Overview Steering Committee
Gennaio 2021
In Partnership con |
innovazione e finanza.
Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF
Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo.
Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre 20.000 professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l’obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l’adozione di pratiche innovative.
Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull’innovazione normativa, sull’approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell’introduzione dell’innovazione tecnologica.
Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB.
In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo.
Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent’anni di ricerca.
CeTIF - Università Cattolica Via Olona, 2 - 20123 Milano Tel. +39 02 7234.2590
Fax +39 02 7234.8340 E-mail: cetif@unicatt.it
www.cetif.it
CeT IF Di git al In suran ce & Di stri b u ti o n H U B 2 0 2 1 AUTORI:
Chiara Frigerio Paolo Gatelli
William Andrea Marenaci Federico Rajola
Elena Repetto
Pubblicato nel mese di Febbraio 2021 Copyright © CeTIF. Tutti i diritti riservati.
Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF.
DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d’informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto.
Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri.
CeTIF declina fin d’ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni.
DIGITAL INSURANCE &
DISTRIBUTION HUB 2021
STEERING COMMITTEE OVERVIEW
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LO STEERING COMMITTEE DIGITAL INSURANCE &
DISTRIBUTION HUB 2019-2021
M. Brachini, Chief Marketing, Brand and Customer Relationship Officer - Sara Assicurazioni A. Branchesi, Head of Data and Digital Platforms - Assicurazioni Generali
M. Brettagna, Head of Business Development – Liberty Speciality Markets F. Cardinali, Chief Innovation Officer - Vittoria hub
F. Carniol, Chief Executive Officer - Helvetia Vita e Chiara Assicurazioni M. Cattaneo, Chief Digital Innovation Officer - Reale Mutua Assicurazioni
G. Cerri, Responsabile Marketing Strategico, Formazione Reti e Supervisione Accordi - CNP Partners C. Crippa, Direttore Business Development & Marketing - Società Cattolica Assicurazioni
A. Crivelli, Head of Operations - Marsh
F. Dal Piaz, Country Manager Italy & Spain - Wakam
L. Filangeri, Head of Innovation & Change Management - Intesa Sanpaolo Vita A. Garofalo, Direttore Generale - Mediolanum Vita
D. Girola, Presidente e Amministratore Delegato – Sermetra Assistance V. Giusti, CEO General Insurance Italy – Aviva
M. Grandis, Amministratore Delegato - Mediolanum Assicurazioni G. Gusella, Direttore Commerciali Danni e Vita - Assimoco A. Izzo, Director - Aon Reinsurance
G. Lovati, Direttore Servizi di Business – UnipolSai Assicurazioni G. Migliorini, Chief Underwriting Officer Non-life - Munich RE Italy M. Oddone, Chief Marketing & Distribution Officer – Generali Italia M, Palonta, Responsabile Commerciale - Intesa Sanpaolo Assicura A. M. Ricco, Chief Transformation Officer - AXA Assicurazioni A. Rossi, Direttore Assicurativo e Canali Distributivi - ITAS Assicurazioni O. Rossi, Country President - Chubb
R. Rossi, Marketing & Communication Manager - Nobis Assicurazioni V. Scala, Country Manager - Lloyd’s
A. Scognamillo, Direttore centrale Commerciale - Amissima Assicurazioni
E. Tonelli, Responsabile Undrewriting Bancassurance Danni – CreditRas Assicurazioni A. Veltri, Deputy CEO - BNP Paribas Cardif
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CeTIF DIGITAL TREND SURVEY ANALISI DEI RISULTATI
L’avvento della pandemia ha rappresentato per le Istituzioni Finanziarie un ulteriore elemento di disruption in quanto ha accelerato il fenomeno della Digital Transformation, intesa come la diffusione su ampia scala delle tecnologie digitali, e ha modificato lo stile di vita e le abitudini dei consumatori che sempre di più richiedono nuove logiche e modalità di interazione maggiormente orientate all’immediatezza e alla semplicità di fruizione. Da questo punto di vista, le Istituzioni Finanziarie hanno sviluppato touchpoint innovativi per comunicare e relazionarsi lungo nuove Customer Journey in grado di integrare canali e strumenti, digitali e fisici. Questo anche e soprattutto a fronte di una drastica riduzione del Generational Digital Divide: l’utilizzo di canali e dispositivi digitali per accedere ai servizi finanziari non è più solo appannaggio dei Millenials, ma coinvolge anche le generazioni precedenti, tradizionalmente meno avvezze all’utilizzo di canali digitali.
A questo proposito, l’innovazione tecnologica unita a normative in grado di dare un forte impulso all’Open Innovation stanno, da un lato, permettendo la creazione di ecosistemi e partnership con soggetti anche di natura non finanziaria, dall’altro, stanno aumentando la probabilità che si manifestino rischi di natura non finanziaria – come quelli connessi alla cyber-sicurezza e a pratiche di misselling.
Infatti, le realtà ecosistemiche che si vengono a delineare possono fungere da canali di propagazione di tali rischi e, pertanto, richiedono ai tradizionali operatori finanziari di intensificare la propria attività di controllo, talora adottando nuovi presidi di Data Governance e Data Protection per evitare sanzioni economiche e danni reputazionali anche gravi. A questi si associano anche gli aspetti legati all'etica digitale. Un aumento della pervasività delle tecnologie richiede una maggiore attenzione alle modalità con cui vengono utilizzati e analizzati i dati, nonché ad un impiego degli algoritmi di Intelligenza Artificiale affidabili, esplicabili, robusti ed equi. La digitalizzazione si riflette anche all’interno delle Istituzioni Finanziarie, sia da un punto di vista organizzativo, in quanto è sempre più necessario dotarsi di un nuovo mindset volto alla creazione di una cultura collaborativa e aperta alla sperimentazione, sia procedurale, dove si assiste a un ripensamento della catena del valore nell’ottica di una riduzione delle frizioni operative. Inoltre, uno dei temi che avrà un forte impatto sulle scelte strategiche delle Istituzioni sarà quello relativo alla sostenibilità, attraverso l’integrazione dei criteri ESG nell’offerta dei prodotti e servizi finanziari e una maggior attenzione agli SDGs (Sustainable Development Goals – UN) nell’operatività aziendale e nella CSR (Corporate Social Responsibility).
