Overview Steering Committee
Gennaio 2021
Strategia,
innovazione e finanza.
Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF
Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo.
Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre 20.000 professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l’obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l’adozione di pratiche innovative.
Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull’innovazione normativa, sull’approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell’introduzione dell’innovazione tecnologica.
Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB.
In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo.
Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent’anni di ricerca.
CeTIF - Università Cattolica Via Olona, 2 - 20123 Milano Tel. +39 02 7234.2590
Fax +39 02 7234.8340 E-mail: cetif@unicatt.it
www.cetif.it
CeT IF Di git al H R H U B 2 0 2 1
AUTORI:
Aurora Dania Chiara Frigerio
William Andrea Marenaci Federico Rajola
Pubblicato nel mese di Febbraio 2021 Copyright © CeTIF. Tutti i diritti riservati.
Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF.
DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d’informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto.
Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri.
CeTIF declina fin d’ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni.
DIGITAL HR HUB 2021
STEERING COMMITTEE OVERVIEW
Gennaio 2021
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CeT IF Di git al H R H U B 2 0 2 1 | LO STEERING COMMITTEE DIGITAL HR HUB 2019-2021
A. Bassi, Direttore del personale - Credem
C. Bellavia, Human Resources & Organization Director – Groupama Assicurazioni G. Bottero, Responsabile Direzione Gestione e Sviluppo Personale – Crédit Agricole M. Bugari, Responsabile dell'Academy - Reale Mutua Assicurazoni
S. Cassano, Responsabile Risorse Umane – ING Italia
R. Coita, Chief Human Capital Officer – Monte dei Paschi di Siena G. Corni, Direttore Risorse Umane di Gruppo - BPER Banca
R. Dorrucci, Group Head of HR Development Policies and Learning Academy – Intesa Sanpaolo M. Franceschetti, HR Director – Helvetia Assicurazioni
S. Gay, Head of Learning and Executive Development - UniCredit A. Gusmini, Head of Human Resources - Banca Mediolanum
S. Innocenti, Director of Human Resources European Markets/CHRO Italy – AXA Assicurazioni D. Lacerenza, Head of HR – Zurich
M. Mannella, Direttore risorse umane - Sara Assicurazioni
S. Marconcini, Head of hr and organizational development – Società Cattolica di Assicurazione M. Martinelli, Responsabile Academy – UBI Banca
T. Merlini, Responsabile Risorse Umane/Servizi Generali – Assimoco R. Mizzau, HR Director – Assicurazioni Generali
M. Montepilli, Head of Human Resources - Alleanza Assicurazioni
G. Pasolli, Responsabile Formazione e Sviluppo HR - Cassa Centrale Banca Credito Cooperativo Italiano
F. Pizzini, Head of Unica – UnipolSai Assicurazioni
P. Scappini, Responsabile Risorse Umane e Organizzazione - Poste Italiane C. Schieppati, General Secretary – BNP Paribas Cardif
R. Speziotto, Head of HR - Banco BPM
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CeTIF DIGITAL TREND SURVEY ANALISI DEI RISULTATI
L’avvento della pandemia ha rappresentato per le Istituzioni Finanziarie un ulteriore elemento di disruption in quanto ha accelerato il fenomeno della Digital Transformation, intesa come la diffusione su ampia scala delle tecnologie digitali, e ha modificato lo stile di vita e le abitudini dei consumatori che sempre di più richiedono nuove logiche e modalità di interazione maggiormente orientate all’immediatezza e alla semplicità di fruizione. Da questo punto di vista, le Istituzioni Finanziarie hanno sviluppato touchpoint innovativi per comunicare e relazionarsi lungo nuove Customer Journey in grado di integrare canali e strumenti, digitali e fisici. Questo anche e soprattutto a fronte di una drastica riduzione del Generational Digital Divide: l’utilizzo di canali e dispositivi digitali per accedere ai servizi finanziari non è più solo appannaggio dei Millenials, ma coinvolge anche le generazioni precedenti, tradizionalmente meno avvezze all’utilizzo di canali digitali.
A questo proposito, l’innovazione tecnologica unita a normative in grado di dare un forte impulso all’Open Innovation stanno, da un lato, permettendo la creazione di ecosistemi e partnership con soggetti anche di natura non finanziaria, dall’altro, stanno aumentando la probabilità che si manifestino rischi di natura non finanziaria – come quelli connessi alla cyber-sicurezza e a pratiche di misselling.
