CAPITOLO 6
METODI E STRUMENTI PER IL MIGLIORAMENTO
6.1 L’ATTRIBUZIONE DEI PUNTEGGI
In seguito alla stesura del rapporto di autovalutazione sarebbe necessaria l’attribuzione dei punteggi da 0 a 5 per ciascun sottocriterio e criterio, conoscendo tuttavia i limiti di tale giudizio quantitativo, che solo valutatori esterni qualificati possono validare.
L’assegnazione del punteggio, pur se non strettamente indispensabile, è comunque utile per:
• fornire un indicatore che aiuta a individuare le priorità di intervento;
• conoscere il posizionamento dell’organizzazione a seguito della prima autovalutazione;
• valutare i progressi nel caso in cui la stessa diventi un processo sistematico.
In ogni caso il punteggio non deve essere visto come la misura di un successo o di un fallimento, ma come un’informazione da utilizzare per l’analisi dei risultati dell’autovalutazione.
Il Formez propone uno schema per la valutazione dei fattori abilitanti e dei risultati che consente di assegnare un giudizio quantitativo, ovvero un punteggio, per ciascun criterio del modello.
I requisiti di ciascun fattore abilitante, come indicato precedentemente, sono individuati da tre elementi (approccio, diffusione/deployment, valutazione e riesame) a loro volta suddivisi in sei attributi. Per ciascun attributo è possibile dare giudizi di positività crescente e quindi attribuire un punteggio da 0 a 5.
Elementi Attributi Approccio strutturato e sistematico Nessuna evidenza Indicazioni sporadiche Alcune evidenze Evidenza Chiara evidenza Completa evidenza A ppr occi o L’approccio è progettato partendo dalle esigenze degli stakeholders Nessuna evidenza Indicazioni sporadiche Alcune evidenze Evidenza Chiara evidenza Completa evidenza Punteggio 0 1 2 3 4 5 D iffusi one
L’approccio è attuato evidenza Nessuna Indicazioni sporadiche
Attuato in circa 25% delle aree pertinenti Attuato in circa 50% delle aree pertinenti Attuato in circa 75% delle aree pertinenti Attuato in tutte le aree pertinenti Punteggio 0 1 2 3 4 5 Misurazione: Misurazione regolare dell’efficacia dell’approccio Nessuna evidenza Indicazioni sporadiche Alcune evidenze Evidenza Chiara evidenza Completa evidenza Apprendimento: Le attività di apprendimento sono utilizzate per individuare e condividere “le prassi migliori” e le opportunità di miglioramento Nessuna evidenza Indicazioni sporadiche Alcune evidenze Evidenza Chiara evidenza Completa evidenza Val u ta z ione e Rie same Miglioramento:
I risultati dalle misurazioni e delle attività di apprendimento sono utilizzate per individuare, pianificare e attuare i miglioramenti, definendone le priorità Nessuna evidenza Indicazioni sporadiche Alcune evidenze Evidenza Chiara evidenza Completa evidenza Punteggio 0 1 2 3 4 5 Punteggio totale 0 1 2 3 4 5
Tabella 6.1 Schema per la valutazione dei fattori abilitanti
Lo schema per la valutazione dei risultati, per ciascun sottocriterio, è articolato su due elementi (risultati e copertura) e quattro attributi, per ciascuno dei quali è possibile attribuire un punteggio da 0 a 5.
