Feedback report
CPIA 5 TO
Via Allende, 5 Rivoli (TO)
28 marzo 2019
Feedback report
Nome dell’organizzazione: CPIA 5 TO
Indirizzo: Via Allende, 5 Rivoli (TO)
Referente: Prof. ssa Moriondo Lidia
Telefono: 011 9574166
Fax:
E-mail: [email protected]
Data: 28 marzo 2019
Team di valutazione: Castelli Grazia
Onorati Lucia
Sezione 1: Commenti
Temi chiave
Il CPIA5 di Rivoli (TO) - istituito l’1 settembre 2015 a seguito della fusione dei CTP di Grugliasco, Piossasco e Rivoli - ha aderito alla procedura Caf External Feedback a seguito della partecipazione del DS e del referente dell’AV al webinar del 24 febbraio 2017 perché si avvertiva la necessità di un’analisi esauriente e sistematica delle attività che coinvolgono l’organizzazione e di una loro misurazione.
La politica del cambiamento è stata avviata con un atteggiamento proattivo da parte del Dirigente Scolastico che, riconosciuto leader, ha agito da promotore, valorizzando il personale impegnato nel processo e sostenendo il senso di appartenenza all’organizzazione proprio nella fase in cui era necessario creare un clima organizzativo favorevole alla integrazione di Istituzioni diverse.
Il CPIA5 ha maturato la consapevolezza che l’adesione ad un percorso di autovalutazione secondo il modello CAF potesse apportare all’organizzazione un valore aggiunto.
Ci si trova in un contesto che mostra, nel complesso, l’impegno che l’organizzazione ha profuso nel condurre la prima esperienza di AV, da cui sono scaturite azioni di miglioramento - inserite nella pianificazione strategica e, quindi, indirizzate al raggiungimento della mission dell’Istituto - che si stanno realizzando in linea con i tempi definiti.
Le attività realizzate per l’autovalutazione e per il piano di miglioramento appaiono aderenti al modello sottolineandone l’acquisizione come metodo di lavoro che potrà guidare anche in futuro l’organizzazione nella realizzazione di autoanalisi e progettazione di ulteriori miglioramenti secondo il ciclo PDCA, anche se vanno migliorate le fasi di check e di act.
Il risultato del processo di AV e il contenuto del RAV costituiscono per l’organizzazione una buona base di conoscenza dei propri punti di forza su cui fare leva in modo efficace per individuare e realizzare le azioni di
miglioramento che, agendo sulle aree da migliorare, possano consentire di fare le cose giuste per l’Istituto.
Il monitoraggio e il controllo delle azioni poste in essere permetteranno all’organizzazione di portare a compimento il ciclo PDCA, valutando i risultati del percorso verso il miglioramento continuo.
Dalla visita sul posto si è potuto rilevare che il coinvolgimento e l’entusiasmo del personale intervistato costituiscono una buona base per integrare sempre di più il processo di AV nella strategia dell’organizzazione facendola progredire gradualmente verso il miglioramento continuo.
Punti di forza
Il DS ha trasmesso all’organizzazione una leadership in grado di guidare l’intera struttura che condivide le scelte strategiche.
La nomina del responsabile del processo - persona che ha conoscenza dell’organizzazione e la fiducia del Dirigente e del personale - è una delle scelte chiave e testimonianza del ruolo del Dirigente Scolastico che ha influenzato la qualità e la riuscita dell’autovalutazione.
Il Rapporto di Autovalutazione è stato redatto in modo completo, per tutti i sottocriteri del CAF Education, e contiene una breve descrizione del contesto in cui opera l'organizzazione e la descrizione del processo di autovalutazione svolto.
La scuola, dall’analisi delle criticità emerse dall’autovalutazione con il metodo CAF, ha sviluppato un PDM elaborato in connessione con il RAV, articolato in tre progetti e inserito nel PTOF in coerenza con la pianificazione strategica della nuova organizzazione sorta dall’unione di tre CTP.
Aree da migliorare
Pur essendo riscontrabile l’attenzione verso l’AV e il miglioramento, si ritiene che l’Istituto potrebbe trovare ulteriori elementi di crescita attraverso la diffusione della conoscenza del modello CAF verso tutto il personale con percorsi di formazione interni finalizzati ad un crescente aumento delle competenze.
Pur dimostrando una buona capacità di “leggere” e interpretare l’organizzazione tramite l’autovalutazione, è migliorabile la capacità di pianificarla con un piano dettagliato riguardante tutti gli aspetti significativi e valutarla in termini quantitativi tramite lo strumento “griglia di valutazione PDCA”.
