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P P RO R OF F . . D D OM O ME EN NI I CO C O P P OS O S C C A A
Indice
1 IL NETWORK PROFESSIONALE --- 3 2 IMPORTANZA DELLE RELAZIONI --- 13 BIBLIOGRAFIA --- 15
1 Il network professionale
Il termine network indica letteralmente una “rete di lavoro” e, inizialmente, è stato utilizzato per definire un insieme di computer collegati tra di loro con lo scopo di scambiarsi informazioni.
Partendo dalla definizione originaria potremmo intendere il network professionale come un
“gruppo di studio di professionisti - connessi fra loro da legami sociali di varia natura - all’interno dei quali avvengono degli scambi di opportunità di lavoro o di informazioni tecniche o commerciali e, in ogni caso, di reputazione”. Il network professionale, infatti, altro non è che una particolare specie del più ampio “genere” che sono le reti sociali.
Il networking professionale si avvia a diventare un aspetto fondamentale della strategia dello studio professionale, permettendo di sviluppare una rete di contatti, ovvero di costruire e mantenere un network di alleati ai quali poter fare appello durante tutta la propria attività lavorativa.
Il networking è un modo strategico ed efficiente per ampliare il proprio capitale sociale.
Come questo capitale sociale verrà speso (per fare carriera, per concludere affari, per aiutare il prossimo ecc.) è una scelta individuale. Capitale sociale e networking, in sé, sono neutri. Eppure, capita di sentire dire che il networking sia opportunistico, finalizzato a ottenere privilegi e vantaggi, anti-meritocratico. Non è così: i migliori networker costruiscono la propria rete aiutando gli altri (e naturalmente facendosi aiutare quando serve) e non la usano per ottenere privilegi, ma per essere soggetti visibili e fidati, cioè per giocare secondo le regole ma con “buone carte in mano”.
Le capacità chiave del networking
Sono strategiche e tattiche prima che relazionali e comunicative e si possono riassumere così:
riuscire a definire lucidamente i propri obiettivi e comprendere il tipo di relazioni che servono a raggiungerli;
saper creare e mantenere molti contatti, cioè riuscire a conoscere persone nuove e a restare in contatto in modo efficiente con quelle già appartenenti alla propria rete;
saper ampliare la conoscenza delle persone con cui interagiamo, senza limitarla allo
scopo primario, per esempio conoscere da un punto di vista extra-lavorativo i contatti professionali e da un punto di vista lavorativo quelli professionali;
riuscire a mettere insieme le persone, cioè a farle incontrare su temi e obiettivi
comuni, diventando così uno snodo centrale della rete di amicizie e di opportunità professionali;
capacità di identificare quali relazioni permettono di ottenere rapidamente gli obiettivi, cioè di capire chi ha potere su cosa e quanto è disposto a dare una mano.
A volte, pur conoscendo tante persone, non si sa a chi chiedere un favore proprio perché è carente la capacità di leggere la mappa delle relazioni e delle influenze, nonché le intenzioni delle persone.
Aspetti pratici
Fare networking è come andare in bicicletta: impariamo tutti, dobbiamo solo accettare qualche piccola caduta. Bisogna mettere quindi da parte il desiderio di essere perfette subito e riconoscere che l’allenamento e la pratica sono ciò che serve per padroneggiare questa capacità, come molte altre. Come sempre, la cosa più difficile è iniziare. Ecco alcuni consigli.
• Riflettete sui vostri obiettivi professionali e tracciate l’identikit delle persone che sarebbe utile conoscere e di quelle a cui voi potete dare una mano. Cercate proattivamente queste persone nelle occasioni sociali. Affidarsi al caso può essere divertente, ma non è efficiente.
