Capitolo 6
6.1 Analisi per indici
Importante all’interno dell’azienda è fare una valutazione a livello di efficienza ed efficacia. Bisogna quindi costruire un insieme di indicatori capaci di valutare, ai vari livelli identificati, l’efficacia del prodotto, l’efficacia organizzativa e competitiva, ricercando le variabili critiche che permettano non solo di spiegare le performance aziendali, ma anche di costruire le basi necessarie per le successive fasi di pianificazione, controllo, analisi degli scostamenti e ricerca delle loro cause primarie e secondarie.
La qualità dei processi è il mezzo per ottenere risultati di efficacia, in termini di qualità del prodotto, ma anche per migliorare l’efficienza, minimizzando i costi e tempi di realizzazione, e aumentare l’elasticità /flessibilità del mercato, come capacità di adeguamento ai rapidi cambiamenti.
L’azienda necessita di misure di performance che garantiscano feed-back significativi per il raggiungimento dei risultati.
La valutazione delle performance attuata è stata fatta attuando diverse fasi: • Pianificazione;
• Scelta degli indicatori adatti a monitorare le attività; • Misura dei risultati effettivi;
• Analisi degli scostamenti fra i risultati e gli obiettivi prefissati; • Definizione e implementazione delle azioni correttive.
Le caratteristiche che devono avere questi metodi di valutazione risultano essere:
• Analizzare in modo integrato un numero elevato di fattori come qualità, flessibilità, costo, efficienza;
che verranno poi riaggregati per dare origine a macro-indicatori sull’andamento complessivo dell’azienda.
La gestione diretta delle aree aziendali si ottiene tracciando un’opportuna mappatura delle attività che si svolgono in ogni area e stabilendo in ognuno di esse un adeguato indicatore. Tramite questi indici si opera in modo tale da consentire ai responsabili di controllare velocemente e con continuità le prestazioni e la qualità e di gestire autonomamente le attività di pertinenza, consentono, inoltre, ai responsabili di verificare se gli eventuali scostamenti dagli obiettivi prefissati sono dovuti a perdite di efficienza o di efficacia, interna alla singola funzione, o dipendono dalla non adeguata qualità degli input ricevuti.
Importante, inoltre, a questo livello è la determinazione degli standard di riferimento e la loro modifica in base all’esperienza acquisita. Per la dinamicità del modello è importante la frequenza di raccolta dei dati, che vanno rilevati a frequenza elevata. Le tempistiche delle verifiche e la frequenza di raccolta dei dati e delle previsioni dovrebbero essere stabilite per assicurare un adeguato controllo sulle attività di progetto e sulle relative informazioni. Si può affermare che il sistema degli indici ha come obiettivo principale quello dell’interpretazione dei valori e delle reciproche interrelazioni per la valutazione dei punti di forza e di debolezza dell’azienda, al fine di individuare possibili interventi gestionali migliorativi (obiettivi perseguibili).
6.2 Indici Magnetek
All’interno dell’azienda sono state fatte una serie di analisi attraverso gli indici per valutare i livelli di efficienza e di efficacia, per misurare le performance aziendali e per dare un ulteriore supporto alle attività dei Project Manager, in modo tale che questi possano rendersi conto in modo immediato dello stato del progetto.
E’ altresì importante capire se questi indici siano o meno rappresentativi per l’azienda, sarà ovviamente possibile fare questa valutazione una volta che il sistema verrà usato dall’intera azienda e che verranno effettuate le azioni correttive corrispondenti all’andamento dell’indice considerato.
Andare a calcolare gli indici è necessario come strumento di misura della qualità aziendale in modo tale da poter raggiungere gradualmente la qualità totale.
Gli indici sono la comparazione, effettuata mediante un rapporto di valori, fra due grandezze, di cui quella al denominatore rappresenta la grandezza di riferimento. Gli indici che si possono ottenere sono molteplici, in quanto possono essere costruiti considerando sia le voci, o aggregati di voci, sia altri dati non direttamente evidenziati nei prospetti.
Si possono distinguere almeno due macro suddivisioni dei diversi tipi di rapporti: Indici esterni
Indici interni
La raccolta dei dati necessaria per l’individuazione degli indici è avvenuta sempre tramite l’interfaccia web, il CyberPlan e il Data-Base.