Figura 1 – Financial Trend, CeTIF Research 2021
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Anche per far fronte ai cambiamenti sopra descritti si assiste ad una concentrazione del mercato finanziario, ovvero ad attività di fusioni e acquisizioni tra incumbent per l’ottimizzazione dei costi, dei processi e del presidio territoriale. [Figura 1]
Il digitale rappresenta, dunque, un trend destinato a crescere nel tempo e si pone come abilitatore per l’innovazione dei processi bancari e assicurativi. In quest’ottica, sarà centrale il tema dell’ibridazione delle Customer Experience (CX). Infatti, la pandemia ha cambiato le modalità di relazione tra Istituzione, cliente e canali distributivi, favorendo le modalità online per la gestione della propria sfera finanziaria e riducendo l’utilizzo di canali fisici – come la filiale – nonché aumentando le interazioni touchless per ridurre il numero di contatti e interazioni umane. In tal senso, a livello globale il 24% (27%
in Italia) dei clienti bancari ha pianificato di ridurre o evitare il ricorso alla filiale e il 69% degli italiani prevede di incrementare l’utilizzo di sistemi di voice e facial recognition. Centrale rimane il tema del dato come asset aziendale strategico per la proposizione di prodotti e servizi secondo nuove logiche, Instant e On-demand, in risposta alle nuove esigenze di immediatezza e semplicità richieste dai clienti.
In considerazione della varietà, del volume e della velocità con cui i dati vengono prodotti, è sempre più necessario fare affidamento sul Cloud, una tecnologia che semplifica l’attività di raccolta e conservazione dei dati tramite soluzioni scalabili e flessibili. Inoltre, per l’estrazione di valore dal dato, riveste sempre più importanza lo sviluppo di progettualità basate sull’Artificial Intelligence (AI). In questo senso, nel 2019 la percentuale di adozione dell’AI all’interno di banche e imprese di assicurazione ha raggiunto il 37% con una diffusione capillare, dalle attività di back office a quelle di middle office fino al front office, seppur con un diverso grado di maturità. Alla luce della sempre maggiore pervasività dell’AI all’interno delle catene del valore delle Istituzioni Finanziarie e dell’utilizzo di nuovi strumenti e canali digitali, occorre dotarsi di solidi meccanismi di tutela tra cui adeguati presidi di Data Governance. In aggiunta, cresce la sensibilità dei consumatori nei confronti della Data Sovereignty tanto che il 59% degli italiani afferma di essere preoccupato in merito alla vendita o condivisione non autorizzate di informazioni personali da parte di società che raccolgono i dati stessi.
Infine, è in forte crescita l’interesse da parte delle Istituzioni Finanziarie anche sul tema delle valute digitali, che a inizio 2021 hanno raggiunto 1 trilione di dollari di capitalizzazione del mercato globale, e sulle potenzialità offerte dall’Edge Computing e da altre tecnologie esponenziali (5G e Quantum Computing). Quest’ultime, pur non mostrando ancora delle applicazioni concrete in ambito finanziario, diventeranno fondamentali nell’abilitare nuove forme di interazioni, elaborazione dei dati e sicurezza informatica. [Figura 2]
Figura 2 – Digital Trend, CeTIF Research 2021
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Con riferimento ai Digital Trend individuati da CeTIF è stata somministrata una Survey – dal titolo
“Digital Trend 2021” – ai membri degli Steering Committee delle dodici community dei CeTIF Research HUB con il compito di indagare il grado di impatto di tali trend sull’operatività e sui processi attuali, sull’operatività e sui processi futuri (con riferimento al medio-lungo termine, dai tre ai cinque anni) e sull'evoluzione del ruolo della Business Unit di appartenenza. Gli HUB sono stati suddivisi in due macro-categorie, la prima relativa alle aree maggiormente di business – a cui appartengono il Digital Banking (DBH), il Digital Insurance & Distribution (DIDH), il Digital Payments (DPH), il Digital Wealth Management (DWMH), il Corporate Banking & SME (CBH) e il Digital Lending (DLH)– e la seconda a quelle di staff, controlli e servizi – a cui fanno riferimento il Digital HR (DHRH), il Digital Compliance (DCH), l’Advanced Analytics & AI (AAIH), il Blockchain (BCH), il Digital Insurance & Claims HUB (DICH) e infine il FinTech Lighthouse (FLH).
1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
CX Hybridation
Augmented Interaction
Data Sovereignty
AI Based Services
Real Time & On Demand Insight driven Organization
Asset e Valute Digitali Cloud
Data Protection &
Cybersecurity
Edge computing & EXP Technology
STAFF, CONTROLS & SERVICES AS IS
HRH DCH AIH BCH DICH FLH
1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
CX Hybridation
Augmented Interaction
Data Sovereignty
AI Based Services
Real Time & On Demand Insight driven Organization
Asset e Valute Digitali Cloud
Data Protection &
Cybersecurity
Edge computing & EXP Technology
BUSINESS AREAS AS IS
DBHFigura 3 – Digital Trend Survey «Business Areas As Is», CeTIF Research 2021DIDH DPH DWMH CBH DLH
Figura 4 – Digital Trend Survey «Staff, Controls & Services As Is», CeTIF Research 2021
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Con riferimento all’impatto dei dieci trend identificati sull’operatività dei processi attuali è possibile identificarne tre principali, in ordine decrescente di impatto: Data Protection e Cybersecurity, ibridazione della Customer Experience e sviluppo di una Insight Driven Organization. Con riferimento a questi trend si può notare una certa polarizzazione, riguardante un grado di accordo comune sulla significatività dell’impatto; in particolare, tale polarizzazione è più marcata nei primi due trend per le aree di business e per il terzo per le aree di staff, controlli e servizi. Gli altri due trend che risultano essere particolarmente rilevanti sono rappresentati dallo sviluppo di prodotti e servizi real-time e on-demand e dall’adozione del Cloud. Per il primo di questi due trend si registra un consenso più tiepido in alcune Community, come nel caso del Digital Banking HUB o del Digital Insurance & Distribution HUB - per le aree di business – e del Digital Insurance & Claims HUB per le aree di staff, controlli e servizi; con riferimento a quest’ultime, per il secondo trend si registra invece una significativa convergenza. Successivamente, sono presenti gli ulteriori trend della Data Sovereignty, della creazione di servizi basati sull’Intelligenza Artificiale e dell’Augmented Interaction che sono caratterizzati, per entrambe le macro-categorie degli HUB, da una maggiore eterogeneità delle risposte, senza avere una particolare e generale polarizzazione su un valore relativo al grado di impatto. Gli ultimi due trend sono legati all’Edge Computing & EXP Technology e agli Asset e alle Valute Digitali; mentre nel primo caso si assiste comunque ad una certa eterogeneità delle risposte, seppur con una certa tendenza a valori medio bassi, nell’ultimo invece si ha un’accentuata tendenza verso un grado di impatto basso indice di un’elevata incertezza sulla tematica.
