggio, con periodicità infrannuale, di conti economici per centri di costo e per centri di responsabilità e di indicatori gestionali:

DIRETTORE DI DIPARTIMENTO

Il Direttore di Dipartimento, rimane titolare della U.O.C. cui è preposto ed è componente di diritto del Collegio di Direzione. La struttura dipartimentale adottata dall’Istituto risponde alle esigenze (liUfl alto livello di integrazione tra ricerca e assistenza, tipica ch un lRC(S o simtlmcntc a come avviene aU’intcrno delle strutture che abbiano componente ospedaliera e universitaria.

Predispone annualmente 11 piano delle attività e della utilizzazione delle risorse disponibili, negoziato con la Direzione generale nell’ambito della programmazione dell’istituto. La programmazione delle attività diparurnentali, la loro realizzazione, e le funzioni di monitoraggio e di verifica sono assicurate con la partecipazlonc attiva degli altri dirigenu e degh^operatori assegnati al dipartimento:

il Dipartimento si arucola in:

- Comitato di Dipamumento:

— Direttore di Dipartimento.

MATRICE DI REPONSABILITA’

CdG DS CdR Direttore di dipartimento

tPredisposizione report semestrale

Raccolta flussi mensili per area di R monitoraggio

Elaborazione e Analisi report per R

CDR responsabili

Elaborazione e Analisi report per R

Direzione Strategica 2. Diffusione Report

Pubblicazione in piattaforma Bl— R

trasmissione tramite e-mail

Invio comunicazione ai CDR R

responsabili, ai Dipartimenti e alla Direzione Strategica

Lettura critica da parte dei CDR R R R

destinatari

3. Verifica scostamento rispetto a obiettivi di gestione

Incontri semestrali di R C

monitaraggio

Definizione azioni correttive a

c

livello dì COR e di dipartimento

Definizione azioni correttive a

c

Strategica_livello_di Direzione

FASI

Il processo si articola nelle fasi di seguito dettagliatamente descritte:

I. Predisposizione Report:

o Raccolta flussi informativi per ^area di monitoraggio: vengono raccolti mensilmente i flussi informativi relativi alle variabili produttive (Vista offerta) e al CE gestionale di cui al D.D.G. n.835/20l4 “Linee guida per l’implementazione della metodologia regionale di Controllo di Gestione”.

o Elaborazione e Analisi report: trimestralmente viene prodotto un report che riassume in forma sintetica i dati e gli indicatori per ciascuna urea di monitoraggio declinata ^{per CRIL.}

In particolare:

a) il CdG con cadenza trimestrale (almeno entro 60 giomi dalla chiusura del trimestre), rende disponibile ai responsabili di CdR il reporting delle variabili produttive e del CE gestionale declinato per CRIL;

b) i dati del reporting sono estratti dai flussi informativi certificati dai vari uffici responsabili ed elaborati dall’ufficio CdG

c) relativamente alla vista offerta, vengono prodotti per CRIL report specifici di linea produttiva. Le linee produttive sono diverse e hanno fonEat di report differenziati per la specificità delle prestazioni erogate. Di seguito viene proposto l’elenco delle linee produttive.

Areaospedaliera che prevede le seguenti aree di analisi

• Acuti

• Post-acuzie Riabilitazione

Per ciascuna area di analisi, sono riportati:

• Valori assoluti di produzione (volumi di ricoveri, volumi di giornate di degenza) e di risorse umane e strumentali assegnate (numero di teste secondo il metodo ETE, posti letto)

• Indicatori relativi alla dimensione delle prestazioni offerte (degenza media, peso medio, ricoveri ad elevato rischio di inappropriatezza ecc.)

• Indicatori relativi alla capacità di utilizzo delle risorse e indicatori di produttività (tasso di occupazione, ricoveri/personale E ecc.)

• Indicatori di correlazione tra prestazioni e risorse (ad esempio, Consumo di farmaci per caso trattato, Valore medio del consumo di prestazioni diagnostico terapeutiche per caso trattato. giornate/teste pesate infermieri (dettaglio DO/DH dove disponibile)

• consumo (ad esempio, consumo di farmaci su prestazioni erogate).

d) Relativamente al CE gestionale. il modello di rendicontazione definisce una struttura di Conto Economico Gestionale ai diversi livelli di aggregazione previsti (Istituto/

presidio/reparto) e le modalità di alimentazione dello stesso a partire dai ricavi e costi di contabilità analitica e dai criteri di ribaltamento dei costi indiretti e generali definiti in precedenza. Il conto economico raggruppa l’insieme dei costi diretti, indiretti, e ricavi di competenza di ogni singolo Centro di Rilevazione e consente la duplice vista dell’offerta e della domanda. In esso si evidenziano i seguenti margini, calcolati a livello di singolo CRIL:

• 1° Margine (o margine operativo): calcolato come differenza tra ricavi (reali, virtuali e da ribaltamento interno) e i costi diretti (reali e virtuali nel caso del centri della domanda);

• 2° Margine (o margine di gestione corrente): calcolato sottraendo al 1° Margine i costi indiretti a valle del processo di ribaltarnento:

• Margine Netto: calcolato sottraendo al 2° Margine la quota allocata di costi generali.

o Elaborazione e Analisi report per la Direzione strategica: il CdG con cadenza trimestrale (almeno entro 60 giorni dalla chiusura del trimestre), rende disponibile alla direzione aziendale il reporting degli indicatori che compongono il cruscotto direzionale dinamico.

previa selezione, aggiornamento e integrazione dei suddetti indicatori effettuata di concerto con la Direzione Strategica sulla base dell’aggiornamento del piano della Performance.

2. Diffusione Report

o Pubblicazione dei Report per singolo CDR su piattaforma informatica attraverso la procedura del Bl;

o Invio comunicazione della pubblicazione effettuata a tutti i destinatari

o Lettura critica dei report: i CdR. di concerto ai Direttori di Dipartimento. provvedono alla lettura e all’analisi dei report al fine di valutare in maniera critica l’andamento rispetto alle previsioni definite a inizio anno, I Direttori/Responsabili dei CdR garantiscono una comunicazione costante dell’analisi degli scostamenti promuovendo periodici incontri, con cadenza almeno semestmle. al loro interno ad esempio per il tramite del Comitato di Dipartimento.

3. Verifica scostamento rispetto agli obiettivi di gestione

o laddove non si riscontrano andamenti anomali rispetto agli obiettivi di gestione, vengono effettuati se richiesti incontri semestrali di monitoraggio tra la Direzione strategica.

supportata dal Controllo di Gestione, i Direttori di dipartimento e/o i Direttori/Responsabili dei CdR.

o laddove il inonitoraggio rilevi scostarnenti rilevanti rispetto agli obiettivi di gestione e all’andamento storico del singolo CDR, si procede ad incontri ad hoc tra la Direzione strategica, supportata dai Controllo di Gestione, e i Direttori/Responsabili dei CdR e il relativo Direttore di Dipartimento ove presente,

o

o per effettuare la diagnosi del fenomeno e individuare delle azioni organizzative correttive a livello di CDR e/o di Dipartimento

o laddove il monitoraggio rilevi scostamenci rilevanti rispetto agli obiettivi di gestione e all’andamento storico a livello aziendale, la Direzione Strategica con il supporto del Controllo di Gestione procede a definire e ad implementare delle azioni correttive a livello aziendale.