1 INTRODUZIONE
Uno degli argomenti più dibattuti nel mondo industriale e commerciale attuale riguarda l’incidenza degli approvvigionamenti sui fatturati aziendali.
Mentre in passato la tendenza a determinarne l’entità risultava prerogativa pressoché unica delle grandi imprese, è ormai riconosciuto come tale fenomeno coinvolga anche realtà di dimensioni contenute.
Come diretta conseguenza di questo, i rapporti con i fornitori, un tempo basati e limitati esclusivamente su un’accesa contrattazione economica, sono oggi divenuti critici ed estremamente complessi da gestire. Problematiche come la scelta del fornitore più appropriato, la sicurezza e l’affidabilità delle consegne, nonché il ruolo giocato nella relazione dagli equilibri di potere, sono aspetti che necessitano di chiare e ben definite strategie decisionali.
Le modalità di rapporto tra acquirente e fornitori hanno conosciuto negli ultimi decenni profondi cambiamenti. Le trasformazioni che si sono realizzate nei rapporti tra imprese acquirenti e fornitrici possono essere ricondotte, oltre che a processi imitativi delle pratiche di fornitura giapponesi, ad una prospettiva storico-evolutiva1. Infatti occorre riconoscere che una prima risposta al crescente bisogno di nuove modalità di conduzione delle relazioni di fornitura sia stata fornita con l’avvento della produzione flessibile, o snella, e con l’adozione delle logiche del just-in-time applicate alle scelte di approvvigionamento.
Più recentemente, fattori diversi ma pur sempre riconducibili alla sempre più veloce dinamica tecnologica, che tende a rendere rapidamente obsoleti i nuovi prodotti e ad aumentarne la complessità di progettazione e di realizzazione, hanno spinto e continuano a spingere le imprese a rafforzare l’integrazione con i
1 Tracogna Andrea, Rapporti evoluti di fornitura e le politiche di approvvigionamento,Giappichelli Editore, Torino, 1995.
2 propri fornitori anche a livello strategico, coinvolgendoli sui rischi e sulle opportunità potenziali del business con responsabilità specifica di coproduttori.
In questa modalità di relazione, indicata con il termine di comakership, la cooperazione tra buyer e supplier supera l’integrazione produttivo -logistica e si estende fino a livello strategico, comportando la progettazione congiunta di nuovi prodotti e tecnologie, il continuo scambio di dati ed informazioni sull’evoluzione dei prodotti e dei processi, investimenti comuni in ricerca e sviluppo, sia nell’ambito del prodotto che in quello di processo. L’interscambio di informazioni sui prodotti, sui processi e sulle tecnologie, consente di orientare efficacemente le scelte di innovazione del partner cliente ed è evide nte che facilita e accelera l’introduzione dei nuovi prodotti.
In questa situazione, il ruolo sussidiario e di servizio, rivestito nel passato dalla funzione approvvigionamenti, non è più consono alle nuove esigenze di un’impresa che si trova ad operare in mutati scenari competitivi. Risulta quindi di facile comprensione la sempre maggiore attenzione richiesta dagli acquisti e i sempre più ingenti investimenti, in risorse e competenze, dedicati a tale funzione.
Alla luce della consapevolezza dell’importanza che gli interlocutori esterni hanno per l’impresa, assume fondamentale rilevanza la responsabilità della creazione e della gestione del parco fornitori ed in particolare il ruolo delle tecniche di selezione e valutazione delle fonti di fornitura: è convinzione diffusa che un approccio più sistematico e oggettivo a tali attività abbia ripercussioni positive generali sull’intera funzione aziendale, sui rapporti interfunzionali e sulle relazioni con le fonti di approvvigionamento.
Lo scopo di questo lavoro è quello di presentare gli strumenti di selezione e valutazione dei fornitori e studiarne la loro effettiva applicazione, con i relativi punti di forza e limiti, in un’azienda, la Benetti, che, operando nel settore nautico dell’extralusso, non può non curare un aspetto così rilevante della propria attività.