Infatti, le realtà ecosistemiche che si vengono a delineare possono fungere da canali di propagazione di tali rischi e, pertanto, richiedono ai tradizionali operatori finanziari di intensificare la propria attività di controllo, talora adottando nuovi presidi di Data Governance e Data Protection per evitare sanzioni economiche e danni reputazionali anche gravi. A questi si associano anche gli aspetti legati all'etica digitale. Un aumento della pervasività delle tecnologie richiede una maggiore attenzione alle modalità con cui vengono utilizzati e analizzati i dati, nonché ad un impiego degli algoritmi di Intelligenza Artificiale affidabili, esplicabili, robusti ed equi. La digitalizzazione si riflette anche all’interno delle Istituzioni Finanziarie, sia da un punto di vista organizzativo, in quanto è sempre più necessario dotarsi di un nuovo mindset volto alla creazione di una cultura collaborativa e aperta alla sperimentazione, sia procedurale, dove si assiste a un ripensamento della catena del valore nell’ottica di una riduzione delle frizioni operative. Inoltre, uno dei temi che avrà un forte impatto sulle scelte strategiche delle Istituzioni sarà quello relativo alla sostenibilità, attraverso l’integrazione dei criteri ESG nell’offerta dei prodotti e servizi finanziari e una maggior attenzione agli SDGs (Sustainable Development Goals – UN) nell’operatività aziendale e nella CSR (Corporate Social Responsibility).
Figura 1 – Financial Trend, CeTIF Research 2021
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Anche per far fronte ai cambiamenti sopra descritti si assiste ad una concentrazione del mercato finanziario, ovvero ad attività di fusioni e acquisizioni tra incumbent per l’ottimizzazione dei costi, dei processi e del presidio territoriale. [Figura 1]
Il digitale rappresenta, dunque, un trend destinato a crescere nel tempo e si pone come abilitatore per l’innovazione dei processi bancari e assicurativi. In quest’ottica, sarà centrale il tema dell’ibridazione delle Customer Experience (CX). Infatti, la pandemia ha cambiato le modalità di relazione tra Istituzione, cliente e canali distributivi, favorendo le modalità online per la gestione della propria sfera finanziaria e riducendo l’utilizzo di canali fisici – come la filiale – nonché aumentando le interazioni touchless per ridurre il numero di contatti e interazioni umane. In tal senso, a livello globale il 24% (27%
in Italia) dei clienti bancari ha pianificato di ridurre o evitare il ricorso alla filiale e il 69% degli italiani prevede di incrementare l’utilizzo di sistemi di voice e facial recognition. Centrale rimane il tema del dato come asset aziendale strategico per la proposizione di prodotti e servizi secondo nuove logiche, Instant e On-demand, in risposta alle nuove esigenze di immediatezza e semplicità richieste dai clienti.
In considerazione della varietà, del volume e della velocità con cui i dati vengono prodotti, è sempre più necessario fare affidamento sul Cloud, una tecnologia che semplifica l’attività di raccolta e conservazione dei dati tramite soluzioni scalabili e flessibili. Inoltre, per l’estrazione di valore dal dato, riveste sempre più importanza lo sviluppo di progettualità basate sull’Artificial Intelligence (AI). In questo senso, nel 2019 la percentuale di adozione dell’AI all’interno di banche e imprese di assicurazione ha raggiunto il 37% con una diffusione capillare, dalle attività di back office a quelle di middle office fino al front office, seppur con un diverso grado di maturità. Alla luce della sempre maggiore pervasività dell’AI all’interno delle catene del valore delle Istituzioni Finanziarie e dell’utilizzo di nuovi strumenti e canali digitali, occorre dotarsi di solidi meccanismi di tutela tra cui adeguati presidi di Data Governance. In aggiunta, cresce la sensibilità dei consumatori nei confronti della Data Sovereignty tanto che il 59% degli italiani afferma di essere preoccupato in merito alla vendita o condivisione non autorizzate di informazioni personali da parte di società che raccolgono i dati stessi.
