Capitolo 2
L’impatto organizzativo di uno studio di benchmarking
Sommario: 1 Modalità organizzative, ruoli e attori coinvolti in un processo di
benchmarking; 2 Formazione del team di benchmarking; 3 Atteggiamento di fondo del
management e riflessi del benchmarking sulla cultura aziendale; 4 Considerazioni
legali; 5 Considerazioni etiche
1 Modalità organizzative, ruoli e attori coinvolti in un processo di benchmarking
Normalmente le mansioni svolte all’interno di un’impresa coincidono con il tipo di organizzazione adottata 1 .
I processi di cambiamento introdotti con il benchmarking creano la necessità di modificare il precedente modello organizzativo di riferimento 2 .
Questo può essere realizzato con la costituzione all’interno della struttura organizzativa tradizionale di un’unità di progetto responsabile dello studio di benchmarking e dell’integrazione dell’output del processo 3 .
Questa unità svolge un’attività di supporto consultivo a sevizio di tutte le funzioni aziendali coinvolte dal confronto e si caratterizza per avere connotazioni simili agli organi di staff 4 .
Il team preposto all’esecuzione del benchmarking è formato da un numero di persone in possesso di competenze differenziate che operano al di fuori della propria funzione aziendale di appartenenza senza per questo incontrare impedimenti dovuti alla forma organizzativa di riferimento.
Partecipano al progetto anche dei consulenti esterni all’azienda stessa che svolgono un ruolo critico nei confronti delle varie fasi di lavoro 5 .
L’organizzazione del team di benchmarking può realizzarsi secondo tre configurazioni 6 . Una prima forma è costituita dalla Intact work group, (Fig. 1) l’unità in questo caso svolge una funzione informativa e consultiva per un unico Commissioning manager,
1
Si tratta di un insieme di attività, cioè una sequenza di operazioni elementari tra loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obbiettivo comune (per il processo costituito da esse è la creazione del valore per il destinatario dell’output, per l’insieme dei processi che compongono l’azienda coincide con l’obbiettivo e i valori dell’azienda). De Risi, La gestione per processi ed i suoi riflessi organizzativi in azienda. Nuovo Studio Tecna. Roma 1999.
2
Il cambiamento contraddistingue fisiologicamente una struttura process driver dove gli obbiettivi dei processi cambiano frequentemente alla ricerca di una maggior efficienza oltre che di un miglioramento della soddisfazione del cliente. Si veda Davenport T. H. in Innovazione dei processi di riprogettazione il lavoro attraverso l’information technology. Franco Angeli. Milano 1994.
3
L’output del processo può essere una semplice raccomandazione o un set di cambiamenti più intensi, in ogni caso la sua adozione ha delle ripercussioni più o meno evidenti sul sistema aziendale. Il benchmarking nella sua essenza consente l’utilizzazione di flussi informativi interni ed esterni all’azienda per la valutazione delle prestazioni aziendali e soprattutto l’innovazione di prassi o processi sulla base di modelli già esistenti che si distinguono per la loro particolare efficacia e/o efficienza. Così scrive Michele Milone ne, Il confronto competitivo ed il Benchmarking. Cacucci editore, Bari 1996.
4
Invero, processi di misurazione ed organizzazione svolti all’interno del team di benchmarking rientrano tra quelle note distintive incluse tra le caratteristiche che, a titolo non esclusivo ed in modo piuttosto controverso, connotano gli organi di staff. Si veda Rugiadini A. in Organizzazione d’impresa, Milano 1979.
5
Umberto Bocchino ne Manuale di benchmarking come innovare per competere aspetti operativi, casi pratici e problemi. Giuffrè editore, Milano 1995.
6
Spendolini M. J. in The Benchmarking Book, New York 1992.
questo è l’attore organizzativo che ha promosso il progetto di benchmarking figura che può coincidere con l’imprenditore o con l’alta direzione, questi hanno il potere di
“validare” il progetto, dare autorevolezza alle risorse umane delegate a seguire per loro conto lo studio e molto importante hanno l’autorità per assicurare le risorse tangibili finanziarie e non, necessarie a portare a termine il progetto di benchmarking ovvero di approvare gli eventuali incrementi di spese non pianificate.
In particolare secondo la modalità organizzativa Intact work group il team è composto dalle stesse persone che operano nella funzione ambito nel quale è presente l’oggetto di confronto.
Il project manager delegato a seguire l’operato delle risorse umane costituenti il team di benchmarking è il responsabile del progetto, risponde dell’obbiettivo posto nel rispetto dei tempi di lavoro e soprattutto dei costi previsti. Il suo ruolo è anche quello di leader del gruppo per questo deve avere le capacità di motivare le altre risorse umane ed agevolare il dialogo dei soggetti coinvolti.
