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4 - Applicazione del metodo ad un caso reale
La collaborazione, durante il periodo di tesi, con il Consorzio Quinn, mi ha portato nell’azienda Rotork Fluid System di Lucca.
4.1 - Presentazione di Rotork
Rotork è un’azienda leader mondiale nella tecnologia di attuatori per valvole e offre una vasta gamma di attuatori, sistemi di controllo e servizi quali il commissioning, la manutenzione preventiva e la soluzione retrofit.
Figura 13: Stabilimenti produttivi Rotork
Rotork si impegna a soddisfare quei bisogni che derivano da una vasta gamma di applicazioni quali: ricerca e trasporto di gas e petrolio, trattamento delle acque municipali e di scarico, produzione di energia, processi industriali e chimici.
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4.2 – Presentazione Rotork Fluid System
Figura 14: Struttura organizzativa Rotork
Rotork Fluid System è lo stabilimento produttivo, situato a Lucca, specializzato nella progettazione e produzione di attuatori, sistemi di controllo pneumatici e idraulici e fornisce al mercato le più recenti tecnologie, progettazioni innovative di elevata qualità, grande affidabilità e prestazioni superiori.
Figura 15: Rotork Fluid System, stabilimento produttivo Lucca
La mission aziendale è:
⋅ Realizzare e garantire prodotti e servizi affidabili ed efficaci che rispondano alle esigenze dei clienti;
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⋅ Sviluppare soluzioni innovative di elevata qualità investendo nel know-how delle persone;
⋅ Supportare attivamente la rete commerciale del gruppo e formarne le persone per promuovere i prodotti RFS (Rotork Fluid System) nel mondo;
⋅ Perseguire la crescita dell’azienda attraverso la conquista di nuovi mercati e clienti, garantendo la redditività attesa.
Tutto questo viene conseguito nel rispetto dell’etica del lavoro e dell’ambiente e nel perseguimento della soddisfazione dei dipendenti. Rotork Fluid System è organizzata al suo interno in unità organizzative, quella presa in esame in questa tesi, Inside Sales, è la prima del processo lavorativo di cui si occupa l’azienda di Lucca.
Inside Sales è composta da 15 dipendenti i quali hanno il compito di prendere contatti con i clienti e di acquisire l’ordine. Il loro lavoro è fondamentale poiché da esso parte tutto il processo lavorativo delle altre unità organizzative, ma la percezione del clima all’interno di Inside Sales non era positiva. Il Consorzio Quinn è stato contattato proprio per andare a scavare all’interno di tale clima negativo e raccogliere una serie di proposte di soluzione utili a migliorare tale clima.
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4.3 – Incontri di Workshop con Inside Sales
La figura sottostante descrive le attività svolte durante il percorso di Workshop e per ognuna di essa si evidenziano le teorie e gli strumenti necessari e gli output risultanti.
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4.3.1 – Introduzione
La rappresentante delle Risorse Umane di Rotork Fluid System ha contattato il Consorzio Universitario Quinn, per richiedere consulenza per l’Unità Organizzativa Inside Sales. Il management di Inside Sales ha richiesto supporto esterno per andare ad analizzare, quello che per loro era un clima di strisciante insoddisfazione generale nei 15 dipendenti di tale unità, che tuttavia non aveva seri riflessi negativi sui risultati di Business.
Tale progetto richiedeva una classica analisi del clima e ri-motivazione delle risorse umane. Il progetto, nonostante le premesse iniziali, ha assunto una piega differente. Infatti, in fase di progettazione, si è deciso che non sarebbe stato efficace un intervento motivazionale classico, poiché solitamente gli effetti generati sono di breve durata; l’assunto di partenza è rappresentato dal fatto che tra i fattori motivazionali chiave, rientrano la forte identità di ruolo, il significato della propria attività e l’autonomia nel gestire i problemi. Questi tre fattori sono stati considerati gli elementi cardine per recuperare la motivazione e il clima interno.
Il Direttore, accettando l’incarico, ha organizzato delle sessioni di workshop con i 15 dipendenti, allo scopo di individuare i problemi nascosti dietro a tale clima di rasente insoddisfazione, applicando la tecnica del Problem Solving.
