32 5. LA GESTIONE E L’OTTIMIZZAZIONE DEL PROCESSO DI PHASE OUT
5.1 Situazione “AS IS”
Attualmente il processo di Phase Out prevede le seguenti attività:
Acquisizione da parte dell’ufficio Work Planning (WPL) della documentazione di delivery e dei lavori eseguiti sull’aeromobile nel periodo Meridiana, esistente in archivio;
Analisi del contratto di Leasing:il contratto, documento piuttosto complesso e articolato sottoscritto dal Lessor e Meridiana (Lessee) si articola sia in una parte riguardante aspetti economici –finanziari e legali, sia in una parte più specificatamente tecnica (Appendice 1) riguardante l’aeromobile in particolare, aspetto di particolare rilievo per quanto attiene le operazioni di Phase in e Phase out. Essa, oltre una descrizione dell’aeromobile oggetto del contratto, contiene il certificato di accettazione dell’aereo da parte di Meridiana, la lista dei documenti dell’aeromobile (Appendice 2) ( sulla quale si specificherà in seguito), lista degli equipaggiamenti di bordo compresi gli equipaggiamenti di emergenza (Appendice 3), configurazione interna di cabina ( Appendice 4) , e specifiche di Delivery e Redelivery (documenti fondamentali nelle fasi di svolgimento di Phase In e Phase Out) (Appendici 5 e 6), certificato di accettazione tecnica, procedure di delivery e redelivery ( Appendice 7).
L’analisi del contratto, relativamente alla parte legata agli aspetti tecnici, è fondamentale per poter produrre in tempo utile tutta la documentazione riguardante l’aeromobile e per organizzare le manutenzioni finali stabilite all’accensione del contratto stesso. Tale analisi viene svolta in modo sinergico dall’area pianificazione(WPL) e dall’Ingegneria tutta.
Analisi documenti (Bollettini di controllo, Bollettini Modifica, Diposizioni Tecniche, AD etc..) in scadenza sulla macchina secondo le indicazioni contrattuali e non. Le informazioni vengono acquisite tramite le Forecast del sistema informativo
Produzione della documentazione riguardante il periodo di utilizzo da parte di
Meridiana tale da rendere evidenza delle manutenzioni svolte. Tale
documentazione riguarda la realizzazione degli Status di Manutenzione,
Record di Manutenzione, Status di Configurazione dell’aeromobile, record sui
33 Motori, record su APU (Auxiliary Power Unit) e Carrelli (Nose Landing Gears e Main Landing Gears)
Definizione del WorkPackage che rappresenta il documento che riassume i lavori da eseguire. Esso è costituito da un insieme di Work Order i quali sono dei moduli di lavori che indicano l’operazione manutentiva che deve essere effettuata.
Consegna alla Manutenzione del Wokpackage approvato per l’inizio dei lavori sull’aeromobile
Acquisizione dei lavori eseguiti: al termine dei lavori di manutenzione relativi al Phase Out il Work Package compilato viene restituito a WPL così da poter controllare che i WO consegnati corrispondano effettivamente a quelli inseriti nel WP più eventuali WO dovuti a “Findings” (lavori aggiuntivi non previsti emersi in fase di esecuzione della manutenzione) siano stati chiusi in accordo con i requisiti di manutenzione previsti dal contratto; si controlla che i Work Ordes siano correttamente chiusi come definito dalle procedure Meridiana e che il lavoro sia quello richiesto, dopo di che i documenti vengono chiusi a sistema in modo tale che si possano ricalcolare le nuove scadenze.
Aggiornamento della documentazione e status per il re delivery: una volta chiusa la “carta” dei lavori del check di redelivery, vengono aggiornate tutte quelle voci che erano state lasciate aperte nella preparazione degli status
Chiusura del processo di phase out con la consegna dell’aeromobile e di tutta la documentazione al Lessor
Le suddette attività vengono mostrate nel seguente diagramma (diagramma 1).
34 Acquisizione
documentazione storica (pre IG- IG)
Analisi contratto di Leasing
Analisi dei Documenti in scadenza
(BC, BM, DT..)
SI Definizione
Work Package (WP)
Consegna del WP approvato alla Manutenzione
Produzione della documentazione di Redelivery Esecuzione
lavori
Chiusura lavori e acquisizione documentazione SI
Aggiornamento Status
Chiusura PHASE OUT e
consegna aeromobile
35 5.1.1 Possibili difficoltà durante l’esecuzione delle attività
Documentazione storica giacente
Problemi Cause e Conseguenze
Non Completa
La documentazione giacente può non essere completa sia per mancanza di alcune parti della documentazione iniziale, sia per difetti di archiviazione a seguito di errata collocazione in archivio con conseguente ritardo nei tempi di consegna.
Linguistici
Le diposizioni contrattuali prescrivono tassativamente per la documentazione l’utilizzo della lingua inglese.
Pertanto eventuale documentazione prodotta in lingua non inglese deve essere tradotta nella lingua prescritta, con oneri aggiuntivi e ritardi sulle date di consegna.