L’attività di benchmarking è organizzata suddividendola in compiti ed attribuendoli ai singoli componenti del gruppo, sotto la supervisione dello stesso team leader 7 .
COMMISSIONING MANAGER
Team Member
D Team
Member C
Team Member
B Team
Member A
Team Leader
Rapporto di staff Rapporto di linea
Fig. 1 Schema organizzativo Intact work group.
7
Robbins S. P. in Management, Englewood Cliffs 1994.
Spesso le indicazioni risultanti dell’analisi di benchmarking sono utilizzata direttamente dagli stessi componenti del gruppo e quindi sono ben consapevoli dei fabbisogni informativi che lo studio deve soddisfare.
Questo tipo di organizzazione è piuttosto informale perché l’attività del team non deve trovare approvazione all’esterno dell’area funzionale di appartenenza e molto spesso il benchmarking continua implicitamente con ulteriori approfondimenti anche dopo il termine formale fissato per la scadenza del progetto.
Un altra forma organizzativa del team di benchmarking è quella assunta con il Crossfunctional, interdipartmental, interorganizational team (Fig. 2).
Il gruppo di lavoro così definito svolge la propria funzione consultiva per vari Commissioning manager e questo si riflette nella scelta dei componenti del team che necessariamente deve contare di unità personali provenienti da diverse aree funzionali (ovvero dipartimenti / divisioni o addirittura da altre organizzazioni appartenenti allo stesso ambito aziendale a seconda del modello organizzativo di riferimento e della portata dello studio di benchmarking condotto).
Funzioni aziendali
Membri del Team A
Project 1
Membri del Team B
Project 2
F1 F1
A1 A2 A3 A4
F1 F1
B3 B4
Commissioning manager 3 Commissioning
manager 2
Project Manager 1
Project
Manager 2 B1 B2
Commissioning manager 1
Commissioning manager 4
Commissioning manager 5
Commissioning manager 6
Fig. 2 Schema organizzativo Crossfunctional, interdipartmental, interorganizational team.
In questo tipo di organizzazione i componenti del gruppo di lavoro sono soggetti ad una
duplice catena di comando una legata al manager della funzione di appartenenza ed una
legata al Team leader / Project manager 8 . Nei confronti del quale i membri del team rispondono dell’attività di benchmarking realizzata e del livello di soddisfazione degli obbiettivi fissati. Al manager della funzione di appartenenza permane l’autorità relativa a promozioni, salari ecc.
La struttura organizzativa del gruppo di lavoro può essere caratterizzata da una permanenza temporanea con operatività discontinua oppure permanente con operatività continua del Team di benchmarking.
Nel primo caso il gruppo di lavoro viene costituito per realizzare un singolo progetto di benchmarking delimitato formalmente da una data di inizio e di una di fine il modello organizzativo ricalca la struttura dei gruppi di studio 9 . I membri dei quali si dedicano sia alla realizzazione del progetto, che allo svolgimento delle mansioni tradizionali di loro competenza istituzionale.
Quando invece il benchmarking è utilizzato in maniera continuativa, cioè è istituzionalizzato in azienda, l’organizzazione dei team di lavoro ricalca il modello della Committee structure di tipo permanente 10 .
Gli impiegati si dedicano principalmente allo svolgimento delle loro funzioni istituzionali e a seconda dall’oggetto del benchmarking e delle esigenze informative richieste si incontrano con una certa periodicità.
I gruppi di lavoro hanno il merito di avere una flessibilità intrinseca che accentua la versatilità nello svolgimento di analisi complesse poiché i membri sono in possesso di bagagli di competenze interfunzionali, ma a sfavore di questa configurazione giocano i potenziali problemi derivanti dall’incrocio delle catene di autorità cui sono soggetti i membri dei team di lavoro, ciò si sostanzia nei conflitti di potere tra il project manager ed i manager delle varie funzioni. È pertanto importante formalizzare con precisione la suddivisione delle responsabilità in modo da ridurre il rischio che potenziali tensioni pregiudichino l’efficienza sia del benchmarking sia delle singole funzioni.
Esiste un terzo modo con cui è possibile organizzare un progetto di benchmarking, è tipico delle aziende che lo hanno istituzionalizzato approccio alla gestione.
In tali ambiti lo studio viene promosso da un gruppo di manager che condividono problematiche comuni, incaricano così dei team di benchmarking formati ad hoc del
8
La catena di comando indica le relazioni d’autorità e di responsabilità che legano superiori e subordinati nell’intera organizzazione. Leon C. Megginson, Donald C. Mosley, PaulnH. Pietri Jr. in Management concetti e applicazioni. Franco Angeli, Milano 1998.
9
Ruggiadini A. in Organizzazione d’impresa, Milano 1979.