• Se non sapete da dove cominciare perché vi sembra di avere una rete ristretta e poche occasioni per fare nuovi incontri, provate anzitutto a utilizzare le opportunità date dalla vita quotidiana (le persone che incontrate in ascensore, alla macchina del caffè o in altre circostanze simili) dandovi l’obiettivo di parlare con una persona nuova ogni giorno e di imparare qualcosa di questa persona. È anche utile «prendere in prestito» capitale sociale da persone ben connesse che vi apprezzano e sono disposte ad aiutarvi (ce ne sono). Chiedete loro gentilmente ma esplicitamente che vi coinvolgano in occasioni di networking spiegando in modo trasparente che state cercando di allargare la vostra rete. Iniziate poi a frequentare associazioni professionali (quelle degli ex-alunni della vostra università, quelle femminili, quelle di settore ecc.) dove l’obiettivo è presentarsi a persone nuove. Se non siete abituati, all’inizio sarà un po’ (o tanto) difficile, ma garantisco che dopo alcune volte vi verrà naturale. Non tutti i contatti saranno utili o utilizzabili, ma, come minimo, è un buon esercizio.
• Se il networking vi sembra opportunistico e questo vi blocca o vi frena, il miglior modo per convincervi che non è così è fare, voi per primi, networking altruistico. Riflettete prima su cosa avete da dare agli altri (Di cosa siete competenti? Quali sono i vostri interessi o hobby? Che informazioni utili avete per gli altri?). Poi, cercate di incontrare delle persone con la finalità di aiutarle grazie alle vostre competenze e informazioni, di intrattenerle grazie ai vostri interessi.
Costruirete contatti che vi apprezzano e che vi presenteranno altre persone.
Le diverse tipologie di network
In sostanza, la ragion d’essere di un network consiste nella possibilità di attingere alle competenze o ai contatti di altri, con vantaggi reciproci. I vantaggi che uno studio professionale può ottenere affiliandosi ad un network sono i seguenti:
nuovi incarichi ottenuti mediante segnalazioni nell’ambito di network di professionisti;
accesso a risorse professionali per fornire nuovi servizi ai clienti;
supporto per la gestione dello studio.
Vantaggi di un network di studi professionali
Possibilità da parte di ogni studio appartenente al network di concentrarsi sulle proprie
attività strategiche, lasciando ad altri il compito di occuparsi degli aspetti tecnici collegati ai servizi prestati.
Grazie alla flessibilità del network, è possibile evitare di accollarsi i costi fissi necessari a
realizzare un servizio già fornito da altri membri della rete o di dover assumere nuovo personale.
Ciascuno dovrà disporre delle risorse necessarie per far fronte al volume di attività generato:
ognuno si finanzia da solo.
I network possono essere modificati rapidamente: se sulla scena si presenta un potenziale affiliato interessante, si può immediatamente cercare di farlo entrare nel network.
Svantaggi di un network di studi professionali
Un network offre di rado la stessa misura di controllo sul servizio erogato, in quanto fa perno sulla professionalità e sull’affidabilità di altri.
Se viene stipulato un accordo tra i titolari di due organizzazioni, saranno probabilmente i
collaboratori dell’una o dell’altra ad effettuare il servizio in questione, ma questi potrebbero non impegnarsi tanto quanto farebbe un associato.
Stabilire e mantenere un network comporta dei costi, primo tra tutti la necessità di organizzare riunioni per definire le regole e i livelli qualitativi dei servizi ai clienti sui quali dovrà basarsi la cooperazione tra le due organizzazioni. D’altro canto, è spesso più rapido e facile
concordare le condizioni di una collaborazione, anziché verificare la fattibilità di organizzare e prestare il nuovo servizio in proprio.
Il network per la segnalazione di clienti
Un network di questo genere si crea quando diversi studi professionali convengono di segnalare o di presentare i clienti ad uno o più altri studi, nel caso in cui lo studio che effettua la segnalazione non sia in grado di offrire a quel cliente il servizio richiesto. I servizi in questione potrebbero essere:
consulenza legale;
marketing;
consulenza in campo assicurativo;
gestione patrimoniale o pianificazione finanziaria;
consulenza IT;
tenuta della contabilità;
servizi immobiliari;
stima di valori fondiari e/o societari;
servizi offerti da architetti, ingegneri, periti;
consulenza per accedere a finanziamenti.