Copie lavori eseguiti in Meridiana
Su tutta la documentazione dei lavori eseguiti negli
anni di utilizzo dell’aeromobile presso Meridiana,
occorre tenerne traccia prima che l’aereo venga
consegnato al Lessor. Pertanto deve essere prodotta
copia di tutta la documentazione giacente. Questo
adempimento, in apparenza banale, stante la mole dei
documenti da fotocopiare, può determinare notevoli
rallentamenti dei tempi previsti con ricaduta sulla
chiusura dell’intero progetto.
36 Contratto
Problemi Cause e conseguenze
Tempi Contrattuali
La data di consegna definita dal contratto rappresenta il vincolo principale, su cui poi verrà basata tutta la pianificazione delle attività. Il mancato rispetto dei tempi si traduce in oneri dovute alle penalizzazioni applicate dal Lessor.
Interpretazione
Difficoltà di interpretazione sulle condizioni di riconsegna possono determinare ritardi o oneri aggiuntivi
Analisi dei documenti e lavori in scadenza da inserire nel WorkPackage
Problemi Cause e conseguenze
Mancata inclusione di lavori
Una non corretta interpretazione del contratto può determinare una mancata inclusione dei lavori nel WP con conseguenti ritardi nella fase manutentiva.
Divergenza nel Maintenance Schedule
L’eventuale implementazione di una nuova versione del Maintenance Schedule può far sorgere la necessità di esecuzione di nuovi lavori con scadenze più ristrette rispetto a quelle prescritte precedentemente.
Consegna alla Manutenzione
Problemi Cause e Conseguenze
Tempistica
Nel rispetto della data di consegna, occorre elaborare il
WP in tempi che siano compatibili con i tempi di analisi
del WP stesso da parte della manutenzione affinché i
lavori inizino nei tempi previsti.
37 Produzione documentazione e status di Redelivery
Problemi Cause e conseguenze
Assenza di parti della documentazione storica
(Come già descritto al punto precedente riguardante la documentazione generale)
Mancanza di Work Orders
Errori materiali e/o umani, errori nella cronologia con cui vengono archiviati i WO.
Mancanza della
documentazione dei Componenti
Non è disponibile in magazzino la documentazione che certifica il componente, con conseguente sbarco del componente che potrebbe ancora essere efficiente e sostituzione degli stesso con nuovo.
Acquisizione dei lavori eseguiti
Problemi Cause e Conseguenze
Work Orders chiusi in maniera non conforme alle disposizioni
Errori umani e materiali / lavoro da eseguire nuovamente
Lavoro eseguito non in linea con quanto richiesto
Ri-esecuzione del lavoro e ritardi nei tempi di consegna dell’aeromobile
Documentazione dei componenti nuovi imbarcati non conforme
Sviste nell’accettazione della documentazione, compilazione non conforme alle disposizioni, errori umani e materiali
Aggiornamento delle documentazione e degli Status
Medesimi problemi e conseguenze già indicati per la documentazione in generale
Chiusura del processo di Phase Out
Problemi Cause e Conseguenze
Consegna al Lessor
Nel momento in cui il Lessor controlla la
documentazione cretacea consegnata potrebbero
verificarsi delle sviste e/o variazioni dell’ordine dei
documenti consegnati, con conseguente ritardo per la
ricerca di documenti solo apparentemente mancanti
38
In sintesi il complesso dei problemi sopra evidenziati può determinare ritardi nei
completamenti e penalità, costi elevati, duplicazione degli sforzi, poca efficienza
nell’utilizzo delle risorse conflitti interpersonali e poca chiarezza nei rapporti tra gli
addetti al progetto stesso.
39 5.2 Project Management e Phase Out Aeromobili
L’idea di questo lavoro è quella di applicare tecniche di Project Management al progetto Phase- Out Aeromobili.
Il Project Management è una tecnica per la gestione sistematica di un progetto complesso, unico e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di differenti risorse, con vincoli interdipendenti di costi - tempi - qualità.
Un progetto è rappresentato da una combinazione di uomini, risorse, fattori organizzativi messi insieme contemporaneamente per raggiungere un unico obiettivo, tenendo conto dei vincoli rappresentati da tempo,costo, qualità e numero di risorse.
Il Project Management è necessario quando:
Ci sono ritardi nei completamenti e penalità
Costi troppo elevati
Rotazione alta nello staff del progetto
Duplicazione degli sforzi e uso inefficiente degli specialisti funzionali
Sono frequenti conflitti interpersonali e non c’è chiarezza nei rapporti
Vantaggi di una gestione per progetti:
Pianificare il raggiungimento degli obiettivi, prevedendo fin dall’inizio i tempi di realizzazione delle varie fasi del progetto con le relative mete intermedie, le modalità di utilizzo delle risorse, ed i flussi di cassa.
Riduzione dei tempi
Migliore utilizzo delle risorse
Previsione delle situazioni future
Tempestiva identificazione di problemi e rapidità d’attuazione dei correttivi
40 Nel caso specifico, gli aspetti che sono stati presi i considerazione sono stati principalmente il Project Scope Management, Project Time Management, Project Human Resource Management, Project Communication Management e si è cercato di applicare ed adattare al processo di Phase Out gli strumenti gestionali più idonei.