Per un lavoro più efficace e compatibile con le attività di Inside Sales, i 15 dipendenti sono stati divisi in due gruppi da 7 e da 8 persone, operanti uno al mattino e uno al pomeriggio.
In parallelo con i manager della U.O. sono state fatte alcune riunioni allo scopo di valutare la necessità di un miglioramento organizzativo attraverso un processo di riconfigurazione interna.
Riprogettare significa rimodulare, o addirittura cambiare, l’attuale modo di operare. Normalmente è un’attività di lunga durata, ad alto rischio, di costo
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elevato e pertanto necessita il coinvolgimento consapevole di tutta l’impresa. Di conseguenza questa operazione deve essere supportata da un’attività di Change Management. L’intervento di riprogettazione prevede un’analisi AS IS attraverso una mappatura dei processi in modo da trovare criticità e/o opportunità di miglioramento.
Per poter affrontare queste tematiche, è utile avere chiaro il concetto di competenza in Gestione delle Risorse Umane.
4.3.2 - Competenza in Gestione delle Risorse Umane
4.3.2.1 - Definizione di competenza
Le competenze sono definibili come l’insieme di conoscenze, capacità, comportamenti e caratteristiche della professione che la persona esercita nell’organizzazione e che deve utilizzare per raggiungere gli obiettivi prefissati.
È utile considerare, più che le conoscenze in sé, la capacità di utilizzare le stesse durante l’attività lavorativa. In questo senso con il termine competenza si considera sia il sapere generale e organizzativo sia il know-how tecnico.
Boyatzis (1982) definisce la competenza come "caratteristica intrinseca di un individuo e causalmente correlata a una prestazione efficace o superiore nella mansione". Da questa definizione si coglie il nesso tra la competenza e un insieme di elementi legati alla natura umana delle persone, e il rapporto con l’attivazione di un comportamento, con un’azione che conduce a prestazioni efficaci o superiori.
L’azione è la modalità tramite la quale il possesso della competenza si esprime, concetto che viene confermato dalla nozione di efficacia della prestazione: in particolare, una prestazione viene definita efficace in una
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determinata posizione quando si ottiene un risultato definito attraverso specifiche azioni, rimanendo coerenti con le politiche, procedure e condizioni dell’ambiente organizzativo.
Spencer e Spencer (1993) hanno identificato cinque tipologie di competenza:
1. Motivazioni, schemi mentali, bisogni e spinte interiori che guidano, dirigono e selezionano il comportamento di una persona verso certi scopi e certe azioni;
2. Tratti, caratteristiche fisiche e reazioni costanti a situazioni o informazioni;
3. Concetto/immagine di sé, atteggiamento di un individuo basato sui propri valori;
4. Conoscenze, informazioni e nozioni riguardo a specifici campi;
5. Abilità o skill, capacità di eseguire una determinata attività fisica o mentale.
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La Figura indica come le skill e le conoscenze tendano a essere caratteristiche personali maggiormente osservabili, denominate competenze tecniche richieste dallo specifico compito lavorativo, mentre le competenze al livello di immagine di sé, motivazioni e tratti, sono competenze comportamentali, quelle più profondamente radicate nella personalità di un individuo e quindi anche le meno visibili: esse determinano le prestazioni di un individuo nel lavoro.
Benché tutte le competenze possano essere oggetto di apprendimento e di valutazione, quelle legate agli aspetti più difficilmente visibili si prestano più difficilmente all’identificazione e allo sviluppo, soprattutto perché necessitano di tempi di apprendimento molto ampi e di tecniche e strumenti in grado di intervenire in profondità nell’individuo. Viceversa, skill e conoscenze, collocandosi a livelli maggiormente visibili, sono relativamente più facili da identificare e da sviluppare.
Il grado di visibilità delle competenze è, quindi, direttamente connesso con il grado di complessità che deve contraddistinguere un programma di formazione per migliorare il possesso delle stesse.
Tradizionalmente per un individuo è basilare possedere le competenze tecniche richieste per effettuare correttamente il proprio lavoro. Tuttavia, l’ambiente mutevole e la forza lavoro diversificata hanno portato le competenze comportamentali a diventare sostanziali essendo le maggiori determinanti della performance individuale. Pertanto, al fine di essere efficace in un lavoro, l’individuo deve possedere e acquisire competenze tecniche e comportamentali e deve saperle utilizzare sinergicamente nello svolgimento del proprio compito.
