Luglio 2021
LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE
COME SEPARARLA DAGLI
OBIETTIVI
Introduzione
Per la guida di luglio abbiamo deciso di affrontare un tema molto interessante e dibattuto, quello della valutazione del personale.
Nella guida analizzeremo come e perché separare gli obiettivi dalla valutazione del personale e vedremo alcuni esempi di valutazione alternativa, non basata quindi sugli obiettivi.
Questa guida prende ispirazione dal webinar dell'AIOKR di dicembre 2020 in cui abbiamo parlato di valutazione e obiettivi con William Zisa, founder di RiskHub e OKR Coach.
La valutazione del personale
La cultura organizzativa delle aziende innovative è la stessa che guida anche ogni sistema OKR, cioè una cultura che promuove apertura, fiducia, trasparenza, tutti concetti che vengono calati nella pratica. In questo contesto è quindi fondamentale parlare di valutazione del personale e di come renderla adatta alla cultura e alla realtà che viviamo oggi.
Non si deve valutare il personale sulla base degli obiettivi
Gli Obiettivi devono essere "streatch" cioè sfidanti Per affrontare questo tema è necessario fare una premessa: la metodologia OKR è definita framework, cioè una cornice, perché i metodi di applicazione sono molteplici ma tutti si basano su 2 leggi fondamentali:
1.
2.
La valutazione di fine anno
Fine dell'anno tempo di pagelle?
Per molte aziende si, infatti spesso il feedback arriva solo alla fine dell'anno e ciò che conta il 31/12 è aver raggiunto un numero. In un sistema per obiettivi sfidanti invece il numero non conta, il 31/12 è un giorno come un altro quando si guarda al business come ad un "gioco infinito". L'aspetto innovativo degli OKR è proprio la loro capacità di spingerti ad avere una visione di lungo termine. L'obiettivo è un concetto, e non un numero da raggiungere. Il numero negli OKR è sfidante e in teoria non si dovrebbe mai raggiungere per innescare il meccanismo del miglioramento continuo.
Prima degli OKR: Gli MBO
Nei sistemi MBO (Management By Objective) l'azienda calava gli obiettivi dall'alto (top-down) assegnando un obiettivo numerico ad ognuno, la logica era che chi riusciva a raggiungere quell'obiettivo aveva lavorato bene e per questo veniva premiato, mentre invece al contrario, chi non riusciva a raggiungerlo aveva lavorato male. Questo ragionamento oggi è dannoso perché non prende in considerazione moltissimi aspetti che entrano in gioco nel mancato raggiungimento di un obiettivo.
Com'era la valutazione prima
10/20 anni fa il contesto era diverso, la velocità dei mercati e la cultura delle persone erano diverse da quelle di oggi e dirigere un'azienda aveva tempistiche più lente, meno globalizzate e meno agili, le persone erano meno istruite e accettavano quindi di più di il concetto di top-down, e di ricevere ordini senza interrogarsi sul perché si facevano ogni giorno determinate attività, spesso ci si limitava ad eseguire compiti imposti dal management.
Oggi invece non sarebbe possibile chiedere alle persone di raggiungere un obiettivo senza prima chiarire il perché.
Quindi, il fatto che le tempistiche fossero più lente e dilatate nel tempo, che le persone e il contesto fossero diversi e più semplici da prevedere rispetto ad oggi, ha portato le aziende a doversi organizzare in modo diverso per poter essere agili e veloci, a causa di tutti i cambiamenti del presente.
La valutazione era quindi annuale, top-down e legata agli obiettivi e in quel contesto funzionava.
Oggi invece il nostro comportamento impatta molto meno sugli obiettivi perché ci sono moltissimi altri fattori da controllare e l'unico modo che abbiamo per raggiungere i nostri obiettivi è essere in grado di controllare il più possibile i fattori che ci possono portare sulla giusta strada.
Non solo inefficace ma..
Con l'andare del tempo non solo si è capito che questo metodo di valutazione non è efficace ma:
1. Danneggia le performance
Le persone iniziano a tirare il freno, sperando di vedersi assegnati obiettivi facili da raggiungere perché più il numero a cui puntano è basso, più è probabile che lo raggiungeranno. In più appena l'obiettivo verrà raggiunto nessun ulteriore sforzo verrà fatto per superarlo perché questo comporterebbe un aumento dell'obiettivo futuro.