Di seguito, quindi, la parte teorica è stata analizzata e integrata , per gli aspetti pratici qualificanti emersi durante l’attività di stage.
5.2.1 Project Scope Management
Il Project Scope Management comprende tutti i processi richiesti per assicurare che il progetto includa tutti i lavori richiesti, e solo i lavori richiesti in modo da completare il progetto con successo. Prima di tutto bisogna occuparsi di definire e controllare cosa è incluso nel progetto e cosa no.
I principali processi sono:
Scope Planning:sviluppo di uno scope statement scritto che costituisca la base per le future decisioni sul progetto
Scope Definition: suddividere i principali “deliverables” del progetto in componenti più piccoli e gestibili
Scope Verification: accettazione formale del project scope
Scope Change Control:controllo dei cambiamenti del project scope
Scope Planning
La pianificazione dell’ambito del progetto è il processo elaborazione e
documentazione progressiva del lavoro del progetto. Questa fase ha come input
iniziali la descrizione del progetto, una Project Chart e la definizione iniziale dei
vincoli. Come output di questa fase avremo un documento di progetto lo Scope
Statement , che rappresenta la documentazione di base per poter prendere decisioni
sul futuro progetto. Questo documento deve essere rivisto e ridefinito nel corso del
progetto in modo che riporti eventuali cambiamenti approvati all’ambito e al raggio
d’azione del progetto stesso. (Appendice 8- struttura principale dello Scope
Statement)
41 Nel caso specifico, l’impostazione e la pianificazione del progetto parte con l’analisi del contratto in modo da definire chiaramente lo scopo del lavoro, identificare i dati , requisiti e vincoli da considerare come input della realizzazione del progetto.
In questa fase è importante stabilire se vi sono dati e informazioni mancanti, incerte o poco chiare; identificare eventuali requisiti o vincoli impliciti; identificare problemi particolari.
L’analisi del contratto costituisce l’input per definire lo SCOPE del progetto.
I requisiti e i vincoli sono definiti nelle condizioni di re delivery e sono stati racchiusi in maniera sintetica e schematica in un documento specifico, in modo da averli immediatamente disponibili e fruibili ogni qual volta ve ne fosse necessità nel corso dello svolgimento del progetto.
Scope Definition
Work Breakdown Structure (WBS) : Strumento che permette la scomposizione del progetto in parti più piccole secondo una struttura ad albero. Si ottiene a partire dalle macrofasi del progetto ed ogni livello inferiore rappresenta una definizione sempre più dettagliata di un componente del progetto. Ogni WBE (Work Breakdown Element) rappresenta un’attività per la quale deve essere possibile definire una precisa descrizione del lavoro da compiere, la durata, le risorse che realizzeranno le attività e la responsabilità dell’esecuzione, il costo, le rilevazioni di avanzamento lavori.
WBS relativo al progetto in questione Phase Out è mostrato di seguito:
42
Figura 16 WBS progetto Phase Out
Figura 17 Dettaglio Gestione del progetto
43 Scope Verification
Accettazione Formale: Dopo l’ispezione che include le attività di misurazione, esame e testing per verificare che i risultati da raggiungere siano conformi ai requisiti, viene effettuata l’accettazione formale dello Scope del progetto.
Potrebbero essere necessarie delle revisioni ai deliverables e ai risultati dei WBS per assicurare che tutto sia portato a completamento in modo corretto e soddisfacente.
Scope Change Control
Scope Change Control: riguarda a) l’influenza di fattori che possono modificare il raggio d’azione del progetto b) determinare quali cambiamenti ci sono stati c) gestire gli eventuali cambiamenti. Il controllo dei cambiamenti e della loro influenza sull’intero sistema deve essere integrato agli altri processi di controllo durante la realizzazione del progetto.
Misurazione delle Performance: per valutare l’importanza di ogni variazione che si verifica. Si determina quale è la causa della relativa variazione e si decide se tale variazione richiede un azione correttiva e quanto queste influiscono sullo scope del progetto.
Azioni Correttive:sono tutte quelle azioni necessarie a riallineare le future performance del progetto con il piano di progetto
“Lessons Learned”: le cause delle variazioni e degli scostamenti, le azioni correttive scelte e altri tipi di queste informazioni devono essere documentate,.
In questo modo queste informazioni diventeranno parte di DataBase storici sia per il progetto corrente sia per altri progetti similari.
Al termine di questa sessione deve essere quindi predisposto il documento del progetto in cui vengono riportati vincoli e requisiti tecnici , il WBS con i relativi deliverables e i responsabili del progetto.
44 5.2.2 Project Time Management
Il Project Time Management include tutti quei processi richiesti per completare il progetto nei tempi previsti.
Definizione delle Attività
Lista Attività: La definizione delle attività implica identificare e documentare le attività specifiche che devono essere eseguite per produrre i “deliverables” identificati nel Work Breakdown Structure.