Un adeguato allineamento tra il sistema di indicatori da un lato, la mission e le priorità strategiche del servizio considerato dall’altro, risulterebbe utile sia ad evidenziare in maniera immediata ed efficace i livelli di gradimento e di soddisfazione del personale e dei clienti, sia a presentare in modo adeguato lo sviluppo dell’organizzazione con riferimento ai risultati raggiunti in tutti i processi chiave.
Pur essendo presente un approccio al controllo e revisione del piano di miglioramento non è evidente come sono stati impostati i controlli del piano stesso in termini di risultati intermedi, indicatori di output e d’impatto.
Seppure siano stati utilizzati diversi strumenti e canali di comunicazione non appare diffuso e sistematico il coinvolgimento degli stakeholder esterni e di tutto il personale interno per divenire parte integrante del processo di definizione della strategia dell’organizzazione, né è stata monitorata l’efficacia.
Non sono evidenti strumenti di valutazione e documentazione utilizzati nell’AV e nel processo di miglioramento che, fatti oggetto di una riflessione interna, sarebbero utili a pervenire ad un maggior grado di maturità e consapevolezza dell’organizzazione nel perseguimento del TQM (Total Quality Management).
Suggerimenti
Pur riconosciuta l’attenzione verso l’AV e il miglioramento, si ritiene che il CPIA5 potrebbe trovare ulteriori elementi di crescita attraverso la diffusione della conoscenza del modello CAF verso il personale,
considerando anche il quasi totale avvicendamento del personale di segreteria e di molti docenti.
Si potrebbero effettuare riflessioni - magari potenziando la leadership - supportate da evidenze negli strumenti di valutazione utilizzati e nella documentazione prodotta per l’AV e il processo di miglioramento, utili a sostenere il grado di maturità dell’organizzazione.
Si suggerisce di curare la comunicazione quale processo non occasionale ma fondamentale per il successo dell’AV, strumento pianificato che non mira solo all’informazione ma al coinvolgimento e viene verificato nella sua efficacia, prevedendo un possibile ritorno dal basso in termini di proposte e/o suggerimenti.
Per un efficace orientamento ai risultati, il sistema degli indicatori di processo e dei servizi va ampliato, con applicazione sistematica e ampia di misure, definizione degli obiettivi attesi e ricerca di confronti con organizzazioni simili per valutare la bontà dei risultati conseguiti.
In particolare, si raccomanda di proseguire il percorso intrapreso e l’utilizzo del processo di autovalutazione- miglioramento secondo la logica del Modello CAF come modalità sistematica, come strumento per valutare il proprio grado di maturità e determinare le opportune iniziative di miglioramento.
Si suggerisce che l’Istituto continui con l’attuale motivazione il percorso intrapreso, cercando di consolidare i propri punti di forza (in particolare la coesione e l’intesa del Gruppo di Autovalutazione) e valutando le opportunità di sviluppo per i punti di miglioramento riscontrati.
Il riconoscimento è stato ottenuto: [SI]
Il riconoscimento non è stato ottenuto: [ ]
Sezione 2: Feedback sul processo di autovalutazione
Commenti generali sul processo di autovalutazione:
Il CPIA 5 di TO ha realizzato un approccio complessivamente organico all’AV, con l’obiettivo concreto di valutare l’organizzazione, verificando altresì le potenzialità della lettura della stessa secondo il Modello. L’AV ha visto applicati gli strumenti messi a disposizione dal Centro Risorse CAF, rispettando in modo accettabile le indicazioni del Modello. Positive le attività di pianificazione generale, di comunicazione, di formazione/informazione a tutti i livelli e di raccolta delle informazioni. Il RAV appare completo nei contenuti e il percorso seguito nel processo di AV ha consentito all’organizzazione la ricerca dei punti di forza e delle aree da migliorare rispetto a ciascun criterio, con l’attribuzione dei punteggi legati alla logica del PDCA, adottando il sistema di punteggio avanzato.
Step 1 – Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione
Punti di forza La decisione di avviare il processo - coerente con le strategie dell’organizzazione - ha coinvolto il management dell’organizzazione che ne ha assicurato la promozione, la partecipazione alla conduzione dell’AV e alla formalizzazione del Piano di AV.
Il responsabile di processo - coadiuvato dallo staff - coincide con una figura chiave dell’organizzazione, che ha dimostrato di possedere buone competenze in ordine alla conoscenza della sua organizzazione e del modello CAF e alle modalità di conduzione e facilitazione del processo di autovalutazione.
Aree da migliorare
Pur essendo stata correttamente impostata, la pianificazione del processo può essere migliorata con una maggiore attenzione alla definizione delle singole fasi, assegnazione delle responsabilità in funzione delle competenze disponibili, riesame degli approcci in relazione ai risultati delle fasi di avanzamento, monitoraggio del processo, verifica delle risorse (umane e materiali) impiegate.