Infine, è in forte crescita l’interesse da parte delle Istituzioni Finanziarie anche sul tema delle valute digitali, che a inizio 2021 hanno raggiunto 1 trilione di dollari di capitalizzazione del mercato globale, e sulle potenzialità offerte dall’Edge Computing e da altre tecnologie esponenziali (5G e Quantum Computing). Quest’ultime, pur non mostrando ancora delle applicazioni concrete in ambito finanziario, diventeranno fondamentali nell’abilitare nuove forme di interazioni, elaborazione dei dati e sicurezza informatica. [Figura 2]
Figura 2 – Digital Trend, CeTIF Research 2021
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Con riferimento ai Digital Trend individuati da CeTIF è stata somministrata una Survey – dal titolo
“Digital Trend 2021” – ai membri degli Steering Committee delle dodici community dei CeTIF Research HUB con il compito di indagare il grado di impatto di tali trend sull’operatività e sui processi attuali, sull’operatività e sui processi futuri (con riferimento al medio-lungo termine, dai tre ai cinque anni) e sull'evoluzione del ruolo della Business Unit di appartenenza. Gli HUB sono stati suddivisi in due macro-categorie, la prima relativa alle aree maggiormente di business – a cui appartengono il Digital Banking (DBH), il Digital Insurance & Distribution (DIDH), il Digital Payments (DPH), il Digital Wealth Management (DWMH), il Corporate Banking & SME (CBH) e il Digital Lending (DLH)– e la seconda a quelle di staff, controlli e servizi – a cui fanno riferimento il Digital HR (DHRH), il Digital Compliance (DCH), l’Advanced Analytics & AI (AAIH), il Blockchain (BCH), il Digital Insurance & Claims HUB (DICH) e infine il FinTech Lighthouse (FLH).
1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
CX Hybridation
Augmented Interaction
Data Sovereignty
AI Based Services
Real Time & On Demand Insight driven Organization
Asset e Valute Digitali Cloud
Data Protection &
Cybersecurity
Edge computing & EXP Technology
STAFF, CONTROLS & SERVICES AS IS
HRH DCH AIH BCH DICH FLH
1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
CX Hybridation
Augmented Interaction
Data Sovereignty
AI Based Services
Real Time & On Demand Insight driven Organization
Asset e Valute Digitali Cloud
Data Protection &
Cybersecurity
Edge computing & EXP Technology
BUSINESS AREAS AS IS
DBHFigura 3 – Digital Trend Survey «Business Areas As Is», CeTIF Research 2021DIDH DPH DWMH CBH DLH
Figura 4 – Digital Trend Survey «Staff, Controls & Services As Is», CeTIF Research 2021
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Con riferimento all’impatto dei dieci trend identificati sull’operatività dei processi attuali è possibile identificarne tre principali, in ordine decrescente di impatto: Data Protection e Cybersecurity, ibridazione della Customer Experience e sviluppo di una Insight Driven Organization. Con riferimento a questi trend si può notare una certa polarizzazione, riguardante un grado di accordo comune sulla significatività dell’impatto; in particolare, tale polarizzazione è più marcata nei primi due trend per le aree di business e per il terzo per le aree di staff, controlli e servizi. Gli altri due trend che risultano essere particolarmente rilevanti sono rappresentati dallo sviluppo di prodotti e servizi real-time e on-demand e dall’adozione del Cloud. Per il primo di questi due trend si registra un consenso più tiepido in alcune Community, come nel caso del Digital Banking HUB o del Digital Insurance & Distribution HUB - per le aree di business – e del Digital Insurance & Claims HUB per le aree di staff, controlli e servizi; con riferimento a quest’ultime, per il secondo trend si registra invece una significativa convergenza. Successivamente, sono presenti gli ulteriori trend della Data Sovereignty, della creazione di servizi basati sull’Intelligenza Artificiale e dell’Augmented Interaction che sono caratterizzati, per entrambe le macro-categorie degli HUB, da una maggiore eterogeneità delle risposte, senza avere una particolare e generale polarizzazione su un valore relativo al grado di impatto. Gli ultimi due trend sono legati all’Edge Computing & EXP Technology e agli Asset e alle Valute Digitali; mentre nel primo caso si assiste comunque ad una certa eterogeneità delle risposte, seppur con una certa tendenza a valori medio bassi, nell’ultimo invece si ha un’accentuata tendenza verso un grado di impatto basso indice di un’elevata incertezza sulla tematica.