Implicito in questo processo è il bisogno di definire le attività che porteranno al raggiungimento degli obiettivi del progetto. La lista delle attività deve includere pertanto, tutte le attività che devono essere eseguite nel progetto. Deve essere organizzata come un’estensione del Work Breakdown Structure, in modo tale che la lista delle attività sia completa e si eviti che siano inserite delle attività che non fanno parte dello scope del progetto. Deve presentare la descrizione per ogni attività in modo tale che i membri del team di progetto capiscano come il lavoro deve essere fatto.
Dettagli di Supporto: eventuali dettagli aggiuntivi alla lista delle attività.
Come è stato evidenziato nel WBS le principali macro attività del progetto Phase-
Out sono la gestione del personale e delle Risorse, la Manutenzione e la
Documentazione. A loro volta tali macro attività possono essere suddivise in attività e
sub attività. Di seguito viene riportata lo schema di suddivisione delle macro attività
per Manutenzione e Documentazione, invece per quanto concerne la gestione del
personale e delle risorse se ne parlerà più avanti.
45
Figura 18 WBS Dettaglio Documentazione
46 Macro attività per la Documentazione di Redelivery
Scheda Macroattività 2.2.0 : Documentazione di Redelivery
Scheda Attività 2.2.1: Analisi del Contratto di Leasing
Scheda Attività 2.2.2: Definizione Work Package
Scheda Sotto-Attività 2.2.2.1: Analisi Documenti in Scadenza e Forecast (SI Amos)
Scheda Attività 2.2.3: Preparazione Documentazione e Status di Redelivery
Scheda Sotto-Attività 2.2.3.1: Definire gli Status e assegnare le priorità
Scheda Sotto-Attività 2.2.3.2:Acquisizione documentazione e predisposizione Documenti
Scheda Attività 2.2.4: Aggiornamento e Chiusura Status
Scheda Sotto-Attività 2.2.4.1: Chiusura Lavori
Scheda Sotto-Attività 2.2.4.2: Aggiornamento Status
Scheda Sotto-Attività 2.2.4.3: Consegna al Lessor
47
Figura 19 WBS Dettaglio Manutenzione
Macro attività per la Manutenzione dell’Aeromobile Scheda Macroattività 2.3.0: Manutenzione Aircraft
Scheda Attività 2.3.1: Acquisizione Work Package (WP)
Scheda Sotto-Attività 2.3.1.1: Analisi WP
Scheda Sotto-Attività 2.3.1.2: Analisi Problematiche
Scheda Sotto-Attività 2.3.1.3: Identificazione Punti Critici del Processo
Scheda Sotto-Attività 2.3.1.4: Individuazione Materiali Necessari
Scheda Sotto-Attività 2.3.1.5: Stesura Flow Chart Preliminare
48 Scheda Attività 2.3.2: Esecuzione lavori
Scheda Sotto-Attività 2.3.2.1: Intervento manutentivo A/M
Scheda Sotto-Attività 2.3.2.2: Aggiornamento dello stato del Processo Scheda Sotto-Attività 2.3.2.3: Aggiornamento della Flow Chart
Scheda Sotto-Attività 2.3.2.4: Rilascio in servizio A/M
Per quanto riguarda la gestione delle attività di manutenzione in questo lavoro non si
approfondirà ulteriormente, ma più avanti ci si limiterà ad una descrizione sommaria
in quanto per entrambi i Phase Out l’aspetto manutentivo è stato svolto in
Outsourcing.
49 Schede delle Macroattività
Codice Macroattività 2.2.0
Denominazione
Macroattività Documentazione di Redelivery
Descrizione Comprende sia tutte le attività che devono essere svolte al fine di fornire al Lessor tutta la
documentazione che attesti come è stato mantenuto l’aeromobile durante gli anni del leasing, sia le attività di definizione del carico dei lavori da compiere durante
il Check di Redelivery Suddivisione in
Attività
2.2.1 Analisi del Contratto di Leasing 2.2.2 Definizione Work package
2.2.3 Preparazione documentazione e status di Redelivery
2.2.4 Chiusura documentazione
Risorse WPL 1
WPL 2 ATM ATS ATA
Output
Documento Requisiti Tecnici di Redelivery Work Package e Tally Sheet
Check List della documentazione di Redelivery Documentazione priorità 1
Documentazione priorità 2 Documentazione priorità 3
Aggiornamento dei dati a sistema AMOS File aggiornati
Cartella con documenti originali ( WO, Form One, …) Chiusura del processo, con rilascio documentazione
liberatoria
50
Codice Macroattività 2.3.0
Denominazione
Macroattività Manutenzione Aeromobile
Descrizione Comprende tutte le attività che devono essere svolte al fine di portare l’aeromobile in condizioni corrispondenti a quelle
definite nel contratto di leasing Suddivisione in
Attività
2.3.1 Acquisizione del WP
2.3.2 Esecuzione Lavori
Risorse MAN
Output A/M con il lavori eseguiti
Documentazione dei lavori eseguiti (WO e Task Card)
Schede delle Attività
Codice Attività 2.2.1
Denominazione
Attività Analisi del Contratto di Leasing
Descrizione Analisi del contratto di Leasing per dedurne quelli che sono i vincoli contrattuali e i dati di input di tutto il processori Phase Out