Le competenze possono essere utilizzate dagli individui che le possiedono senza che esse siano necessariamente esplicite, ad esempio, perché
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sviluppate dai soggetti tramite l’esperienza o perché non riconosciute in modo consapevole dai possessori.
Classificazione delle competenze
Comunemente le competenze vengono suddivise in tre macro categorie: 1. Competenze di base: sono competenze di tipo generale, trasferibili a
differenti compiti, rilevanti per la formazione e la preparazione professionale generale della persona. Queste competenze fanno riferimento alla dimensione culturale generale di un individuo, rappresentano un prerequisito sostanzialmente indipendente dai processi operativi concreti nei quali il soggetto è impegnato nell'esercizio del proprio lavoro.
2. Competenze tecnico professionali: sono l'insieme di conoscenze e capacità altamente specifiche acquisite in ambiti specialistici, sono connesse ad un contenuto lavorativo e si identificano in mestieri e ambiti professionali.
3. Competenze trasversali: sono competenze che consentono la traduzione di conoscenze e capacità in comportamenti efficaci, consistono nell'abilità di mettere in atto strategie efficienti per collegare le proprie capacità alle richieste dell'ambiente, integrando le diverse risorse possedute. Hanno la caratteristica di non essere connesse ad un'attività specifica ma entrano in gioco in molteplici situazioni.
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4.3.2.2 - Il valore della competenza
Il concetto di valore della competenza è stato ampiamente esplorato. Ad esempio, nel 1990 il “LBA Consulting Group” ha condotto uno studio concentrandosi sull'identificazione dei fattori che più hanno contribuito alla creazione di eccellenza organizzativa. Lo studio ha esaminato sia le organizzazioni sopravvissute nel corso di un periodo di 25 anni che quelle fallite. I risultati dello studio hanno portato alla determinazione di sei condizioni delle risorse umane da soddisfare per il successo dell’organizzazione:
1. Cultura orientata alla performance; 2. Basso turnover;
3. Alti livelli di soddisfazione dei dipendenti; 4. Organico di sostituti qualificati;
5. Investimenti efficaci in compensazione e sviluppo del personale; 6. Uso di fattori di successo nei processi di valutazione e di selezione
delle prestazioni dei dipendenti.
Per la selezione e la valutazione delle risorse umane, utilizzando un approccio basato sulla competenza, risultano cruciali la classificazione, l'identificazione e la misurazione delle differenze individuali rilevanti per prestazioni di lavoro efficaci.
Il mondo del lavoro cambia con un ritmo senza precedenti, pertanto si è reso necessario un nuovo modello di competenze. Tali cambiamenti lavorativi richiedono professionisti in risorse umane in quanto, tale aspetto, incide sulle capacità competitive dell’azienda, creando valore aggiunto. I modelli di competenza devono, quindi, essere continuamente aggiornati. Cummings e Worley (2001) affermano che i cambiamenti organizzativi richiedono nuove conoscenze, competenze e comportamenti da parte dei
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dipendenti, quindi identificano il cambiamento come un’opportunità di apprendimento.
Dalla letteratura citata si può riassumere che, nel corso degli ultimi 30 anni, la competenza è diventata un fattore chiave nella gestione delle risorse umane in termini di costruzione di un’organizzazione capace. Le persone rappresentano i mattoni per il successo di un’organizzazione, pertanto lo sviluppo, la valutazione e il miglioramento delle competenze risulta un fattore cruciale. Questo perché il contenuto accademico, la conoscenza da sola, non sono sufficienti ad un individuo per avere successo nel proprio lavoro.
4.3.2.3 - Piano di sviluppo delle competenze
In un contesto in cui assumono un peso sempre più determinante le risorse immateriali legate al capitale umano e, quindi, le conoscenze degli individui e la loro capacità di applicarle per portare a termine con successo i propri compiti e raggiungere i propri obiettivi, in modo coerente con gli obiettivi strategici dell’organizzazione, risulta inevitabile dedicare una parte sempre più consistente delle attività di management delle risorse umane alla gestione del patrimonio delle competenze degli individui.