Pur essendo chiaro come nel processo siano state coinvolte le varie componenti sia a livello di sede, sia a livello di ruolo ricoperto nell’IS, permane l’evidenza che il processo sia stato sostanzialmente condotto dal gruppo di autovalutazione. È piuttosto limitata l’evidenza di quanto sia stata realmente attiva la partecipazione di tutte le componenti dell’Istituto e del personale non docente.
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente
Step 2 - Comunicare il progetto di autovalutazione
Punti di forza La Dirigenza e lo Staff hanno approntato il Piano della comunicazione per informare i portatori di interesse interni (docenti e ATA) ed esterni (istituti di scuola media superiore presenti sul territorio, centri per l'impiego, associazioni e pubbliche amministrazioni locali) della adesione al progetto di autovalutazione e miglioramento.
Le informazioni relative all’AV sono state diffuse via web, sul sito istituzionale, in una sezione dedicata al processo di AV e al CAF. Sono stati pubblicati il RAV, il PdM e altri documenti.
Il GAV ha predisposto l’Opuscolo comunicazione docenti, pubblicato sul sito della scuola per la comunicazione di obiettivi, scopo, benefici attesi e una descrizione delle attività. La comunicazione è stata indirizzata ai portatori di interesse pertinenti.
Aree da migliorare
Pur essendoci buone evidenze della comunicazione del processo di AV - riscontrabili sul sito nella sezione Autovalutazione di Istituto - non è chiaro se il processo sia stato realizzato in modo sistematico in tutte le fasi dell’AV e mirato al coinvolgimento del personale.
Non sono state verificate l’efficacia della comunicazione e del coinvolgimento delle diverse componenti, interne ed esterne, né sono stati previsti feedback sulla comunicazione dell’AV in termini di suggerimenti, proposte, coinvolgimento attivo di tutti i portatori di interesse.
Sebbene il personale intervistato abbia dimostrato di essere stato coinvolto nel processo di AV condotto, non si palesano attività sistematiche di monitoraggio e verifica della qualità e dell’efficienza della comunicazione.
L’utilizzo di strumenti di verifica dell’efficacia della comunicazione (quali ad es. sintetici questionari) potrebbe dare più evidenza di come essa sia recepita e indicare eventuali opportunità di miglioramento.
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente
Step 3 - Formare uno o più gruppi di autovalutazione Punti di forza
Il DS - promotore del processo di AV - ha indirizzato i leader verso la composizione di un gruppo unico di autovalutazione (utilizzando l’esperienza formativa implementata sia sul modello che sul processo) e ha guidato la decisione relativa alla sua partecipazione come componente del Gruppo, ma non responsabile.
In base al processo messo in atto e alle dimensioni e organizzazione dell’Istituto si è creato un solo gruppo di autovalutazione con integrazione - in corso d’opera - del gruppo iniziale facendo in modo che tutto il personale fosse rappresentato, sia a livello di sede, sia a livello di ruolo ricoperto nell’IS.
La selezione dei partecipanti al gruppo di AV risulta una scelta strategica per la gestione e la conoscenza delle evidenze documentali, per la conoscenza che le figure di sistema hanno dell’organizzazione e per la rappresentatività delle persone selezionate.
Aree da migliorare
Sebbene la decisione di formare un solo gruppo di AV sia supportata da criteri definiti, così come del numero e della scelta dei componenti, non è evidente la formalizzazione dell’assegnazione dei ruoli e delle responsabilità all’interno del GAV.
Manca una registrazione formale della divisione dei compiti all’interno del Gruppo di AV.
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente
Step 4 – Organizzare la formazione Punti di forza
Per la formazione sono stati utilizzati i materiali presenti sulla piattaforma CAF, in particolare le linee guida e il dossier “CAF & EDUCATION 2013”, le slide e i webinar. Tutto il materiale è stato inviato al GAV prima degli incontri, in modo che tutti potessero prenderne visione in tempo utile.
Tutti i membri del GAV sono stati invitati a partecipare (dal 04.09.2017 al 13.09.2017 rif. Piano di AV) alle aule virtuali e a fermarsi a discutere sui contenuti appresi. Inoltre, è stato creato un Padlet in cui sono stati postati, oltre ai materiali prodotti dal GAV, le proposte formative.
Aree da migliorare
Pur constatando le evidenze descritte per la pianificazione delle attività di formazione, le stesse non sembrano realizzate in risposta ai bisogni del GAV, così come non è evidente la diffusione della formazione a tutto il personale.
Non risulta del tutto evidente il grado di copertura della diffusione della formazione sia sui contenuti e sul processo di AV, sia sulle necessità dei diversi livelli del management e finalizzata a promuovere senso di responsabilità e impegno in tutti gli interessati.