6.2.1 Indici esterni
Se Irit>1 allora la commessa è in ritardo, verrà dato nell’interfaccia Web un segnale di allarme e ciò può portare a valutare, quindi, se far partire un’azione correttiva in base a diversi fattori.
Si può descrivere questo con il seguente diagramma a blocchi (Figura 6.1).
Figura 6.1: Schema a blocchi per la valutazione dell’indice di ritardo.
Ovviamente le azioni correttive vanno valutate dai singoli individui (program manager e responsabile di progetto), in base al progetto, al cliente e ad altri fattori che via via intervengono in corso di realizzazione.
Questo indice viene valutato ogni qualvolta che viene fatta una nuova rischedulazione settimanale, cioè quando i diversi Program Manager si riuniscono insieme al responsabile del piano per discutere sulla priorità dei diversi progetti in corso e sulle modifiche da apportare al piano in accordo alle comunicazioni ricevute dal Team durante la settimana in corso.
• Fine fase di Acquisto: comunicazione da parte del Program Manager al cliente del ritardo accumulato e stabilire con questi la nuova tempistica.
• Al 50% della fase di Debug: se il ritardo accumulato è elevato, si può far affiancare il progettista da un altro progettista in modo tale da diminuire il carico di lavoro, anche qui è importante stabilire nel caso la nuova data di consegna con il cliente.
Tramite il CyberPlan è stato possibile raccogliere le schedulazioni settimanali e inserirle in delle tabelle in cui vengono riportati i seguenti dati (Tabella 6.1,6.2,6.3,6.3,6.4,6.5,6.6,6.7,6.8):
• Codice della commessa;
• Data di consegna prevista, concordata con il cliente;
• Data di consegna che risulta da ogni schedulazione in Cyberplan; • Data in consegna effettiva dei campioni;
• Giorni di ritardo della commessa; • Data di inizio del progetto; • Durata effettiva e prevista;
• Indice di ritardo ad ogni schedulazione.
Commessa Data di consegna prevista Data di consegna schedulata Data di consegna effettiva Ritardo in giorni Data di inizio progetto Durata del progetto effettiva Durata del progetto prevista Irit Theta 31/10/03 23/01/04 84 30/08/03 146 62 2,355 Theta 31/10/03 09/02/04 101 30/08/03 163 62 2,629 Theta 31/10/03 04/03/04 03/03/2004 125 30/08/03 187 62 3,016
Tabella 6.1: Indice di ritardo relativo alla commessa Theta a successive schedulazioni
andamento dell'indice Irit
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 1 2 3 numero di schedulazioni Ir it
Commessa Data di consegna prevista Data di consegna schedulata Data di consegna effettiva Ritardo in giorni Data di inizio progetto Durata del progetto effettiva Durata del progetto prevista Irit Theta/1 20/02/04 24/02/04 4 09/01/04 46 42 1,095 Theta/1 20/02/04 24/02/04 4 09/01/04 46 42 1,095 Theta/1 20/02/04 11/03/04 20 09/01/04 62 42 1,476 Theta/1 20/02/04 09/03/04 18 09/01/04 60 42 1,429 Theta/1 20/02/04 16/03/04 25 09/01/04 67 42 1,595 Theta/1 20/02/04 24/03/04 33 09/01/04 75 42 1,786 Theta/1 20/02/04 30/03/04 39 09/01/04 81 42 1,929 Theta/1 20/02/04 30/03/04 39 09/01/04 81 42 1,929
Tabella 6.2: Indice di ritardo relativo alla commessa Theta/1 a successive schedulazioni
Andamento dell'indice Irit
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 1 2 3 4 5 6 7 8 schedulazioni Ir it
Commessa Data di consegna prevista Data di consegna schedulata Data di consegna effettiva Ritardo in giorni Data di inizio progetto Durata del progetto effettiva Durata del progetto prevista Irit Eta 30/10/03 21/01/04 83 15/09/03 128 45 2,844 Eta 30/10/03 05/02/04 98 15/09/03 143 45 3,178 Eta 30/10/03 02/03/04 124 15/09/03 169 45 3,756 Eta 30/10/03 03/03/04 03/03/04 125 15/09/03 170 45 3,778
Tabella 6.3: Indice di ritardo relativo alla commessa Eta a successive schedulazioni
andamento dell'indice 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 1 2 3 4 numero di schedulazioni Ir it