[Figura 3 - 4]
Figura 5 – Digital Trend Survey «Business Areas To Be», CeTIF Research 2021
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In una prospettiva di medio-lungo termine (dai tre ai cinque anni), aumenterà in maniera sostanziale il grado di impatto sull’operatività dei processi futuri di tutti e dieci i digital trend identificati. È possibile constatare come i trend della Data Protection e Cybersecurity, nonché dell’ibridazione della Customer Experience rimangano quelli maggiormente attenzionati, seguiti dallo sviluppo di una Insight Driven Organization, dalla creazione di prodotti e servizi real-time e on-demand e dall’AI Based Services – che si attestano a uno stesso grado di impatto. Con riferimento ai suddetti trend si registra un elevato livello di coerenza tra il grado di accordo espresso dalle Istituzioni rispondenti, sia con riferimento alle aree di business sia con riferimento alle di staff, controlli e servizi. Sebbene leggermente inferiore rispetto ai precedenti, rimane comunque alto il grado di impatto associato ad altri tre trend, ovvero quello dell’Augmented Interaction, della Data Sovereignity e dell’adozione di soluzioni in Cloud. È interessante notare come per entrambe le macro-categorie, in cui sono stati suddivisi gli HUB di ricerca, si registri – rispetto all’As-is - una diminuzione del livello di eterogeneità delle risposte che, difatti, tendono a concentrarsi sui medesimi valori. Tuttavia - sebbene a livello aggregato il grado di impatto sia il medesimo dei trend appena citati - questo non risulta essere vero anche per l’Edge Computing & EXP Technology che, al contrario, presenta un maggior livello di dispersione dei valori, in particolare con riferimento alle aree di staff, controlli e servizi. In ordine decrescente, il trend a cui è associato un minor impatto rimane quello legato agli Asset e alle Valute Digitali anche in ottica prospettica. Per quest’ultimo si segnala una maggiore eterogeneità dei valori: a un consenso più tiepido di alcune Community - è il caso del Digital Insurance & Distribution HUB, per le aree di business, e del Digital Insurance & Claims HUB, per le aree di staff, controlli e servizi - si contrappone un netto aumento dell’impatto previsto da altri HUB - è il caso del Corporate Banking &
SME HUB per le aree di business, e del Blockchain HUB, del Digital HR HUB e del FinTech Lighthouse HUB per le aree di staff, controlli e servizi. [Figura 5 - 6]
Figura 6 – Digital Trend Survey «Staff, Controls & Services To Be», CeTIF Research 2021
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Figura 8 – Digital Trend Survey «Staff, Controls & Services Role Evolution», CeTIF Research 2021 Figura 7 – Digital Trend Survey «Business Areas Role Evolution», CeTIF Research 2021
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Con riferimento all’evoluzione del ruolo della Business Unit di appartenenza, due sono i trend che risultano avere il maggior impatto: l’ibridazione della Customer Experience e lo sviluppo di AI Based Services. Nel caso del primo trend, è chiara la convergenza delle risposte verso un alto grado di impatto che mette d’accordo entrambe le macro-categorie degli HUB. Solamente due di questi si contraddistinguono, infatti, per aver indicato valori più bassi e sono: il Digital Payments HUB, lato business, ed il Blockchain HUB, lato staff, controlli e servizi. La Community del Digital Banking HUB, invece, è quella che esprime verso questo trend il valore più alto, riconoscendo all’ibridazione della CX un forte impatto sull’evoluzione del ruolo della propria Business Unit. In relazione al secondo trend, lo sviluppo di AI Based Services, risulta ancora una volta chiara la polarizzazione e l’omogeneità delle risposte verso un alto grado di impatto, con picchi più alti nelle Community del Digital Lending HUB per l’area business e del FinTech Lighthouse HUB per l’area staff, controlli e servizi. Il tema del dato rimane centrale anche nei successivi tre trend che seguono per importanza di impatto i due appena descritti.
