119 7. CONFRONTO TRA LA SITUAZIONE “AS IS” E LA SITUAZIONE “TO BE”
In questa fase ci si propone di effettuare un’analisi comparativa tra la gestione attuale del Phase Out e quella attraverso le tecniche di Project Management oggetto di questo lavoro
7.1 Classificazione dei Problemi del Phase-Out
Si ricorda (cfr. cap 5.1.2) che i problemi riscontrati riguardano la documentazione storica, la gestione del contratto, l’analisi dei lavori e da inserire nel Work Package, la produzione e aggiornamento della documentazione e status per il re delivery.
I problemi possono essere distinti essenzialmente in due tipi:
1) Problemi intrinseci alla natura del progetto ( quali per esempio vincoli, scadenze, documentazione fornita, termini perentori,…)
2) Problemi indipendenti dal progetto, che esistono a prescindere ( quali per esempio errori umani e materiali, errori sulla documentazione giacente, errori linguistici,…)
Come si vede dalla figura seguente, il maggior numero di problemi individuati
riguardano aspetti indipendenti dal progetto (ma che si riflettono comunque sul
progetto stesso). Nel momento in cui si procede all’applicazione del project
management per il miglioramento del processo di Phase Out occorre una chiara
identificazione di tutte le difficoltà che possono sorgere per introdurre le possibili
soluzioni a queste difficoltà già in fase di pianificazione.
120
Figura 50 Divisione dei problemi nelle classi di appartenenza,e relativa individuazione dei problemi in comune
Archiviazione Documentazione
Non completa
Linguistici
Copie
Documentazione IG A/M
Tempi contrattuali
Interpretazione contratto
Mancata inclusione lavori sul WP
Divergenza tra MS Tempistica
Assenza di parti della
documentazione storica
Mancanza di WO
Mancanza documentazione componenti WO chiusi in
maniera non conforme
Lavori eseguiti in maniera non conforme
Documentazione dei nuovi
componenti non conforme Problemi intrinseci nella natura
del progetto di Phase Out
Problemi indipendenti dal
progetto di Phase Out
121 I medesimi problemi possono essere distinti in altre tre categorie:
1) Problemi per cui è stata pianificata la gestione
2) Problemi per i quali non si pianifica anticipatamente la gestione, ma vengono affrontati solamente nel momento in cui si presentano
3) Problemi non pianificabili, che dipendono da specifiche ed imprevedibili richieste e difficoltà poste dal Lessor
Nella maggior parte dei casi, i problemi individuati precedentemente, ricadono nella seconda categoria in quanto la gestione del progetto avviene normalmente attraverso la riproposizione non strutturata di pregresse esperienze, con la conseguenza che nella esecuzione di un nuovo progetto di Phase Out si ripongono sia gli aspetti positivi che, purtroppo, gli aspetti negativi della precedente esperienza.
Pertanto non si registrano scostamenti sostanziali di miglioramento nella serie dei Phase Out che vengono sviluppati di volta in volta.
Gli aspetti positivi, sono rappresentati essenzialmente dal Know How aziendale che si basa sulla decennale conoscenza di aspetti tecnici riguardanti gli aeromobili e,. in particolare quelli dell’MD80.
Gli aspetti negativi, riguardano essenzialmente la mancanza di una pianificazione
strutturata dell’attività di Phase Out che questo lavoro si propone di risolvere
suggerendo una metodologia, tra le possibili.
122 7.2 Proposta di Soluzione e Ipotesi di risultato
Di seguito viene proposta una possibile soluzione dei problemi individuati al paragrafo 5.1.2 da integrare successivamente nella pianificazione totale del progetto.
Essa si articola su due livelli, uno riguardante la soluzione immediata del problema attraverso opportune azioni preventive, l’altro, che rappresenta un consiglio che si vuole dare all’azienda a livello organizzativo generale, affinché le attività siano predisposte in maniera tale da ridurre al minimo le azioni correttive.