Commessa Data di consegna prevista Data di consegna schedulata Data di consegna effettiva Ritardo in giorni Data di inizio progetto Durata del progetto effettiva Durata del progetto prevista Irit Eta/1 30/01/04 26/02/04 27 11/12/03 77 50 1,540 Eta/1 30/01/04 11/03/04 41 11/12/03 91 50 1,820 Eta/1 30/01/04 11/03/04 41 11/12/03 91 50 1,820 Eta/1 30/01/04 17/03/04 47 11/12/03 97 50 1,940 Eta/1 30/01/04 23/03/04 53 11/12/03 103 50 2,060 Eta/1 30/01/04 31/03/04 61 11/12/03 111 50 2,220 Eta/1 30/01/04 07/04/04 68 11/12/03 118 50 2,360 Eta/1 30/01/04 14/04/04 75 11/12/03 125 50 2,500
Tabella 6.4: Indice di ritardo relativo alla commessa Eta/1 a successive schedulazioni
Andamento dell'indice Irit
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 1 2 3 4 5 6 7 8 numero di schedulazioni Ir it
Commessa Data di consegna prevista Data di consegna schedulata Data di consegna effettiva Ritardo in giorni Data di inizio progetto Durata del progetto effettiva Durata del progetto prevista Irit iota 25/11/03 21/01/04 57 02/07/03 203 146 1,390 iota 25/11/03 05/02/04 72 02/07/03 218 146 1,493 Iota 25/11/03 02/03/04 98 02/07/03 244 146 1,671 iota 25/11/03 08/03/04 104 02/07/03 250 146 1,712 Iota 25/11/03 15/03/04 111 02/07/03 257 146 1,760 iota 25/11/03 22/03/04 118 02/07/03 264 146 1,808 iota 25/11/03 30/03/04 126 02/07/03 272 146 1,863 iota 25/11/03 05/04/04 132 02/07/03 278 146 1,904
Tabella 6.5: Indice di ritardo relativo alla commessa Iota a successive schedulazioni
Andamento dell'indice Irit
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 1 2 3 4 5 6 7 8 numero di schedulazioni Ir it
Commessa Data di consegna prevista Data di consegna schedulata Data di consegna effettiva Ritardo in giorni Data di inzio progetto Durata del progetto effettiva Durata del progetto prevista Irit Alpha 11/03/04 11/03/04 0 17/11/03 115 115 1,000 Alpha 11/03/04 17/03/04 6 17/11/03 121 115 1,052 Alpha 11/03/04 18/03/04 7 17/11/03 122 115 1,061 Alpha 11/03/04 23/03/04 12 17/11/03 127 115 1,104 Alpha 11/03/04 30/03/04 19 17/11/03 134 115 1,165 Alpha 11/03/04 06/04/04 26 17/11/03 141 115 1,226 Alpha 11/03/04 13/04/04 33 17/11/03 148 115 1,287 Alpha 11/03/04 07/04/04 27 17/11/03 142 115 1,235
Tabella 6.6: Indice di ritardo relativo alla commessa Alpha a successive schedulazioni
Andamento dell'indice Irit
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 1 2 3 4 5 6 7 8 numero di schedulazioni Ir it
Commessa Data di consegna prevista Data di consegna schedulata Data di consegna effettiva Ritardo in giorni Data di inzio progetto Durata del progetto effettiva Durata del progetto prevista Irit Beta 19/03/04 24/03/04 5 12/01/04 72 67 1,075 Beta 19/03/04 06/04/04 18 12/01/04 85 67 1,269 Beta 19/03/04 07/04/04 19 12/01/04 86 67 1,284 Beta 19/03/04 13/04/04 25 12/01/04 92 67 1,373 Beta 19/03/04 01/04/04 13 12/01/04 80 67 1,194 Beta 19/03/04 07/04/04 19 12/01/04 86 67 1,284 Beta 19/03/04 09/04/2004 21 12/01/04 88 67 1,313 Beta 19/03/04 05/04/2004 17 12/01/04 84 67 1,254
Tabella 6.7: Indice di ritardo relativo alla commessa Beta a successive schedulazioni
Andamento dell'indice Irit
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 1 2 3 4 5 6 7 8 numero di schedulazioni Ir it
Commessa Data di consegna prevista Data di consegna schedulata Data di consegna effettiva Ritardo in giorni Data di inizio progetto Durata del progetto effettiva Durata del progetto prevista Irit Gamma 12/03/04 18/03/04 6 02/12/03 107 101 1,059 Gamma 12/03/04 17/03/04 5 02/12/03 106 101 1,050 Gamma 12/03/04 06/04/04 25 02/12/03 126 101 1,248 Gamma 12/03/04 26/03/04 14 02/12/03 115 101 1,139 Gamma 12/03/04 15/03/04 15/03/04 3 02/12/03 104 101 1,030
Tabella 6.8: Indice di ritardo relativo alla commessa Gamma a successive schedulazioni
Andamento dell'indice Irit
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 1 2 3 4 5 numero di schedulazioni Ir it
Figura 6.9: Andamento dell’indice per le commessa Gamma
Fig. 6.10: Sistema a feed-back di controllo dell’indice
Si può notare che per le commesse introdotte sin dalla fase iniziale nel sistema l’indice di ritardo si avvicina al valore ottimo, mentre per quelle commesse che erano già in fase avanzata quando introdotte nel sistema, l’indice risulta molto diverso da 1 fino ad arrivare a valori molti elevati (Irit=4).