Il network si basa generalmente su una serie di accordi bilaterali, ad esempio:
uno studio legale locale segnala ad uno studio di commercialisti i clienti che hanno di recente rilevato o avviato un’attività commerciale;
un agente immobiliare che segnala uno studio di commercialisti ad un proprio cliente che ha appena rilevato un’azienda;
i funzionari di un istituto finanziario che inviano clienti che necessitano di servizi accessori
che l’istituto non è in grado di offrire, ad esempio l’analisi dei flussi di cassa o una stima dei ricavi futuri, nel caso di una richiesta di finanziamento.
Lo studio potrà decidere di offrire ai propri clienti un’ampia gamma di servizi, oppure scegliere di appoggiarsi ad un network per indirizzare i clienti ad esperti di fiducia. Entrambe le soluzioni presuppongono un investimento di tempo e denaro; a titolo esemplificativo:
Per realizzare il nuovo servizio, sarà necessario assumere un collaboratore o cercare un
nuovo associato, fornirgli la necessaria formazione, consentirgli di conseguire le qualifiche e i titoli previsti dalla legge per lo svolgimento delle nuove mansioni; in alternativa, si potranno assegnare le nuove mansioni ad un collaboratore o a un associato già presente nello studio. In tutti i casi, si dovrà tenere conto del fatto che, fino a quando il nuovo servizio non andrà a regime, l’associato o il collaboratore in questione non potrà contribuire a tempo pieno alle ordinarie attività dello studio. Occorrerà inoltre del tempo prima che il nuovo servizio divenga redditizio.
Lo studio può optare per una fusione o un’acquisizione con chi già fornisce il servizio in questione, dopo un’accurata ricerca tra i fornitori di servizi qualificati. Ovviamente il processo richiede tempo, e quindi denaro, per individuare e selezionare il candidato ottimale e per coordinarne le attività con quelle dello studio.
Anche nel caso in cui si decida di indirizzare i propri clienti verso altri professionisti, sarà necessario restare in contatto con il cliente e con chi gli sta fornendo il servizio.
L’alternativa meno appetibile: stare a guardare, mentre i concorrenti che sono in grado di offrire un servizio completo si portano via i clienti dello studio! Ad ogni modo, anche questa soluzione presenta i suoi costi.
Qualunque sia la soluzione adottata, ci saranno delle ripercussioni finanziarie.
Il criterio di riferimento dovrà però sempre essere quello di agire nell’interesse dei vostri clienti:
Per il cliente sarebbe meglio se il servizio venisse svolto all’interno del vostro studio?
Il servizio sarebbe di migliore qualità?
Il cliente pagherebbe di meno?
Lo studio ci guadagnerebbe di più?
La domanda sarebbe sufficiente a coprire i costi di un servizio svolto all’interno del vostro studio?
I costi di formazione/qualificazione e i rischi professionali collegati al servizio sono sostenibili per lo studio?
Un altro punto da chiarire è se il rapporto di collaborazione va instaurato con un singolo professionista, ad esempio con un rappresentante dello studio/fornitore di servizi con cui si stabilisce l’accordo, o se saranno i due studi in quanto tali a collaborare tra loro. Da questa scelta dipende il valore che si attribuisce al rapporto instaurato e l’eventuale necessità di rivedere le proprie scelte ogni volta che interviene un cambiamento del personale. Infatti, mentre la cultura o la ricettività di uno studio professionale generalmente rimangono abbastanza costanti per un certo numero di anni, il personale può cambiare rapidamente e ciò potrebbe avere conseguenze profonde sulla qualità del lavoro svolto nel caso in cui venisse a mancare una figura chiave per lo svolgimento del servizio.
I principali aspetti da considerare
Si prevede che ci sarà uno scambio reciproco di clienti tra le due organizzazioni? In caso
affermativo, sarà necessario trovare un modo per misurare e monitorare nel tempo il valore aggiunto che la collaborazione porta a ciascuna delle parti. In caso contrario, basterà affrontare la questione nell’ottica di un miglioramento del servizio offerto ai propri clienti.