Documentazione Storica Giacente
Problemi Cause e Conseguenze Risoluzione
Docu m e n ta zion e Non Comple ta
La documentazione giacente può non essere completa sia per mancanza di alcune parti della documentazione iniziale, sia per difetti di archiviazione a seguito di errata collocazione in archivio con conseguente ritardo nei tempi di consegna.
Controllo preventivo sulla completezza della
documentazione,
L ing u istici
Le diposizioni contrattuali prescrivono
tassativamente per la
documentazione l’utilizzo della lingua inglese. Pertanto eventuale documentazione prodotta in lingua non inglese deve essere tradotta nella lingua prescritta, con oneri aggiuntivi e ritardi sulle date di consegna.
Proposta 1
Verifica preventiva della presenza di documenti non in lingua inglese e predisposizioni delle traduzioni Proposta 2
L’addetto alla chiusura dei Work Orders, durante lo svolgersi delle proprie attività di ufficio, ogni volta dovesse notare un WO non compilato in lingua inglese dovrebbe provvedere immediatamente alla
predisposizione della traduzione
123
Cop ie lavo ri e se g u iti in Meridia n a
Su tutta la documentazione dei lavori eseguiti negli anni di utilizzo dell’aeromobile presso Meridiana, occorre tenerne traccia prima che l’aereo venga consegnato al Lessor.
Pertanto deve essere prodotta copia di tutta la documentazione giacente.
Questo adempimento, in apparenza banale, stante la mole dei documenti da fotocopiare, può determinare notevoli rallentamenti dei tempi previsti con ricaduta sulla chiusura dell’intero progetto.
Proposta 1
Predisposizione preventiva di un piano delle operazioni di fotocopia della documentazione
Proposta 2
Nel normale svolgimento delle attività di manutenzione, si
dovrebbe predisporre la copia dei lavori eseguiti subito dopo che i lavori del check sono stati terminati almeno per gli aerei in lesing
Contratto
Problemi Cause e conseguenze Risoluzione
Ri sp e tt o T e m p i Con trat tu a li
La data di consegna definita dal contratto rappresenta il vincolo principale, su cui poi verrà basata tutta la pianificazione delle attività. Il mancato rispetto dei tempi si traduce in oneri dovute alle
penalizzazioni applicate dal Lessor.
Pianificazione con stesura di
diagramma di Gantt preliminare del processo di Phase –Out
Organizzazione del lavoro in maniera tale da rispettare i termini di
consegna
In te rpre ta zion e
Difficoltà di interpretazione delle condizioni di riconsegna possono determinare ritardi o oneri aggiuntivi
Proposta 1
Preventiva individuazione degli aspetti contrattuali che possono determinare tale problema e
chiarimento con il Lessor degli stessi Proposta 2
Predisporre un team di medio livello, composta da l’Engineering manager, Material Manager, il CAMO Post Holder ed il Maintenance Post Holder che avendo una visione della
situazione ad un livello più alto possano contrattare direttamente con il lessor delle specifiche condizioni di riconsegna dell’aeromobile
124 Analisi dei documenti e lavori da inserirne nel WorkPackage
Problemi Cause e conseguenze Risoluzione
M a n ca ta in clusio n e d i l a vo ri
Errori umani ed errori materiali possono determinare una mancata inclusione dei lavori nel WP con conseguenti ritardi nella fase manutentiva.
Proposta 1
Verifica puntuale del regolare inserimento di tutti i lavori sul WP
Proposta 2
Una volta che il WP è stato redatto deve essere predisposto un momento ben preciso in cui effettuare il controllo. Tale controllo deve essere fatto da una persona diversa da chi ha fatto il WP, per esempio dal Team Leader.
Di ve rge n za n e l Main te n a n c e S ch e d u le
L’eventuale implementazione di una nuova versione del Maintenance Schedule può far sorgere la necessità di esecuzione di nuovi lavori con scadenze più ristrette rispetto a quelle prescritte precedentemente.
Per la particolare natura del problema esso può essere gestito unicamente nel momento che si dovesse presentare.
Predisporre l’analisi del Work Package e del Contratto anche con il responsabile del
programma di manutenzione.