[Figura 3 - 4]
Figura 5 – Digital Trend Survey «Business Areas To Be», CeTIF Research 2021
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In una prospettiva di medio-lungo termine (dai tre ai cinque anni), aumenterà in maniera sostanziale il grado di impatto sull’operatività dei processi futuri di tutti e dieci i digital trend identificati. È possibile constatare come i trend della Data Protection e Cybersecurity, nonché dell’ibridazione della Customer Experience rimangano quelli maggiormente attenzionati, seguiti dallo sviluppo di una Insight Driven Organization, dalla creazione di prodotti e servizi real-time e on-demand e dall’AI Based Services – che si attestano a uno stesso grado di impatto. Con riferimento ai suddetti trend si registra un elevato livello di coerenza tra il grado di accordo espresso dalle Istituzioni rispondenti, sia con riferimento alle aree di business sia con riferimento alle di staff, controlli e servizi. Sebbene leggermente inferiore rispetto ai precedenti, rimane comunque alto il grado di impatto associato ad altri tre trend, ovvero quello dell’Augmented Interaction, della Data Sovereignity e dell’adozione di soluzioni in Cloud. È interessante notare come per entrambe le macro-categorie, in cui sono stati suddivisi gli HUB di ricerca, si registri – rispetto all’As-is - una diminuzione del livello di eterogeneità delle risposte che, difatti, tendono a concentrarsi sui medesimi valori. Tuttavia - sebbene a livello aggregato il grado di impatto sia il medesimo dei trend appena citati - questo non risulta essere vero anche per l’Edge Computing & EXP Technology che, al contrario, presenta un maggior livello di dispersione dei valori, in particolare con riferimento alle aree di staff, controlli e servizi. In ordine decrescente, il trend a cui è associato un minor impatto rimane quello legato agli Asset e alle Valute Digitali anche in ottica prospettica. Per quest’ultimo si segnala una maggiore eterogeneità dei valori: a un consenso più tiepido di alcune Community - è il caso del Digital Insurance & Distribution HUB, per le aree di business, e del Digital Insurance & Claims HUB, per le aree di staff, controlli e servizi - si contrappone un netto aumento dell’impatto previsto da altri HUB - è il caso del Corporate Banking &
SME HUB per le aree di business, e del Blockchain HUB, del Digital HR HUB e del FinTech Lighthouse HUB per le aree di staff, controlli e servizi. [Figura 5 - 6]
Figura 6 – Digital Trend Survey «Staff, Controls & Services To Be», CeTIF Research 2021
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Figura 8 – Digital Trend Survey «Staff, Controls & Services Role Evolution», CeTIF Research 2021 Figura 7 – Digital Trend Survey «Business Areas Role Evolution», CeTIF Research 2021
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Con riferimento all’evoluzione del ruolo della Business Unit di appartenenza, due sono i trend che risultano avere il maggior impatto: l’ibridazione della Customer Experience e lo sviluppo di AI Based Services. Nel caso del primo trend, è chiara la convergenza delle risposte verso un alto grado di impatto che mette d’accordo entrambe le macro-categorie degli HUB. Solamente due di questi si contraddistinguono, infatti, per aver indicato valori più bassi e sono: il Digital Payments HUB, lato business, ed il Blockchain HUB, lato staff, controlli e servizi. La Community del Digital Banking HUB, invece, è quella che esprime verso questo trend il valore più alto, riconoscendo all’ibridazione della CX un forte impatto sull’evoluzione del ruolo della propria Business Unit. In relazione al secondo trend, lo sviluppo di AI Based Services, risulta ancora una volta chiara la polarizzazione e l’omogeneità delle risposte verso un alto grado di impatto, con picchi più alti nelle Community del Digital Lending HUB per l’area business e del FinTech Lighthouse HUB per l’area staff, controlli e servizi. Il tema del dato rimane centrale anche nei successivi tre trend che seguono per importanza di impatto i due appena descritti.