10
Robbins S. P. in Management, Englewood Cliffs 1994.
compito di produrre precisi output autocomissionati realizzando la modalità organizzativa, Self managed 11 (Fig. 3).
Il team si crea dal basso della gerarchia aziendale, l’istituzionalizzazione del benchmarking da parte dell’alta direzione comporta l’incoraggiamento e l’autorizzazione allo svolgimento delle analisi necessarie.
La formazione dei team ad hoc per progetti di benchmarking autocommissionati fa si che la figura del Team leader sia molto meno accentuata nell’ambito del gruppo di studio, rispetto alle altre modalità organizzative.
Gli effetti indotti sull’organizzazione aziendale dall’esecuzione delle attività del benchmarking sono riconducibili allo svolgimento di attività che spingono un processo nuovo di cultura manageriale 12 , a progetto di benchmarking concluso i mutamenti a cui andrà in contro l’organizzazione saranno quelli dovuti all’implementazione delle migliori prassi aziendali studiate ed adattate al modello organizzativo di partenza 13 .
11
Robbins S. P. in Management, Englewood Cliffs 1994.
12
Ciò sia per la nuova energia, la nuova carica che si manifesta nel management, sia per un innovato approccio o modo di pensare, sia per la notevole mole di lavoro che comunque autonomamente si genera quando si mettono in discussione i processo aziendali. Di quest’avviso Gregory H. Watson ne Il Benchmarking come migliorare i processi e la competitività aziendale adattando e adottando le pratiche delle imprese leader. Franco Angeli editore, Milano 1995.
13
In questo senso il modello organizzativo più idoneo è sicuramente l’orientamento alla gestione per processi. Per definire il modello di organizzazione process driver si usano i termini quali azienda corta o piramide piatta infatti la struttura proposta in letteratura è composta esclusivamente da un vertice strategico e da vari nuclei operativi che rappresentano i diversi processi aziendali. Per ogni processo è definita una mini organizzazione, cioè un team autogestito che riproduce in piccolo il funzionamento di una organizzazione, al quale vengono assegnati compiti operativi, strategici, di supporto e di coordinamento. Le unità di staff hanno il compito di aiutare le persone delle linea a risolvere i problemi che via via si presentano, per rendere più veloce tale attività occorre avvicinarli ai loro clienti e quindi trasferire le conoscenze e le competenze di tali organi direttamente nella catena di produzione del valore aggiunto.
marketing progettazione acquisti commerciale azienda
interfaccia esterna interfaccia esterna
processo
cliente cliente
interfaccie interne
flusso operativo
Di per se la struttura process driven si presta bene ad adattarsi ai mutamenti del business incontrati
dall’azienda proprio per la maggiore dinamicità e la flessibilità di intervento che si ha sui processi rispetto
alle funzioni. Si veda Cross K. F. Lynch R. L. in Migliorare ka performance aziendale le nuove misure
della soddisfazione del cliente, della flessibilità e della produttività. Franco Angelo. Milano 1992.
Team Member
E Team
Member D
Team Member
C Team
Member B
Team Member
A
Team Member
F
Fig. 3 Schema organizzativo Self managed.
2 Formazione del team di benchmarking
Affinché il Team di benchmarking possa essere produttivo è bene che non sia particolarmente numeroso, la numerosità del team dipende dalla complessità del progetto al quale le risorse umane devono lavorare.
Indipendentemente dalla forma organizzativa scelta per portare a termine il progetto di benchmarking il team ad esso preposto deve essere composta di un numero variabile di consulenti esterni all’azienda.
Questi svolgono il compito di equilibrare e finalizzare opportunamente le diverse spinte derivanti dagli attori organizzativi ed appartenenti alle diverse funzioni d’impresa che più propriamente compongono il team di benchmarking.
In particolare il consulente esterno svolge il compito di facilitatore, rispetto agli altri partecipanti al gruppo di studio è in possesso di una conoscenza di livello professionale delle problematiche aziendali e per questo riesce ad imprimere una certa metodologia di lavoro a tutto il gruppo.
La presenza dei consulenti esterni nel team di benchmarking crea un clima di generale ottimismo e di fiducia sulla realizzazione degli obbiettivi posti al progetto, sia perché godono della fiducia nella loro professionalità fondata sulle esperienze maturate in differenti realtà d’impresa, sia per gli opportuni spunti di riflessione che la loro attività apporta.
Fiducia ed ottimismo sono due importanti presupposti per un corretto cambiamento organizzativo necessario a realizzare i risultati cui perviene il progetto di benchmarking.
Nel caso in cui l’azienda sia alla sua prima esperienza in merito, è opportuno affidare ai consulenti esterni anche il compito di indirizzare la scelta dei soggetti partecipanti all’unità di progetto, nel cui ambito assolvono già un ruolo di guida operativa 14 , il loro peso in termini di numerosità è variabile ma comunque mai preponderante, tale incidenza si attenua nel tempo grazie al maturare dell’esperienza e quindi al crescere dell’ indipendenza dei membri dell’organizzazione che fanno parte del team.