Questi riguardano: Real-Time e On-Demand, Insight Driven Organization, Data Protection &
Cybersecurity. È chiaro come lo sviluppo di prodotti e servizi basati su logiche di immediatezza e maggiormente rispondenti alle specifiche necessità dei clienti, a temi relativi alla sicurezza e a un uso più importante dei dati anche nei percorsi di decision making possano portare ad un’evoluzione dei ruoli finora ricoperti. Per questo, le opinioni espresse dai membri di ogni Community non trovano particolari divergenze in merito, attestando il significativo impatto di questi trend su ogni Unit, sia questa appartenente all’area business o all’area staff, controlli e servizi. È interessante notare come, con riferimento all’Insight Driven Organization, il Digital Payments HUB e l’Advanced Analytics & AI HUB si trovino ai poli opposti, registrando rispettivamente il grado più alto e quello basso di impatto, incidendo sull’eterogeneità delle risposte. Augmented Interaction, Data Sovereignity, Cloud, Edge Computing & EXP Technology si trovano nella parte bassa della classifica e risultano meno impattanti sul ruolo delle single Business Unit. Infine, il trend che comprende Asset e Valute Digitali si conferma essere quello con il minor impatto sull’evoluzione del ruolo delle Business Unit coinvolte. Anche in questo caso, due HUB indicano una significatività di impatto del trend maggiore rispetto alla media delle risposte delle altre realtà. Questi sono: il Corporate Banking & SME HUB e il FinTech Lighthouse HUB appartenenti rispettivamente alle macro-categorie del business e dello staff, controlli e servizi. I due HUB sembrano così sfidare le incertezze che riguardano tematiche relative a cryptocurrency, CBDC, Stable-Coin e asset digitali, pronunciandosi in maniera più importante rispetto alle altre Community. [Figura 7 - 8]
Figura 9 – Digital Trend Survey «Digital HR HUB», CeTIF Research 2021
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Con riferimento ai risultati della survey somministrata ai membri dello Steering Committee del CeTIF Digital HR HUB – di cui fanno parte i direttori HR delle maggiori Istituzioni bancarie e assicurative italiane – emerge una visione piuttosto chiara dell’impatto che i Digital Trend stanno determinando e avranno in futuro sul settore delle risorse umane. Ad oggi, il trend che risulta essere maggiormente significativo nell’attuale operatività della Community HR è quello che riguarda la Data Protection e la Cybersecurity, seguito a breve distanza da quello relativo all’ibridazione della Customer Experience che, in questo caso, comprende anche quella del cliente interno. I due trend possono essere letti in maniera congiunta. Una maggiore attenzione alla protezione dei dati e alla loro sicurezza, in considerazione del fatto che le risorse umane sono in possesso di informazioni altamente sensibili, è proporzionale anche alla digitalizzazione dei processi che sottende l’ibridazione dell’employee experience, derivata dalla forzata remotizzazione delle attività. Infatti, spesso, all’aumentare della digitalizzazione cresce anche il rischio legato a possibili attacchi. In questo senso, è importante conservare tali dati attraverso l’implementazione e l’utilizzo di infrastrutture adeguatamente protette e resilienti. I dati e la smaterializzazione dei processi e dei luoghi di lavoro sono centrali anche nei successivi tre trend che seguono, per significatività d’impatto, i due appena descritti. Si tratta dell’Insight Driven Organization, del Cloud e del Real-Time & On Demand. Per gli altri trend si registra una omogeneità delle risposte verso valori più moderati. Nel medio-lungo periodo (3-5 anni), Data Protection & Cybersecurity e l’ibridazione della Customer Experience si riconfermeranno i trend di maggiore impatto. Crescerà, invece, l’impatto dell’Edge Computing & EXP Technology e quello dell’Augmented Interaction. Quest’ultimo trend fa riferimento, per esempio, al sempre più ampio uso di Augmented Reality nella formazione che riesce a rendere più evoluto il già innovativo e-learning. Insight Driven Organization e Real-Time & On Demand mantengono un impatto piuttosto alto anche nel medio-lungo termine. Con riferimento al ruolo della Business Unit di appartenenza, i trend digitali di maggior impatto si confermano nuovamente Data Protection & Cybersecurity e l’ibridazione della Customer Experience ai quali si aggiunge con un egual valore quello della Insight Driven Organization. Non sorprende, infatti, che un uso più sofisticato dei dati che si basa sull’estrazione e sull’analisi di informazioni strategiche funzionali ad ottenere un vantaggio competitivo, possa avere un forte impatto sui ruoli finora ricoperti dagli HR manager e dai loro collaboratori. Concludendo, appare chiaro come l’attenzione ai dati, alla loro protezione, alla cybersicurezza e a nuove employee experience ibride siano i trend con maggiore impatto su tutte le variabili studiate, dall’operatività attuale alle attività e i ruoli futuri. [Figura 9]
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IL DIGITALE E I NUOVI ASSETTI ORGANIZZATIVI E CULTURALI AUMENTANO IL RUOLO STRATEGICO DELLA FUNZIONE HR
La crescente digitalizzazione e le nuove modalità di lavoro ibride, su cui la funzione delle risorse umane si trova ancora a riflettere, hanno differenti sviluppi e importanti impatti su diversi fronti. Le conseguenze maggiori si registrano con riferimento all’aspetto normativo, sociale, di cultura aziendale e di competenze di collaboratori e manager. È necessaria una normativa che vada di pari passo con gli sforzi digitali messi in atto dalle Istituzioni, un nuovo mindset interno, nuove skill e una leadership innovativa che parli sempre più di temi smart e agile. A tal fine, sono necessari adeguati e puntali percorsi formativi che possano, da un lato, sviluppare le competenze necessarie e, dall’altro, aumentare responsabilità e autonomia sia di manager sia di collaboratori. La crescente attenzione verso questi aspetti consente all’HR di mettere in secondo piano attività più transazionali e di concentrarsi su aspetti sempre più strategici.
