Innovazioni Organizzative e Regolazione del Lavoro nella Pubblica Amministrazione
L’apprendimento organizzativo
Prof. Adolfo Braga
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TERAMO Facoltà Scienze Politiche
Corso di Laurea in “Scienze delle Amministrazioni”
A.A. 2019-2020
Rilanciare lo sforzo innovatore della Pubblica Amministrazione
•
Anni ’90
• contesto di profondi cambiamenti
• necessità di disporre di “funzionari pubblici” altamente qualificati e di nuove competenze
• formazione con un ruolo altamente strategico per valorizzare il personale dipendente
• Da risorsa umana come un costo da sopportare a “asset”
portatore di professionalità e competenza innovativa
Servono percorsi di apprendimento organizzativo
• Far crescere una cultura interna
• Acquisire categorie di analisi e di interpretazione nuove e aggiuntive a quelle già possedute
• Competenze, sociali e professionali possedute
• esito di percorsi differenziati da persona a persona
• connesse a processi di apprendimento che si realizzano in sedi diverse
• Ridefinire il lavoro pubblico e i saperi necessari a svolgerlo
La cultura organizzativa (1)
• “Insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato, imparando ad affrontare i suoi
problemi di adattamento esterno e integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi, e
perciò tali da essere insegnati ai nuovi membri, come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi”
• Il concetto di socializzazione alla cultura organizzativa fortemente legato al concetto di apprendimento
La cultura organizzativa (2)
• L’azione degli individui va vista fondamentalmente come un processo in cui essi imparano costantemente a servirsi degli strumenti materiali e culturali di cui dispongono per risolvere a caldo i problemi che si
presentano loro, in funzione dei vincoli e delle opportunità della situazione
• La cultura considerata come una capacità relazionale, che si
ripercuote nelle scelte degli attori sia per la possibilità di scoprire le opportunità, sia per la capacità di assumere e sostenere i rischi e le difficoltà che ne conseguono, ponendo dei limiti alle concrete
capacità di apprendimento
I processi di riforma di cui hanno bisogna le Pubbliche Amministrazioni
•Le organizzazioni quando affrontano un cambiamento inaspettato o non gradito
• devono attrezzarsi a “governare l’inatteso”
• creare condizioni di piena consapevolezza collettiva che produce particolari abilità nell’individuare e
correggere gli errori prima che la situazione
peggiori ed esploda sotto forma di crisi
Le strutture pubbliche in Italia
•Devono consolidare la consapevolezza
• ad attrezzarsi ad opporsi alle semplificazioni eccessive contenute nelle diverse proposte di Riforma della Pubblica Amministrazione
•Devono reagire in modo flessibile anziché
rigido in una prospettiva orientata alla ricerca di soluzioni
•Sviluppare casi di buone pratiche
Lo sviluppo delle risorse umane nella Pubblica Amministrazione
• Le maggiori risorse per le strutture pubbliche non possono che essere le persone che si impegnano e che lavorano
• La difficoltà è dettata dalla natura del lavoro pubblico che
• trae origine da un impegno che si connota originariamente
come opzione finalizzata ad un ambito sociale (prendersi cura e risolvere i problemi dei cittadini utenti)
• nel tempo si evolve in forme che richiedono necessariamente
prestazioni specialistiche
La politica di gestione delle risorse umane
• Agevolare pratiche organizzative in sintonia con i profondi cambiamenti che attraversano il mondo pubblico
• Convivere con un paradosso: assumere entrambe le dimensioni di un dilemma:
• non fare a meno di quello che è il modello della cooptazione per la scelta dei volontari che aiutano i servizi pubblici
• assecondare forme aggiuntive di selezione che tengano anche conto di particolari propensioni specialistiche (implicite alle caratteristiche delle persone o indotte con particolari investimenti)
Maturano strategie di politica del personale (1)
• Disporre e utilizzare correttamente un’articolata tastiera di strumenti
• investimenti massicci nelle attività formative considerati come una leva concreta dell’apprendimento organizzativo
• evitare di relegarla ad un’attività sporadica
• farla divenire un’attività continua nel tempo, che
accompagna la crescita della professionalità individuale,
collettiva e organizzativa
Maturano strategie di politica del personale (2)