È comunque opportuno che la presenza dei consulenti esterni non scompaia altrimenti verrebbe meno il contributo dell’analisi critica di esperti che sono in possesso di differenti e differenziate esperienze professionali.
14
Un altro tipo di sussidio al team può essere fornito nella fase di raccolta di informazioni, con la
creazione di una banca dati aziendale, accessibile a tutti coloro che sono coinvolti nel benchmarking, sia
costituendo una biblioteca specializzata che raccolga i dati disponibili esclusivamente su supporto
cartaceo, come reports, libri, riviste, ecc..
Le tappe da seguire per la formazione di un’unità di progetto di benchmarking sono le seguenti 15 :
1. coinvolgere i soggetti più rappresentativi appartenenti all’area sottoposta a benchmarking. Essi sono i primi a percepire il malessere o il disagio presente nei processi aziendali di cui hanno un’approfondita conoscenza operativa. Il loro coinvolgimento contribuisce alla creazione di buone premesse per un’azione di cambiamento progressiva in tutte le fasi del processo;
2. scegliere gli individui in base ad un mix di specializzazioni, qualifiche professionali ed attitudini varie.
3. scegliere soggetti che si sentano motivati e soddisfatti di appartenere ad un team di benchmarking. Sono persone non restie al cambiamento e promotori del gioco di squadra che dovrebbe accomunare tutti i soggetti coinvolti nell’attività di analisi;
4. individuare i soggetti interni o esterni che hanno un’adeguata conoscenza dei canali e dei flussi informativi delle informazioni sui processi aziendali a cui è necessario poter accedere 16 .
5. scegliere i soggetti che hanno la capacità di lavorare da soli. È necessario avere la capacità di condurre in proprio l’avanzamento dei lavori e produrre dei risultati conformi agli obbiettivi attribuiti senza dover dipendere da un capo o da deleghe ufficiali.
6. preferire i soggetti dotati di talento creativo ma anche di spiccata capacità di analisi 17 .
7. identificare i consulenti esterni che abbiano maturato un’esperienza professionale in più settori (o processi) e che operano con uno stile di lavoro
15
Si veda Antonio Farchione in Il benchmarking può rendere più competitiva l’azienda, in PMI n. 10, 2006.
16
Vi sono delle “Knowledge company” che gestiscono dei network di imprese interessate ad intraprendere progetti di benchmarking e motivate a condividere le esperienza maturate in merito. Un esempio di network di benchmarking è The Benchmarking club emanazione della Business International S.r.l., le aziende di questo tipo raccolgono le informazione e si adoperano per raggiungere l’obbiettivo di individuare l’azienda Best in class tra quelle aderenti al network in merito alle performance conseguite in un determinato processo e distribuire le informazioni sulle modalità di esecuzione di prassi e di attività alle aziende interessate a migliorare la performance del processo studiato.
17
La creatività può essere definita come l’abilità a cambiare gli elementi esistenti della conoscenza in
nuove ed innovative soluzioni, neutre la capacità di analisi può essere riferita alla maestria di interpretare
e trarre spunti risolutivi da una vasta mole di informazioni. Sono questi i medesimi prerequisiti che
caratterizzano gli individui coinvolti nei processi di pianificazione strategica e controllo strategico, anche
per questo il benchmarking può essere considerato uno strumento innovativo per la pianificazione ed il
controllo strategico. Al riguardo Umberto Bocchino ne Manuale di benchmarking come innovare per
competere aspetti operativi, casi pratici e problemi. Giuffrè editore, Milano 1995.
partecipativo con i membri del team, anziché gerarchico conduttore, soprattutto in caso di prima applicazione del benchmarking in azienda.
Anche l’individuazione e la scelta del responsabile del progetto, il team leader, dovrebbe avvenire in ossequio ad alcuni punti fermi, dato che, da questo attore aziendale dipende non solo la supervisione dell’operato del gruppo di studio 18 ma anche è garante in prima persona della buona riuscita dell’iniziativa agli occhi dei promotori del progetto di benchmarking cioè dei Commissioning managers dell’alta direzione o l’imprenditore stesso.
Data questa responsabilità e l’autorità che ne deriva, il responsabile del gruppo dovrebbe possedere adeguate doti di flessibilità e di adattamento, così da avere le capacità di affrontare le mutevoli situazioni di operatività che potrebbe incontrare con il team.
I membri di quest’ultimo dovrebbero riconoscergli una leadership 19 superiore per competenze e capacità rispetto al manager di linea od al capo della funzione o area da cui provengono e da cui restano dipendenti almeno per i compiti istituzionali da loro normalmente svolti.