Questi riguardano: Real-Time e On-Demand, Insight Driven Organization, Data Protection &
Cybersecurity. È chiaro come lo sviluppo di prodotti e servizi basati su logiche di immediatezza e maggiormente rispondenti alle specifiche necessità dei clienti, a temi relativi alla sicurezza e a un uso più importante dei dati anche nei percorsi di decision making possano portare ad un’evoluzione dei ruoli finora ricoperti. Per questo, le opinioni espresse dai membri di ogni Community non trovano particolari divergenze in merito, attestando il significativo impatto di questi trend su ogni Unit, sia questa appartenente all’area business o all’area staff, controlli e servizi. È interessante notare come, con riferimento all’Insight Driven Organization, il Digital Payments HUB e l’Advanced Analytics & AI HUB si trovino ai poli opposti, registrando rispettivamente il grado più alto e quello basso di impatto, incidendo sull’eterogeneità delle risposte. Augmented Interaction, Data Sovereignity, Cloud, Edge Computing & EXP Technology si trovano nella parte bassa della classifica e risultano meno impattanti sul ruolo delle single Business Unit. Infine, il trend che comprende Asset e Valute Digitali si conferma essere quello con il minor impatto sull’evoluzione del ruolo delle Business Unit coinvolte. Anche in questo caso, due HUB indicano una significatività di impatto del trend maggiore rispetto alla media delle risposte delle altre realtà. Questi sono: il Corporate Banking & SME HUB e il FinTech Lighthouse HUB appartenenti rispettivamente alle macro-categorie del business e dello staff, controlli e servizi. I due HUB sembrano così sfidare le incertezze che riguardano tematiche relative a cryptocurrency, CBDC, Stable-Coin e asset digitali, pronunciandosi in maniera più importante rispetto alle altre Community. [Figura 7 - 8]
Figura 9 – Digital Trend Survey «Digital Insurance & Distribution HUB», CeTIF Research 2021 1,50
2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
CX Hybridation
Augmented Interaction
Data Sovereignty
AI Based Services
Real Time & On Demand Insight driven Organization
Asset e Valute Digitali Cloud
Data Protection &
Cybersecurity
Edge computing & EXP Technology
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Con riferimento ai risultati della survey somministrata ai membri dello Steering Committee del CeTIF Digital Insurance & Distribution HUB costituito dai C-level delle Compagnie Assicurative, dei riassicuratori e dei distributori assicurativi, le cui competenze esperienze ed attività si riflettono principalmente nell’ambito delle aree di business assicurative emergono alcuni importanti spunti di riflessione. Innanzitutto, nel contesto attuale, rispetto ai dieci trend individuati, i principali che si ritiene abbiano il maggiore impatto sono, in ordine decrescente di rilevanza: la Data Protection e la Cybersecurity, lo sviluppo di un Insight Driven Organization, l’adozione del Cloud e l’ibridazione della Customer Experience. La prevalenza di questi trend sottolinea evidentemente la centralità del dato quale asset strategico imprescindibile per lo sviluppo del tradizionale modello di business. Con riferimento a un orizzonte temporale di medio/lungo termine (3-5 anni) – così come accade per i valori a livello aggregato - si assiste a un aumento generalizzato del grado di impatto dei trend sull’operatività e sui processi delle Compagnie. I trend più rilevanti nel to-be risulteranno essere l’ibridazione della Customer Experience, la protezione del dato e la Cybersecurity e la diffusione di servizi basati sull’utilizzo e lo sfruttamento dell’intelligenza Artificiale.
Quest’ultimo dato denota la particolare attenzione dedicata allo sviluppo e all’applicazione di soluzioni basate su sistemi di AI lungo l’intera value chain assicurativa che siano in grado di efficientare i processi e le procedure interne, soprattutto quelle più time-consuming e a scarso valore aggiunto. A questi tre trend segue l’evoluzione delle Compagnie verso un modello guidato dagli insight derivanti da un utilizzo intensivo del dato. Quest’ultimo elemento contribuisce a spiegare la grande attenzione dedicata al dato, inteso come uno degli elementi in grado di abilitare l’applicazione di algoritmi avanzati.
In linea generale, anche l’impatto sul ruolo del business seguirà essenzialmente lo stesso andamento dell’evoluzione dei trend finora descritti. Quelli a cui viene attribuita una più alta rilevanza sono ancora una volta l’ibridazione della Customer Experience, lo sviluppo di un Insight Driven Organization, la diffusione di servizi basati sull’utilizzo e lo sfruttamento dell’intelligenza Artificiale a cui si aggiungono i servizi Real Time & On Demand.
Tuttavia, sebbene il livello d’impatto sia sempre polarizzato su livelli medio-alti per la quasi totalità dei trend e in tutte e tre le prospettive – presente, futura e di ruolo - , viene attribuita una bassa rilevanza a un aspetto: l’utilizzo e l’integrazione di Asset e Valute Digitali. Nonostante l’adozione tenderà ad aumentare nel corso del medio periodo, si ha ancora molta incertezza sulla rilevanza che questo stesso trend potrà avere all’interno dell’Istituzione. [Figura 9]
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LA DEFINIZIONE DI UNA DATA STRATEGY E DI UN’INSIGHT DRIVEN ORGANIZATION ABILITANO L’EMBEDDED INSURANCE
Il dato in quanto asset aziendale strategico impone un nuovo approccio alla sua gestione all’interno dell’Istituzione: per le Compagnie è imprescindibile definire una Data Strategy che tracci una visione strategica di lungo termine e che preveda, contestualmente, il corretto bilanciamento di un utilizzo difensivo e offensivo del dato. Si tratta di elementi abilitanti l’evoluzione da un approccio Data Driven a uno Insight Driven che si concretizza quando l’organizzazione considera le capacità analitiche come mezzo fondamentale per fornire insight a supporto dei processi decisionali, affrontare i problemi aziendali più complessi e indirizzare le scelte strategiche. Questo rappresenta, insieme a un forte cambiamento organizzativo in grado di promuovere un’innovazione diffusa, la base della cosiddetta “Embedded Insurance” una nuova e più efficiente modalità di distribuzione dei servizi assicurativi, in linea con l’evoluzione verso ecosistemi integrati e collaborativi.
NUOVE MODALITÀ E NUOVI CANALI PER L’EVOLUZIONE DEL MODELLO D’INTERAZIONE E COMUNICAZIONE CON L’UTENTE FINALE
Per le Compagnie assicurative diventa sempre più indispensabile passare da un approccio reattivo a uno proattivo volto a costruire esperienze intuitive e personalizzate per l’utente finale, anche e soprattutto attraverso la capacità di sfruttare l’iper- connettività e i canali digitali. Per l’Industry è importante comprendere come sviluppare iniziative opti-channel che combinino tra loro rapporti di distanza e prossimità con canali sia fisici sia digitali, tradizionali o innovativi e che abbiano alla loro base nuovi modelli di relazione e interazione. Questi ultimi richiedono di attenzionare alcuni trend socio-economici e culturali – tra cui Social Network e community digitali con forti identità valoriali - che si stanno affermando e che potranno rappresentare, se opportunamente declinati, una fonte di vantaggio competitivo ed essere ricomprese a pieno titolo nell’equazione assicurativa.