Non sono stati approntati strumenti per valutare l’efficacia della formazione ricevuta dai partecipanti, allo scopo di indicare eventuali opportunità di ulteriori interventi o miglioramento del piano nel suo complesso, né strumenti di rilevazione della soddisfazione dei partecipanti al termine degli incontri formativi realizzati.
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente Step 5 – Condurre l’autovalutazione
Punti di forza
La raccolta delle evidenze è stata curata dalle responsabili della gestione organizzativa dell’Istituto, in collaborazione con la responsabile dell’AV, rivolgendosi direttamente alla DS e al DSGA soprattutto per la documentazione cartacea e ricavando dal Sito dell’IS le evidenze presenti in formato digitale.
Il Registro delle valutazioni individuali è stato compilato da cinque membri del GAV. Nella riunione di consenso erano presenti le stesse persone oltre alla Dirigente Scolastica. Sia la prima che la seconda riunione di consenso sono state gestite seguendo i criteri suggeriti dal modello CAF, discutendo sulla valutazione di ogni sottocriterio e non proponendo una media matematica dei vari punteggi. Prima di inoltrare il Registro condiviso, lo si è inviato via mail a tutti i membri del GAV per eventuali rettifiche.
Aree da migliorare
Il raggiungimento del consenso è descritto sinteticamente, ma appare completo di punti di forza, aree da migliorare e punteggi, impostato con un approccio che prende in esame anche i fattori critici per il successo delle azioni di miglioramento e l’impatto di questi sui vari sottocriteri.
Pur in presenza di evidenze di raccolta di input individuali, non c’è aggregazione e analisi dei dati da usare nella riunione di consenso; dagli esiti formalizzati delle riunioni in seno al GAV non sempre appaiono chiare le dinamiche rispetto ai processi di formazione del consenso.
Non vi sono evidenze documentali relative alla definizione di ruoli, né alla definizione di regole per favorire/raggiungere il consenso. Se pianificata e preparata opportunamente da parte del responsabile dell’AV - raccogliendo e aggregando le valutazioni individuali, assegnando ruoli nel lavoro preparatorio e nella riunione, definendo le regole e i tempi - la riunione di consenso diventa la fase a maggiore valore aggiunto del processo.
Le attività sono state svolte in modo:
Step 6 – Stendere un report descrittivo dei risultati dell’autovalutazione
Punti di forza
Il rapporto di autovalutazione risponde ai criteri e ai sottocriteri del modello CAF. Ogni criterio riporta la Sintesi complessiva del sottocriterio, le Evidenze documentali a supporto della sintesi, l’analisi ed enunciazione dei punti di forza e dei punti deboli, delle idee per migliorare la perfomance dell’organizzazione, emersi durante l’analisi del criterio. L’analisi di ciascun criterio si conclude con l’assegnazione dei punteggi tramite la metrica dei fattori e la metrica dei risultati.
Il rapporto di autovalutazione è stato presentato al Dirigente Scolastico, che ne ha condiviso le linee guida e lo ha approvato. I risultati del RAV sono stati comunicati al Collegio il 12.01.2018 (Rif. estratto verbale) e al Commissario straordinario il 15.01.2018 (Rif. estratto verbale n.1)
È evidente come il personale tutto abbia avuto informazione dei risultati del processo di autovalutazione.
Aree da migliorare
Sebbene il DS abbia approvato il RAV, non risulta evidente la pianificazione e realizzazione di riunioni formali e documentate per la presentazione del RAV al DS per la verifica e per eventuali suggerimenti.
Seppure siano stati utilizzati diversi strumenti e canali di comunicazione del processo di autovalutazione, non appare diffuso e sistematico il coinvolgimento di tutto il personale per divenire parte integrante del processo di definizione della strategia dell’organizzazione, né è stata monitorata l’efficacia.
Sebbene il RAV sia stato presentato al CdD, non risulta siano state date informazioni dettagliate, in modo formale e con strumenti adeguati anche ad altro personale dell’organizzazione e ad altri portatori di interesse e mirate a coinvolgere le parti interessate nelle azioni correttive e di miglioramento.
Seppur presente il Piano di comunicazione, non risultano ben definite le attività di analisi e confronto sugli esiti dell’autovalutazione specificamente in merito a punti di forza e di debolezza dell’organizzazione con strumenti e modalità mirate in relazione a differenti tipologie di stakeholder e atte a motivare un maggior coinvolgimento nella riflessione sulle priorità di miglioramento.
Non risultano evidenti le modalità di condivisione ed eventuale strumento di rilevazione del feedback dei risultati del RAV con stakeholder esterni alla scuola.