La reputazione di cui godono i membri del team di benchmarking agisce sul personale di tutta la struttura aziendale in modo da attenuare i rischi di resistenze opponibili ai cambiamenti individuati e necessari per raggiungere l’obiettivo dello studio.
L’approvazione all’esecuzione di tali cambiamenti da parte dell’alta direzione aziendale è influenzata non solo dalla bontà dei risultati ottenuti con lo studio, ma anche dalle risorse consumate dal processo e da quelle necessarie a realizzare le implementazioni.
Anche l’idea formulata sulle doti possedute dal team leader e dei consulenti esterni coinvolti nel progetto di benchmarking contribuisce all’accettazione del cambiamento da parte di tutti gli operatori aziendali.
18
Molto spesso il project manager esercita anche le funzioni direttive nell’ambito del team di benchmarking, in questo caso la figura del project manager coincide con la figura del team leader.
Michele Milone ne, Il confronto competitivo ed il Benchmarking. Cacucci editore, Bari 1996
19
La leadership si fonda sulla capacità di influenzare gli altri e d’indurli a lavorare per il conseguimento
degli obbiettivi generali dell’organizzazione, oltre che dei loro obbiettivi particolari, in questo caso al
leader spetta il compito di conciliare gli obbiettivi del progetto con quelli particolari degli individui che
compongono il team di benchmarking e gli obbiettivi generali della funzione cui quest’ultimi
appartengono. Leon C. Megginson, Donald C. Mosley, PaulnH. Pietri Jr. in Management concetti e
applicazioni. Franco Angeli, Milano 1998.
3 Atteggiamento di fondo del management e riflessi del benchmarking sulla cultura aziendale
Il benchmarking mira all’individuazione delle migliori practices con l’obbiettivo di adottarle scoprendo come e con quali coordinazioni di processo è possibile raggiungere l’eccellenza.
Presupposto del benchmarking è l’analisi critica dello stato attuale dello svolgimento dei processi confrontati con le altre realtà aziendali.
Chi fa benchmarking non può esimersi dal ricercare i problemi e dall’adottare un atteggiamento orientato alla loro soluzione, per questo è uno strumento che orienta la gestione al problem solving.
Per superare gli ostacoli che potrebbero scoraggiare la ricerca dei problemi è necessario eliminare ogni preconcetto, ossia tutto quello che spinge il management ad approcciarsi alla soluzione dei problemi dando per scontato di conoscerne già le cause e la soluzione necessaria, invece di svolgere delle analisi approfondite dei fenomeni in oggetto. È invece importante esaminare a fondo la struttura dei processi ed i fattori che influenzano il business, cercando di identificare i punti critici di ogni processo incluse le difficoltà ed i contrasti che possono sorgere tra i soggetti coinvolti, siano esse dovute a divergenze di opinioni, o atteggiamenti o tecniche operative, seguendo l’approccio learning by doing di misurazione della validità delle ipotesi di cambiamento sul campo.
In questo modo il benchmarking influenza direttamente la cultura aziendale orientandola verso l’apertura al nuovo, ovvero alle innovazioni utilizzate dai migliori concorrenti.
La cultura aziendale è una dei tratti peculiari del sistema azienda, ne è anche una delle sue caratteristiche distintive 20 .
La cultura aziendale agisce sull’operato di tutti i dipendenti dell’organizzazione soprattutto sulle attività manageriali, l’identificazione di tali influenze e la misurazione della loro intensità è invero molto complessa 21 .
20
Airoldi G. – Brunetti G. Coda V. Lezioni di economia aziendale, Milano, 1989.
21
Alcuni autori americani hanno composto una metodologia di valutazione della cultura che si articola in 10 punti:
1. Identità dei membri: esprime il grado di identificazione dei dipendenti con l’azienda piuttosto che con il ruolo o la mansione svolta al suo interno.
2. Enfasi del gruppo: indica il grado di organizzazione delle attività aziendali nell’ambito di gruppo
di persone, piuttosto che intorno a singoli individui.
La cultura agisce in particolare sull’atteggiamento che l’impresa assume nei confronti delle opportunità di innovazione, spesso spinte dall’evoluzione dell’ambiente di riferimento nel quale opera la stessa.
Il benchmarking agisce da intermediario con l’ambiente esterno, in particolare con le aziende che operando con spirito competitivo, influenzano il raggiungimento degli obbiettivi aziendali di tutte le entità operanti nemercato.
In questo senso il benchmarking è il pungolo dell’insoddisfazione causata dalla minore efficienza delle prassi interne confrontate con quelle delle organizzazioni migliori.