Risorse WPL 1
Output Documento Requisiti Tecnici di Redelivery
Codice Attività 2.2.2
Denominazione
Attività Definizione del Work Package (WP)
Descrizione Definizione del documento che contiene tutti i lavori e i task che dovranno essere eseguiti durante il check di redelivery Suddivisione in
sotto-attività
2.2.2.1 Analisi documenti in scadenza e Forecast (AMOS)
Risorse WPL 1
Output Work Package e Tally Sheet
51
Codice Attività 2.2.3
Denominazione
Attività Preparazione Documentazione e Status di Redelivery
Descrizione Preparazione della documentazione che attesti come è stato mantenuto l’aeromobile durante gli anni del leasing
Suddivisione in sotto-attività
2.2.3.1 Definire gli status e assegnare le priorità
2.2.3.2
Acquisizione documentazione e predisposizione documenti (preparazione documenti priorità 1, documenti priorità 2,
documenti priorità 3)
Risorse
WPL 1 WPL 2 ATM
ATS ATA
Output
Check List della documentazione di Redelivery Documentazione priorità 1
Documentazione priorità 2 Documentazione priorità 3
Codice Attività 2.2.4
Denominazione
Attività Chiusura Documentazione
Descrizione Si chiudono i lavori eseguiti nel Check di Redelivery a sistema e si aggiornano gli status con i task mancanti
Suddivisione in sotto-attività
2.2.4.1 Chiusura lavori
2.2.4.2 Aggiornamento Status
2.2.4.3 Consegna al Lessor
Risorse WPL 1
WPL 2
Output
Aggiornamento dei dati a sistema AMOS File aggiornati
Cartella con documenti originali ( WO, Form One, …)
Chiusura del processo, con rilascio documentazione liberatoria
52 Schede delle Sotto-Attività
Codice
Sotto-Attività 2.2.2.1
Denominazione
Sotto-Attività Analisi documenti in scadenza e Forecast
Descrizione Dal sistema informativo aziendale AMOS si analizzano quelli che sono i documenti e i task in scadenza sulla macchina in modo tale da “pulirla” adeguatamente ai vincoli
imposti dal contratto
Risorse WPL 1
Output Work Package e Tally Sheet
Codice
Sotto-Attività 2.2.3.1
Denominazione
Sotto-Attività Definire gli Status e assegnare le priorità
Descrizione Si definisce una lista di Documenti e Status da preparare e si definiscono le priorità di tali status in base alla difficoltà
di reperire tutte le informazioni al fine di concludere lo status stesso. Si definisce qui anche il responsabile della
preparazione dello status
Risorse WPL 2
Output Check List della documentazione di Redelivery
53 Codice
Sotto-Attività 2.2.3.2
Denominazione Sotto-Attività
Acquisizione Documentazione e Predisposizione documenti
Descrizione
Si acquisisce la documentazione storica giacente necessarie e di realizza fisicamente la
documentazione. Si inizia con la preparazione della documentazione a priorità più alta e si procede in
ordine decrescente di priorità
Risorse
WPL 1 WPL 2 ATM ATS ATA
Output
Documentazione priorità 1 Documentazione priorità 2 Documentazione priorità 3
Codice
Sotto-Attività 2.2.4.1
Denominazione
Sotto-Attività Chiusura Lavori
Descrizione
I lavori e i task eseguiti nel check di redelivery devono essere chiusi sul sistema informativo AMOS e i
documenti devono essere performati
Risorse WPL1
Output Aggiornamento dei dati a sistema AMOS
54 Codice
Sotto-Attività 2.2.4.2
Denominazione
Sotto-Attività Aggiornamento Status
Descrizione
Si chiudono eventuali voci rimaste aperte negli status in quanto la documentazione necessaria per chiuderle era
contenuta nell’ultimo check di redelivery
Risorse WPL 2
Output File aggiornati
Cartella con documenti originali ( WO, Form One, …)
Codice
Sotto-Attività 2.2.4.3
Denominazione
Sotto-Attività Consegna al Lessor
Descrizione Si consegna al Lessor tutta la documentazione finale e si chiude il processo
Risorse WPL
Output Chiusura del processo, con rilascio documentazione liberatoria
Sequenza delle Attività
La sequenza delle attività si occupa di identificare e documentare l’interazione logica e le relazioni tra le attività. Tale processo deve essere svolto accuratamente in modo da avere successivamente un programma che sia realistico e fattibile. Si distinguono:
Dipendenze Obbligatorie: sono tutte quelle relative alla natura del lavoro che deve essere svolto. Questo implica spesso limitazioni fisiche. Sono anche dette hard logic.
Dipendenze Discrezionali: sono quelle che sono definite dal team di
progetto.
55
Dipendenze Esterne: sono quelle dipendenze che comportano le relazioni tra attività di progetto e attività non progettuali.
Milestone: le milestone devono essere parte della sequenza della attività, per assicurare che siano soddisfatti i requisiti per gli incontri.