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KEY TAKE AWAY
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Quello assicurativo, a differenza del passato, rappresenta sempre più un prodotto di domanda. Per le Compagnie è importante dotarsi di nuovi approcci di business e organizzativi per far fronte a questo tipo di mercato, profondamente differente dal tradizionale modello di offerta di tipo push. Diviene quindi essenziale conoscere il contesto in cui sorge la domanda e rendere il prodotto adatto a tale contesto. Questa conoscenza si rende sempre più granulare grazie all’aumento dei dati a disposizione dell’organizzazione raccolti da un insieme eterogeneo di fonti, interne ed esterne all’impresa. In particolare, per il settore assicurativo assume una sempre maggiore centralità il mondo dell’Internet of Things, in grado di garantire un flusso di dati continuo e in real time.
Il dato, come noto, rappresenta ormai un asset aziendale strategico e, come tale, impone un nuovo approccio alla sua gestione all’interno dell’Istituzione: per le Compagnie è imprescindibile definire una Data Strategy, ovvero assumere un insieme di scelte e decisioni che traccino una visione strategica di lungo termine, con riferimento alle modalità di raccolta, gestione, integrazione, condivisione e accesso ai dati, coerente con gli obiettivi e le risorse aziendali. In letteratura sono state individuati due utilizzi del dato, considerati fondamentali per la realizzazione di una strategica gestione dei dati. In questo senso, appare utile distinguere tra un utilizzo difensivo ed uno offensivo dei dati.
Nel primo caso l’obiettivo è quello di assicurare la protezione la qualità, l’integrità, la governance del dato e la Regulatory Compliance attraverso l’ottimizzazione dell’estrazione, della standardizzazione, della conservazione dei dati e dell’accesso agli stessi. L’utilizzo difensivo dei dati è, quindi, orientato all’individuazione alla gestione e alla mitigazione dei rischi e assicura, quindi, la conformità alle normative. Alla luce di una sempre maggiore sensibilità dell’utente finale al trattamento del dato personale, una Data Strategy di tipo offensivo deve - necessariamente e by design - garantire Data Security e conformità alla normativa. Si tratta di elementi indispensabili ed essenziali per consolidare la propria posizione competitiva nel mercato di riferimento e rispondere efficacemente alle richieste del cliente.
L’utilizzo offensivo dei dati, invece, ha l’obiettivo di migliorare la competitività e incrementare la redditività attraverso l’ottimizzazione della Data Analysis. Il dato - benché di qualità - non è di per sé sufficiente per raggiungere gli scopi sopracitati. Per migliorare l’accuratezza dei processi di risk assessment, di profilazione della clientela, delle attività di pricing e in generale dell’intera value chain assicurativa deve essere opportunamente combinato con soluzioni di Advanced Analytics in grado di estrapolare insight significativi sull'organizzazione e sul suo ambiente esterno. In questo senso, si inizia a parlare di un’evoluzione fondamentale, ovvero da un modello Data Driven a uno Insight Driven.
Un’Insight Driven Organization (IDO) è tale se riesce ad integrare dati, Advanced Analytics e logiche su cui questi si fondano all’interno dei propri processi decisionali. Le IDO considerano le capacità analitiche come mezzo fondamentale per fornire insight a supporto dei processi decisionali, affrontare i problemi aziendali più complessi e indirizzare le scelte strategiche. In questo senso, siffatte organizzazioni non considerano gli Analytics come un progetto con una data di inizio e di fine, ma come un percorso in itinere e in continua evoluzione e miglioramento. Questo richiede un cambiamento sostanziale anche del mindset e della cultura aziendale che deve necessariamente essere più votata e aperta all’innovazione.
Difatti, per lo sviluppo di progettualità che sfruttano tecniche e tecnologie innovative – tra cui gli Advanced Analytics - è sempre più necessario affidarsi a modelli di innovazione diffusa che siano in grado di promuovere l’innovazione in maniera omogenea e a tutti i livelli aziendali. Sebbene l’Industry assicurativa abbia abbracciato da anni il processo di Digital Transformation, la maggior parte delle Compagnie assicurative non ha ancora definito un piano di digitalizzazione chiaro e ben delineato o una strategia digitale olistica. Spesso gli sforzi delle imprese operanti sul mercato si traducono in un
DI UN’INSIGHT DRIVEN ORGANIZATION ABILITANO L’EMBEDDED INSURANCE
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patchwork di iniziative digitali con processi non perfettamente integrati e tantomeno digitalizzati end-to-end. Di conseguenza, gli sforzi sostenuti nella direzione di una maggiore digitalizzazione spesso non si traducono nei benefici attesi.
L’Internet of Things, la sua capacità di aumentare esponenzialmente il numero di dati a disposizione, le soluzioni di Advanced Analytics sempre più evolute e un cambiamento organizzativo forte sono tra gli abilitatori della cosiddetta “Embedded Insurance”. L’“assicurazione integrata” è parte integrante del più ampio fenomeno dell’“Embedded Finance” e sta emergendo come nuova e più efficiente modalità di distribuzione dei servizi assicurativi che mira a sopperire il sostanziale gap di copertura assicurativa esistente nello scenario attuale, talora integrando coperture personalizzate in occasione dell’acquisto o fruizione di un’ampia pletora di prodotti o servizi. In questo senso, la copertura assicurativa può essere “embedded” nell’offerta di un player terzo: il cliente accede al prodotto assicurativo in funzione di un bisogno più ampio, ad esempio il noleggio a lungo termine di un mezzo di trasporto o l’acquisto di un biglietto aereo.