Elementi Attributi Trend:
• i trend sono positivi e/o • le performance sono di livello costantemente buono Nessun risultato Risultati sporadici, senza trend e/o prestazioni non soddisfacenti Trend positivi e/o performance soddisfacenti relativamente a circa il 25% dei risultati durante gli ultimi 3 anni
Trend positivi e/o buone performance sostenute nel tempo relativamente a circa il 50% dei risultati durante gli ultimi 3 anni
Trend positivi e/o eccellenti performance sostenute nel tempo relativamente a circa il 75% dei risultati durante gli ultimi 3 anni
Trend positivi e/o eccellenti performance sostenute nel tempo in tutte le aree durante almeno gli ultimi
3 anni
Confronto con gli obiettivi:
• gli obiettivi sono raggiunti Nessun risultato Risultati sporadici, senza trend e/o prestazioni non soddisfacenti Raggiunti e appropriati relativamente a circa il 25% dei risultati Raggiunti e appropriati relativamente a circa il 50% dei risultati Raggiunti e appropriati relativamente a circa il 75% dei risultati Raggiunti e appropriati per tutti i risultati Risu ltat i
Confronti con altri:
• ci sono comparazioni positive al proprio interno e/o • con organizzazioni esterne di rilievo Nessun risultato Risultati sporadici, senza trend e/o prestazioni non soddisfacenti Confronti favorevoli relativamente a circa il 25% dei risultati Confronti favorevoli relativamente a circa il 50% dei risultati Confronti favorevoli relativamente a circa il 75% dei risultati Confronti favorevoli per tutti i risultati Punteggio 0 1 2 3 4 5 C oper
tura Grado di copertura : • i risultati sono
relativi alle aree pertinenti Nessun risultato Copertura sporadica I risultati riguardano il 25% delle aree e attività pertinenti I risultati riguardano il 50% delle aree e attività pertinenti I risultati riguardano il 75% delle aree e attività pertinenti I risultati riguardano la totalità delle aree e attività pertinenti Punteggio 0 1 2 3 4 5 Punteggio totale 0 1 2 3 4 5
Tabella 6.2 Schema per la valutazione dei risultati
6.2 IL PROCESSO DI MIGLIORAMENTO
L’attività principale che segue la fase di autovalutazione è la pianificazione del miglioramento. Il miglioramento è un’attività strutturata come un vero e proprio processo nell’ambito del quale vengono individuati: gli obiettivi e relativi indicatori, le attività necessarie, le responsabilità, i tempi e le risorse.
I prerequisiti fondamentali per un’azione di miglioramento sistematica e pianificata sono quattro:
• aver condotto l’autovalutazione
• aver sintetizzato i punti di forza e le aree di miglioramento • aver condiviso il risultato con il vertice dell’organizzazione • aver la disponibilità di risorse, sia temporale che economica.
Il processo di miglioramento prevede i seguenti step:
1) Scelta delle priorità.
2) Sviluppo e implementazione di un piano di miglioramento. 3) Monitoraggio dei progressi e ripetizione dell’autovalutazione.
6.2.1 METODI E STRUMENTI PER LA SCELTA DELLE PRIORITA’
La Direzione, dopo l’analisi e la discussione del rapporto di autovalutazione dovrà identificare le aree prioritarie su cui intervenire, quelle cioè che più contribuiscono al conseguimento degli obiettivi strategici dell’amministrazione; sulla base di tali priorità verranno sviluppati e attuati i progetti di miglioramento. Ciò non sarà sicuramente di facile realizzazione, considerando che sono stati evidenziati ben 53 punti di forza e 76 aree da migliorare riguardanti sia problematiche di rilevanza strategica che carenze più specifiche che potranno essere affrontate al livello operativo in cui sono state riscontrate.
Concentrare la propria attenzione sui miglioramenti cruciali (i cosiddetti vital few) consentirà invece di mettere adeguatamente a fuoco i fattori dotati del massimo impatto sulla performance dell’organizzazione o sulla sua capacità di conseguire i propri obiettivi. Da questo deriva l’esigenza di attribuire una scala di priorità ai potenziali miglioramenti individuati nella fase di autovalutazione. E’ essenziale che la Direzione non prenda in esame soltanto le aree deboli emerse dall’autovalutazione, ma analizzi con la stessa attenzione anche i punti forti e in particolare quelli con valenza strategica, perché a volte migliorare un punto forte può essere fondamentale per il successo del business mentre, se trascurato, può rapidamente trasformarsi in una area di debolezza. Viceversa, possono essere dedicate eccessive risorse a processi poco importanti.
E’ opportuno che la scelta delle priorità venga effettuata con l’ausilio di metodi e strumenti di aggregazione e rappresentazione grafica dei punteggi risultanti dall’autovalutazione che possono rendere il processo più rapido ed efficace.
Di seguito si presentano due esempi di questi strumenti, già adottati da alcune organizzazioni che utilizzano in modo sistematico l’autovalutazione: il “Diagramma polare” e la “Matrice importanza-valore”.