Lo strumento utilizzato per identificare le interazioni e le interazioni tra le attività è stato:
Precedence Diagram Method: è un metodo per costruire il Project Diagram Network che usa i nodi per rappresentare le attività e le unisce tra di loro con frecce che mostrano le dipendenze. Questo metodo comprende 4 tipi di dipendenze o precedenze tra le relazioni:
o Finish -to- Start: l’inizio del lavoro successivo dipende dal completamento del lavoro precedente
o Finish- to- Finish: il completamento del lavoro successivo dipende dal completamento del lavoro precedente
o Start- to- Start:l’inizio del lavoro successivo dipende dall’inizio del lavoro precedente
o Start- to- Finish: il completamento del successivo dipende dall’inizio del precedente
Nel PDM, la relazione che tipicamente viene usata è la Finish- to- Start
Nella definizione della sequenza delle attività il primo criterio utilizzato è stato quello
di definire le dipendenze obbligatorie tra attività, dopo di che per le attività per cui
non esistevano dipendenze obbligatorie la sequenzialità è stata definita in base alle
priorità assegnate nel documento Check list della Documentazione di Redelivery,
che come ricordiamo è il documento in uscita all’attività 2.2.3.1.
56
Figura 20 PDM del progetto Phase Out
Stima della Durata delle Attività
La stima della durata delle attività è il processo che, partendo dalle informazioni del project scope e delle risorse, sviluppa la durata come input per lo schedule.
L’input per la stima della durata delle attività è tipicamente originato alle persone o dal gruppo di progetto che hanno maggiore familiarità con le attività del progetto. La stima è elaborata progressivamente, e il processo tiene in considerazione la qualità e la disponibilità dei dati in ingresso.
Il giudizio degli esperti: rappresenta l’input per la stima della durata delle
attività, di solito gli esperti sono persone che hanno familiarità con la natura
delle specifiche attività. Inoltre la stima della durata delle attività deve tenere in
considerazione anche il tempo di completamento dell’attività stessa.
57
Valutazioni analoghe delle attività: si utilizzano le attuali durate di attività precedenti o similari come base per stimare la durata delle attività future. Di solito si usa questa metodologia quando non si hanno a disposizione informazioni sufficienti riguardanti il progetto.
Riserve di tempo: il team di progetto può decidere di incorporare alla durata delle attività dei tempi addizionali, per coprire eventuali ritardi nell’esecuzione dell’attività. La riserva può essere o una percentuale della durata dell’attività o un numero fisso per il periodo di lavoro. La durata della riserva può essere ridotta o eliminata non appena si hanno informazioni più precise.
Come output di questa fase avremo quindi, la stima della durata delle attività che costituiscono il processo, questa stima deve essere una valutazione quantitativa che indichi quale è il periodo di lavoro necessario al completamento dell’attività. Tutte le ipotesi fatte devono essere documentate.
Per quanto concerne la durata della attività, in azienda non è presente nessun documento scritto in cui vengono definite le durate per le attività del processo di Phase-Out per cui il metodo che è stato adottato è stato quello di basarsi sul giudizio di esperti che hanno conoscenza sia del processo sia della documentazione da produrre.
Si è pertanto deciso di presentare ad ogni responsabile funzionale coinvolto nel processo, una tabella contente la lista dei documenti di cui sarebbero stati direttamente responsabili con dei campi da compilare con la durata ottimistica, la durata pessimistica e la durata più probabile di completamento dell’attività. Una volta che sono state riconsegnate le tabelle, calcolato il valore medio atteso,è stata definita la stima della durata delle attività che poi costituirà un dato di input per il Programma delle Attività del Progetto.
Di seguito vengono riportati i risultati ottenuti.
58 Risposte ottenute dal responsabile funzionale dell’ufficio Ingegneria Strutture e Impianti (ATS):
ITEM
Stima Ottimistica
(gg)
Stima più Probabile
(gg)
Stima Pessimistica
(gg)
Structural Inspection 1 1 1
Damage and Repair
Status 0.5 1 2
Weightes and
Balanced Report 0.5 1 1
Flammability Report 1 2 5
Galleys Equipment
Inventory 2 1 5
Major Modification /
Stc Status 1 0.5 2
Risposte ottenute dal responsabile funzionale dell’ufficio Ingegneria Avionica (ATA):
ITEM
Stima Ottimistica
(gg)
Stima più Probabile
(gg)
Stima Pessimistica
(gg) Avionics Equipment
Inventory
1 1 1
Major Modification / Stc Status
3
4
59 Risposte ottenute dal responsabile funzionale dell’ufficio Ingegneria Motori (ATM):
ITEM Stima Ottimistica (gg)
Stima più Probabile (gg)
Stima Pessimistica
(gg) ENGINE
AD Status 1 3 5
SB Status 2 4 6
LLP Status 1 2 2
LLP Traceability 5 7 12
Installation/
Removal History 2 3 5
Shop Visit Report 1* 3* 7*
Max Power
Assurance Report 1 2 2
APU
LLP Status and
Traceability N/A N/A N/A
Installation /Removal History
2 3 5
LANDING GEAR
Shop Visit Reports 1* 3* 7*
LLP Status 1 2 2
LLP Traceability 3 5 10
AD/SB Status 2 4 6
Historical shop visits including certification
2 5 10
*
Se gli shop visit report sono già stati emesso dagli shop60 Risposte ottenute dal responsabile funzionale dell’ufficio Work Planning (WPL):
ITEM
Stima Ottimistica
(gg)
Stima più Probabile
(gg)
Stima Pessimistica
(gg)
Check Status 0,5 1 2
Airframe AD Status 10 14 20
SB Status 3 5 8
EO Status 3 4 5
HT Component Status 10 14 20
OC/ CM Components Status 10 16 25
APU AD Status 1 2 5
Tutte le durate nelle tabelle sovrastanti, tengono conto del fatto che le risorse non possono mai dedicarsi totalmente al progetto, ma devono comunque svolgere attività ordinarie d’ufficio.
