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Corporate governance C F P U E E S R.G

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Academic year: 2021

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(1)

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NNOVAZIONE

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R.G

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NIVERSITÀ DI

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IENA

PROF.SSA MARIA ALESSANDRA ROSSI

ALESSANDRA.ROSSI@UNISI.IT

Determinanti dell’innovazione:

Corporate governance

(2)

S CHEMA DELLA LEZIONE

•  Perché la ‘corporate governance’ è rilevante per l’innovazione?

•  Le basi teoriche

•  I nodi cruciali della relazione fra ‘corporate governance’ e innovazione

–  Struttura proprietaria (corporate ownership) –  Struttura finanziaria (corporate finance)

–  Relazioni industriali e lavoro

(3)

C ORPORATE GOVERNANCE : UNA DEFINIZIONE

•  Il sistema di CG include le istituzioni e le forze di mercato che

‘governano’ la corporation, ovvero che specificano la

distribuzione di diritti e responsabilità fra gli attori che fanno parte della corporation

•  Esempi:

–  Regole di tutela degli azionisti di minoranza –  Disciplina dei takeover

–  Grado di partecipazione dei lavoratori al processo decisionale –  …

(4)

P ERCHÉ LA CG È RILEVANTE PER L ’ INNOVAZIONE ?

•  Influenza il grado di protezione che i finanziatori si aspettano di ricevere per i loro investimenti

–  Questo influenza il costo al quale i finanziatori sono disponibili a prestare il capitale necessario all’innovazione

•  Specifica la distribuzione di diritti e responsabilità fra i membri della corporation

–  Questo influenza la disponibilità di ciascun membro ad investire impegno e capitale umano nell’ambito dei processi innovativi

(5)

L E BASI TEORICHE : COASE E LA TEORIA DELLIMPRESA

•  L’impresa non è una ‘black box’ ma è una istituzione, una forma di coordinamento alternativa al mercato

•  L’impresa coordina le attività di coloro che apportano gli input essenziali alla produzione: lavoro e capitale

•  Il modo in cui si realizza il coordinamento – il sistema di

governance ed organizzazione interne all’impresa – influenza la performance dell’impresa

•  Ma in che modo? Diverse prospettive teoriche suggeriscono

diversi ‘meccanismi di trasmissione’ e diverse dinamiche nella

relazione governance/innovazione

(6)

L E BASI TEORICHE : INCOMPLETEZZA CONTRATTUALE /1

•  Le cause dell’incompletezza contrattuale

–  Impossibilità di prevedere le circostanze future –  Elevati costi di contrattazione

–  Elevati costi di ricorso al sistema legale per ottenere l’enforcement –  Difficoltà di enforcement connesse alle asimmetrie informative (non-

osservabilità e/o non-verificabilità)

–  Necessità di preservare la flessibilità futura della relazione (“incompletezza endogena”)

⇒ Incompletezza non è sinonimo di inefficienza: è possibile che i costi necessari a “completare il contratto” superino i benefici

⇒ Tuttavia, l’incompletezza contrattuale genera inefficienze in

presenza di investimenti specifici

(7)

L A NOZIONE DI INVESTIMENTO SPECIFICO

•  un investimento specifico è un investimento che ha un valore più elevato all’interno della relazione contrattuale esistente che al di fuori di essa

•  Un investimento specifico produce una quasi-rendita, data dalla differenza fra il valore dell’investimento all’interno della relazione e il valore dell’investimento nel migliore uso alternativo

•  Il grado di specificità dell’investimento è dato dalla misura in cui la risorsa può essere utilizzata in impieghi alternativi senza che ne diminuisca il valore

•  L’investimento specifico detemina il lock-in del soggetto che lo effettua alla relazione contrattuale

•  Esempi:

–  Specifità della localizzazione (site specificity)

–  Specificità fisica o materiale (physical asset specificity) –  Specificità del capitale umano (human asset specificity)