Consegna alla Manutenzione
Problemi Cause e Conseguenze Risoluzione
Temp istica Ritardi nella consegna dei WP
Nel rispetto della data di
consegna, occorre elaborare il
WP in tempi che siano
compatibili con i tempi di
esecuzione dei lavori stessi.
125 Produzione documentazione e Status di Redelivery
Problemi Cause e conseguenze Risoluzione
A sse n za d i p a rti de lla d o cu m e n ta zio n e s to ri ca
Come già descritto al punto precedente riguardante la
documentazione generale Controllo preventivo
completezza documentazione con eventuale identificazione e integrazione delle parti
mancanti.
M a n ca n z a d i W o rk Ord e rs
Errori materiali e/o umani, errori nella cronologia con cui vengono archiviati i WO, infatti i WO devono essere archiviati in ordine cronologico crescente per data di chiusura del lavoro, questo per disposizioni interne Meridiana)
Verifica preventiva della corretta archiviazione
M a n ca n z a d e lla d o cu m e n ta zio n e d e i c o m p o n e n ti
Non è disponibile in magazzino la documentazione che certifica il componente, con conseguenti oneri per lo sbarco di componenti che potrebbero ancora essere efficienti e sostituzione degli stessi con nuovi.
Richiesta preventiva dei form
one necessari per i controlli e
eventuale nuova emissione
degli stessi. Organizzazione
della raccolta del form One con
il Responsabile del magazzino
e, ed opera di sensibilizzazione
da parte del Material Manager
126 Acquisizione della documentazione sui lavori eseguiti
Problemi Cause e/o Conseguenze Risoluzione
W O ch iusi in man ie ra n o n co n fo rm e
Errori umani , errori materiali
Proposta 1
Verifica al momento della consegna
Proposta 2
Sensibilizzazione dei responsabili del processo manutentivo per il puntuale controllo sul controllo dei WO nel normale svolgimento delle attività manutentive
L a vo ro e se g u ito n o n in lin e a c o n q u a n to richie sto ,
Ritardi nei tempi di consegna dell’aereo
Proposta 1
Nuova esecuzione del lavoro Proposta 2
Sensibilizzazione dei responsabili del processo manutentivo per il puntuale controllo sul controllo dei WO nel normale svolgimento delle attività manutentive
Docu m e n ta zion e d e i co m p o n e n ti n u o vi im b a rcat i n o n co n fo rm e
Sviste nella accettazione della documentazione. Compilazione non conforme alle disposizioni ,
errori umani e materiali.
Verifica della documentazione e acquisizione della documentazione
idonea
Aggiornamento della documentazione
Medesimi problemi, conseguenze e risoluzioni indicati per la documentazione
storica giacente
127 Chiusura del processo di Phase- Out
Problemi Cause e/o Conseguenze Risoluzione
Con se g n a a l L e ss o r Nel momento in cui il Lessor controlla la documentazione potrebbero verificarsi delle sviste, con conseguente ritardo per la ricerca di documenti solo apparentemente mancanti.
Assegnare una risorsa, scelta tra quelle che hanno partecipato attivamente alla realizzazione del progetto, che assista il Lessor in tutta la fase del controllo .
Da quanto sopra evidenziato si evince che la risoluzione dei problemi emersi o che potrebbero emergere passa attraverso una pianificazione preventiva del progetto di Phase Out e una preventiva individuazione e intervento sulla pluralità degli aspetti che potrebbero determinare dei ritardi. Gli aspetti per i quali non è possibile una pianificazione preventiva, dovranno essere necessariamente gestiti solo al momento in cui si dovessero presentare, intervenendo con aggiornamenti costanti della pianificazione.
Pertanto , per ottenere il diagramma di Gantt definitivo e fortemente attendibile occorre inserire ulteriori attività che sono appunto le attività preventive sopra illustrate.
Di seguito viene riportato tale digramma così integrato.