Sviluppo del Programma di Attività
In questa fase si determinano le date di inizio e di fine per ogni attività del progetto.
Si evince quindi la necessità di decidere date di inizio e fine realistiche in modo che il progetto si concluda quando previsto.
Attraverso le analisi matematiche si stabiliscono quelle che sono le date “al più presto” e “al più tardi” di inizio e di fine per tutte le attività del progetto senza pensare alle limitazioni delle risorse. Il risultato non sarà il programma, ma piuttosto indicherà il periodo di tempo entro il quale ogni attività dovrà essere schedulata assegnando i limiti delle risorse ed eventuali altri vincoli. Le tecniche maggiormente usate sono CPM, PERT, GERT…
La compressione delle durate è un modo per rendere più corto il project schedule, senza per questo cambiare il raggio d’azione del progetto. Una tecnica che può essere usata è svolgere le attività, che normalmente sono svolte in sequenza, in parallelo.
Come output di questa fase avremo:
61
Project Schedule che include la minima data pianificata di inizio e la data attesa di fine. Questo programma può essere presentato sotto forma di diagramma di Gantt, in cui siano mostrate sia le dipendenze logiche che il cammino critico tra le attività. E’ uno strumento di facile interpretazione e può essere usato per la gestione dl progetto.
Milestone chart: simile al diagramma di Gantt, ma identifica solo l’inizio pianificato ed il completamento dei principali “deliverables”, che rappresentano un momento importante del progetto (la fine di una fase, una consegna etc) e le interfecce esterne. Le Milestone sono eventi (tempo zero) intermedi e finali di controllo necessari per valutare lo stato di avanzamento globale, presentare rendiconti all’alta direzione, avviare attività di interfaccia.
Aggiornamento dei requisiti di risorse: livellamento delle risorse che erano state preliminarmente assegnate al progetto.
Questa fase del progetto è stata sviluppata con l’ausilio del software Microsoft Project. Microsoft Project è un software specifico per la gestione dei progetti. È un potente strumento per le fasi di pianificazione, programmazione e controllo dell’avanzamento dei progetti. Microsoft Project elabora , mediante vari algoritmi di calcolo, tutti i dati in ingresso fornendo una ottimale disposizione temporale di tutte le fasi, dalle operazioni più elementari a quelle più complesse. I risultati dell’elaborazione riguardano tutti gli aspetti del progetto ( costi, tempi, impiego delle risorse) e sono disponibili sia sotto forma di dettagliate tabelle, personalizzabili a seconda delle esigenze, sia sotto forma di grafici ( Diagramma di Gantt, cammino critico del progetto, allocazione risorse..).
La bontà, l’applicabilità e l’efficacia dei dati forniti dalle elaborazioni di Microsoft
Project sono determinate principalmente dalla correttezza dei dati forniti in fase di
inizializzazione. Essendo un software per progetti generici è fondamentale riuscire a
tradurre quante più informazioni possibili per ottenere una pianificazione che sia
realizzabile e aderenti alla realtà.
62 I campi standard richiesti da Microsoft Project per ogni attività inserita sono:
Nome Predecessori
Successori Priorità Durata Risorse
Nome: questo campo indica il nome dell’attività
Predecessori: richiede l’inserimento di tutte le attività che devono precedere l’attività di cui stiamo inserendo i dati
Successori: richiede per ogni attività l’inserimento di tutte le attività che devono essere eseguite successivamente ad essa
Priorità: le attività con priorità maggiore vengono fissate in un momento precedente rispetto alle attività con priorità minore
Durata: indica l’arco temporale necessario per completare un’attività. I dati inseriti in questo campo derivano dall’analisi PERT con stima della durata basata su durata più probabile, durata ottimistica, durata pessimistica, come definite precedentemente
Risorse: il campo richiede l’inserimento delle risorse necessarie per l’esecuzione dell’attività. Per ogni tipo di risorsa inserita in un’attività è necessario specificare la quantità
Di seguito vengono riportate le varie schermate di Project riguardante l’analisi PERT sulle attività e il digramma di GANTT.
Per l’analisi PERT (Figura 22) vengono inserite le durate ottimistiche, durate previste
e le durate pessimistiche delle attività, che erano state ottenute dai responsabili
funzionali, saranno queste durate previste che poi verranno usate nel successivo
digramma di Gantt.