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente
Sezione 3: Feedback sul piano di miglioramento
Commenti sul piano di miglioramento:
Dal rapporto di AV condotto con il modello CAF è emerso uno scenario che ha indotto il GAV dell’Istituto a ricercare possibili azioni di miglioramento in alcune aree di criticità - sintetizzabili in: personale, corsisti, stakeholder - con la chiara finalità di contribuire alla buona governance (Motivazione e soddisfazione del personale / Soddisfazione dei portatori di interesse interni ed esterni / Efficienza della struttura) attraverso il miglioramento continuo rendendo evidente al personale il risultato del loro impegno.
L’Istituto ha elaborato un piano di miglioramento che segue l’idea guida del miglioramento delle aree di criticità fondanti emerse dall’Autovalutazione attraverso il coinvolgimento di tutte le componenti dell’istituto nell’introduzione di nuove modalità gestionali basate su: Mappatura delle pratiche di iscrizione e stesura linee guida / Mappatura delle prassi di accoglienza didattico-pedagogica dei corsisti e stesura linee guida/
Campagna di comunicazione dell’offerta formativa.
I tre progetti attivati sono chiaramente correlati ai risultati dell’autovalutazione e definiti seguendo la logica PDCA. L’impatto atteso dal progetto di miglioramento è quello di sviluppare una gestione ottimale dei processi chiave per assicurare che i servizi offerti soddisfino le aspettative dei clienti.
Step 7 - Elaborare un piano di miglioramento, basato sull’autovalutazione
Punti di forza
L’identificazione delle priorità di azione individuate e definite - scaturite dal processo di autovalutazione - consentono al CPIA5 di guidare e indirizzare il processo di miglioramento della performance dell’organizzazione.
Tutte le azioni sono state collocate secondo un piano di sviluppo temporale realistico, con obiettivi e fasi di controllo basate sul ciclo PDCA
Aree da migliorare
Sebbene il PdM sia stato definito con azioni di miglioramento strutturate sul contesto e sulla situazione di partenza, va perfezionato il PDCA con l’individuazione degli obiettivi, per il cui conseguimento occorre identificare chiaramente gli indicatori e i target, ovvero le grandezze di riferimento per misurare gli indicatori e quindi gli obiettivi.
Sebbene il GdM abbia stabilito modalità di valutazione della performance delle azioni e dei risultati di miglioramento, tuttavia tale modalità non poggia su un’adeguata cultura maturata nell’organizzazione. Per ogni progetto è definito, infatti, un embrionale sistema di controllo del raggiungimento degli obiettivi e di misura dei risultati.
Sebbene siano stati definiti, appare inadeguata sia l’individuazione di obiettivi e indicatori, sia l’individuazione dei target per misurare la performance e i risultati delle azioni (Identificazione punti di forza e debolezza non è un target che permette di misurare la mappatura delle procedure pedagogico-didattiche relative alla fase di accoglienza, rispetto a … scansione fasi di accoglienza, numero di fasi … individuati come obiettivi e indicatori).
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente
Step 8 – Comunicare il piano di miglioramento Punti di forza
Il piano di miglioramento è stato presentato e illustrato a tutto il personale docente e ne è stata chiesta l’approvazione durante il Collegio Docenti con l’obiettivo di estendere a tutto il personale l’utilizzo di strumenti da implementare nella prassi operativa ordinaria allo scopo di aggiungere valore ai servizi erogati.
Il personale intervistato, coinvolto nel processo di miglioramento, ha mostrato consapevolezza nella partecipazione al processo. Ciò dimostra che il PdM è stato adeguatamente comunicato.
La comunicazione interna ed esterna impiega canali e strumenti diversificati: sul fronte interno attraverso strumenti informatici (pagina WEB, registro elettronico) e cartacei (messa a disposizione in bacheche). Per quanto riguarda la comunicazione verso stakeholder e utenti, è stato scelto prioritariamente lo strumento informatico e la divulgazione attraverso i media (es. facebook).
Aree da migliorare
Seppure la comunicazione del Piano di Miglioramento sia stata implementata, non c’è evidenza della definizione di strumenti volti a verificare l’efficacia della comunicazione e a documentare eventuali feedback di confronto e di valutazione delle esperienze.
Come per la comunicazione del processo di autovalutazione, il coinvolgimento del personale nel miglioramento è stato dimostrato sia dalle informazioni fornite sia da quanto emerso dalla visita sul posto. Tuttavia, l’eventuale utilizzo di strumenti di verifica dell’efficacia della comunicazione potrebbe dare più evidenza di come essa sia recepita e verificare in che misura la comunicazione sia risultata efficace.
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente
Step 9 – Implementare il piano di miglioramento Punti di forza
Le responsabilità relative al PdM e ai progetti di cui è composto sono state attribuite in coerenza con i contenuti dei progetti stessi e il ruolo che le persone individuate hanno nell’organizzazione.