Favorisce il cambiamento che non è mai radicale ma condiviso perché tratta l’adozione di prassi che non sono basate su idee assolutamente nuove e radicali ma che hanno già dimostrato un certo livello utilità, diminuisce in questo modo la diffidenza verso l’aleatorietà dei risultati e della implementazione delle prassi osservate 22 .
Il benchmarking spinge la formazione di una cultura capace di catalizzare il cambiamento organizzativo rendendo il management più incline all’innovazione e promuovendo una continua autovalutazione da realizzarsi con il confronto che aumenta la capacità dell’impresa di rinnovarsi di fronte alle continue sfide poste dalla competizione 23 .
3. Focalizzazione sulle persone: individua la misura dell’attitudine dei managers a prendere in considerazione gli effetti delle logo decisioni sui dipendenti aziendali direttamente o indirettamente da esse coinvolti.
4. Integrazione delle unità aziendali: esprime il grado di coordinazione nelle attività svolte dalle varie unità aziendali.
5. Controllo: misura l’effettiva supervisione dell’attività svolta dai dipendenti per verificarne la compatibilità con i regolamenti aziendali.
6. Tolleranza al rischio: esprime l’attitudine dei dipendenti ad avere un comportamento innovativo e per questo rischioso.
7. Criteri con cui vengono assegnati riconoscimenti: in particolare se essi sono fondati sull’anzianità o su altri fattori non legati alle performance aziendali ovvero su meriti di altro genere.
8. Tolleranza di conflitti: esprime il grado di permissività concesso ai dipendenti nell’esprimere il grado di permissività concesso ai dipendenti nell’esprimere critiche apertamente.
9. Orientamento ai mezzi o ai fini: misura l’attitudine dei managers a prendere decisioni fondate sull’obbiettivo da raggiungere o sulle prassi da utilizzare.
10. Apertura all’esterno: valuta il grado di risposta dell’azienda ai mutamenti dell’ambiente esterno.
Geert Hoffstede, B. Nentjen, D. D. Ohayv, G. Sanders Measuring Organizational Culture: A qualitative and quantitative study across twenty cases. In Administrative scoemce quaterly. Giungo 1990.
22
Clarke L. The essence of change. Hertfordshire 1994.
23
Ferrero G. Impresa e management. Milano 1987.
4 Considerazioni legali
Sulla correttezza legale del benchmarking permane un’area piena di punti oscuri, non vi è in giurisprudenza e nemmeno tra le sentenze passate in giudicato segno di un rapporto collaborativo che similmente al benchmarking si realizzi con uno scambio continuativo di informazioni tra imprenditori e concorrenti in merito alla rispettiva situazione aziendale concreta ed attuale di successo o insuccesso dell’attività economica eseguita.
La criticità incontrata nell’inquadramento giuridico di questo tipo di rapporto collaborativo è da ricercarsi in parte nella prospettiva negativa con cui il diritto si preoccupa di regolamentare i rapporti tra le imprese al fine di tutelare la libera concorrenza e lo sviluppo del libero mercato con norme di non interferenza o antitrust 24 , ed in parte è dovuta al fatto che il benchmarking di per se è una tecnica di gestione generica qualificata di volta in volta dall’oggetto e dall’ampiezza delle informazioni che sono interessate al confronto, per cui è arduo definirne a priori la consistenza e la qualità, e con questo si concretizzano le problematiche incontrate dall’ordinamento nel riconoscere la validità e assicurare una tutela giuridica al rapporto che le aziende instaurano per realizzare lo scambio di informazioni e confronto.
Data la novità con cui il benchmarking si affaccia nel panorama dei rapporti di rilevanza giuridica che coinvolgono le imprese, la regolamentazione potrebbe essere affidata a dei contratti stipulati ad hoc sulla base degli interessi in gioco, ad esempio con delle previsioni statuarie quando i partner intendano concludere un contratto associativo quale strumento giuridico per regolamentare ed intraprendere il progetto di benchmarking 25 . In merito è da chiedersi se il trasferimento di informazioni nell’ambito del benchmarking possa configurarsi come un’esplicita rinuncia al più generale segreto aziendale che potrebbe investire le realtà e anche le immaterialità aziendali configurando il rischio di danno patrimoniale 26 relativo alla situazione che si potrebbe
24
La situazione normativa rappresenta la realtà dei rapporti tra le imprese occidentali che non sono improntati alla collaborazione in genere. Questo è dovuto alla scarsa apertura verso l’esterno del management presente nelle aziende, che continua ad individuare delle irreversibili incompatibilità tra questo processo e le leggi del libero mercato, schiavo di modi di pensare ormai obsoleti nell’economia moderna e di una cultura impregnata all’individualismo più intransigente e questo forse proprio per i trascorsi occidentali di dominanza esercitati nel passato.
25
Le associazioni tra benchmarker sono nate al fine di coordinare gli incontri di benchmarking e per migliorare la professionalità e l’efficacia del benchmarking stesso.