LA FUNZIONE HR COME GARANTE DI UNA NUOVA CULTURA BASATA SULL’UTILIZZO ETICO DI DATI E ANALYTICS
La spinta alla digitalizzazione delle Istituzioni finanziarie non si lega esclusivamente alla trasformazione agile delle strutture, ma anche al tema dei dati. Come emerge dalle funzioni di business, un corretto utilizzo dei dati permette alti livelli di personalizzazione dell’offerta e un miglioramento della Customer Experience. In questo senso, la funzione HR deve traghettare gli stessi obiettivi digitali del business per proporre offerte, soprattutto formative, sempre più in linea con le esigenze dei collaboratori e promuovere gli stessi al centro delle proprie attività e strategie. Gli Analytics possono aiutare nel raggiungimento di tali scopi, per esempio attraverso dinamiche mappature delle competenze o inserendosi a supporto di processi di decision-making.
Non deve mancare, però, l’attenzione a problemi legati alla sicurezza e all’etica. Protezione dei dati e uso di algoritmi privi di bias devono sempre rimanere importanti priorità.
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IL DIGITALE E I NUOVI ASSETTI ORGANIZZATIVI E CULTURALI AUMENTANO IL RUOLO STRATEGICO DELLA FUNZIONE HR
L’importante sperimentazione in tema di lavoro a distanza, iniziata con l’emergenza sanitaria, continua a far riflettere la funzione delle risorse umane su rilevanti elementi organizzativi e strategici.
L’attenzione dell’HR è rivolta verso lo studio e l’implementazione di nuovi modelli e modalità di lavoro. A questo si affianca anche il conseguente e più ampio cambiamento culturale, di cui gli HR manager devono farsi promotori, essenziale per abbracciare la nuova realtà. La remotizzazione delle attività, lo Smart Working o schemi di lavoro ibridi hanno importanti conseguenze che si riflettono sulla sfera sociale, normativa e, naturalmente, sui collaboratori. Sotto il profilo normativo, le evoluzioni in termini di lavoro agile, che le Istituzioni progettano e realizzano, non presentano basi normative idonee e puntuali. Le disposizioni legislative, infatti, tendono a cambiare a una velocità diversa, molto più lenta. Nella intrinseca differenza di velocità tra digitalizzazione delle Istituzioni e quadro normativo, quest’ultimo sembra non essere pronto per abbracciare la digitalizzazione. In questo senso, si rende necessaria una maggiore coesistenza tra il mondo analogico della normativa e quello digitale, al fine di avere maggiore flessibilità e agilità. Con riguardo al collaboratore, la flessibilità di spazio e tempo di lavoro e la sua smaterializzazione, resa possibile da tecnologie quali il cloud e dall’evoluzione delle altre tecniche e tecnologie innovative, rende centrale il tema delle competenze.
Cambiano le modalità di interazione, il modo in cui viene intesa la leadership, la gestione delle relazioni ed il rapporto con l’ambiente di lavoro. Si modificano anche i tempi e la gestione della vita privata. Le skill devono evolversi velocemente e l’HR deve assumere un ruolo di guida, indirizzando adatti percorsi formativi e di comunicazione. Programmi formativi pluriennali risultano ormai superati e la necessità di attivare percorsi di reskilling/upskilling in Italia si presenta, in media, ogni mese.
Fondamentale è, quindi, la capacità di apprendere velocemente e di essere flessibili al cambiamento.