• Disporre e utilizzare correttamente un’articolata tastiera di strumenti
• in grado di sviluppare nuove conoscenze e capacità che producano quelle competenze organizzative che
consentano alle organizzazioni
• di sopravvivere
• di esercitare azioni idonee per influenzare il proprio contesto di riferimento
La learning organization (1)
• Propone alcune attività formative che potrebbero essere sperimentate quali:
• organizzare o potenziare sistemi informativi di apprendimento
• progettare piccole modifiche dei suddetti sistemi e risorse
• migliorarne gli effetti di apprendimento continuo mentre li si usa nella normale attività lavorativa
• assistere gruppi di lavoro reali (on the job)
• organizzare periodi speciali di intensificazione dell’azione formativa sul campo
• fare formazione ai diffusori (piccoli gruppi di persone che per cerchi concentrici espansivi fanno la formazione sul campo ad altre persone)
La learning organization (2)
• Richiedere alle organizzazioni strutture che prevedano la valorizzazione di gruppi di lavoro partecipativi
• Scelte organizzative concepite come laboratori per la produzione di conoscenza e non come meccanismi per controllare
• Valorizzare l’esperienza in modo che possano crearsi sistemi capaci di modificarsi proprio sulla scorta di quanto precedentemente appreso
• Implicito un processo innovativo che mette in discussione alcuni
assunti e alcuni comportamenti a favore di una varietà di capacità di apprendimento
La progettazione dell’apprendimento
• Richiede che la conoscenza da individuale diventi sociale
• Percorso in cui sono proprio le interazioni fra i diversi componenti a tingerla di nuovo
• dalla conoscenza stabile e fruibile in ogni momento custodita in un magazzino
• ad una forma di conoscenza assimilabile all’acqua
che scorre
Comunità di pratiche per la PA
• Le strutture pubbliche hanno bisogno di comprendere esattamente quali conoscenze possono fornire loro un vantaggio potenziarle nelle azioni concrete da mettere in pratica e successivamente diffonderle nell'organizzazione
• Attuare forme di comunità di pratica rappresenta un modo pratico per gestire le risorse conoscitive con la stessa sistematicità con cui le organizzazioni gestiscono altre risorse
• L’interazione, propria dei contesti legati alle più classiche attività di tutela dei cittadini, e che è costituita da attività di dialogo è
determinante nell'acquisizione delle competenze
La formazione per i pubblici dipendenti (1)
• Presidiare gli elementi propri dello sviluppo potenziale connesso con le forme con cui le esperienze pregresse sono venute strutturandosi e organizzandosi
attraverso le numerose decisioni amministrative delle strutture pubbliche
• Modificata la stessa formazione per i pubblici
dipendenti impostata sulla regolarità sequenziale negli
apprendimenti
La formazione per i pubblici dipendenti (2)
• Importanza dei contesti d'azione in cui operano i dipendenti del pubblico impiego
• forme di interazione nell’arena particolare delle relazioni sociali specifiche delle Pubbliche Amministrazioni
• socializzazione nel rapporto con cittadini
• crescita dovuta all'attivazione di quella che è stata definita
"l’area potenziale di sviluppo” a cui è fortemente legata la
crescita della competenza stessa
Competenze acquisite nel contesto delle organizzazioni pubbliche
• Considerate come una partecipazione a "comunità di pratiche"
• i “partecipanti” hanno un progressivo accesso a parti differenti dell’attività
• procedono nel corso del tempo verso una piena partecipazione ai compiti centrali
• Impostazione che rimanda ad una concezione decentrata dell’apprendimento basato sull’esperienza
• L’apprendimento si considera realizzato solo se è il frutto di
una partecipazione attiva alle pratiche di più comunità sociali
Interdipendenza fra organizzazioni e ambiente
• Nozione di base per comprendere i processi di apprendimento
organizzativo nei quali ogni individuo deve essere visto come «attore cognitivo»
• elaborare in prima persona le conoscenze che entrano nella memoria organizzativa e nelle relative mappe di rappresentazione
• riprodurre su scala sociale quanto avviene all'interno del proprio sistema
• L'apprendimento organizzativo si determina quando
• i membri dell'organizzazione agiscono come attori di apprendimento per l'organizzazione stessa