Ovviamente la valutazione di questo indice è importante per andare a considerare le varie azioni correttive possibili.
Importante considerare il valore di quest’indice ogni 3 mesi e vedere se questo inserito in un contesto più ampio nell’arco dei dodici mesi tenda al valore ottimale, inserire quindi il tutto in un processo iterativo.
6.2.2 Indici interni
Questi indici servono per una valutazione interna all’azienda delle performance. Gli indici dei laboratori servono per valutare le performance dei progettisti e dei caddisti in modo tale da poter capire se ridefinire gli skills di questi o comunque attivare delle azioni correttive.
Gli indici di laboratorio sono, inoltre, necessari per poter confrontare le performance dei vari laboratori, una volta che il sistema è a regime.
Indici di laboratorio Progettisti
Indice del progettista: si va a valutare il rapporto che si ha tra le ore effettivamente lavorate dal progettista sul determinato progetto e le ore previste nella stima iniziale fatta in sede di CCP. e oreprevist orate vamentelav oreeffetti Iprog =
Nella tabella vengono riportati i seguenti dati (Tabella 6.9): • Progettista;
• Codice del prodotto e relativa azione; • Ore previste;
• Ore effettive;
• Indice Iprog evidenziato in arancione se si discosta di poco da 1, evidenziato in rosso se è molto maggiore di uno, in verde se minore di uno.
Progettista Codice prodotto azione ore previste ore effettive Iprog
Pg 1 Theta debug 32 46 1,438
Theta/1 debug 40 64 1,600
Beta Electrical design 24 24 1,000
Beta Debug 80 100 1,250
Pg2 Alpha Electrical design 8 26 3,250
Alpha Debug scheda 02 24 80 3,333
Alpha debug scheda 04 16 48 3,000
Alpha debug 80 100 1,250
Pg3 Iota Debug 32 74 2,313
Pg4 Gamma Electrical design 112 16 0,143
Gamma debug scheda 02 16 16 1,000
Gamma debug scheda 04 8 8 1,000
Gamma debug scheda 06 8 8 1,000
Gamma debug scheda 08 8 8 1,000
Gamma debug 80 56 0,700
Pg5 Eta debug 40 48 1,200
Eta/1 Debug 40 60 1,500
Tabella 6.9: Indice dei progettisti valutato in base al prodotto e in base all’azione.
La valutazione di questo indice per intraprendere azioni correttive a medio o lungo termine va fatta in base ai differenti fattori:
• Al tipo di prodotto; • Al tipo di azione; • Al progettista;
Questo indice va, dunque, legato al tipo di prodotto da sviluppare, maggiori sono le difficoltà presentate più l’indice si discosterà dal valore ottimo, e va quindi interpretato in tal senso. Se in base all’azione fatta l’indice risulta sempre molto maggiore di uno allora l’azione correttiva gestionale sarà quella di sovrastimare in fase di CCP il numero di ore per quella determinata azione, dalla tabella, infatti, questo si può notare per l’azione di debug che come detto è una di quella che presenta maggiori criticità.