Particolare attenzione deve essere rivolta alla popolazione aziendale più “anziana” e alla classe manageriale. Se, da un lato, i millenials risultano più entusiasti nei confronti di modalità di lavoro smart, complice anche la più alta propensione e facilità d’utilizzo di strumentazione tecnologica, dall’altro, i collaboratori con più anni di esperienza faticano ad apprendere nuove skill digitali e sono diffidenti di fronte ai nuovi modi di interagire e rapportarsi con colleghi e supervisori. In questo contesto, infatti, la classe manageriale deve assumere caratteristiche sempre più smart e aiutare nel diffondere la nuova cultura. Emerge la necessità di indirizzare una nuova leadership in grado di guidare i collaboratori attraverso il cambiamento, dove i manager assumono un ruolo di coach, abbandonando quello di mero controllore. Essenziali sono, quindi, adeguati percorsi formativi per il management;
questo deve essere presente, comunicare con trasparenza e promuovere collaborazione e condivisione. Allo stesso tempo, la classe manageriale, attraverso la nuova leadership, deve essere capace di promuovere temi legati alla sostenibilità, tra i punti centrali del nuovo cambiamento culturale.
Insistere sull’importanza della responsabilità sociale e incoraggiare l’utilizzo di KPI e sistemi premianti risulta fondamentale per costruire una sostenibilità misurabile e di lungo periodo, in linea anche con i nuovi obblighi di disclosure ESG in vigore dal prossimo 10 Marzo, con la «Sustainable Finance Disclosure Regulation». La nuova gestione della leadership apre un nuovo percorso basato su una progressiva delega e responsabilizzazione tra manager e collaboratori.
La maggiore attenzione alla responsabilità e all’ownership che il digitale e il lavoro smart aumentano si traducono nell’evoluzione del ruolo dell’HR e del modo in cui la funzione gestisce le proprie attività.
La direzione conduce verso un mondo dominato dal self-service dove manager e collaboratori assumono importanti livelli di autonomia anche su attività in cui la funzione delle risorse umane è stata da sempre abituata a fare service. Nelle attività più transazionali che riguardano la fornitura di servizi di assistenza al personale, l’HR assume un ruolo sempre più marginale. Ciò permette alla funzione di concentrare le proprie energie su tematiche legate alla strategia, spostando la propria attenzione dalle attività transazionali quotidiane – a cui si accennava in precedenza - che, soprattutto grazie al digitale, diventano responsabilità di manager e collaboratori.
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In quest’ottica di maggiore strategicità, sempre più essenziale diventa, quindi, l’integrazione tra il lavoro della funzione delle risorse umane e le priorità del business e dei vertici aziendali per traghettare quel cambiamento culturale essenziale a guidare l’Istituzione attraverso le incertezze dello sfidante periodo attuale. In questa prospettiva, il lavoro dell’HR Business Partner assume significatività ancora maggiore. Il dialogo con le funzioni di business deve essere continuo e devono essere chiari i benefici di una più stretta collaborazione e apertura tra le due parti. Tra questi, in primis, la possibilità di conoscere una più ampia mole di informazioni relative al cliente interno.
In questo senso, l’attenzione ai dati e l’utilizzo di strumenti analitici possono aiutare la funzione HR ad aumentare il proprio ruolo strategico. È determinante superare la diffidenza nei confronti di tali strumenti e promuoverne l’uso all’interno dell’Istituzione per supportare lo sviluppo di organizzazioni insight-driven.
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LA FUNZIONE HR COME GARANTE DI UNA NUOVA CULTURA BASATA SULL’UTILIZZO ETICO DI DATI E ANALYTICS
La funzione delle risorse umane è centrale quando si parla di trasformazione culturale e di mindset all’interno delle Istituzioni. Il suo ruolo è stato fondamentale e lo conserva in maniera preponderante, nel guidare le realtà finanziarie attraverso il cambiamento verso programmi di Smart Working, o meglio, di remotizzazione delle attività. Tuttavia, la spinta all’innovazione e alla digitalizzazione del settore finanziario non si limita all’esclusiva adozione di strutture agili e modalità di lavoro smart. In questo processo, infatti, la raccolta, lo studio e l’analisi di dati diventano importanti attività strategiche. Nelle funzioni di business, l’utilizzo del dato e l’adozione di strumenti analitici sono, ad oggi, importanti priorità. Questi aiutano nel garantire una migliore Customer Experience e un certo grado di personalizzazione nell’offerta per il cliente esterno, obiettivi da sempre centrali nelle strategie delle Istituzioni e che permettono di rimanere competitivi in un ambiente finanziario attenzionato da innovativi player che nascono digital-by-design. In questo senso, la funzione HR deve porsi le stesse sfide digitali del business per portare anche all’interno dei propri ambiti e processi alti gradi di personalizzazione e innovative soluzioni per migliorare l’Employee Experience.