Risulta necessario analizzare il fabbisogno formativo che possa orientare la definizione di precisi interventi formativi, a partire da un profilo di competenze attese, espresso in termini di conoscenze, capacità e comportamenti individuali, che tenga conto delle specifiche condizioni organizzative e operative.
Al fine di determinare un piano di sviluppo delle risorse umane, un'organizzazione ha quindi il dovere primario di chiarire la propria vision organizzativa, mission e strategie. Successivamente, deve essere definito ciò che deve essere eseguito in ogni campo da mansionari, oltre ai requisiti di competenza necessari per ciascuna posizione. Il divario tra competenze
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attese e competenze esistenti deve essere colmato attraverso opportuni corsi di sviluppo di competenze e di formazione al fine di raggiungere gli obiettivi finali secondo la vision e le strategie organizzative.
4.3.2.4 - Il processo di sviluppo delle risorse umane
Ivancevich (2003) afferma che “la formazione è il processo sistematico di alterare il comportamento dei dipendenti in una direzione che porta al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione”. La formazione aiuta i dipendenti a padroneggiare competenze e abilità specifiche e necessarie per il successo.
Thomson e Strickland (2004) affermano che lo sviluppo delle competenze dei dipendenti aiuta l’organizzazione nell’esecuzione della strategia. Essi confermano che la formazione dei dipendenti è strategicamente importante negli sforzi organizzativi.
Un’analisi dei fabbisogni formativi condotta individuando quali sono le competenze distintive da sviluppare nei soggetti costituisce l’esplicitazione di queste ultime e rappresenta la base per un processo formativo che incrementi le performance degli individui. Inoltre, la fase di combinazione, ossia di diffusione delle conoscenze esplicite, avviene quando le competenze vengono in qualche modo formalizzate e altri soggetti ne diventano consapevoli. La progettazione degli interventi formativi rivolti allo sviluppo delle competenze e l’utilizzo di metodologie didattiche coerenti sono solo alcuni degli strumenti utilizzabili per favorire questa diffusione. Infine, la fase di interiorizzazione, ossia di trasformazione della conoscenza da esplicita a tacita, si presenta quando l’insieme di competenze esplicitate viene utilizzato efficacemente dagli individui che le hanno interiorizzate. È necessario quindi capire quali sono le competenze, ai differenti livelli di profondità, che producono risultati superiori e capire in che misura esse sono possedute o mancano nei
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soggetti, al fine di realizzare una più mirata progettazione dell’attività formativa.
Il legame tra competenze e prestazioni di lavoro viene affrontato da Boyatzis in "Model of Effective Job Performance" (1982). Questo modello specifica che un'azione risulta efficace quando sussiste coerenza tra tre componenti critici:
⋅ Ambiente organizzativo, descrivibile da diversi fattori, tra cui la posizione strategica, la mission e le politiche dell'organizzazione; ⋅ Esigenze di lavoro, requisiti funzionali generali;
⋅ Competenze di un individuo.
Questo significa che, se uno o due di questi componenti sono incoerenti e non corrispondono con l’altro, si otterrà inefficacia o addirittura non si avrà un’azione.
Le competenze quindi sono solo una delle determinanti del successo nello svolgimento di una certa attività lavorativa: rappresentano una condizione necessaria ma non sufficiente, dal momento che i risultati aziendali sono influenzati anche dall’ambiente organizzativo in cui il soggetto è inserito e dalle esigenze di lavoro.
Con il tempo l’attenzione è stata posta non sulle competenze di tipo tecnico-specialistico, legate all’ambito strettamente professionale, quanto sugli aspetti di natura gestionale e trasversale. In particolare, la tipologia dei profili professionali che si caratterizzano per spiccati elementi di gestione e di coordinamento di risorse, ha indotto a una focalizzazione sul “saper agire” per padroneggiare le situazioni professionali.
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4.3.2.5 - La valutazione del personale
La valutazione del personale in azienda può riguardare tre diversi aspetti: 1. Prestazioni: contributo fornito nel ruolo ricoperto. Possono essere
valutate secondo due diversi punti di vista:
a. Risultati ottenuti dal lavoratore in relazione agli obiettivi assegnati;
b. Comportamenti organizzativi tenuti dal lavoratore.