26
Ove l’adozione volontaria ad un progetto di confronto nell’ambito di benchmarking si configuri come
un’implicita rinuncia al vero e proprio segreto aziendale e se tale investe i beni immateriali il possibile
danno patrimoniale risulta indiretto dato il fatto che i beni immateriali pur facenti parte del patrimonio
dell’azienda non sono state specificatamente poste in discussione.
creare a conclusione del progetto di benchmarking, ossia un’altra azienda potrebbe risultare la nuova best in class 27 .
In una situazione di fuga di informazioni dal cerchio dei partner associati o di un utilizzo difforme delle informazioni, non essendoci la tutela assicurata dalla previsione di specifiche fattispecie di legge, potrebbero sorgere delle vere e proprie controversie tra i partner.
L’unica soluzione in tale ipotesi è costituita dall’adeguata predisposizione di strumenti contrattuali, in mancanza dei quali non resterebbe che invocare la tutela assicurata dal codice etico che prescrive sia pur con un contenuto minimale il comportamento da assumere e mantenere nell’ambito di un progetto di benchmarking nonché le sanzioni da applicare a teli mancanze.
In linea con quanto prospettato uno strumento giuridico a disposizione dei partner per limitare le sorprese nella pratica del benchmarking è la conclusione di un contratto con oggetto l’impegno reciproco di riservatezza con cui vengono previste espressamente le obbligazioni reciproche dei partecipanti. Il documento ha lo scopo di proteggere lo scambio di informazioni mediante l’attribuzione ad uno o più “data coordinator” della responsabilità del rispetto degli obblighi pattuiti tra i partner di benchmarking e della coordinazione della trasmissione delle informazioni che coinvolgono gli stessi. È di fatto un contratto atipico 28 la forma giuridica idonea per precisare cosa si intenda divulgare e l’utilizzo che le controparti possono fare delle informazioni, definendo le sanzioni in caso di inadempienza. L’eventuale inadempienza configura la responsabilità contrattuale e le relative conseguenze per inadempimento delle obbligazioni.
Anche in mancanza di un’adeguata circoscrizione delle violazioni in frode al contratto ove fossero ravvisate le violazioni all’accordo comporterebbero comunque una generica
27
È sufficiente creare anche un semplice rischio, per cui i suoi effetti indiretti possano concretizzarsi in un danno patrimoniale. Le frodi aziendali, di Allegroni M., D’Onza G., Mancini D., Garzella S. Franco Angeli, Milano 2002. Il patrimonio o capitale dell’azienda assume nella dottrina diverse accezioni a seconda che lo si consideri in modo analitico, analitico - sistematico oppure in modo sintetico - unitario.
Giannessi (1979). Poiché l’azienda è un sistema economico destinato a perdurare ed assume valore in relazione alle sue potenzialità di produrre ricchezza, il suo patrimonio è dato dalla sua potenzialità economica unitariamente intesa. Una riduzione di tale potenzialità costituisce di per se una diminuzione del patrimonio e quindi un danno patrimoniale. Il patrimonio in questo senso rappresenta un valore unitario esprime le capacità economico/finanziarie prospettiche dell’azienda e viene valutato sinteticamente mediante l’attualizzazione / capitalizzazione dei flussi economico/finanziari attesi. In tale ottica l rischio entra a pieno titolo nella determinazione del valore del patrimonio, tant’è che un aumento del rischio a parità di altre condizioni finisce per deprimere il valore del capitale dell’azienda in virtù dell’avversione al rischio che impronta il comportamento degli operatori economici. Galeotti e Gualtri
28
Le esigenze dell’accordo sono tali da non corrispondere ad uno dei tipi di contratto predisposti dal
legislatore che lascia campo libero alla costruzione di contratti diversi, non conosciuti o non regolati dalla
legge ma soggetti alle norme generali dettate per tutti i contratti. Giovanni Iudica, Paolo Zatti, in
Linguaggi e regole del diritto privato, Cedam, Padova 2001.
responsabilità richiamata dai principi generali per inadempimento e dai profili extracontrattuali.
In conclusione allo stato dell’arte non è possibile individuare una soluzione tecnica giuridica autonoma che non passi attraverso la supervisione e legittimazione di un organizzazione terza parte della relazione di benchmarking 29 .
29
Umberto Bocchino ne Manuale di benchmarking come innovare per competere aspetti operativi, casi
pratici e problemi. Giuffrè editore, Milano 1995.
5 Considerazioni etiche
La potenzialità lesiva dei comportamenti adottati dalle imprese coinvolte nel benchmarking ha spinto lo sviluppo di un codice di comportamento composto da un complesso di regole etiche.