–  Risorse dedicate o idiosincratiche (dedicated or idiosyncratic assets)

(8)

I NVESTIMENTI SPECIFICI E HOLD UP

•  L’incompletezza contrattuale in presenza di investimenti specifici determina la possibilità di hold up, ovvero di

opportunismo post-contrattuale consistente nel tentativo di rinegoziare in proprio favore i termini del contratto

•  Ne consegue un problema di disincentivo

all’investimento per cui alcune transazioni Pareto-

efficienti possono non realizzarsi

(9)

E SEMPIO /1

•  Contratto fra Pininfarina e Ford

–  Pininfarina può investire s in una carrozzeria specifica a Ford, che Ford può vendere per S’=100

–  In alternativa Pininfarina può costruire una carrozzeria generica, che Ford può vendere per S=40

•  Tempistica della relazione contrattuale

(10)

E SEMPIO /2

•  Lo spazio di contrattazione

(11)

E SEMPIO /3

(12)

INCOMPLETEZZA CONTRATTUALE E CG

•  L’incompletezza contrattuale è pervasiva nell’ambito dell’innovazione:

–  è un processo di investimento/apprendimento collettivo e cumulativo –  comporta investimenti di lungo periodo

–  comporta investimenti specifici

–  risultati caratterizzati da forte incertezza

–  risultati impossibili da anticipare ex ante e descrivere compiutamente in un contratto

(13)

L E BASI TEORICHE : ‘ STAKEHOLDER APPROACH ’/1

•  L’impresa può (parzialmente) mitigare i problemi di hold up perché centralizza la proprietà degli asset fisici nelle mani di un singolo soggetto, allineando gli incentivi (Williamson, 1985;

Grossman e Hart, 1986)

•  Tuttavia è una soluzione di second-best perché il disincentivo rimane per coloro che non esercitano diritti di controllo sugli asset

•  Il problema è particolarmente acuto per l’investimento innovativo

–  Collettivo: molti soggetti devono investire –  L’investimento in capitale umano è cruciale

(14)

L E BASI TEORICHE : ‘ STAKEHOLDER APPROACH ’/2

•  L’impresa è un insieme di stakeholders = soggetti che contribuiscono asset specifici all’impresa stessa

–  Shareholders – asset fisici –  Lavoratori – capitale umano

•  Il problema centrale dell’innovazione nell’impresa è creare incentivi all’investimento per tutti gli stakeholders

•  Soluzioni proposte:

–  Modificare l’allocazione dei diritti di proprietà fra finanziatore e innovatore in relazione all’importanza relativa di capitale fisico e capitale intellettuale e/o alle caratteristiche dell’acquirente (Aghion e Tirole, 1994)

–  Allocare i diritti di proprietà ad un finanziatore esterno ‘passivo’ (Rajan e Zingales, 1998)

(15)

L E BASI TEORICHE : ‘ SHAREHOLDER APPROACH ’/1

•  Basato sulla teoria principale-agente

•  I manager (agenti) gestiscono l’impresa per conto degli shareholders (principali)

–  I manager sopportano i costi del fallimento di progetti innovativi

–  Gli azionisti possono uscire dall’impresa ai primi segni di fallimento dei progetti innovativi

•  Asimmetrie informative e disallineamento degli incentivi rendono possibili comportamenti opportunistici da parte dei manager

(soprattutto benefici privati)

•  Il problema chiave è quello di aumentare il controllo/monitoraggio dei manager da parte degli shareholder, che sono gli unici soggetti che investono nell’impresa senza un ritorno garantito

•  NB: questa teoria non chiarisce in che modo l’azienda genera nuove

conoscenze (Lazonick, 2003)

(16)

L E BASI TEORICHE : ‘ SHAREHOLDER APPROACH ’/2

•  Soluzioni al disallineamento degli incentivi

–  Forme di pagamento di lungo periodo –  Management stockholdings

•  L’efficacia delle soluzioni contrattuali è però dubbia per via dell’elevato grado di rischio e di idiosincraticità degli

investimenti innovativi

•  I costi di incentivo sono tanto maggiori quanto più grande è

l’impresa (e quindi più diversificato il portafogli di progetti

innovativi – Holmstrom, 1989)