Caddisti
Indice del Caddista: si va a valutare il rapporto che si ha tra le ore effettivamente lavorate dal caddista sul determinato progetto e le ore previste nella stima iniziale fatta in sede di CCP.
e oreprevist orate vamentelav oreeffetti Icad =
Nella tabella vengono riportati i seguenti dati (Tabella 6.10): • Caddista;
• Codice del prodotto e relativa azione; • Ore previste;
• Ore effettive;
• Indice Icad evidenziato in arancione se si discosta di poco da 1, evidenziato in rosso se è molto maggiore di uno, in verde se minore di uno.
Caddista Codice prodotto Azione Ore previste Ore effettive Icad Cad 1 Theta/1 Routing 24 29 1,208 Gamma.02 Schematic entry 3 3 1,000
Gamma.02 Placement 13 13 1,000
Gamma.02 Routing 10 10 1,000
Cad2 Eta/1 Schematic entry 4 4 1,000
Eta/1 Placement 20 12 0,600
Eta/1 Routing 16 12 0,750
Cad3 (est) Alpha.02 Schematic entry 9 8 0,889
Alpha.02 Placement 43 43 1,000
Alpha.02 Routing 35 70 2,000
Alpha.04 Schematic entry 6 6 1,000
Alpha.04 Placement 29 40 1,379
di affidare il cad esternamente all’azienda, ovviamente questo va valutato in una situazione più ampia, considerando anche i tempi e i costi.
Indice costi di materia prima
Indice materia prima: si valuta il rapporto che si ha tra il costo della materia prima effettiva alla fine della progettazione e il costo di materia prima stimata durante gli accordi con il cliente (Tabella 6.11). a rimastimat tomateriap iva rimaeffett tomateriap at cos cos Im = Commessa Imatpr Theta 1,140 Eta 1,300 Iota 1,569 Alpha 1,748 Gamma 1,019 Beta 1,012
Tabella 6.11: Indice costi di materia prima
Quest’indice è molto importante in quanto va incidere direttamente sul profitto effettivo dell’azienda per lo specifico prodotto. Come si può notare dalla precedente tabella ci sono diversi casi dove questo valore non corrisponde al valore ottimo, questo valore coinciderebbe con l’unità, ciò è indice di perdita di profitto sullo specifico prodotto. Man mano che il progettista introduce componenti e valutati i costi dall’acquisitore tramite interfaccia Web se l’indice è maggiore di 1 si ha un segnale di Early Warning e quindi una segnalazione dell’errore nell’Interfaccia Web visualizzato da tutti i membri del team. Si ha quindi tempestivamente una verifica da parte dell’Acquisitore dei Componenti della distinta base (BOM), in effetti in fase di campionatura alcuni dei componenti (meccaniche e plastiche)
Indice codici componenti
Indice codici: si valuta il rapporto tra il numero di codici nuovi per un determinato progetto e il numero totale di codici presenti nel progetto stesso.
ledicodici numerotota
ovicodici numerodinu
Icodcomp=
Nella tabella vengono riportati i seguenti dati (Tabella 6.12): • Codice commessa;
• Numero di componenti totali in db; • Nuovi componenti in distinta base; • Indice Icodcomp;
• Nuovi codici creati in un anno;
• Rapporto tra i codici creati nuovi in distinta base e quelli creati in un anno; • Variazioni dei componenti nel corso dello sviluppo del progetto;
• Rapporto tra le variazioni dei componenti e il totale dei componenti.
Commessa numero totale di componenti in db nuovi componenti in db Icodcomp nuovi codici creati in un anno rapporto tra codici creati in db/codici creati in un
anno variazioni componenti
rapporto variazioni componenti/totale componenti Alpha 388 8 0,0206 5330 0,00150 122 0,314 Beta 167 3 0,0180 5330 0,00056 4 0,024 Gamma 483 6 0,0124 5330 0,00113 79 0,164 Theta 500 8 0,0160 5330 0,00150 80 0,160 Eta 400 7 0,0175 5330 0,00131 30 0,075 iota 550 10 0,0182 5330 0,00188 70 0,127
E’ stato possibile inoltre valutare,come si può vedere dalla tabella, il rapporto dei nuovi codici per ogni prodotto sul totale dei codici creati in un anno nell’intera azienda,ed inoltre si sono visti quanti sono i componenti variati e qual è il rapporto con il totale dei componenti di quella specifica commessa. Entrambi questi due rapporti dovrebbero tendere a zero per le stesse ragioni del precedente. Questo tipo di analisi si integra con il sistema di gestione dei codici di materia prima.