• informazioni, esperienze e scoperte di ciascun individuo diventano patrimonio comune, fissandosi nella memoria dell'organizzazione, codificandosi in norme e valori, metafore e mappe mentali condivise
Le strutture pubbliche come collettività di persone
• Obiettivi ambiziosi
• non raggiungibili attraverso la mera progettazione dell’apprendimento
• necessarie alcune condizioni di fondo per la promozione concreta dell’apprendimento
• Le organizzazioni che mirano allo sviluppo e alla creazione di valore, attraverso la formazione, dovrebbero prioritariamente favorire
• l’allineamento tra la struttura formale dell’organizzazione e le caratteristiche innovative della pratica
• la valorizzazione delle opportunità di apprendimento offerte dalla pratica piuttosto che quelle offerte dalla formazione formale
Capacità progettuale e processi di apprendimento (1)
•Creare un ambiente “creativogenico”
• rendere la relazione tra il contesto di critica, il
contesto di scoperta e il contesto di applicazione pratica sociale il nuovo oggetto espanso di
apprendimento
• connessione tra il contesto tradizionale dello studio,
il contesto di scoperta e il contesto di applicazione
pratica
Capacità progettuale e processi di apprendimento (2)
• Lo studio del contesto di lavoro del dipendente pubblico che opera nei diversi ambienti delle Pubbliche Amministrazioni assume
un’importanza strategica
• Contesto caratterizzato da situazioni nelle quali le persone sono a contatto diretto con i propri strumenti professionali
• Mettere in campo il sapere direttamente in relaziona ad altri, in funzione e con l'uso delle macchine disponibili e necessarie
Sistemi di attività organizzativi e formativi
• Azioni tese a coinvolgere, coordinare ed organizzare tutti i livelli e i diversi attori per perseguire obiettivi comuni
• Tre limiti di natura diversa che sussistono, rispetto all'abilità nell'esecuzione di un compito
• la capacità limitata, difficilmente modificabile
• il non saper usare la strategia adeguata
• la scarsa efficienza delle strategie usate, superabili
mediante la formazione
I cambiamenti accelerati della società (1)
• Rifiuta l’idea che la modernizzazione economica e tecnica possa essere raggiunta solo al prezzo della penalizzazione dei meno protetti
• Esistono delle possibilità, pur di fronte ai problemi enormi presenti nelle strutture pubbliche, di far
convivere le aspettative dei cittadini con i diritti di chi
lavora in ambienti pubblici
I cambiamenti accelerati della società (2)
• Evitare l’esclusione dei lavoratori pubblici, che troppo spesso si accompagna alle esigenze di
modernizzazione delle Pubbliche Amministrazioni
• Riconversione dei lavoratori pubblici verso quei settori che oggi sono in grado di dare maggiori risposte
rispetto all’esigenza di modernizzazione del Paese
Prospettive e nuove soluzioni per le strutture organizzative pubbliche (1)
• Rifiuto di ogni forma di pregiudizio verso i dipendenti pubblici (i c.d. “fannulloni”)
• Aprire altre prospettive e proporre nuove soluzioni ai
problemi presenti nelle strutture organizzative pubbliche
• capacità di essere produttive
• presenza di forme di organizzazione del lavoro flessibili
• capacità di dare risposte al dramma della disoccupazione
Prospettive e nuove soluzioni per le strutture organizzative pubbliche (2)
•Assumere un diverso punto di vista rispetto al potenziale umano presente negli enti
pubblici
•Riconciliare la presenza dei dipendenti
pubblici con il sapere che necessita per i
cambiamenti
Le organizzazioni rappresentano più cose allo stesso tempo
• Una specie organizzativa capace di sopravvivere in un determinato ambiente
• Un sistema di elaborazione di dati e informazioni
• Un sistema in apprendimento
• Un ambiente culturale
• Un sistema politico
• Alla complessità individuale fa quindi eco quella dell'organizzazione
Le organizzazioni come contesti culturali
• Le organizzazioni agiscono connettendo le individualità in esse
emergenti secondo un processo che è del tutto simile a quello che interviene nella costruzione del sé individuale
• Esiste un sé organizzativo che agisce in maniera da assegnare ai singoli ruoli precisi
• non secondo trame, disegni e copioni ben definiti
• secondo una trama a maglie larghe di comportamenti adattivi
• Un’organizzazione è in grado di produrre una propria storia cognitiva
• narrazioni dei singoli individui
• seguire le proprie motivazioni, in maniera anche irrazionale
• processo di mediazione, di una continua transazione