Per favorire la valutazione in itinere ed evidenziare la necessità di eventuali azioni correttive, il GdM ha previsto il monitoraggio del PdM ACCOGLIERE attraverso una serie di rilevazioni relative allo stato di avanzamento dei progetti. Sono presi in considerazione indicatori quali la frequenza degli incontri, la definizione di un responsabile per la preparazione e verbalizzazione degli incontri, l’organizzazione di riunioni non pianificate, l’andamento delle spese previste nel budget, il rispetto dei tempi previsti in fase di progettazione.
Aree da migliorare
Appare poco evidente Il coinvolgimento dei diversi portatori di interesse, al di fuori del personale docente, nella realizzazione, nel monitoraggio e nella valutazione dei processi in modo definito e formalizzato.
Non appare chiaro se sono state condotte attività di monitoraggio volte a verificare il rispetto della pianificazione o se siano state apportate eventuali modifiche.
Non appaiono ben definiti gli outcome delle diverse iniziative di miglioramento.
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato limitato accettabile soddisfacente eccellente
Sezione 4: Feedback sui valori del TQM
Considerazioni complessive sugli 8 Principi di Eccellenza
Principio 3 : Focalizzazione sul cliente (scelto dall’Istituto) Punti di forza
Dal RAV e dalla descrizione del processo di AV è evidente la realizzazione sia di progetti sia di svariate iniziative di contatto con i clienti, di collegamento con le associazioni di categoria, di rapporti con le istituzioni locali, finalizzati a soddisfarne le aspettative e i bisogni.
L’organizzazione ha compreso che il coinvolgimento del cliente è un processo dal quale non è possibile prescindere per innescare un miglioramento dell’organizzazione.
L’implementazione del Progetto di Miglioramento 3 - Campagna di comunicazione dell’offerta formativa del CPIA5 - ha proiettato l’organizzazione verso la valorizzazione di una campagna comunicazionale indirizzata a far conoscere l’offerta formativa in modo efficace, partendo dall’analisi dello scenario, definendo gli obiettivi specifici, i canali di comunicazione più idonei, identificando i contenuti e proponendo modalità di misura delle azioni generate
La chiara individuazione dei destinatari diretti del Progetto di Miglioramento 3 connessi al sistema accoglienza: corsisti italiani e stranieri, di varie fasce d’età e di varia estrazione sociale, cooperative per l’accoglienza e la protezione dei rifugiati per territorio afferenti al CPIA5 e comunità MSNA, comuni area ovest città metropolitana di Torino, enti territoriali, agenzie formative, IISS e scuole professionali, biblioteche e centri per l’impiego.
Aree da migliorare
Nonostante l’organizzazione veicoli informazioni sui propri principali portatori di interesse, non c’è evidenza di organicità e sistematicità nel rilevamento dei dati, né di una raccolta organizzata dei dati acquisiti e di analisi degli stessi. La rilevazione di informazioni sui bisogni degli stakeholder ha un carattere informale e non sistematico.
Non sono evidenti né la modalità con la quale l’organizzazione viene a conoscenza dei bisogni/aspettative dei cittadini/clienti, né come i cittadini/clienti sono coinvolti nella valutazione e nel miglioramento della performance.
L’Istituto non fornisce evidenza di un vero e proprio sistema di misurazione della soddisfazione del cliente in grado di fornire sistematiche informazioni utili per il miglioramento.
Le relazioni di partnership - seppure attive ed efficaci - non contemplano attività di definizione di un sistema di misura e di obiettivi dell’organizzazione.
Nonostante gli approcci risultino avviati, non emerge che sia stato strutturato un sistema di rilevazione e monitoraggio degli effetti di questi sulle performance dell’organizzazione nel tempo, in modo da poter fornire indicazioni sul miglioramento organizzativo.
L’organizzazione ha raggiunto:
Non ha raggiunto il livello iniziale
Livello iniziale Livello di realizzazione
Livello di
maturità
Principio 4 : Gestione per processi e obiettivi (scelto dall’Istituto) Punti di forza
L’applicazione del Modello CAF ha fatto acquisire al CPIA5 la mentalità di una gestione orientata ai processi: l’Istituto ha maturato maggiore consapevolezza sulla sua struttura organizzativa e ha acquisito un nuovo metodo lavorativo legato alla “sistematizzazione” dei processi che prima non aveva.
Nel PdM si evidenziano gli orientamenti relativi alla gestione organizzata per processi a partire dalla comunicazione quale priorità di miglioramento (evidenziata nel RAV come punto di debolezza).
È emersa la consapevolezza che l’approccio per processi influenzerà notevolmente l’assetto organizzativo perché la pianificazione dell’offerta formativa, l’assegnazione degli incarichi e delle funzioni dovrà fare centro sul processo mappato e non più sulle singole attività progettuali, rendendo visibile la correlazione e l’interazione tra la pianificazione/programmazione dell’offerta formativa, la gestione organizzativa e la programmazione economico-finanziaria.