Sono norme che senza la pretesa di risolvere tutte le possibili controversie legali, definiscono una serie di principi di condotta e di procedure da seguire negli studi di benchmarking in modo da tutelare le aziende e prevenire i comportamenti scorretti.
Il codice di condotta si basa su norme cogenti la cui violazione comporta l’esclusione dell’impresa dallo studio in atto, l’adesione al dettame etico da parte delle imprese interessate al benchmarking è di per se indicatore dello sforzo di collaborazione esistente tra i partner 30 .
Il codice di condotta ruota intorno al principio di legalità che sancisce non solo il divieto di ledere direttamente le restrizione poste alla condivisione delle informazioni divulgate ma di astenersi anche dai tentativi di elusione delle stesse.
Sostanzialmente il principio della legalità invita a non tentare azioni che potrebbero configurarsi illegali 31 e nel caso vi sia un dubbio sulla leicità del confronto di una determinata attività suggerisce di consultare un esperto legale.
Il secondo principio statuito dal codice di condotta è quello dello scambio, questo tutela la reciproca utilità del confronto mediante l’esplicitazione di un do ut des di informazioni in relazione agli obbiettivi ed alle aspettative perseguite con il benchmarking.
Lo scambio di informazioni deve seguire delle regole precise, in particolare è necessario evitare comportamenti di reticenza che potrebbero precludere una concreta possibilità di utilizzazione delle stesse. Per eliminare ogni preoccupazione o diffidenza è importante chiarire preventivamente le aspettative e gli obbiettivi stabilendo dei parametri a garanzia della parità dello scambio.
Il terzo principio definisce la confidenzialità, ovvero la riservatezza con cui trattare i dati provenienti dalle imprese partner del benchmarking. Salvo l’esplicita
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A titolo esemplificativo in appendice A è riportata una copia del codice di condotta fornito dalla Business International S.r.l, ai cui principi gli aderenti del Benchmarking Club si impegnano ad uniformare il loro comportamento nei confronti delle altre aziende.
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Evitare ogni azione/decisione che possa condurre o implicare una restrizione del libero commercio,
schemi di allocazione riguardanti i mercati e/o i clienti, fissazione di quote o prezzi, manovra delle
condizioni di offerta ed accordi nelle contrattazioni, corruzione, ecc. Non discutere voci di costo con i
propri concorrenti se i costi sono elemento essenziale nella definizione del prezzo. Fonte Business
International S.r.l..
autorizzazione da parte dei partner, le informazioni ottenute per svolgere lo studio non possono essere divulgate all’esterno delle organizzazioni aderenti al progetto.
Anche la divulgazione del nominativo dei partners coinvolti nel processo di benchmarking ed i risultati dello studio deve essere fatta solo previa autorizzazione di tutti i partecipanti, questo per tutelare la riservatezza delle organizzazioni che vogliano mantenere l’anonimato dell’impegno intrapreso.
Il quarto principio statuito dal codice di condotta del benchmarking regola l’utilizzo delle informazioni ottenute nell’ambito del progetto stesso, queste devono essere destinare esclusivamente al miglioramento delle operazioni, prassi o dei processi interni.
Il flusso informativo prodotto dai partner deve essere destinato solo a soddisfare lo scopo istituzionale del progetto, un eventuale utilizzo difforme delle informazioni, come lo sfruttamento a fini pubblicitari o di vendita, così come l’erroneo uso del nome di uno dei partecipanti è considerato una violazione e per tanto suscettibile di sanzioni.
Il principio del contatto con il partner è il quinto canone che stabilisce le modalità con cui iniziare e proseguire l’indagine di benchmarking. È necessario discutere fin dall’inizio e sempre con la persona incaricata di mantenere i contatti interaziendali per tutta la durata dello studio 32 in modo che non prosegua in contrasto con la cultura aziendale dell’impresa che collabora.
La riservatezza dei nominativi delle persone incaricate di mantenere i contatti con le imprese partner è stabilito dal sesto principio del codice di condotta.
Il settimo principio ha invece ad oggetto il lavoro preparatorio da svolgere prima di prendere contatto con le altre organizzazioni. È necessario svolgere delle azioni preliminari al confronto con cui valutare i parametri che possono definire il livello di maturità e della qualità aziendale. Nella fase preparatoria devono essere effettuate delle analisi interne all’organizzazione per evidenziare i punti di forza e di debolezza, questa è propedeutica all’individuazione di quali siano gli aspetti gestionali dell’impresa partner su cui focalizzare l’attenzione nel vero e proprio confronto competitivo 33 .
32 Tra le figure aziendali interne (ad esempio il vertice aziendale, il responsabile della qualità o il direttore delle risorse umane) è la persona più appropriata ed appositamente incaricata al ruolo di focal point tra le società del network con cui concordare le modalità di comunicazione e gli obblighi dei componenti del team di benchmarking.
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