¾ IL DIAGRAMMA POLARE
Il diagramma polare visualizza su un solo grafico un insieme di parametri, permettendo di analizzare la situazione generale e di individuare prontamente e facilmente le situazioni anomale. Nel diagramma polare esemplificativo riportato nella figura seguente sono stati riportati i punteggi medi dei criteri ottenuti dalla valutazione di una Pubblica Amministrazione confrontata con la media delle migliori Pubbliche Amministrazioni della regione in cui la stessa è ubicata. Come si può notare è molto semplice e intuitivo interpretare i risultati e sono evidenti tutte le considerazioni e analisi che si possono fare relativamente all’organizzazione che si autovaluta e ai confronti con l’esterno.
0 10 20 30 40 50 60 LEADERSHIP POLITICHE E STRATEGIE
GESTIONE DEL PERSONALE
RISORSE
PROCESSI SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
SODDISFAZIONE DEL PERSONALE IMPATTO SULLA SOCIETA'
RISULTATI DC/DS 8Capi Valutatore Media PA peggiore PA best in class
¾ LA MATRICE IMPORTANZA-VALORE
La matrice importanza-valore è relativamente più complessa da costruire, ma è molto efficace perché consente di avere un quadro d’insieme dei risultati e cominciare a individuare le priorità dell’amministrazione, sia pur a livello di sottocriterio del modello CAF.
La matrice si ottiene riportando sulle ascisse i punteggi dell’autovalutazione e sulle ordinate il livello di importanza di ciascun sottocriterio definito in funzione del contributo che il sottocriterio dà al conseguimento degli obiettivi strategici dell’amministrazione. Il livello di importanza, da 1 a 10, deve essere discusso e approvato dalla direzione.
Un secondo approccio è quello di assumere i pesi, se disponibili, attribuiti ai criteri del modello e, nell’ambito di questi, differenziare a livello dei vari sottocriteri, secondo i criteri specifici dell’amministrazione. Di seguito è riportato un esempio nel quale la distribuzione dei sottocriteri nei vari quadranti è del tutto casuale.
Priorità 1 5.3 6.1 9.1 5.1 Priorità 3 2.2 5.2 1.1 Priorità 2 8.2 1.3 7.1 8.1 3.4 7.2 2.3 Priorità 4 6.2 4.3 4.5 4.6 I M P O R T A N Z A
VALORE (punteggio dei sottocriteri) La logica di interpretazione della matrice è la seguente:
rilevanza strategica e che hanno avuto bassi punteggi dall’autovalutazione.
• Quadrante 2: sottocriteri con bassa valutazione, ma di limitata importanza e che quindi possono essere oggetto di miglioramento in un secondo tempo.
• Quadrante 3: sottocriteri con elevato punteggio che devono essere mantenuti a questo livello o che possono essere oggetto di ulteriore potenziamento, per il loro rilevante contributo al conseguimento degli obiettivi strategici.
• Quadrante 4: sottocriteri con punteggi elevati ma di scarsa rilevanza strategica che vanno quindi monitorati e mantenuti.
6.2.2 SVILUPPO E IMPLEMENTAZIONE DI UN PIANO DI MIGLIORAMENTO
Per ciascuna delle aree da migliorare identificate dalla Direzione dovranno essere successivamente definite le possibili iniziative di miglioramento, che possono anche essere più di una per ogni area.
Per la scelta delle priorità delle iniziative di miglioramento la Direzione dovrà realizzare una tabella che prende in considerazione i seguenti tre parametri:
1) l’impatto che l’intervento avrà sui fattori critici di successo (aspetti che, se attuati, permettono il conseguimento delle strategie e dei risultati di performance attesi) e quindi sugli obiettivi strategici;
2) la capacità dell’amministrazione di realizzare l’intervento; il termine capacità fa riferimento principalmente al grado di autonomia dell’amministrazione e alla disponibilità del complesso delle risorse che l’amministrazione deve impiegare per portare a termine l’iniziativa in esame (risorse umane e risorse materiali);
Iniziative di miglioramento Impatto (0 – 10) Capacità (0 - 10) Tempi (mesi) Livello di priorità Iniziativa 1 - ………. Iniziativa 2 - ……….
Tabella 6.3 Esempio di tabella delle iniziative di miglioramento
Per ogni singola iniziativa si dovrà prendere in considerazione l’“impatto” previsto indicando se lo si prevede “elevato”, “medio” o “scarso”, attribuendovi il relativo punteggio nella colonna della matrice.