Si tratta di un’evoluzione resa possibile grazie alle nuove tecnologie – in primis le API – che consentono a terze parti - anche appartenenti a Industry lontane da quella assicurativa - di integrare nelle customer journey disegnate per i propri clienti soluzioni di copertura assicurativa. L’Embedded Insurance rappresenta una soluzione vincente per diversi stakeholder. Per le Compagnie Assicurative rappresenta un’occasione per ridurre gli ingenti costi di distribuzione e, al contempo avere accesso a un crescente ammontare di dati per l’’innovazione di prodotto e la riduzione dei rischi in fase di underwriting. Per le terze parti coinvolte, integrare prodotti assicurativi nella propria offerta si traduce in un arricchimento e diversificazione della propria value proposition e, quindi, nella possibilità di attrarre nuovi clienti, di consolidare l’attuale customer base nonché di creare nuove fonti di ricavi. Inoltre, l’Embedded Insurance potrebbe contribuire a ridurre l’insurance protection gap particolarmente ampio nel nostro Paese.
Secondo recenti stime, entro il 2030, l’ “assicurazione integrata” potrà generare nel solo comparto Property & Casualty più di 700 miliardi di dollari in termini di Gross Written Premium, circa il 25%
del mercato globale totale. A questi dati possono essere sommati i 3 trillioni di dollari riferiti al ramo vita. [1]
Sulla base di queste stime e degli indubbi vantaggi che potrebbero ottenere, i player potenzialmente interessati – compagnie, banche, FinTech, investitori, retailer non finanziari, product manufacturer, service provider, piattaforme digitali e software house – dovrebbero guardare attentamente a questo fenomeno in rapida via d’espansione e definire linee strategiche che rispondano a due interrogativi fondamentali:
dove agire e che ruolo interpretare nello spazio d’azione che si sceglie di presidiare.
Si tratta di stime che fanno riferimento a un modello “Fully Embedded Insurance”, ovvero un modello caratterizzato da alcuni elementi portanti:
• i prodotti e le soluzioni assicurative sono appositamente disegnati per essere facilmente integrati - come elementi inscindibili dal prodotto core o come elementi complementari allo stesso - attraverso le API nell’offerta delle terze parti, senza la necessità di intervenire massicciamente sull’infrastruttura tecnologica;
• l’onboarding del cliente avviene tramite pochi click e senza la necessità di alcuna documentazione fisica;
• la gestione del sinistro e l’eventuale liquidazione agli aventi diritto avviene in automatico attraverso canali digitali;
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• i prodotti possono essere lanciati, testati rapidamente dalle terze parti sulla base della risposta dei consumatori e sui nuovi bisogni di mercato;
• la centralità della Self Sovereign Identity (SSI) favorisce un ruolo attivo dell’utente finale nella gestione delle credenziali che compongono il set di attributi della propria identità digitale;
• la possibilità, previa autorizzazione del cliente alla condivisione del dato fra tutti gli attori che prendono parte alle customer journey, di procedere a un arricchimento continuo del patrimonio informativo sul singolo.
Come facilmente intuibile gli elementi appena descritti si riferiscono alla forma più pura di “Embedded Insurance”. Nella realtà dei fatti il livello di maturità del fenomeno si attesta ancora a un valore basso.
Tuttavia, è importante iniziare a notare e sottolineare come l’Embedded Insurance proponga modalità distributive in grado di andare oltre quelle poste in essere tramite partnership e/o strategie di co- branding episodiche. Si tratta quindi di un fenomeno che si pone in linea con l’evoluzione verso ecosistemi integrati e collaborativi, ovvero di un percorso caldeggiato e promosso anche a livello comunitario, come dimostra il recente documento posto in pubblica consultazione dall’EIOPA incentrato proprio sul tema dell’Open Insurance [2]. L’EIOPA ribadisce l’importanza di un’innovazione Data Driven e la centralità dei flussi di dati all’interno del mercato dell’Unione Europea, già promossa con iniziative quali la General Data Protection Regulation (GDPR), la revisione della Payment Services Directive (PSD2), la Strategia europea in materia di dati e la Digital Finance Strategy (DFS). Si tratta di pietre miliari su un percorso verso l’Open Finance che, fino ad oggi, ha riguardato principalmente il mondo bancario. Tuttavia, come annunciato nella Digital Financial Strategy, la Commissione presenterà una proposta legislativa per promuovere un nuovo framework di Open Finance più ampio e omnicomprensivo entro la metà del 2022 e che ricomprenderà necessariamente anche il comparto assicurativo.
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L’EVOLUZIONE DEL MODELLO 17
D’INTERAZIONE E COMUNICAZIONE CON L’UTENTE FINALE
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Il successo di alcune realtà, quali Uber, Amazon e in generale a tutti i Tech Giant, dimostra come un approccio incentrato sull’utente, una capacità di sfruttare l’iper-connettività e l’utilizzo dei canali online possano risultare strategie vincenti. L’affermazione di questi colossi si basa in larga parte sulla costruzione di esperienze intuitive e personalizzate per e i sui clienti. La Customer Experience viene posta al centro della strategia di business e assume sempre maggior rilevanza la capacità di passare da un modello reattivo a uno proattivo che sia in grado di rispondere efficacemente ai desiderata del cliente, talora ancora prima che questi manifesti un determinato bisogno.