In base a quali criteri si pensa di includere o di escludere uno studio dall’elenco dei possibili fornitori di servizi? Si ritiene che sia necessario confermare periodicamente allo studio o al suo referente che lo studio è ancora incluso nell’elenco dei fornitori, oppure si dà per scontato che ne sia al corrente?
Esistono considerazioni di carattere giuridico o etico, ad esempio legate alla privacy o alla riservatezza dei dati, da valutare prima di indirizzare un cliente al fornitore di servizi?
Si ritiene che lo studio al quale vengono indirizzati i clienti debba offrire condizioni
preferenziali o vantaggi particolari, come un prezzo di favore o una prima consulenza gratuita?
Qualunque accordo di collaborazione e di scambio reciproco si basa su una profonda fiducia nelle capacità professionali e nella qualità del servizio offerto dall’altra organizzazione. Se si indirizza un cliente ad un altro studio e a quel cliente viene fornito un servizio scadente o una consulenza poco professionale, ne risentirà anche lo studio che ha raccomandato quel fornitore di servizi. Per tale motivo, è preferibile tenersi costantemente in contatto con l’altro studio per verificare come procedono le cose con il cliente comune. In tal modo si dimostrerà ad entrambi che la questione vi sta davvero a cuore.
Di seguito sono proposte delle considerazioni utili a scegliere le organizzazioni con cui collaborare. Pensate di inviare tutti i vostri clienti ad un solo fornitore di servizi o pensate di fare
riferimento ad un elenco di fornitori potenziali? Un accordo di collaborazione esclusiva presuppone che la qualità del servizio, le condizioni proposte o il livello di competenza assicurato da uno studio professionale siano indiscutibili. Ciò significa che il cliente riceverà un servizio di ottima qualità e che voi siete sicuri di avere stipulato un accordo vantaggioso per un servizio all’altezza delle aspettative. Il fornitore di servizi, a sua volta, conoscerà il numero di segnalazioni effettuate e il loro valore complessivo per la sua organizzazione.
Quando stipulate un accordo di collaborazione, fate in modo che non sia eccessivamente restrittivo. Se vi legherete in modo formale ad un altro studio, in vista di uno scambio reciproco di clienti, limiterete la vostra libertà di azione qualora si dovesse presentare l’opportunità di un’acquisizione o di una cessione. In specie quando si prevedono cambiamenti strutturali di rilievo all’interno dello studio, un accordo più flessibile consente di agire con maggiore tempestività.
Il networking è anche spesso confuso con la semplice socializzazione e, quindi, ritenuto adatto a persone estroverse e abbastanza superficiali da intrattenersi con piccole conversazioni. In realtà, la sola capacità di auto-presentarsi a persone sconosciute e di scambiare qualche chiacchiera superficiale. Questo però non aiuta ad accreditarsi, quindi permette forse di ampliare la rete, ma non di stabilire rapporti professionalmente utili. Il vero networking è strategico, intenzionale, efficiente nel cercare vantaggi reciproci. Infine, c’è chi giudica il networking una perdita di tempo. È vero che richiede tempo, ma, se condotto in modo strategico, si tratta di un investimento ad alto ritorno perché permette di raggiungere persone e informazioni in pochi passaggi che, ad altri, costano un tempo e una fatica ben maggiori
Provvigioni
In alcuni settori professionali o in talune aree geografiche, il pagamento di una provvigione in cambio di una segnalazione ad un cliente è la norma, mentre altrove questa pratica è vietata dalla
legge. Il sistema delle provvigioni potrebbe fare sì che l’interesse personale interferisca con i principi fondamentali di obiettività, competenza e diligenza professionale. A questo proposito è necessario fare riferimento al codice etico IESBA (International Ethics Standards Board for Accountants). Si rammenta che in base all’articolo 15, comma 7 del Codice deontologico emanato dal CNDCEC tale comportamento è comunque vietato. Nei casi in cui la normativa consente di ricevere provvigioni in cambio della segnalazione, si raccomanda di darne adeguata comunicazione al cliente interessato.