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Figura 21 Analisi PERT
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Figura 22 Diagramma di Gantt progetto Phase Out
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Figura 23 Attività del progetto Phase Out con indicazione di durata, date inizio- fine, risorse , predecessori
66 Le attività considerate nel diagramma di Gantt (Figura 22, Figura 23) sono le attività precedentemente definite, tenendo conto delle precedenze individuate nel PDM e delle durate derivanti dall’analisi PERT.
Inoltre, una volta definite le risorse secondo quanto descritto nel Project Human resource Management (cfr 5.2.3), per la realizzazione del digramma si è tenuto conto del carico di lavoro delle risorse per la realizzazione del progetto.
Da una successiva analisi del digramma di Gantt , tramite apposite funzionalità di Microsoft Project, è risultato che le risorse ATS e ATM risultano sovradimensionate,come mostrato di seguito.
Figura 24 Sovradimensionamento Risorsa ATS
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Figura 25 Sovradimensionamento Risorsa ATM
Da una più approfondita analisi del diagramma è stata evidenziata la possibilità di poter anticipare e/o posticipare alcune attività assegnate sia ad ATS che ad ATM senza per questo creare dei ritardi del progetto.
Di seguito è quindi riportato il nuovo digramma di Gantt del progetto con le risorse livellate
Figura 26 Nuovo Diagramma di Gantt con risorse livellate (parte 1-parte 2)
68 Controllo del Programma delle Attività
Il controllo del programma riguarda a) l’influenza dei fattori che creano cambiamenti nel programma in modo da assicurare che tali cambiamenti siano in accordo con il progetto b) determina che il programma è cambiato c) gestisce i cambiamenti quando si verificano. Questo tipo di controllo deve avvenire contemporaneamente agli altri controlli che vengono svolti all’interno del progetto.
Gli strumenti usati in questa fase:
Schedule Change Control System definisce le procedure attraverso le quali viene modificato il programma a seguito di cambiamenti. Include Carte (documenti), sistemi di tracciabilità, e livelli di approvazioni che autorizzano i cambiamenti.
Misurazione delle Performance: una parte importante del Schedule Control è quello di decidere se delle variazioni al programma renderanno necessarie l’applicazione di azioni correttive ( per esempio analizzare le conseguenze di una variazione della durata di un attività non critica su tutto il progetto).
Come output di questa fase avremo
Aggiornamento del Programma
Azioni correttive: azioni speciali per assicurare il completamento delle attività
in tempo o con il minimo ritardo possibile. Bisogna identificare la causa che
l’ha generata per identificare la causa della variazione.
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“Lessons Learned” : le cause delle variazioni, le ragioni dietro le azioni correttive e le scelte fatte devono essere accuratamente documentate, perché andranno a costituire un database storico per successivi progetti similari.
5.2.3 Project Human Resource Management
Project Human Resource Management include tutti i processi richiesti per rendere maggiormente efficienti le persone coinvolte nel progetto.
Pianificazione organizzativa
La pianificazione organizzativa implica identificare, documentare ed assegnare ruoli, responsabilità e report sulle relazioni all’interno del progetto. Ruoli e responsabilità possono essere assegnate individualmente o ad un gruppo; questi a loro volta possono fare parte dell’organizzazione che gestisce il progetto o esterni ad esso.
Gruppi interni sono spesso associati a specifici dipartimenti funzionali quali ingegneria, marketing, accounting etc.
Spesso è una fase che viene svolta all’inizio del progetto, ma deve essere rivista con regolarità nel corso dello svolgimento del progetto in moda da assicurane la continua applicabilità.
Come input abbiamo:
Interfacce del progetto che a loro volta si possono dividere in tre categorie:
interfacce organizzative relative alle relazioni tra differenti unità organizzative;
interfacce tecniche relative a differenti discipline tecniche; interfacce interpersonali relative ai differenti compiti assegnati alle persone che operano all’interno del progetto.
Staffing requirement: definisce che tipo di competenze sono richieste, da che tipo di persona o gruppo ed in quale periodo di tempo.
Come output a questa fase avremo:
Assegnazione di ruoli e responsabilità:i ruoli (chi e cosa) e le responsabilità
(chi decide cosa) del progetto devono essere assegnate adeguatamente agli
stakeholders del progetto. Molti ruoli e responsabilità saranno assegnati agli
stekeholder che sono attivamente coinvolti nel progetto, come il Project
Manager ed altri membri del Project Management Team. Ruoli e
70 responsabilità sono strettamente legati alla definizione del raggio d’azione del progetto. La matrice delle responsabilità è spesso usata a questo scopo
Staffing Management Plan: descrive quando e come le risorse contribuiranno nelle diverse fasi del progetto. Questo piano potrà essere formale od informale, più o meno dettagliato a seconda delle necessità del progetto. Lo Staffing Management Plan include istogrammi delle risorse in cui viene messa in relazione la percentuale del lavoro delle risorse necessarie con il di tempo in cui il progetto è in esecuzione.
Figura 27 Schema risorse umane disponibili e associate al progetto