Per valutare la prestazione è necessario definire la prestazione attesa (ossia quello che ci si attende, in termini di risultati e comportamenti organizzativi, dalla persona che ricopre una determinata posizione) e metterla a confronto con la prestazione resa (ossia i risultati effettivamente raggiunti e i comportamenti organizzativi effettivamente tenuti dalla medesima persona).
2. Posizioni: competenze consistenti nel bagaglio di conoscenze professionali e specialistiche, di capacità generali o applicative possedute dalla persona. Risulta necessario valutare lo scostamento di tale bagaglio rispetto a quello ritenuto necessario per ricoprire la specifica posizione.
3. Potenziale: competenze inespresse che il lavoratore possiede ma non utilizza nella posizione da lui attualmente ricoperta. La finalità della valutazione di tali competenze è quella di far emergere le possibilità di impiegare con successo il lavoratore in altre posizioni, anche di maggiore responsabilità, attraverso la mobilità interna e percorsi di carriera.
The Behavioral Event Interview (BEI) Technique
La tecnica BEI è stata sviluppata da David McClelland, professore di psicologia alla Harvard University (Spencer & Spencer, 1993) per individuare le competenze necessarie a svolgere efficacemente un
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determinato lavoro. La BEI analizza il comportamento di un individuo tramite un’intervista e lo traduce in informazioni su eventi critici per le attività lavorative. L'intervista è condotta chiedendo agli intervistati di concentrarsi sulle situazioni più critiche che hanno dovuto affrontare, così emerge il metodo di gestione delle parti più importanti del lavoro e si rivelano le competenze necessarie a svolgerlo.
Il risultato del colloquio è una descrizione dettagliata di una serie di situazioni critiche in cui si documenta il comportamento dell'intervistato, i suoi pensieri e sentimenti.
Questi eventi possono essere sistematicamente codificati per varie caratteristiche, o competenze. La codifica è legata a criteri di performance identificati nel Dizionario delle Competenze. Tale dizionario viene usato come strumento base per la gestione e la valutazione delle competenze, in quanto raccoglie le descrizioni delle competenze tipiche di una determinata famiglia di ruoli all’interno di un’organizzazione. Considera sia conoscenze trasversali, che possono essere rilevanti indipendentemente dal ruolo professionale ricoperto, sia conoscenze specifiche riferite a una serie di aree professionali e tecnico funzionali. Il Dizionario delle Competenze è, quindi, il frutto di un’analisi che consiste nel costruire un catalogo che comprende le competenze, le capacità, le conoscenze e i comportamenti individuati come caratteristiche necessarie delle risorse umane coinvolte nei processi aziendali per ricoprire un determinato ruolo.
Berger e Berger (2004) hanno dimostrato che la tecnica BEI fornisce una ricchezza di dati utilizzabili per sviluppare studi di casi ed esercitazioni mostrando come sono state affrontate le situazioni critiche nei migliori risultati. La BEI è una tecnica molto valida per esaminare anche le prestazioni future dei dipendenti.
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4.3.3 – Workshop 0
In tale incontro, svolto nella sede di Lucca, sono stati presentati gli obiettivi del percorso di Workshop, cioè quelli di favorire nel personale di Inside Sales:
⋅ La consapevolezza della funzione e del valore che Inside Sales apporta al plant di Lucca;
⋅ La valorizzazione delle competenze possedute e il riconoscimento di esigenze di ulteriori sviluppi;
⋅ La messa a fuoco di opportunità di miglioramento degli standard di performance.
Questo perché il clima di malessere delle risorse umane di Inside Sales, proveniva soprattutto da demotivazione e da scarsa consapevolezza del proprio valore lavorativo.
A conclusione dell’incontro è stato chiesto ad ogni dipendente di esprimere le proprie impressioni.
In generale, gli interessati hanno mostrato molta curiosità, hanno apprezzato l’interesse del management su aspetti motivazionali e non solo tecnici, inoltre, hanno visto in modo positivo la prospettiva di lavorare in gruppo; quest’ultimo aspetto è stato un punto cardine del lavoro svolto con il Consorzio.