Aree da migliorare
Si ha evidenza che il CPIA5 non dispone di un sistema strutturato di misurazione che consente di avere controllo, verifica, evidenza delle attività.
Non sono ancora definiti gli obiettivi per i processi chiave e, di conseguenza, l’Istituto non misura ancora i risultati in relazione agli obiettivi.
Non è evidente il controllo dei processi per realizzarne una gestione efficace in tutte le fasi e per controllarne i risultati significativi collegati alla mission dell’Istituto.
Appare poco diffusa la cultura di un monitoraggio dei processi e dei risultati conseguiti allo scopo di verificare l’efficacia delle azioni implementate ed effettuare eventuali aggiustamenti in corso di progettazione, anche attraverso il confronto con altre organizzazioni.
L’organizzazione ha raggiunto:
Non ha raggiunto il livello iniziale
Livello iniziale Livello di realizzazione
Livello di
maturità
Principio 1: Leadership e coerenza degli obiettivi
Punti di forza
La visita sul posto e le interviste effettuate hanno evidenziato che il Dirigente Scolastico - coadiuvato dallo Staff di Direzione - ha formulato mission, vision e valori come obiettivi prioritari del suo mandato, impegnandosi a realizzarli attraverso il coinvolgimento del personale dell’organizzazione e tenendo in considerazione le aspettative dei portatori di interesse.
Risulta evidente come il dirigente rappresenti un modello di riferimento per l’impegno nella realizzazione delle strategie scuola.
Nei colloqui con il personale si è registrato un clima interno positivo e un apprezzamento del rapporto con la dirigenza e con le figure chiave del miglioramento.
Aree da migliorare
Pur essendo evidente e dichiarata la volontà di coinvolgimento del personale e degli stakeholder esterni, non si riscontrano evidenze del coinvolgimento di questi ultimi nella definizione di mission e vision.
Principio 2: Orientamento ai risultati
Punti di forza
Il CPIA5 ha cominciato a porre l’attenzione sullo sviluppo di una cultura orientata ai risultati, ha compreso l’esigenza di orientarsi ai risultati per innescare un miglioramento continuo e duraturo ed è consapevole della necessità di dotarsi di un sistema per la revisione sistematica e oggettiva della qualità dei piani strategici e operativi attivati, con la consapevolezza di migliorare l’efficacia dei processi di comunicazione.
Aree da migliorare
Non è stato fissato un vero e proprio sistema strutturato di raccolta dati e indicatori che permettano di valutare e monitorare sistematicamente il raggiungimento degli obiettivi di risultato.
Non appare sia stata eseguita una prima valutazione sistematica dei portatori di interesse, dei loro bisogni e aspettative attuali e future, così come non è stata definita una prima serie di obiettivi per i principali portatori di interesse, relativi ai risultati significativi.
Non è evidente come l’organizzazione abbia definito i risultati significativi collegati alla mission dell’Istituto e come il personale interno sia coinvolto nella valutazione e nel miglioramento della performance. I risultati interni - ancora in fase embrionale - non supportano lo sviluppo organizzativo in termini di obiettivi di risultato per processi chiave e finanze.
Appaiono ancora poco strutturate le azioni di coinvolgimento degli stakeholder sia interni che esterni nella valutazione delle performance e nella definizione degli obiettivi strategici e operativi.
Principio 5 Coinvolgimento e sviluppo del personale
Punti di forza
Le indicazioni fornite dall’Istituto danno evidenza della sua attenzione nella gestione delle risorse umane secondo un’ottica di valorizzazione delle competenze sia individuali che di gruppo. Il personale coinvolto nel processo ha mostrato entusiasmo e consapevolezza nella partecipazione allo stesso con responsabilità.
Aree da migliorare
Pur avendo riscontrato un positivo clima nell’organizzazione, si osserva che non sono applicati strumenti oggettivi per rilevare sia la soddisfazione sia la motivazione del personale: non sono presenti né processi di misurazione o verifica dell’efficacia dei processi formativi o della soddisfazione del personale, né sistemi di rilevazione del benessere organizzativo.
Si avverte la necessità - giustificata anche dalla nascita recente del CIPIA5 - di pianificare in maniera strutturata e standardizzata la gestione delle risorse umane (assegnazione di incarichi, obiettivi di perfomance, meccanismi di fiducia, trasparenza, premialità ed empowerment) in modo da coinvolgere il personale in modo proattivo nei processi decisionali e di implementare strumenti e opportunità per la
Principio 6 Apprendimento, miglioramento e innovazione continui
Punti di forza
Lo staff è consapevole che l’adozione del Modello CAF quale standard di riferimento per la gestione della qualità totale, sottolinea l’impegno verso il miglioramento continuo, assicura un approccio per la gestione dei processi, delle partnership e delle strutture coerenti con la strategia e i piani dell’istituzione e con i bisogni e le aspettative dei portatori d’interesse e individua le responsabilità del personale a tutti i livelli.