Il primo capitolo presenta un’impostazione pressoché teorica, andando dapprima ad individuare le diverse fasi attraverso le quali si è modificato il rapporto tra cliente e fornitore, passando gradualmente da un rapporto di tipo conflittuale ad uno di tipo collaborativo; successivamente si analizzano le singole fasi del
3 processo di approvvigionamento, nonché le influenze apportate dalle dimensioni, dal portafoglio acquisti e dalla rete di fornitura sul processo stesso. Infine si rilevano le caratteristiche fondamentali di un rapporto evoluto tra cliente e fornitore, attraverso una classificazione basata sul grado di integrazione tecnologica ed operativa.
Il secondo capitolo presenta, invece, un’impostazione più operativa, in quanto riporta il vero processo di Vendor Evaluation, andando ad approfondirne ed analizzarne tutte le fasi.
Si parte dall’individuazione del problema, cioè il riconoscimento di quei fattori o quelle cause che richiedono l’implementazione e l’utilizzo di un sistema di valutazione dei fornitori; si procede con la scelta ed con la definizione di parametri e misure oggettive che consentano un’efficace misurazione delle potenzialità e delle performance dei fornitori valutati.
Il passo successivo è la creazione di una Vendor List, un elenco, da considerare comunque come elemento dinamico del sistema, da aggiornare costantemente sulla base delle nuove valutazioni compiute relativamente a ciascun fornitore, dal quale l’Ufficio Approvvigionamenti possa attingere ogni qualvolta si renda necessario richiedere una nuova fornitura.
Infine si compie una scelta finale, che porta alla realizzazione di una scaletta di preferenze di fornitori, andando facilmente ad individuare quelli che risultano più idonei a rispondere alle esigenze dall’azienda: su questo punto ci soffermeremo brevemente a descrivere quali sono i metodi comunemente usati per concludere il processo di valutazione e selezione.
Il terzo capitolo è realizzato mediante la descrizione dell’applicazione del processo di Vendor Evaluation all’interno della realtà Azimut-Benetti, in particolare all’interno dello stabilimento Benetti di Viareggio.
Innanzitutto vengono presentati il mercato internazionale del diporto di lusso, il Gruppo Azimut-Benetti e la storia del Cantiere Benetti di Viareggio, dalle origini ai giorni nostri. Successivamente, dopo aver brevemente spiegato le ragioni che hanno portato ad una reimpostazione del sistema di gestione dei fornitori,
4 ripercorreremo tutto il processo già sviluppato nel capitolo 2, opportunamente modificato in base alle esigenze specifiche ed alle peculiarità della Benetti.
Viene presentato e descritto in ogni singola sezione il Questionario di Valutazione dei Fornitori e la relativa Scheda di Valutazione Preliminare, che, mediante un sistema di pesi assegnati alle singole parti, consente di definire, in via del tutto provvisoria, lo stato del fornitore: Qualificato, Qualificato con Riserva, Non Qualificato.
Successivamente vengono esposte le modalità di svo lgimento delle visite ispettive, volte ad accertare l’idoneità del fornitore dal punto di vista organizzativo, tecnico ed operativo .
Si procede poi con la descrizione del software che consente la gestione del parco fornitori, dell’intera procedura che porta all’iscrizione del fornitore nell’Albo ed infine la descrizione della Scheda di Valutazione a Fine Commessa, l’ultimo passo del processo di Valutazione e Selezione dei fornitori.
L’ultimo capitolo, quello conclusivo , vuole essere una sintesi per apprezzare l’efficienza del sistema di Valutazione dei fornitori adottato dalla Benetti.
A tal fine, procederemo andando ad isolare i due momenti di valutazione, quello preliminare e quello a fine commessa, e indagando sui punteggi medi ottenuti dai fornitori in ciascuna delle diverse sezioni delle rispettive schede.
Per approfondire l’analisi, ci soffermeremo in particolare sulla categoria di fornitura “arredamento”, che risulta essere tra le più consistenti, sia in termini di maggiore incidenza sul costo finale della commessa, sia in termini prettamente quantitativi di mole di schede di valutazione disponibili.
Infine si andranno ad evidenziare gli aspetti positivi e negativi del sistema implementato, individuandone i punti di forza e di debolezza e le eventuali azioni correttive da apportare.