(17)

L

E BASI TEORICHE

: ‘

ORGANIZATIONAL CONTROL THEORY

•  Per innovare, l’impresa deve essere in grado di raggiungere tre

‘condizioni sociali’ Lazonick e O’Sullivan, 2000)

–  Controllo strategico: l’impresa deve dare ai decisori il potere di

allocare risorse fisiche e umane a specifiche strategie di investimento –  Integrazione organizzativa: l’impresa deve creare incentivi per i suoi

membri ad investire nel processo cumulativo e collettivo di apprendimento

–  Impegno finanziario: l’impresa deve assicurare l’allocazione di finanziamenti nei progetti innovativi finchè non generano ritorni economici

•  Il problema chiave è la circolazione delle conoscenze e l’integrazione delle diverse capacità (Lacetera, 2001)

•  NB: quest’approccio è prevalentemente descrittivo e non

spiega come si raggiungono le tre ‘condizioni sociali’

(18)

S TRUTTURA PROPRIETARIA

•  Elevata concentrazione proprietaria → ↑innovazione

–  Riduce i costi di agenzia dovuti alla separazione fra proprietà e controllo (Holmstrom, 1989)

–  Favorisce le relazioni di lungo periodo fra shareholders e altri

stakeholders perché rende più efficaci i vincoli reputazionali (Miozzo e Dewick, 2002)

–  Riduce i costi di agenzia e favorisce la partecipazione e la conoscenza da parte degli azionisti di maggioranza alle attività di lungo periodo dell’impresa (Lacetera, 2001)

•  Elevata concentrazione proprietaria →↓innovazione

–  Aumenta i problemi legati alla contrattazione asimmetrica fra azionisti di maggioranza e piccoli investitori e quindi riduce la capacità di

acquisire risorse finanziarie esterne (Battagion e Tajoli, 2001) –  Interferisce negativamente con la specializzazione dei managers

(19)

I DENTITÀ DEI PROPRIETARI

•  Se i proprietari dell’azienda avessero tutti preferenze

omogenee sugli obiettivi dell’impresa, l’identità dei proprietari non dovrebbe influire sulla performance dell’impresa

•  L’evidenza empirica mostra che le preferenze dei proprietari possono essere eterogenee ed influenzare la performance innovativa

•  La tipologia di proprietario è rilevante

–  Proprietà famigliare

–  Investitori istituzionali/fondi pensione –  Proprietà bancaria

(20)

P ROPRIETÀ FAMIGLIARE

•  Proprietà famigliare → ↑innovazione

–  Riduce la separazione fra proprietà e controllo (Fama e Jensen, 1983) –  Rafforza la capacità di perseguire interessi di lungo periodo perché la

proprietà è trasmessa di generazione in generazione (Porter, 1992) –  Conferisce stabilità al management perché i manager operano senza la

minaccia di essere sostituiti

•  Proprietà famigliare →↓innovazione

–  Gli azionisti famigliari hanno una minore capacità di diversificazione e potrebbero quindi imporre strategie caratterizzate da una più elevata avversione al rischio

(21)

I NVESTITORI ISTITUZIONALI

•  Investitori istituzionali →↓innovazione

–  Sono avversi al rischio ed hanno obiettivi di ritorno a breve periodo, quindi non promuovono strategie di investimento di lungo periodo (Hill e al., 1988; Graves, 1988)

–  Dipende: i fondi pensione hanno obiettivi di lungo termine, i fondi comuni di investimento hanno obiettivi di breve e questo si riflette nell’investimento in R&D (Sherman et al., 1998)

•  Investitori istituzionali → ↑innovazione

–  Beneficiano di economie di scala nella raccolta di informazioni (Hansen e Hill, 1991)

