Narrazione ed identità collettiva:
un’esempio aziendale
Cesare Kaneklin
Maria Cristina Isolabella
Premessa
Il tempo
In contesti socio-organizzativi, lavorando su problemi reali, di natura umana e sociale
complessi, è necessario porsi in una prospettiva di medio-lungo periodo.
ATTENZIONE:
Il processo è di lunga durata
non l’intervento dei formatori
Il caso: media impresa familiare del settore manifatturiero
( tipico anche delle nostre zone marchigiane, dove famiglia e impresa si mescolano ed è difficile
una concezione meccanicistica dell’organizzazione )
320 dipendenti Opera
Produce attraverso 3 stabilimenti nel nord Italia (mercato italiano, statunitense,
tedesco e giapponese)
L’esperienza inizia nel 1992….
Richiesta iniziale: a noi si rivolge il Direttore generale, 40 anni, figlio del Presidente
Due problemi:
1. Conflitto con il padre derivante dal progetto di ristrutturazione aziendale che prevede
l’accorpamento in un un’unica sede. Il conflitto ha elevate valenze emotive
2. Difficoltà ad assumere un ruolo professionale in seno al board direzionale (lui e 9 altri direttori) che non esprime unità di intenti e di azioni
L’esperienza inizia nel 1992….
Nel 2° semestre del 1992 il gruppo dei formatori incontra il D.G. altre 4 volte
I formatori volevano
1. Capire se il D.G. voleva un aiuto e un supporto personale o un intervento sui problemi aziendali ( i
formatori dai vari colloqui optano per la 2° ipotesi) 2. Ragionare con il D.G. sulla sua richiesta di formazione
per il gruppo dei Direttore: andare sarebbe stato presentarsi come alleati contro la Direzione
La costruzione di uno spazio discorsivo:dicembre 1993
Il D.G inizia a modificare la percezione dell’azienda e il suo operato (mette anche in discussione tra sé la decisione dell’accorpamento)
Questo porta al primo colloquio tra 1. consulenti/formatori
2. Presidente
3. Direttore generale
Per parlare di questa ipotesi di lavoro con la Direzione
La costruzione di uno spazio discorsivo:dicembre 1992
L’incontro tra Presidente (padre) e Direttore generale (figlio) evidenzia subito problemi di tipo affettivo,
competitivo
Il padre ha un atteggiamento paternalistico e critico (anche se benevolo) e di diffidenza nei confronti dei formatori
Entrambi sono molto dispiaciuti del fatto che i loro problemi si riflettano sull’azienda.
Si decide di fare una (!!) giornata di formazione per il board direzionale (9 direttori più il figlio)
La costruzione di uno spazio discorsivo:dicembre 1992
La formazione si farà
sull’analisi della cultura aziendale, così come si può ricavare dal reale
funzionamento dell’azienda
• Un colloquio di due ore con ogni direttore
• compilazione di un questionario sui valori che caratterizzano la cultura dell’azienda
Ci si prepara al luglio ‘93
Il questionario aveva la funzione di rimanere più distaccati e meno coinvolti, i suoi dati permettono di acceder allo spazio della metafora, in uno spazio intermedio tra ciò che è e ciò che non è e in cui è possibile sospendere massicce
identificazioni affettive. Il materiale raccolto serviva per la giornata di luglio.
Ci si prepara al luglio ‘93
I colloqui:
si conferma una modalità di funzionamento comune e, inconsapevolmente condivisa, di bassa integrazione.
Il board si divideva tra
• Chi stava a guardare il conflitto tra padre e figlio
• Chi stava dalla parte o del padre o del figlio
Questa realtà non era assolutamente esplicita in azienda
Ci si prepara al luglio ‘93
Due modalità di risposta del gruppo di direzione al vissuto aziendale
1. Il ricorso alla “gerarchia”, con un atteggiamento passivo e da osservatore (“vediamo ora cosa faranno…)
2. Una presa di distanza affettiva dai problemi, di chi si ferma a guardare i problemi
Ci si prepara al luglio ‘93
Da qui si andavano precisando le piste di lavoro per la riunione di luglio ed anche le difficoltà.
Difficolta:
• impossibilità da parte del gruppo di direzione di pensare ai problemi in presenza di emozioni molto forti (trasformate in manifestazioni private di insoddisfazione, di timore e di
aggressività verso i colleghi)
• necessita di aiutare il gruppo di direttori a “mettere a
massa” l’aggressività agita, e osservare gli accadimenti in modo diverso
Ci si prepara al luglio ‘93
(centrare l’attenzione sul problem setting e non sul problem solving)
Guardare i problemi, conoscerli confrontandoli con le false spiegazioni di un mondo aziendale statico e non adegatamente interpretato.
Tutto il lavoro di un anno era servito a proporre
una giornata di formazione in cui fosse possibile
un linguaggio secondo dimensioni meno operative,
assertive e dimostrative, per accogliere anche
dimensioni che possiamo definire più affettive,
simboliche, orientate alla comprensione
Luglio ‘93
Nella giornata si lavorò principalmente sui risultati dei questionari
Il clima di coinvolgimento era alto
Anche i Direttori erano soddisfatti dal momento che si poteva parlare di problemi aziendali, di rapporti tra proprietà ed azienda cosa impensabile fino a poco tempo prima
La giornata andò molto bene e servì a capire che
• erano stati accomunati e confusi due problemi diversi
– Il problema della diarchia, fatto personale tra padre e figlio, anche se connesso all’azienda e alla transizione
– E quello della fluttuazione da un funzionamento personalistico e individualistico (passato) ad uno regolato sulla base di informazioni e di risultati (passato)
Luglio ’93/settembre ‘93
Il lavoro evidenziò un’aspirazione condivisa della direzione verso un funzionamento più orientato ai risultati, anche se la situazione attuale era di stallo e di incertezza.
I formatori decisero di stendere un documento sui lavori.
Nel settembre ’93 i formatori si incontrano con padre e figlio per discutere sul documento e poi fu fatto un colloquio con la Direzone
Vengono proposti due setting differenti
–Uno privato/casalingo tra padre e figlio
–Uno aziendale (4 incontri con la direzione) per capire insieme su come capire meglio e gestire la fase della transizione
per sottolineare la connessione, ma anche la distinzione tra storie familiari e storie aziendali
Scrivere un libro
Il clima è più disteso e non si confonde più casa e bottega Il D. G. lavora con il board che sta imparando a lavorare come gruppo di lavoro, non senza traumi (3 direttori se ne sono andati e non verranno sostituiti)
Si introduce la nozione di “dialogo aziendale”, dopo aver appreso ad ascoltare le verità di tutti
Volevamo uno strumento che potesse comprendere e raccontare la storia dell’azienda tra il passato e il futuro
Nasce l’idea del libro