Figura 51 Dettaglio inserimento delle azioni preventive nel diagramma di Gantt
Nella figura qui sopra le azioni preventive e correttive dettagliate in precedenza sono
state raccolte per famiglia: le attività preventive riguardanti il contratto (in Figura 51
Azioni Preventive sul Contratto evidenziate con il colore verde) e le azioni preventive
che hanno il loro effetto sulla documentazione ( in Figura 51 Azioni Preventive sulla
Documentazione anche questa evidenziate con il colore verde).
128 Si ritiene che le azioni preventive possano incidere con una riduzione dei tempi sulle attività sulle quali hanno effetto, nell’ipotesi più pessimistica del 10 %, nel caso più ottimistico con una riduzione dei tempi del 20%.
La seguente tabella evidenzia le riduzioni dei tempi del 10% e del 20% su tutte le attività; in grigio sono le attività sulle quali le attività preventive non hanno effetto.
Attività Durata Iniziale Riduzione 10 % Riduzione 20%
Analisi Contratto 4 3,6 3,2
Analisi documenti e forecast (Amos) 3,17 2,853 2,536
Definizione Work Package 2,17 1,953 1,736
Definire gli status e assegnare le
priorità 2,17 1,953 1,736
Preparazione Documenti Priorità 1 25,17 22,653 20,136
Airframe AD Status 14,33 12,897 11,464
HT Component Status 14,33 12,897 11,464
LG AD/SB Status 4 3,6 3,2
Engine _LLP Status 1,83 1,647 1,464
LG LLP Status 1,83 1,647 1,464
OC Component Status 15,67 14,103 12,536
Engine AD Status 3 2,7 2,4
Engine SB Status 4 3,6 3,2
Engine_LLP Traceability 6,5 5,85 5,2
LG LLP Traceability 5,5 4,95 4,4
Engine Installation/Removal History 3,17 2,853 2,536
LG Historical Shop Visit 5,33 4,797 4,264
Structural Inspection 1 0,9 0,8
LG Shop Visit Report 3,33 2,997 2,664
ENGINE Shop Visit Report 3,33 2,997 2,664
Preparazione Documenti Priorità 3 16,83 15,147 13,464
Aircraft Historical records 1 0,9 0,8
Damage and Repair Status 1,08 0,972 0,864
Flammability Report 2,33 2,097 1,864
Avionic equipment Inventory 1 0,9 0,8
Galley Equipment Inventory 2,33 2,097 1,864
Wheightes and Balanced Report 0,92 0,828 0,736
Certificates 0,5 0,45 0,4
Accident/Incident Status 1 0,9 0,8
Manutenzione Aeromibile 20 18 16
Esecuzione Lavori Check di Phase Out 20 18 16
Preparazione Documenti Priorità 2 17,33 15,597 13,864
Major Modification/ STC Status 3,17 2,853 2,536
SB/ASB Status 5,17 4,653 4,136
APU AD/SB Status 2,33 2,097 1,864
EO Status 4 3,6 3,2
APU Installation/removal History 3,17 2,853 2,536
APU Shop Visit Report 3,33 2,997 2,664
Chiusura Documentazione 12,33 11,097 9,864
Chiusura lavori Work Package 5 4,5 4
Aggiornamento/Chiusura Status 7,17 6,453 5,736
Consegna al Lessor 10,33 9,297 8,264
264,15 237,735 211,32
129
Inserendo i nuovi dati su microsoft project , e ristudiando un nuovo digramma di
Gantt si è ottenuto nell’ipotesi di riduzione del 10% il digramma in Figura 52 e Figura
53 e nell’ipotesi del 20% in digramma in Figura 54 e Figura 55.
130
Figura 52 Diagramma di Gantt con ipotesi di ruduzione dei tempi del 10% (Parte 1)
131
Figura 53 Diagramma di Gantt con ipotesi di riduzione dei tempi del 10% (Parte 2)
132
Figura 54 Diagramma di Gantt con ipotesi di riduzione dei tempi del 20% (Parte 1)
133
Figura 55 Diagramma di Gantt con ipotesi di riduzione dei tempi del 20% (Parte 2)