L’adozione del modello CAF ha rafforzato l’unione dei diversi ex CTP che non dialogavano fra loro e che soprattutto non si conoscevano come realtà organizzative nonostante operassero nella stessa provincia.
L’organizzazione promuove il miglioramento continuo tra il personale favorendo occasioni utili per il confronto, lo scambio di conoscenze, il lavoro di gruppo e i gruppi di lavoro.
Aree da migliorare
Come precedentemente segnalato, appare ancora in fase iniziale un sistema diffuso di valutazione delle prestazioni dell’organizzazione, anche tramite confronti esterni, come strumento di apprendimento per indirizzare verso iniziative di miglioramento e innovazione che supportino efficacemente le linee strategiche dell’Istituto.
Il CPIA5 non dispone di un sistema di indicatori che garantisca la misurazione e il monitoraggio dei risultati conseguiti, né del loro impatto e non attua confronti con altre organizzazioni scambiando esperienze che si traducono in opportunità concrete di miglioramento, anche se attraverso l’autovalutazione CAF ha compreso l’importanza del confronto costruttivo in un’ottica di benchlearning.
Principio 7 Sviluppo delle partnership
Punti di forza
L’Istituto ha sviluppato molte e differenziate partnership nel territorio in cui opera, mediante accordi formali e informali, con istituzioni locali, associazioni del territorio, scuole ecc.. Le partnership definite non sono legate solo al migliore e più coordinato svolgimento delle proprie attività istituzionali, ma anche correlate alla mission e vision della scuola.
La scuola rende evidenza di scelte motivate rispetto alle partnership: l’esperienza ha portato l’Istituto a sistematizzare lo sviluppo delle partnership in ogni attività progettuale
.
Aree da migliorare
Pur essendo evidente la consapevolezza, da parte dell’Istituto, della centralità delle partnership per la realizzazione dei propri obiettivi istituzionali, non vi è evidenza di gestione della relazione con i diversi partner attraverso modalità strutturate: regolari valutazioni dell’efficacia, dell’efficienza e dell’impatto delle partnership esistenti, implementazione di indicatori per misurare, controllare e verificare i risultati conseguiti
Principio 8 Responsabilità sociale
Punti di forza
L’Istituto denota grande attenzione rispetto alla responsabilità sociale, alle diversità sociali e culturali e alla sostenibilità ecologica. Questa attenzione trova concretizzazione nei rapporti di collaborazione che l’istituto ha con i vari soggetti del territorio, che hanno contribuito ad accrescere la sua reputazione, a costruire un’immagine positiva
.
Aree da migliorare
Non ci sono evidenze che l’Istituto si sia dotato di metodi e/o strumenti finalizzati a verificare l’impatto sociale delle proprie attività in modo tale da poter migliorare i risultati in questo ambito
.
Non sono attuate rilevazioni sistematiche sulle misure di percezione della scuola derivanti da indagini conoscitive su soddisfazione della comunità, coinvolgimento dei portatori d’interesse, salute e sicurezza, impatto economico come suggerisce il CAF.
Non è strutturato un sistema di misurazione e valutazione dei risultati relativi alla responsabilità sociale.
Sezione 5: Tabella dei punteggi
Tabella dei punteggi (Pilastro 1 e 2 ) 1 2 3 4 5
Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione
4
Step 2 – Comunicare il progetto di autovalutazione
3
Step 3 – Formare uno o più gruppi di autovalutazione
3
Step 4 – Organizzare la formazione
3
Step 5 – Condurre l’autovalutazione
4
Step 6 – Stendere un report descrittivo dei risultati dell’autovalutazione
3
Step 7 – Elaborare un piano di miglioramento, basato sull’autovalutazione
3
Step 8 – Comunicare il piano di miglioramento
3
Step 9 – Implementare il piano di miglioramento
4
Punteggio minimo necessario ( inclusi i tre step con 4 punti) = 28 Punteggio = 30
8 Principi dell’Eccellenza dell’EFQM (Pilastro 3)
Livello di Maturità
0 I R M
1. Leadership e fermezza dei propositi
R
2. Orientamento ai risultati
I
3. Focalizzazione sul cliente
I
4. Gestione per processi ed obiettivi
I
5. Coinvolgimento e sviluppo del personale
I
6. Miglioramento continuo e innovazione
I
7. Sviluppo delle partnership
R
8. Responsabilità sociale
I
Tutti e 8 i principi devono raggiungere almeno il Livello iniziale (I)