Impatto elevato Impatto medio Impatto scarso
10 PUNTI 5 PUNTI 0 PUNTI
Avrà un impatto significativo su uno o più Fattori critici di successo della amministrazione
Avrà qualche impatto su almeno un fattore critico di
successo della amministrazione
È improbabile che abbia impatto sui Fattori critici di
successo della amministrazione
Tabella 6.4 Tabella per attribuire il punteggio agli impatti
Si dovrà considerare quindi la “capacità” dell’amministrazione di porre in atto le singole iniziative di miglioramento, indicando il valore attribuito a tale capacità (“elevato”, “medio” o “scarso”), attribuendovi il relativo punteggio nella colonna della matrice per l’assegnazione delle priorità.
Capacità elevata Capacità media Capacità scarsa
10 PUNTI 5 PUNTI 0 PUNTI
• È attuabile con l’impiego di risorse relativamente modeste
• È attuabile con le sole risorse
dell’amministrazione
• E’ attuabile con piena
autonomia
• Può richiedere un impiego ragionevole di risorse
• È attuabile con le sole risorse
dell’amministrazione • L’attuazione dipende in
parte da vincoli esterni
• Richiederà un impiego consistente di risorse • Dipende da fattori esterni all’amministrazione • L’attuazione dipende completamente da vincoli esterni
Si dovrà poi riportare nella colonna relativa ai tempi, il tempo previsto per la conclusione dell’iniziativa di miglioramento ed infine si dovrà determinare la scala delle priorità in funzione dei punteggi assegnati all’impatto, alla capacità e dei tempi, riportando il dato nell’ultima colonna .
La compilazione e l’analisi della matrice per l’assegnazione delle priorità consentirà di mettere a fuoco nel modo migliore le iniziative di miglioramento sulle quali concentrarsi maggiormente.
6.2.3 MONITORAGGIO DEI PROGRESSI E RIPETIZIONE
DELL’AUTOVALUTAZIONE.
Il controllo di avanzamento dei progetti si dovrà basare sulla verifica del rispetto dei piani e dei risultati intermedi, che dovranno essere definiti come tappe di avvicinamento agli obiettivi finali, e che dovranno permettere di accertare il corretto sviluppo del progetto o le necessità di cambiamenti e miglioramenti. Per facilitare il monitoraggio a tutti i livelli sarebbe utile predisporre e utilizzare i cruscotti di progetto contenenti gli indicatori del progetto stesso posti a confronto con gli obiettivi. In particolare i cruscotti “a semaforo” offrono maggiori vantaggi dato che sono facili da leggere e da utilizzare anche in presenza di dati numerosi e complessi.
Mantenere i risultati essenziali e misurabili per il successo
dell’organizzazione Iniziativa di miglioramento Personale Obiettivo Personale 1 Obiettivo Personale 2 Obiettivo Personale 3 Clienti cittadini Obiettivo cliente 1 Obiettivo cliente 2 Obiettivo cliente 3 Processi Interni Obiettivo Processi 1 Obiettivo Processi 2 Obiettivo Processi 3 Raggiungimento performance Obiettivo performance 1 Obiettivo performance 2 Obiettivo performance 3
Eccellere nei processi interni di realizzazione dei servizi Aumentare la soddisfazione
del cliente
Coltivare la motivazione e le competenze del personale
Fig 6.1. Schema del cruscotto proposto da CSI Informa
La Direzione dovrà rivedere l’avanzamento e i risultati di tutti i progetti, e quindi del piano di miglioramento, in riunioni dedicate tenute con frequenza predefinita (ad esempio ogni mese). La revisione della direzione è indispensabile per assicurare la continua attenzione ai progetti, motivare il personale coinvolto e intervenire per risolvere eventuali problemi organizzativi e di risorse.
L’autovalutazione andrebbe poi inserita nei processi di pianificazione; le valutazioni dovrebbero essere pianificate temporalmente per programmare il piano degli obiettivi annuale e la richiesta di risorse finanziarie
Gli schemi di valutazione del CAF sono semplici ma potenti strumenti da utilizzare quando si valutano i progressi ottenuti con il piano di miglioramento.