–  Sono vincolati (locked-in) al capitale dell’impresa perché non possono disinvestire senza causare forti riduzioni del valore delle azioni e quindi più propensi a strategie di lungo periodo (Kochhar e David, 1996)

(22)

S TRUTTURA FINANZIARIA /1

•  Finanziamento con capitale di debito

–  L’evidenza empirica evidenzia una relazione negativa fra leverage e investimenti in R&D, che conferma le previsioni teoriche sulla

preferibilità di finanziamento con capitale azionario

–  Solo Hansen e Hill (1991) evidenziano una relazione positiva

•  Mercato azionario

–  Un mercato azionario liquido e con elevati livelli di capitalizzazione è associato a più alti livelli di R&D/Pil

–  Favorisce la raccolta di finanziamenti;

–  facilita la separazione fra proprietà e controllo e dunque la capacità di investire in progetti rischiosi;

–  facilita fusioni e acquisizioni

(23)

S TRUTTURA FINANZIARIA /2

•  Takeovers →↓innovazione

–  Il rischio di takeover può indurre gli azionisti a non accettare i

contratti impliciti con il management e quindi a non investire (Shleifer e Summers, 1988)

–  I manager potrebbero perseguire progetti di breve periodo per evitare che bassi profitti di breve periodo, rendendo le azioni sottovalutate, creino le condizioni per un takeover

–  Dopo un takeover, i manager potrebbero dover dedicare troppe energie alla ristrutturazione, a danno di progetti innovativi

•  Takeovers → ↑innovazione

–  L’iniezione di capitale associata al takeover offre nuove risorse per l’investimento innovativo

–  Il takeover può creare nuove opportunità imprenditoriali

(24)

R ELAZIONI INDUSTRIALI E LAVORO

•  La capacità innovativa dell’impresa dipende dall’investimento in capitale umano specifico all’impresa stessa da parte dei lavoratori e quindi:

–  dagli incentivi ad investire dei lavoratori

–  dagli incentivi ad investire in formazione e capitale umano dei datori di lavoro

•  Incompletezza contrattuale e rischio di hold up creano un disincentivo all’investimento

•  Il problema chiave risiede nell’individuare meccanismi

istituzionali che ripristinino gli incentivi all’investimento

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S INDACATI E INCENTIVI

•  I sindacati svolgono un ruolo di tutela dell’investimento in capitale umano dei lavoratori e quindi possono avere un effetto positivo sugli incentivi per via della capacità di ‘voice’

•  Evidenza empirica sulle imprese sindacalizzate:

–  > propensione ad investire nelle nuove tecnologie (Daniel, 1987) –  > livello di investimento aziendale (Machin e Wadwhani, 1991) –  > innovazioni di prodotto (Michie e Sheehan, 2003 – dati UK)

•  I sindacati indeboliscono gli incentivi all’investimento dei datori di lavoro, agendo come una ‘tassa’ sui ritorni dagli investimenti in innovazione

•  Evidenza empirica negativa sulle imprese sindacalizzate

–  < innovazioni di prodotto (Hirsh e Link, 1987 – dati USA) –  < innovazioni brevettate (Acs e Audretsch, 1988 – dati USA)

–  Relazione fra presenza del sindacato e R&S a forma di U rovesciata (Menezes-Filho et al., 1998)

(26)

P ARTECIPAZIONE DEI LAVORATORI

•  Meccanismi istituzionali che rafforzano la partecipazione dei lavoratori alle decisioni aziendali offrono tutele agli

investimenti specifici

–  Partecipazione nel consiglio di amministrazione –  Contratti di lungo periodo

–  Partecipazione ai processi decisionali aziendali

•  Evidenza empirica scarsa ma positiva su

–  Relazione fra tutele del lavoro e R&S (Michie e Sheehan, 1999) –  Relazione fra pratiche avanzate di human resource management e

innovazione (Laursen e Foss, 2003)

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