4.3.4 – Workshop 1: Valore di Inside Sales Le finalità di tale incontro sono state quelle di:
⋅ Riconoscere e condividere l’importanza dei fattori che determinano l’efficacia di Inside Sales;
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⋅ Riconoscere l’influenza che esercita il fenomeno della percezione reciproca negli scambi di lavoro quotidiani;
⋅ Aumentare la capacità di modificare l’attuale percezione esterna di Inside Sales.
Questo perché i dipendenti di Inside Sales, sapevano di essere visti in modo negativo dalle altre unità organizzative e questo aveva come conseguenza una minore motivazione.
In tale occasione i dipendenti hanno generato concetti sulla situazione oggetto di analisi, divisi in due gruppi; è stato chiesto loro di mettere in chiaro cosa caratterizzi una performance di grande valore e una scadente, così da indirizzare un neo assunto.
Tale attività ha permesso loro di collaborare insieme e di evidenziare i punti chiave del loro lavoro. Nel frattempo sono venuti a galla alcuni aspetti critici che saranno evidenziati più avanti.
L’attività successiva è stata quella di recitare una scenetta immedesimandosi in due reparti diversi da Inside Sales per far emergere la percezione che loro hanno su ciò che pensano gli altri reparti di Inside Sales. A supporto di tale analisi, è stato mostrata la matrice di Jhoari, descritta nel prossimo paragrafo.
4.3.4.1 – La matrice di Johari
La matrice o finestra di Johari si chiama così dalla combinazione dell'inizio dei nomi degli psicologi che la proposero nel 1961, Joe Luft e Harry Ingham. Tale matrice è un modo efficace per illustrare il processo relativo allo scambio di feedback, spiega la comunicatività tra le persone e all’interno dei gruppi.
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Essa combina tra loro due dimensioni: la conoscenza che ognuno ha di se stesso e la conoscenza che gli altri hanno di noi.
Figura 18: Matrice di Johari
Quando un individuo si pone di fronte ad una o più persone è disposto a rivelare alcune cose di sé (2), ma non altre (1). Tuttavia può riservare dentro di sé cose che ha dimenticato o di cui non è consapevole (3), o rivelare suo malgrado cose di cui non è consapevole, ma che gli altri interpretano bene (4). E' questo il caso in cui sfugge una frase involontaria, o si è traditi da un rossore o da un tremore.
In alto nella finestra c'è la parte di noi di cui siamo consapevoli, in basso quella di cui siamo inconsapevoli. A destra c'è la parte nota agli altri, a sinistra quella ignota.
I rapporti formali e razionali avvengono nel quadrante 2. I rapporti manipolatori sono una combinazione fra il quadrante 2 e 1. Il quadrante 3 può venir fuori inaspettatamente, con sorpresa di noi stessi e degli altri. Può essere un improvviso atto di coraggio o di violenza. Infine, il quadrante 4 si rivela in situazioni emotive (amore, paura, timore).
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Conoscersi significa man mano estendere il quadrante in alto a destra, riducendo gli altri. Anche in un gruppo la fiducia reciproca si sviluppa gradualmente, con l'estendersi del quadrante in alto a destra.
La finestra si applica anche alla comunicazione non verbale e ai comportamenti. Il quadrante 2 si mostra con gesti volontari, modo di vestire, atteggiamenti sociali. I quadranti 1 e 4 si rivelano con atteggiamenti involontari ma ben decifrabili da chi ci osserva.
E' un modello utile per comprendere le dinamiche di gruppo, ma anche per rapporti a due, per discutere, per negoziare.
4.3.5 – Workshop 2: Importanza della Motivazione Le finalità di tale incontro sono state quelle di:
⋅ Eliminare luoghi comuni su fonti di frustrazione e insoddisfazione sul lavoro;
⋅ Responsabilizzare sulle opportunità di maggiore gratificazione personale ottenibile;
⋅ Accrescere la consapevolezza delle competenze chiave per il successo di Inside Sales.
Per poter essere allineati con lo scopo di questo workshop è fondamentale chiarire (vedi paragrafo 4.3.2) il concetto di competenza in ambito di Gestione delle Risorse Umane.