Quelli appena descritti sono aspetti fondamentali di una trasformazione che gran parte delle tradizionali industry ha intrapreso, non per ultima quella assicurativa sebbene ad oggi, nonostante i notevoli passi avanti, rimanga ancora imperniata su un modello prettamente reattivo. Superare questo approccio significa comprendere che ogni interazione con il cliente può trasformarsi in un potenziale turning point e, soprattutto, che i canali digitali sono in grado di moltiplicare numero e frequenza di tali interazioni. In questo senso, il modello di relazione delle Compagnie si è evoluto dapprima verso un concetto di multicanalità in cui si prevedeva l’esistenza di differenti canali attraverso cui l’Istituzione poteva interagire con il cliente. Quest’ultimo però era caratterizzato da una criticità strutturale rappresentata dal fatto che ogni canale fosse di fatto un comparto separato e distinto dagli altri, governato da differenti logiche. Pertanto, si è così passati ad una logica di omnicanalità volta a rendere l’esperienza del cliente più fluida, grazie ad una gestione ottimizzata ed integrata dei vari canali, al fine di ottenere sinergie tra gli stessi. Si è così posto il cliente al centro della relazione, basata su un sistema interconnesso di vari punti di contatto, senza però soffermarsi sulle reali esigenze di ciascun singolo soggetto. Pertanto, il cliente ha avuto un più ampio ventaglio di scelta per le modalità di realizzazione di specifiche azioni, ma senza che questo fosse ottimizzato e tarato sulle sue esigenze. Di conseguenza, il passo successivo è quello di proporre a ciascun cliente non tanto un ventaglio di possibilità, quanto piuttosto l’interazione ottimale per le sue preferenze armonizzando l’esperienza dei vari canali – il modello opti-channel. In questo modo, due clienti distinti possono realizzare la medesima operazione attraverso canali diametralmente opposti sulla base di logiche diverse, ottenendo però il medesimo grado di appagamento e livello di servizio. Tutto questo è possibile solamente se la Compagnia è in grado di comprendere come sviluppare iniziative che abbiano alla loro base nuovi modelli di relazione che combinino tra loro rapporti di distanza e prossimità con canali sia fisici sia digitali, tradizionali o innovativi.
In quest’ottica, sebbene i canali digitali e innovativi stiano assumendo un ruolo più centrale rispetto al passato - quando si ponevano solamente a supporto di quelli fisici – non dovranno essere prioritizzati quanto piuttosto armonizzati con quelli tradizionali. Il percorso del cliente - sia esso fisico, digitale o phygital – deve necessariamente essere fluido, efficace e senza soluzione di continuità. In questo senso, è indispensabile approcciare alla definizione di Customer Journey in modo strutturato e strategico, evitando – come già accennato - iniziative digitali sporadiche e prive di sinergia con i processi tradizionali.
Nella definizione dei propri canali digitali, per gli incumbent del settore assicurativo sarà utile comprendere e interiorizzare gli elementi di successo delle grandi piattaforme online di vendita al dettaglio fondate su un approccio user-centric e, sulla base delle maggiori direttrici individuate, adattare il prodotto assicurativo ai nuovi canali, sia in termini di struttura sia in termini di pricing. Quest’ultimo rappresenta un aspetto di primaria importanza in quanto, nello scenario appena delineato, la Compagnia Assicurativa potrebbe essere indotta ad adattare ogni singolo prodotto e servizio assicurativo al tradizionale modello di distribuzione fondato sulla rete di intermediazione. Così facendo si creerebbe una stortura del sistema, dettata dal fatto che una parte dell’offerta assicurativa
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necessita ormai di essere veicolata attraverso canali differenti da quelli tradizionali. Difatti, è quantomai indispensabile prendere atto dell’esistenza di una serie di prodotti che non possono essere proposti dall’intermediario fisico così come oggi lo conosciamo. A titolo esemplificativo, si pensi alla sottoscrizione di polizze parametriche fondate su logiche real-time e self-service: è facile intuire come le caratteristiche intrinseche di questi prodotti li rendano incompatibili con un’offerta intermediata da un operatore fisico.
Tuttavia, questo non esclude un ruolo attivo dell’intermediario che, anzi, mantiene una sua centralità, sia nel sensibilizzare il cliente verso le nuove offerte tech-based sia nell’espletare un ruolo di advisor nei confronti dell’assicurato/assicurando, in particolare con riferimento ai prodotti assicurativi più complessi. Difatti, nonostante il processo di digitalizzazione e automazione dei processi in atto, la rete agenziale rimane un asset fondamentale e strategico per l’impresa assicurativa in quanto principale punto di contatto con l’assicurato. Pertanto, è essenziale investire per dotare l’agente stesso di strumenti e tool digitali che aumentino e affinino le sue capacità consulenziali, anche e soprattutto in ottica di up e cross selling. Investire nell’empowerment dell’agente significa permettergli di espletare nel continuo questo ruolo nei confronti del cliente che, così facendo, è indotto a familiarizzare con l’analisi e la gestione dei propri rischi.
Questo si rende ancora più necessario perché, sebbene – come accennato - si sia ridotto notevolmente il generational digital divide, rimane ampio l’insurance divide. In Italia, soprattutto, esiste un sostanziale gap di cultura assicurativa che si riflette in un basso livello di penetrazione assicurativa. A titolo esemplificativo, si pensi che nel nostro Paese circa ogni italiano possiede una casa, ma solamente il 3% delle abitazioni è assicurato. [3]
L’attivazione di adeguate polizze assicurative dovrebbe essere, invece, un elemento fondamentale nella pianificazione economica di famiglie e aziende. La propensione a “rischiare” e a non stipulare assicurazioni è un trend che, oltre a essere pericoloso per il singolo, frena il progresso del Paese e la stabilità economica, e questo per due ordini di ragioni. Da un lato, l’entità delle perdite economiche derivanti da un evento imprevisto spesso è di gran lunga più elevata rispetto ai risparmi accumulati da una persona o da un nucleo familiare, con conseguenze disastrose sul piano economico per famiglie e imprenditori; dall’altro lato, la tendenza italiana alla sottoassicurazione mette in pericolo la stabilità finanziaria del Paese: le polizze assicurative, infatti, riducendo l’esposizione al rischio, promuovono lo sviluppo finanziario e la crescita economica a livello statale.