Quando invece non si riesce a raggiungere l'obiettivo si innesca un meccanismo di confronto distruttivo che spinge a cercare un colpevole per il mancato raggiungimento.
2. Ingiusta (Biased)
Perché influenzata da preconcetti e pregiudizi che tutti abbiamo, e spesso il nostro cervello ragiona in modo fallace, ad esempio, diamo molto più peso agli eventi recenti rispetto a quelli passati, così come diamo molto più peso agli eventi negativi rispetto a quelli positivi.
In quest'ottica è chiaro che, valutando le persone solamente una volta alla fine dell'anno, la valutazione sarà viziata da questi ragionamenti scorretti (BIAS).
Per evitare di commettere determinati errori sarebbe corretto valutare le persone in modo più frequente, ad esempio con cadenze trimestrali, rendendo la valutazione il più oggettiva possibile, magari utilizzando delle domande standard che possano arginare la soggettività.
3. Incompleta
Esiste una parte aleatoria e dovuta al caso nel raggiungimento degli obiettivi, che quindi non dipende da noi, sono altri fattori che ogni valutazione dovrebbe necessariamente tenere conto. In passato, per esempio, le soft skills non venivano minimante prese in considerazione, oggi invece sono uno dei tratti maggiormente analizzati per la valutazione completa dei dipendenti.
Incompleta anche perché esclusivamente top-down.
Invece, oggi è necessario dare e ricevere feedback anche da colleghi e team leader perché moltissime volte il manager non è pienamente a conoscenza di tutto ciò che facciamo quotidianamente.
Nuovi metodi di valutazione
Valutazioni più frequenti Valutazioni incrociate
I concetti base dei nuovi metodi di valutazione sono principalmente due:
1.
2.
Nella pratica è complesso perché per dare valutazioni più frequenti è necessario il tempo, e spesso chi deve dare le valutazioni di tempo ne ha molto poco, ma questa non deve diventare una scusa. Per trovare il tempo necessario a dare valutazioni frequenti è solo necessario imparare a dare priorità alle cose che più contano diventando più efficienti.
Per iniziare ad avere un'organizzazione che riesce a dare feedback costruttivi è importante che le persone imparino a dare e ricevere feedback. Per dare un buon feedback si parte sempre dall'obiettivo comune per poi arrivare al problema e successivamente ad un'iniziativa, un suggerimento per migliorare.
Un esempio pratico
STRATEGY SKILLS: capacità di creare il piano d'azione per raggiungere l'obiettivo (da 1 a 10)
EXECUTION SKILLS: "make things done", capacità di eseguire tutto quello che si era deciso in fase strategica (da 1 a 10)
SOFT SKILLS: come mi rapporto e come comunico con gli altri (da 1 a 3)
Molte aziende ancora oggi utilizzano gli obiettivi per valutare il personale, principalmente perché non hanno nessuna valida alternativa.
Quindi di seguito un esempio di metodo alternativo creato da RiskHub.
Per approfondire: Indice ESS
L'INDICE ESS
L'indice ESS è stato creato e viene utilizzato in RiskHub ed è un metodo di valutazione non complesso ma completo. E' un metodo completo a 360 gradi e comprende 3 aree diverse:
Conclusione: il cambio dell'obiettivo
Ciò che cambia rispetto al passato è l'obiettivo che si ha quando viene data la valutazione. Un tempo la valutazione serviva a creare il percorso di carriera, ma questo percorso viene limitato da un problema che viene spiegato nel principio di Peter che afferma:
"In una gerarchia ogni dipendente tende a salire di grado fino al proprio livello di incompetenza".
Se noi prendiamo i commerciali più bravi e li portiamo a fare i manager li faremo scalare la gerarchia finché non arriveranno al loro grado di incompetenza e non saranno più in grado di migliorare.
Gli OKR servono a migliorare, non a valutare, e ciò che spinge le persone a migliorare non sono i titoli o gli scatti di carriera, ma la consapevolezza di essere migliorati rispetto a ieri.