L’HR deve, quindi, farsi garante di un nuovo tipo di cultura che si basa sull’utilizzo dei dati e di tutte le nuove tecnologie che ad essi possono essere collegate come modelli di Intelligenza Artificiale. I dati, nella funzione HR, non sono solo importanti strumenti a supporto di percorsi di digitalizzazione, ma anche una significativa fonte di ricchezza. Essere in possesso di dati elaborati, anche semplicemente attraverso tecniche di Data Visualization, permette agli HR Manager di conoscere i propri dipendenti ed evitare quella confusa dispersione di informazioni tipica di metodologie di raccolta più analogiche. Avere una profonda conoscenza del collaboratore consente all’HR di posizionarlo al centro di tutte le sue attività e decisioni strategiche. Dati e Analytics permettono di rispondere in modo proattivo alle richieste di personalizzazione del cliente interno e di offrire un servizio HR sempre più tailor-made sulle esigenze del collaboratore, soprattutto sotto il profilo della formazione. Secondo i dati raccolti nell’ambito delle ricerche del CeTIF Advanced Analytics & AI HUB, tra le funzioni interne alle organizzazioni finanziarie, nella funzione HR si riscontra un livello medio-alto di utilizzo di Advanced Analytics e di Artificial Intelligence. L’intelligenza artificiale può, infatti, supportare l’HR nella tracciatura delle competenze che, come si accennava in precedenza, evolvono molto rapidamente e richiedono puntali percorsi di formazione e aggiornamento. Nel campo delle risorse umane è, quindi, ben chiaro che l’Artificial Intelligence (AI) sia connessa inesorabilmente ai temi delle competenze, dei ruoli e dei loro repentini cambiamenti. Con il sempre maggior ricorso a strumenti di Intelligenza Artificiale, verranno digitalizzate le attività a più basso valore aggiunto. Ciò, da un lato, permetterà alla funzione HR di concentrarsi su compiti più strategici, dall’altro, invece, questa la funzione stessa sarà chiamata a dover disegnare i mestieri del futuro, tenendo conto di un importante tema di costo. L’AI, infatti, renderà superflui diversi ruoli che, seppur non di rilevante valore, riguardano importanti fette della popolazione aziendale. L’utilizzo pervasivo delle tecnologie innovative, inoltre, potrebbe portare ad un ridisegno della qualità vita-lavoro. Applicazioni come chatbot, per esempio, richiedono un’assistenza 24/7 e non è difficile immaginare in quest’ottica un ripensamento delle organizzazioni e dei tempi di lavoro in cui il sabato e la domenica potrebbero richiedere un importante sforzo a livello di risorse umane. Una trasformazione che, come emerge dalle evidenze del Digital Payments HUB, è in parte già iniziata in questo settore grazie all’introduzione dei pagamenti istantanei che prevedono un’operatività 24/7/365.
Le soluzioni digitali che l’AI mette in luce non si esprimono solo in un ambito di saving e efficienza temporale. Queste possono diventare importanti boost di potenziamento dei collaboratori e, più in generale, dell’organizzazione. In questo senso, è bene pensare a processi di decision-making data- driven.
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Nonostante nella maggior parte dei casi, scenari del genere potrebbero essere considerati futuristici, è indubbio che la funzione delle risorse umane, così come anche le funzioni di business, debbano abituarsi sempre più a basare le proprie decisioni su dati di qualità che rispondano a determinati criteri di veridicità. Questo, da un lato, presuppone un’importante capacità di elaborazione dei dati, e dall’altro, l’abilità e la bravura nel saperli leggere. Non si parla più, infatti, di semplici dati di un report quanto più di informazioni sempre più sofisticate e granulari che possano essere di supporto anche per le più significative scelte strategiche.
È chiaro, quindi, il valore dei dati, ma non bisogna dimenticare riflessioni legate ad etica e sicurezza.
La funzione HR, in particolare, è in possesso di informazioni di straordinaria sensibilità e prioritaria attenzione va riversata alla protezione dei dati e alla modalità di conservazione dei dati stessi.
Non vanno dimenticate, però, anche questioni legate alla bontà dell’algoritmo utilizzato per evitare eventuali bias. È necessario, quindi, promuovere una corretta cultura dei dati e dell’utilizzo di Analytics di cui l’HR può, ancora una volta, farsi portatrice. A questo fine, lo sviluppo di strutture specifiche all’interno della funzione stessa potrebbe rivelarsi un elemento di importante valore strategico.