Posta l’esistenza di un ampio gap assicurativo e la contestuale necessità di ridurlo, ci si chiede quali siano le modalità più efficaci per raggiungere l’obiettivo. Come si è accennato, si evolvono le modalità con le quali i clienti ricercano e sottoscrivono coperture assicurative. Per le Compagnie è dunque indispensabile intercettare questi cambiamenti, nonché identificare le migliori modalità di customer engagement, che siano in grado di intercettare anche quella fascia di popolazione che si sta affacciando al mondo assicurativo con esigenze di user experience totalmente differenti da quelle delle generazioni precedenti. Si tratta di utenti abituati a interazioni tramite canali digitali veloci, semplici e paperless e che si aspettano una reazione immediata alle loro azioni online.
L’Industry assicurativa, consapevole di queste nuove e mutate esigenze, sta adattando i propri canali di interazione e comunicazione con gli utenti finali. In questo senso, assumono una sempre maggior rilevanza i Social Network.
In Germania, ad esempio, un numero crescente di broker e agenzie sta aprendo canali su Tiktok – celeberrimo social network cinese lanciato nel 2016 che oggi conta oltre 800 milioni di persone attive ogni mese (14 milioni dei quali in Germania) con una media di 73 minuti al giorno di utilizzo dell’App.
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Questo perché da tempo Tiktok è un luogo virtuale nel quale il settore assicurativo può ritrovare interessanti segmenti di clientela, posto che oltre il 38% degli utenti ha un’età superiore ai 25 anni.
A dimostrazione delle potenzialità di questi canali di comunicazione si riporta la campagna di Cosmosdirekt - la principale società assicurativa diretta sul mercato tedesco del Gruppo Generali -
“#Cosmicfail” che ha generato oltre 930 milioni di visualizzazioni proprio su Tiktok. Circa 50 influencer sono stati ingaggiati per inscenare dei “cosmic-fail” – quali la rottura di un vaso, di un mobile o la caduta di uno smartphone che lo renda inutilizzabile. I brevi video sono stati caricati sull’App innescando una vera e propria Tiktok Challenge. La campagna è riuscita a sensibilizzare e a promuovere la sottoscrizione di coperture contro furto e danno accidentale a device come smartphone, personal computer dimostrando come sia possibile raggiungere un target di clientela mirato e introdurlo a temi assicurativi attraverso una modalità ingaggiante e divertente.
Proprio l’ingresso dei Social Network nelle abitudini di vita quotidiana è uno dei trend socio- economici e culturali che potrebbero impattare l’Insurance Industry e che potrebbero rappresentare, se opportunamente declinati, una fonte di vantaggio competitivo ed essere ricomprese a pieno titolo nell’equazione assicurativa.
In questo senso, si mette in luce come la nostra società stia attualmente vivendo un periodo di tribalizzazione, ovvero di affermazione delle cosiddette “tribù digitali”. Si tratta di un insieme di comunità che hanno spontaneamente preso vita grazie a Internet e, più specificatamente, grazie alla diffusione Social Network. Ad accomunare l'agire di questi gruppi sono – appunto - caratteristiche
"tribali": un'appartenenza identitaria, basata su una visione del mondo che esclude tutte le altre e su una contrapposizione valoriale forte. Sebbene in molti settori le tribù digitali siano già oggetto di attenzione e studio, le imprese appartenenti al comparto finanziario sembrano non averne compreso la portata, se non con qualche eccezione. È il caso del mondo del FinTech: molte di queste iniziative, infatti, hanno cominciato a rispondere alle esigenze delle tribù digitali posto che l’orientamento delle tribù digitali passa anche attraverso le scelte di investimento e di direzionamento dei propri risparmi. Con ogni probabilità ciò accade in quanto, rispetto a quello finanziario tradizionale, il mondo del FinTech è più libero di intercettare gli impulsi che arrivano dalla Rete, di interiorizzarli e di restituire delle value proposition ad hoc. Il FinTech può quindi assumere un ruolo rilevante in questo contesto, in primis riconoscendo l’esistenza di questi gruppi di interesse per poi disegnare sulle specifiche peculiarità prodotti e servizi.
Qualcosa di simile è accaduto anche nel settore bancario italiano con Flowe, la neo-banca del gruppo Mediolanum. Flowe propone un nuovo modo di fare banca scommettendo proprio sulla frontiera della community fondata su obiettivi di sostenibilità. Per fare un esempio, offre un servizio per monitorare e misurare l’impatto di CO2 dell’azione del singolo cliente attraverso le analisi delle transazioni di pagamento. Alla base del meccanismo risiede l’indice Åland [4] che calcola l’impatto medio di CO2 emesso per ogni euro speso in alcuni settori industriali, guidando così il consumatore verso scelte sostenibili. Proprio questa dimensione valoriale può rappresentare uno spazio per creare con il cliente un rapporto più duraturo e radicato, fondato su una conoscenza più profonda della propria identità che va oltre l’acquisto del prodotto finanziario in senso stretto.
Proprio il tema della sostenibilità assume una sempre maggiore rilevanza nel mondo finanziario, tanto che l’innovazione di prodotto passa ormai anche attraverso l’integrazione degli aspetti ESG (Environmental, Social, Governance). Questo anche e soprattutto alla luce dell’imminente entrata in vigore del nuovo regolamento sull’informativa di sostenibilità dei servizi finanziari - regolamento SFDR (Sustainable FinanceDisclosure Regulation) - che avrà un forte impatto sul mondo degli investimenti attenti
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alle dimensioni sociale, ambientale e di governance. Di fatto, quello del 10 marzo – data di applicazione del regolamento - sarà il primo passo di una transizione considerata ormai inevitabile dall’Unione Europea, che ha infatti avviato un ambizioso programma legislativo per rendere i criteri ESG un elemento centrale della regolamentazione dei servizi finanziari a livello europeo.
[1] S. Torrance, Embedded Insurance: a $3 Trillion market opportunity, that could also help close the protection gap, Dicembre 2020 [2] EIOPA, Open Insurance: Accessing and Sharing Insurance-Related Data – Discussion Paper, Gennaio 2021
[3] ANIA
[4] Rilasciato da Doconomy nel 2015 e successivamente aggiornato negli anni