2 Importanza delle relazioni
Un professionista, seppure tecnicamente competente, di fatto, non potrebbe esercitare la propria professione nella totale assenza di relazioni interpersonali.
I network sono costruiti soprattutto per scambiare e condividere conoscenze specialistiche e informazioni, per acquisire clienti o incarichi di maggiore dimensione o prestigio. Grazie al confronto ed alla collaborazione tra professionisti, il network non solo può essere fonte di crescita delle competenze professionali, ma può anche consentire di ottimizzare le attività dello studio, aumentandone la redditività.
Qualcuno sostiene che il professionista sia la sommatoria, con percentuali e pesi di volta in volta diversi, fra conoscenza e conoscenze.
Possiamo quindi parlare di capitale sociale esterno per riferirci alla rete di relazioni e alle modalità di gestione dei rapporti fra lo studio professionale e le persone esterne rispetto allo stesso (es. clienti, fornitori, colleghi ecc.). Parleremo invece di capitale sociale interno quando ci riferiremo ai rapporto tra le persone (soci, collaboratori e dipendenti) che operano all’interno dello studio professionale.
Per quanto possa sembrare eccessivamente schematico, è di fondamentale importanza pensare che tutte le persone che lavorano in uno studio - dunque non soltanto i professionisti -sono momenti di contatto e relazione con uffici pubblici, colleghi, amici, clienti.
Una prima suddivisione del mondo delle relazioni di uno studio professionale classifica l’universo degli interlocutori tra i già clienti e i non ancora clienti. Questo significa acquisire la consapevolezza che, a prescindere dalla professione che si esercita, ogni controparte è un potenziale cliente da soddisfare con il proprio “essere”, il proprio “sapere” ed il proprio “saper fare”.
Probabilmente, all’inizio dell’attività, la costruzione della propria rete di relazioni avviene spesso in modo casuale e inconsapevole. Per esempio, i primi clienti possono essere stati compagni
di scuola, vicini di casa, parenti, conoscenti. In seguito, in ciascun ambiente, il passaparola ha indotto ulteriori contatti. Con la specializzazione e la costruzione di una certa esperienza casistica, acquisendo una maggiore sicurezza rispetto alla propria capacità tecnica, il professionista comincia ad esporsi. Vi è un periodo nella vita di un professionista in cui le capacità tecniche, l’aggiornamento, l’esperienza, e le capacità relazionali sono in equilibrio. Durante questo periodo, la presenza costante e proattiva all’interno della comunità di riferimento costituisce l’elemento fondamentale di sviluppo di relazioni che, a loro volta, rappresentano la linfa vitale dell’attività professionale. Questo l’aspetto che concerne le relazioni con l’esterno. L’altra faccia della capacità di instaurare network e relazioni affidabili è legata ai colleghi e ai collaboratori con cui si lavora.
Queste relazioni rappresentano un altro pilastro dei successi professionali dello studio. Riuscire a creare un ambiente al quale le persone desiderano appartenere costituisce una sfida umana e professionale entusiasmante e foriera di grandi e durature soddisfazioni che vanno oltre l’effimera misura quantitativa di un risultato economico, magari relativo ad un breve periodo di riferimento. Si tratta di sviluppare la capacità di attrarre, formare e mantenere i talenti. Assume così importanza vitale la professionalità e la credibilità dello studio, nonché la sua affidabilità nella capacità di consentire il raggiungimento delle proprie aspettative.
Tra le reti di relazioni riveste infatti una certa importanza lo stesso studio professionale.
Tendenzialmente lo studio è una organizzazione a rete in cui il professionista è al centro, con il resto della struttura attorno come una tela di ragno.
Bibliografia
DIRITTO E MANAGEMENT DEL COMMERCIALISTA, Domenico Posca, Ad Maiora, 2017
Jugaad Innovation, di Navi Radjou, Jaideep Prabhu, Simone Ahuja, Edizione italiana a cura di Giovanni Lo Storto e Leonardo Previ ( Ed.Rubbettino,2014)
Commercialista 2.0, Domenico Posca, Giuffrè, 2015