L’attività svolta in tale occasione è stata quella di ricerca di affinità tra i concetti emersi dall’analisi degli aspetti che fanno sì che un lavoratore sia motivato a dare il meglio di sé o meno.
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4.3.5.1 – Il modello di Herzberg
Herzberg nel 1959 effettuò uno studio per approfondire le modalità con cui i bisogni di stima e di autorealizzazione si sviluppano nelle persone. Emerse che esistono due tipi di fattori che determinano l'insoddisfazione e la soddisfazione del lavoratore.
Fattori Igienici
Fattori che riguardano le condizioni esterne al lavoro, come l’ambiente fisico, l’ambiente sociale, la remunerazione; consentono la prestazione media, venendo meno fanno degradare la prestazione.
La tesi è che i fattori igienici non possono in quanto tali provocare una effettiva soddisfazione: il miglioramento dei fattori igienici può portare solo ad una minore insoddisfazione, ma mai in una chiara ed effettiva soddisfazione.
Fattori Motivanti
Fattori che riguardano il contenuto interno del lavoro, la capacità di procurare una crescita psicologica della personalità di chi lavora; scatenano una soddisfazione buona, motivata e rappresentano per esempio: significato di lavoro, margini di discrezionalità, autonomia, quanto posso decidere IO, quanto feedback ricevo per il lavoro svolto, quindi determinano performance superiore alla media.
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Figura 19: Herzberg - Fattori Igienici e Motivanti
La teoria di Herzberg è molto importante per comprendere le relazioni tra il datore di lavoro e i dipendenti, la comprensione reciproca e l'allineamento all'interno del contratto psicologico. Herzberg è stato il primo a dimostrare che la soddisfazione e l'insoddisfazione sul posto di lavoro dipendono da diversi fattori e che non sono semplicemente reazioni opposte agli stessi fattori. Porre rimedio alle cause di insoddisfazione non crea soddisfazione; aggiungere fattori di soddisfazione non elimina l'insoddisfazione.
Herzberg, non ha sviluppato le sue teorie come "strumenti motivazionali" con lo scopo esclusivo di migliorare le performance organizzative. Ha invece cercato di spiegare come gestire correttamente le persone, per migliorare complessivamente il benessere delle risorse umane.
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4.3.6 – Workshop 3: Migliorare e Migliorarsi Le finalità di tale incontro sono state quelle di:
⋅ Individuare le aree di miglioramento per rendere più efficace l’azione di IS;
⋅ Mettere a punto proposte per dare avvio ai miglioramenti ritenuti necessari sia sul piano dei processi di lavoro che delle relazioni interpersonali.
Tale incontro è stato interamente sviluppato utilizzando la tecnica del Problem Solving, i singoli gruppi hanno, quindi, definito i problemi, le conseguenze e le cause e proprio da loro sono venute fuori delle proposte di soluzioni, analizzate in successivi incontri con il management.
L’ultimo Workshop rappresenta quindi l’evidenziazione dei problemi emersi negli incontri precedenti, la presa di consapevolezza da parte di tutti i dipendenti riguardo la situazione e la loro volontà di migliorare, proponendo delle soluzioni.
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Figura 20: 1 - Problem Solving Gruppo A
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4.4 – Revisione Organizzativa Inside Sales
Come detto in precedenza, in parallelo agli incontri con i dipendenti, sono state fatte delle riunioni con il management per individuare delle opportunità di miglioramento organizzativo del reparto.
I risultati di questi incontri hanno portato ad un altro procedimento di Problem Solving, di seguito riportato.
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Figura 27: 2 - Problem Solving Revisione Organizzativa
Per la decisione delle soluzioni da implementare sia riguardanti le proposte Quinn che quelle degli Inside Sales Engineer, il management ha valutato e analizzato attentamente tutto il percorso di Problem Solving e ha concordato dei punti di azione.
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Il management ha deciso di suddividere i 15 dipendenti in gruppi, in modo da attuare loro stessi le soluzioni proposte:
Figura 28: 1 - Punti di azione
Inoltre il management, ha compreso l’importanza del Feedback, per tale motivo ha deciso di organizzare i seguenti Meeting:
