Cap. 1 L’impatto della tecnologia nel mondo del lavoro: dinamiche e nuove tendenze

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Cap. 1 L’impatto della tecnologia nel mondo del lavoro: dinamiche e

nuove tendenze

1. La comunicazione organizzativa nelle risorse umane: il ruolo della tecnologia

1.1 Comunicare nelle organizzazioni

La gestione delle risorse umane presuppone l’utilizzo della comunicazione e di strumenti adeguati. Le persone inserite all’interno di un’azienda, attraverso la selezione, possono così sviluppare le loro capacità al meglio. Per capire quali generi di comunicazioni e che tipi di strumenti si adattano più efficacemente a questo obiettivo occorre partire dal concetto di comunicazione organizzativa.

Le aziende, proprio per la loro natura sociale, si prestano pienamente a un uso intenso e complesso delle pratiche comunicative. Cos’è esattamente la comunicazione organizzativa? Possiamo vederla come «la totalità di processi operativi e strategici in cui le informazioni vengono create, scambiate e condivise nelle reti di relazioni che rappresentano la natura dell’organizzazione e del suo essere all’interno dell’ambiente» (Invernizzi 2000 cit. in Sena 2015, p. 44).

Secondo Strati (2013, p. 66) la comunicazione organizzativa tende a essere sempre più «multicanale», abbinando l’offline all’online in una continuità di azioni che rende i confini tra virtuale e reale labili. Per far sì che questo connubio sia produttivo e porti la comunicazione a ottenere il ruolo che le spetta tra le funzioni organizzative bisogna tenere di conto alcuni fattori critici (ivi):

- Le figure all’interno dell’azienda, a cui viene demandata la gestione della comunicazione, devono essere competenti e saper tradurre i segnali in entrata e in uscita in atti comunicativi efficaci;

- I canali di comunicazione, costituiti dalle linee gerarchiche dell’organigramma, devono risultare chiari e precisi;

- La comunicazione deve seguire la linea più diretta e breve per evitare problemi di comprensione.

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Questi tre fattori rendono bene l’idea della complessità della comunicazione. Inoltre appare evidente l’importanza di una forte sinergia tra le risorse umane per facilitare il flusso di informazioni.

Per capire meglio questa laboriosità nel funzionamento della comunicazione all’interno dell’organizzazione possono venire in aiuto alcune metafore citate da Strati (ivi). Le più interessanti sono quelle che vedono l’azienda come un cervello in cui le informazioni vengono processate e in cui si gestiscono i flussi di dati; o che mettono in risalto la cultura, qui le organizzazioni appaiono come microsocietà fatte di valori, credenze, riti e cerimonie che ne scandiscono la vita sociale. Una metafora che rende bene l’idea della necessità di cambiamento nelle organizzazioni è quella del flusso, in cui si mette in evidenza il continuo mutamento rispetto agli stimoli dell’ambiente esterno. In tutte queste metafore la comunicazione e un’attenta valorizzazione delle persone sono il presupposto per il funzionamento dell’intera organizzazione.

La comunicazione organizzativa non è univoca ma si dirama in forme diverse adattandosi alle funzioni a cui viene assegnata. All’interno delle organizzazioni possono essere distinti quattro tipi di comunicazione (Casalino 2012):

1. Comunicazione funzionale: riguarda il flusso di informazioni operative tra il personale in alcuni contesti (riunioni di lavoro, colloqui);

2. Comunicazione strategica: si riferisce alle informazioni che servono a far conoscere l’azienda e le sue iniziative, aumentandone la visibilità (riviste aziendali, bacheche);

3. Comunicazione informativa: ha come obiettivo quello di formare il personale, attraverso la formazione in aula, verso nuovi contenuti, metodi di lavoro e modalità di comunicazione per stimolare la collaborazione;

4. Comunicazione creativa: dialogo informale tra le risorse umane, sia in modo orizzontale che verticale.

Tutti i livelli appena descritti hanno come denominatore in comune le risorse umane, a cui la comunicazione va indirizzata e calibrata. Secondo Capriotti (2009) le persone possono essere viste come le risorse fondamentali per un’organizzazione in quanto una comunicazione ottimale con queste aumenta le performance, l’efficacia e la

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competitività di un’azienda. La tecnologia ha un impatto enorme su questi fattori e permette la creazione di nuovi canali di comunicazione nelle organizzazioni.

Le risorse umane sono quindi il punto di riferimento da cui poter analizzare le dinamiche comunicative all’interno delle aziende e poter descrivere una forma specifica di comunicazione organizzativa, quella interna. In quest’ultima i quattro tipi appena elencati trovano piena applicazione.

La comunicazione interna è l’attività di trasmissione di informazioni rivolta ai pubblici interni di un’azienda, in primis il personale. All’interno dell’organizzazione si muove in due direzioni: top-down e bottom-up. Per quanto riguarda la prima le informazioni vengono comunicate dall’alto verso il basso. Questo modo di vedere la comunicazione ha come unico fine di informare e persuadere i dipendenti senza pensare a una possibile partecipazione orizzontale delle risorse umane nei processi di creazione e diffusione dei dati. La comunicazione in questo caso è asimmetrica, unidirezionale e non interattiva; un insieme di caratteristiche sintetizzate nell’espressione one-to-many (uno a molti). La seconda è caratterizzata da un flusso comunicativo che scorre dal basso verso l’alto. Questo genere di comunicazione è cresciuto grazie all’avvento delle nuove tecnologie che aprono la strada a un flusso multidirezionale di informazioni tra i vari livelli aziendali. L’avvento di Internet e dei nuovi strumenti tecnologici ha modificato i modelli fondamentali di comunicazione tra chi riceve e chi invia le notizie; con i nuovi media tecnologici i destinatari di informazioni sono diventati soggetti “attivi”: possono inviarle, cercarle e modificarle. Questo nuovo tipo di comunicazione ha caratteristiche nuove essendo simmetrico, multidirezionale e dialogico.

La comunicazione interna, nell’ottica di una gestione delle risorse umane ottimale, svolge essenzialmente tre attività fondamentali: trasmette, informa e motiva (Casalino 2012). Le informazioni vengono trasmesse regolarmente per aiutare il personale a svolgere in maniera efficace i propri compiti. È necessario informare le risorse umane anche di altri aspetti importanti dell'organizzazione come i suoi principi, i suoi obiettivi e le sue strategie per far sentire tutto il personale partecipe della mission dell’azienda e parte di qualcosa di molto più grande e importante. Per far sì che le persone all’interno dell’organizzazione siano spinte a ricercare gli stessi risultati dell’azienda c’è bisogno di motivarle; possiamo ottenere questo se soddisfiamo oltre ai bisogni economici anche quelli di socialità, accettazione e sicurezza.

Il senso di partecipazione e condivisione è insito in questi concetti, questo modo di comunicare influenza e modifica anche la struttura gerarchica e i processi all’interno

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delle organizzazioni. La prima si appiattisce e scompaiono quei ruoli intermedi tra direzione e livello operativo. Il lavoro diviene più fluido e aumentano le possibilità di confronto con le risorse umane, grazie proprio alle nuove tecnologie per la comunicazione che creano una sorta di rete tra le persone; questo network comunicativo è costituito da relazioni interpersonali basate sulla fiducia e sui feedback, riuscire a sviluppare all’interno delle risorse umane questo tipo di comunicazione risulta essenziale. I flussi di informazioni, dati e conoscenze acquistano così qualità che modificano la comunicazione, questa diventa «più diretta e immediata, veloce, pervasiva, potenzialmente universale, cioè priva di barriere e confini e anche maggiormente visiva» (Sena 2015, pp. 54-55).

La comunicazione interna, indirizzata alle risorse umane, si avvale di vari strumenti che vengono divisi tra freddi e caldi (Casalino 2012). La comunicazione si dice fredda se ha come scopo quello di informare e regolare i flussi informativi, trasmettendo le notizie in tempi rapidi per ottimizzare il processo organizzativo. Si tratta di una comunicazione a una via, descrittiva e oggettiva, che si rifà alle logiche top-down precedentemente analizzate. Gli strumenti che la caratterizzano sono:

- Strumenti iconici (logo, manifesti, modulistica, bacheche e circolari); - Stampa aziendale (newsletter, house organ, rassegna stampa); - Audiovisivi (Tv aziendali, videoconferenze);

- Strumenti telematici (email, Internet e intranet).

La comunicazione si dice calda se attiva comportamenti, strategie e azioni per facilitare i flussi comunicativi che si muovono anche in modo ascendente e orizzontale. L’aspetto essenziale è la comunicazione interpersonale la quale, implicando la reciprocità e l’uso del non verbale, si presta efficacemente a situazioni di colloqui e interviste; queste sono relazioni comunicative tra due o più soggetti per la raccolta di informazioni. Come si può facilmente intuire la selezione del personale è uno degli ambiti in cui vengono applicati colloqui e/o interviste. Oltre a questi ultimi, vi sono altri strumenti caldi:

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- Riunioni aziendali (per scambiarsi informazioni, rafforzare spirito di appartenenza, stimolare e motivare);

- Riunioni di successo (preparate anticipatamente e gestite da oratori e moderatori, con un ordine del giorno da seguire per raggiungere obiettivi prefissati);

- Riti e rituali (accoglienza, avanzamento di carriera o gite aziendali); - Incontri informali (premiazioni, cene).

Tutti questi strumenti, sia freddi che caldi, vengono utilizzati all’interno delle dinamiche comunicative dell’organizzazione per sviluppare al meglio la comunicazione con le risorse umane, fin dal primo incontro nel colloquio di selezione. La tecnologia accorre in aiuto portando supporto alla comunicazione e incrementando l’efficacia degli strumenti. L’azienda è quindi entrata in una nuova fase di sviluppo e di possibilità potenzialmente illimitate grazie all’uso delle tecnologie informatiche nelle reti; questo connubio tra aziende e tecnologie informatiche viene spesso definito come «Enterprise 2.0» (Osservatorio Enterprise 2.0 2011) e rimanda all’uso di strumenti del web all’interno delle organizzazioni.

L’impiego di queste tecnologie, per la comunicazione organizzativa verso l’interno e l’esterno, porta a miglioramenti in tre attività sottolineati da Sena (2015): la gestione della conoscenza, la trasparenza nelle comunicazioni e il marketing. L’introduzione di questi strumenti può essere vissuta come un trauma all’interno delle dinamiche dell’azienda; la cultura e il modello organizzativo devono necessariamente rifarsi a logiche di apertura, partecipazione e condivisione. Per evitare possibili problematiche è giusto riuscire ad amalgamare modalità comunicative vecchie e nuove poiché «anche quando le nuove tecnologie saranno applicate al loro massimo potenziale l’importanza dell’elemento umano e dell’interazione faccia a faccia rimarrà importante» (Capriotti 2009, p. 252).

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1.2 La scelta e gli effetti dei social media nella comunicazione organizzativa

Gli strumenti tecnologici che le aziende possono utilizzare all’interno delle dinamiche comunicative sono numerosi, i social media rappresentano una gran fetta di questa comunicazione organizzativa. Macnamara e Zerfass (2012) li definiscono come applicazioni basate su internet e costruite sulle fondamenta ideologiche e tecnologiche del web 2.0; quest’ultimo termine si riferisce alla seconda generazione di servizi basati sul web che implementano partecipazione, collaborazione e interattività attraverso le ICTs.

Parlando di ICTs e di scelta di strumenti nelle organizzazioni non si può negare che il fattore economico giochi un ruolo notevole nella preferenza di uno rispetto a un altro, per poter capire meglio quanto e come i costi da affrontare nell’adozione di una certa tecnologia per la comunicazione influenzino le scelte è necessaria una precisazione. Il concetto di ICTs, infatti, come suggeriscono Bloom, Garicano et al. (2014), dovrebbe essere suddiviso in due, da una parte le IT, dall’altra le CT. Le prime riguardano l’elaborazione, la conservazione e la diffusione di dati a basso costo, le seconde lo sviluppo di tecnologie che permettono una comunicazione più veloce. Le conseguenze sulla comunicazione organizzativa sono molto diverse. Un accesso alle informazioni più economico, attraverso l’uso delle Information Technology, decentralizza il flusso delle comunicazioni e dei compiti agendo come empowerment per le risorse umane che riescono a gestire autonomamente una mole maggiore di problemi. Dall’altra parte l’impiego di certe Communications Technology tende a centralizzare i processi e le decisioni avvengono essenzialmente top-down.

La decentralizzazione comporta un aumento dei costi per acquisire le informazioni necessarie a far sì che, anche le persone, siano indipendenti nel proprio lavoro. Quando invece si riscontra una centralizzazione delle decisioni bisognerà investire sulle tecnologie di comunicazione organizzativa, in questo modo gli ordini dall’alto arriveranno ai vari livelli, velocemente ed efficacemente.

L’uso dei social media comporta quindi, a seconda dell’utilizzo, costi più o meno cospicui; le conseguenze si allargano anche agli aspetti relativi alla comunicazione, alla gestione delle risorse umane e naturalmente alle politiche di selezione del personale.

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Gli scopi della comunicazione all’interno delle organizzazioni sono la partecipazione e l’efficacia (ivi): i social media quindi devono bilanciare il primo, che si riferisce all’apertura verso l’ambiente esterno e i possibili nuovi inserimenti, e il secondo, che riguarda gli interessi dell’azienda e i risultati che deve raggiungere. La comunicazione organizzativa attraverso i social media viene spesso utilizzata senza obiettivi chiari e non è integrata con altre funzioni aziendali, per questo sempre più imprese sviluppano una governance della comunicazione aziendale per salvaguardare sicurezza e privacy; usando strumenti che monitorano la diffusione di dati nel social web ed evitando il rilascio di informazioni sensibili. Una politica del genere permette «una gestione strutturata in cui gli interessi dell’organizzazione, degli stakeholders e della società possono essere protetti e sviluppati» (Ivi, p. 304).

L’utilizzo dei social media all’interno delle organizzazioni facilita le pratiche comunicative e porta a quattro tipi di cambiamenti delineati da Treem e Leonardi (2012): visibilità, persistenza, modificabilità, associazione.

Per quanto riguarda la visibilità i social media permettono agli utenti di rendere i loro comportamenti, le loro conoscenze, preferenze e relazioni visibili agli altri nella organizzazione e fuori. Le informazioni e azioni che vengono influenzate dall’uso di queste tecnologie sono i comportamenti lavorativi, i flussi di attività organizzativa e le meta-conoscenze (ivi). I social media presentano i contenuti simultaneamente e i contributi degli utenti vengono facilmente individuati, questo permette al singolo lavoro di essere comunicato tra tutti i livelli organizzativi senza filtro. Questo tipo di comunicazione favorisce la condivisione di conoscenze e la collaborazione tra il personale; proprio per questa caratteristica di essere individuabile e controllabile, il flusso delle attività che sono in corso d’opera permette una presa di decisione più attiva, partecipata ed efficace. La visibilità dei social media fornisce conoscenza su larga scala sul tipo di persone presenti in azienda e su quello che sanno, potendo individuare così più facilmente chi possiede alcuni dati e come fare a ottenerli. Questa conoscenza, allargandosi alle persone fuori dall’ambiente dell’azienda, permette di essere utilizzata anche nelle attività di ricerca e selezione del personale. La visibilità di questi strumenti consente di acquisire molte informazioni e farsi un’idea sulla persona. La persistenza si riferisce al fatto che l’atto comunicativo rimane accessibile e nella stessa forma anche dopo che è stato eseguito dagli attori, questa qualità permette di riutilizzare vecchie comunicazioni che vengono contestualizzate per essere comprese

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al meglio. La persistenza, secondo Treem e Leonardi (ivi), modifica le azioni organizzative in tre modi:

1. Sostiene la conoscenza con il passare del tempo;

2. Crea robuste forme di comunicazione, i contenuti riusati e rianalizzati attraverso i social media vengono resi più utili e robusti;

3. Arricchisce i contenuti, l’infinità di spazio dei social media facilita la crescita della comunicazione e permette di cercare le informazioni con filtri e strumenti di ricerca.

La persistenza dei contenuti nei social media risulta molto vantaggiosa anche quando siamo alle prese con una nuova selezione del personale. Il fatto che le informazioni rimangano disponibili nel tempo permette la consultazione di una mole sempre maggiore di dati che possono essere archiviati e riutilizzati attraverso vari strumenti di ricerca.

La modificabilità riguarda la possibilità per l’individuo che crea un atto comunicativo di poterlo modificare a piacimento e l'opportunità, dopo essere stato pubblicato, di venire trasformato da altri individui. Questa caratteristica influenza alcuni comportamenti organizzativi; le informazioni personali vengono manipolate strategicamente quando sono condivise con gli altri e gli utenti adattano i messaggi che devono inviare rispetto ai pubblici specifici con cui si trovano in relazione. La modificabilità dei contenuti presenti nei social media aumenta la qualità della ricerca di nuovo personale; le informazioni possono essere riviste e corrette, consentendo un aggiornamento continuo che permette una selezione più efficace ed efficiente.

Le associazioni si riferiscono a connessioni tra individui e tra questi ultimi e un contenuto. Nei social media se ne trovano di due tipi, il primo, di una persona con un'altra, è detto legame sociale, il secondo riguarda la relazione tra un individuo e un’informazione. Queste forme di associazione permettono di supportare le connessioni sociali rendendo la comunicazione più chiara ed esplicita, accedere a informazioni importanti legate concettualmente a un altro contenuto, permettere nuovi legami e relazioni. Lo sviluppo di questi rapporti è importante anche nelle attività di ricerca del personale poiché i social media permettono alla relazione tra selezionatore e candidato di nascere e crescere. Inoltre questo legame tra persone passa attraverso

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la comunicazione di diverse informazioni, come per esempio il curriculum o l’offerta di lavoro.

I cambiamenti appena trattati giustificano la scelta delle organizzazioni di adottare i social media per fini strategici anche nelle pubbliche relazioni e nella comunicazione esterna. Quest’ultima è l’attività di diffondere notizie sull’azienda agli attori e interlocutori dell’organizzazione nell’ambiente esterno, permette di costruire e migliorare la percezione che gli altri soggetti hanno dell’azienda ricercando visibilità. Saper utilizzare la comunicazione esterna vuol dire combinare vecchi e nuovi strumenti, proprio per questo i social media ricoprono un ruolo fondamentale nel supportare questa attività al massimo e migliorare la presenza dell’organizzazione su Internet.

Una funzione molto importante che questo tipo di comunicazione deve compiere è quella di sviluppare la reputazione dell’azienda nel web come datore di lavoro, l’Employer Branding. Tramite quest’ultima l’organizzazione comunica nello specifico a chi può essere interessato a far parte del suo personale, per far questo accorrono in soccorso i social media. Un sito web accattivante, video-testimonianze di chi lavora in azienda e offerte di lavoro in siti professionali allettanti, questi sono solo pochi esempi di come l’azienda può utilizzare le tecnologie per attrarre i migliori talenti. Un Employer Branding solido ed efficiente facilità l’attività di ricerca del personale e il lavoro del selezionatore risulta più fluido poiché sono le persone stesse che vanno a cercare l’attenzione dell’organizzazione.

Quando siamo riusciti ad attrarre le persone con più alto potenziale bisognerà pensare a mantenerle all’interno dell’azienda. Questa funzione, definita Employee Retention, rappresenta la capacità di un’azienda di trattenere i dipendenti; per far questo la comunicazione organizzativa, sviluppando la cultura aziendale e lo spirito di cooperazione, fa crescere il senso di appartenenza delle risorse umane ai valori e agli obiettivi dell’organizzazione.

L’Employer Branding e l’Employee Retention incarnano l’essenza della comunicazione esterna e interna al servizio della ricerca e selezione del personale. L’utilizzo dei social media può aiutare in questa attività critica per l’azienda, permettendo a quest’ultima di assumere e mantenere le persone con più alto potenziale. Se la comunicazione, nelle due sue accezioni, fallisce, la conseguenza sarà una scarsa attrattività dell’organizzazione verso l’esterno e un malumore generale delle risorse umane all’interno.

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2. Come cambia il lavoro: l’esternalizzazione del processo di selezione

2.1 HRO: l’outsourcing delle risorse umane

L’azienda può decidere di esternalizzare tutte le attività HR o solo alcuni processi specifici, come a esempio la selezione, le buste paga, le relazioni industriali o gli aspetti legali. Il servizio in questione viene definito Human Resources Outsourcing (HRO); l’organizzazione quindi cercherà una società specializzata in servizi HR a cui affidare tali compiti.

Questa pratica ha avuto molto successo negli ultimi anni e il numero di fornitori esterni è aumentato sempre di più. L’azienda può avere varie motivazioni per cui decidere di intraprendere tale via e i benefici sono molteplici. I vantaggi principali possono essere suddivisi in tre categorie (Hepeng 2014 cit. in Cocuľová 2015, p. 185):

- Vantaggio economico: l’outsourcing delle funzioni HR permette all’organizzazione di utilizzare le economie di scala, in questo modo i costi del servizio avranno un impatto sempre più minore nel lungo termine e la qualità aumenterà;

- Vantaggio tecnologico: esternalizzando le attività relative alla gestione delle risorse umane l’azienda avrà a disposizione un servizio sempre aggiornato sulle ultime tecnologie sviluppate in campo HR, questo ne incrementerà l’efficacia e l’efficienza;

- Vantaggio strategico: cedendo tutti o solo alcuni processi della gestione HR i responsabili dell’organizzazione possono concentrarsi su specifiche attività. Sono quelle considerate fondamentali per il business dell’azienda e che quindi vengono lasciate all’interno dell’azienda.

Ognuno di questi vantaggi può essere determinante per la scelta dell’azienda, questa infatti, a seconda della sua cultura e della sua filosofia, giustificherà in maniera diversa la decisione presa. Se l’impresa si avvicina al servizio per un bisogno urgente sarà più attratta dai vantaggi economici. Un’organizzazione molto competitiva, appartenente a un mercato estremamente concorrenziale, potrà essere attratta dai vantaggi tecnologici

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per poter sbaragliare i rivali. Il vantaggio strategico è decisivo per quelle aziende la cui cultura trasmette scarsa sensibilità per alcune funzioni riguardanti la gestione delle risorse umane; per questo tali procedure saranno esternalizzate per concentrarsi sulle attività che rappresentano il core business dell’organizzazione.

I benefici però non finiscono qui, l’HRO può avere effetti su altri aspetti (J.J. Laabs 1993 cit. in Cocuľová 2011, p. 52). L’outsourcing delle risorse umane porta alla riduzione di personale in quel settore all’interno dell’azienda, questo ha come diretta conseguenza la riduzione del costo del personale. Affidarsi a una società che offre quel servizio specifico assicura competenza ed esperienza da parte delle persone che lavorano per essa, questo è garanzia di affidabilità e fiducia. Inoltre il morale delle risorse umane può aumentare, questo è dovuto al fatto che le attività fornite in outsourcing sono mirate a gestire in maniera più efficace il personale.

Accanto ai vantaggi appena descritti si trovano aspetti negativi; questi possono portare l’azienda a scegliere di non avvalersi di tali servizi e mantenere al suo interno l’intera gestione delle risorse umane. I rischi che si possono incontrare sono (Donald L. Caruth e Gail D. Caruth 2010 cit. in Cocuľová 2011, pp. 53-54):

- Aumento dei costi diretti: i costi per l’esternalizzazione della gestione delle risorse umane possono pesare molto; apparentemente sembrerebbe più oneroso pagare il servizio piuttosto che tenerlo all’interno, questo perché non si tengono di conto costi indiretti e nascosti che l’azienda sostiene nella normale gestione amministrativa;

- Incompatibilità con un fornitore esterno: la relazione tra azienda e fornitore va sviluppata tenendo conto della filosofia e della cultura di ambo le parti. La comunicazione in questo caso è essenziale poiché l’organizzazione, quando deve scegliere la società che può offrire tali servizi, deve indagare sui suoi valori di fondo. Una discrepanza in questo può portare a una relazione complicata e a comunicazioni difficoltose;

- Perdita di controllo: l’outsourcing di tali attività può portare nell’azienda sentimenti contrastanti per quanto riguarda la cessione di poteri. Tale timore viene moderato ancora una volta da un’attenta comunicazione tra le parti, si costruisce così un senso di fiducia e sicurezza verso le abilità e qualità del fornitore;

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- Diminuzione del morale: il morale delle risorse umane può aumentare ma può anche diminuire se la comunicazione interna all’azienda non viene utilizzata accuratamente. L’esternalizzazione della gestione HR può portare le persone all’interno dell’azienda a sentirsi un peso e poco accettate dalla direzione, per questo motivo è necessario informare il personale tempestivamente sui cambiamenti che si apportano per far sì che questa transizione sia indolore; - Paura della dispersione di informazioni confidenziali: la cessione di una

funzione aziendale all’esterno presuppone la condivisione di informazioni sensibili dall’azienda al fornitore di servizi. Questo può portare l’organizzazione ad avere paura di una dispersione di notizie verso i concorrenti; è necessario che nel contratto di outsourcing siano specificate le modalità di accesso e manipolazione delle informazioni.

L’azienda deve quindi valutare sia gli aspetti positivi che negativi prima di intraprendere la decisione di esternalizzare la gestione delle risorse umane. Quando poi si è deciso di avvalersi di questo servizio esistono fattori chiave che possono portare al successo o al fallimento dell’outsourcing (Cocuľová 2015).

I manager devono promuovere efficacemente il cambiamento comunicandolo in modo tempestivo al personale, inoltre devono supportare quest’ultimo nel passaggio per evitare conseguenze negative. Altro aspetto molto importante da considerare per la buona riuscita dell’esternalizzazione della gestione HR è un’analisi approfondita, questa serve all’azienda a capire il fabbisogno del servizio e identificare le funzioni specifiche che si vuole cedere a un fornitore esterno. L’azienda deve quindi avere un approccio strategico all’outsourcing considerandolo un fattore di competitività a lungo termine e non un mero strumento di riduzione dei costi.

La relazione che si instaura tra organizzazione e fornitore si dirama in quattro parti (Heikkonen 2012):

1. Fase di scoperta: pianificazione di come verrà scelta la società di outsourcing; 2. Fase di negoziazione: dopo aver scelto il fornitore bisogna stipulare un contratto

in cui vengono specificati termini e costi della prestazione;

3. Fase di transizione: in cui la responsabilità per l’attuazione del processo è trasferita alla società che offre il servizio;

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4. Fase di valutazione: l’attività, conclusa, viene valutata. L’azienda considera se continuare il rapporto e rinnovare il contratto o cercare altre soluzioni, tra cui non si esclude quella di riportare il processo all’interno.

Ognuna di queste fasi è importante per la buona riuscita dell’HRO; in tutto il processo è importante saper comunicare efficacemente sia all’interno che all’esterno dell’azienda.

2.2 RPO: l’outsourcing del processo di selezione

Il successo di un’azienda passa necessariamente dalle abilità ed esperienze delle risorse umane. Riuscire ad assumere i talenti che il mercato del lavoro offre non è sempre facile; conseguire tale risultato può essere cruciale per ottenere un vantaggio competitivo, d’altra parte questo processo richiede tempo e soldi. Per questo le organizzazioni decidono di esternalizzare l’attività di ricerca e selezione del personale che costituisce una delle funzioni all’interno dell’HRO. Questo servizio, definito RPO (Recruitment Process Outsourcing), permette all’impresa di incrementare la sua efficienza ed efficacia anche nelle politiche di Employer Branding e Employee Retention.

L’RPO consiste essenzialmente nell’esternalizzazione di alcune o tutte le attività di recruiting interno, per candidati che diverranno dipendenti dell’azienda cliente (Yoh eBook 2012).

Dopo aver definito cosa è l’outsourcing del processo di selezione è necessario specificare cosa invece non è (Laurel 2014):

- Non vuol dire cedere le proprie responsabilità, in ambito di ricerca e selezione, a qualcun altro;

- Non è una soluzione standard che si conforma a tutto e a tutti, bisogna adattarla caso per caso;

- Non è un’alternativa obbligatoria e generale al recruitment interno o ad avere professionisti HR nell’azienda;

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- Non è un risolutore a cui affidarsi per casi urgenti e temporanei o un modo per scaricare i problemi dell’azienda nella selezione. Deve essere visto come un impegno a lungo termine per migliorare l’attività di recruiting e i suoi processi.

Esporre queste precisazioni è fondamentale a far capire la valenza strategica di tale servizio. L’azienda deve vivere l’esperienza di RPO con una visione a medio-lungo termine, in questo modo potrà assorbirne ogni vantaggio e scoprire la soluzione migliore per una selezione ottimale. L’organizzazione, per non snaturare il servizio che richiede, deve necessariamente tenere conto di tali chiarimenti in modo da essere capace di valutare a quale società rivolgersi e in che modo.

L’RPO, a seconda della quantità di fasi del processo che vengono esternalizzate, può essere distinto in tre categorie (Marquez 2007 cit. in Cocuľová 2011, p. 54):

1. Esternalizzazione completa: la ricerca e selezione del personale è ceduta in tutte le attività riguardanti tale funzione, dalla pubblicazione dell’offerta di lavoro, al primo contatto, passando al colloquio e alla decisione di inserimento. Inoltre la società specializzata si fa carico degli aspetti meramente amministrativi. La durata del contratto è dai due o tre anni;

2. Esternalizzazione mirata: l’outsourcing è rivolto solo a specifiche posizioni lavorative, qui l’esperienza di un fornitore esterno appare fondamentale per una collocazione indirizzata a una particolare job description. In questo modo la qualità dei candidati aumenta, il processo è più efficiente e i costi diminuiscono; 3. Esternalizzazione a progetto: tale servizio presuppone che le persone da

sostituire siano molteplici. Inserendole in un progetto, con tempistiche da rispettare, l’azienda riesce a gestire meglio i picchi di reclutamento e in poco tempo coprire le posizioni vacanti. Il contratto, di solito, prevede una durata di sei mesi.

Ognuno di questi tipi di outsourcing può essere utilizzato dall’organizzazione a seconda dei bisogni della stessa. Il primo è utilizzato quando mancano le giuste competenze ed esperienze all’interno dell’azienda, nell’ambito di ricerca e selezione del personale; la scelta di esternalizzare completamente il processo può essere il frutto di un’analisi dei costi e di una comparazione che porta a scegliere la strada più

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economica. La seconda opzione viene adoperata quando si ricercano figure professionali molto tecniche e difficili da individuare. Non necessariamente l’organizzazione si affida sempre a un fornitore esterno per questo tipo di job, ma l’esperienza e la competenza di queste società rende il loro servizio estremamente strategico. L’ultima alternativa è usata in casi particolari, questi possono comprendere il dover assumere molti individui per l’apertura di una nuova sede o organizzare un nuovo team di persone che dovranno essere operative in un certo tempo o per uno specifico progetto.

La scelta dell’azienda, tra il mantenere all’interno il processo di ricerca e selezione del personale o affidarsi a una società esterna, passa obbligatoriamente da ragionamenti che includono la comparazione della spesa tra le due alternative. Per quanto riguarda l’outsourcing di tali servizi esistono vari modelli di costo, questi variano a seconda delle funzioni che l’azienda richiederà al fornitore specializzato (Yoh eBook 2012):

- Modello del compenso: una quota è pagata alla società che offre la prestazione di RPO su un numero di posizioni concordate con l’organizzazione, il compenso può variare a seconda dell’accordo e aumentare se il numero delle assunzioni cresce durante un lasso di tempo;

- Modello del costo per assunzione: una quota viene corrisposta per ogni candidato che è portato con successo attraverso il programma di selezione e viene ingaggiato;

- Modello del compenso più costo per assunzione: si tratta di una combinazione tra i primi due tipi. Combina lo sforzo per un reclutamento costante, tipico del primo modello, con pagamenti per l’esito positivo del processo, caratteristico del secondo;

- Costo per lista di candidati: il compenso viene corrisposto per un certo numero di candidati qualificati per ogni posizione aperta, questi vengono trovati e intervistati. Le persone che passano questa prima fase di selezione sono indirizzate dalla società all’azienda, questa continuerà all’interno l’iter fino ad arrivare all’assunzione;

- Costo per operazione: la quota viene pagata al fornitore esterno per ogni specifico processo completato, come a esempio lo screening iniziale o il controllo delle referenze.

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Tali modelli creano la relazione tra azienda e società di ricerca e selezione del personale per quanto riguarda le modalità di pagamento del servizio. Anche in questo caso i bisogni dell’organizzazione faranno dipendere la scelta di un modello da un altro; se la decisione sarà coerente con gli obiettivi prefissati e il fornitore esterno rispetterà gli accordi pattuiti nel contratto l’intero processo si concluderà nel migliore dei modi.

Il costo del servizio è un argomento molto sensibile per le aziende. La comunicazione che intercorre tra cliente e fornitore deve svolgersi nel modo più efficace ed efficiente possibile così da evitare malintesi e mancanza di fiducia reciproca. Le modalità di pagamento devono essere chiare a entrambe le parti e le persone responsabili hanno l’onere di informare adeguatamente i rispettivi colleghi.

La missione di un processo di selezione è acquisire il numero di persone qualificate, che ci si era prefissato, al minor prezzo possibile (Armstrong 2003 cit. in Heikkonen 2012, p. 29). Nel momento in cui si punta all’outsourcing i due obiettivi a cui mirare rimangono gli stessi, qualità e costo.

L’aspetto economico è uno dei motivi per cui le aziende decidono di esternalizzare il processo di ricerca e selezione del personale. Esistono però ulteriori vantaggi nell’usufruire di questo servizio (Duggan – Croy 2004 cit. in Cocuľová 2011, pp. 55-56), alcuni di essi ricalcano quelli dell’HRO precedentemente elencati.

Per ottenere personale altamente qualificato sono necessarie abilità speciali che possono essere ottenute utilizzando l’RPO. All’interno dell’azienda possono mancare le esperienze e le capacità necessarie per selezionare adeguatamente i candidati, esternalizzando il servizio i responsabili HR possono così concentrarsi su altre attività. L’alta professionalità delle persone che entrano all’interno dell’organizzazione diventa un valore strategico fondamentale. Altro importante vantaggio è la possibilità di venire a confronto con una grande quantità di candidati qualificati, questo permette all’azienda di avere una più vasta scelta e riuscire a inserire la persona giusta nel posto giusto. Inoltre le società specializzate in questi servizi hanno a disposizioni le ultime tecnologie in ambito ricerca e selezione; per l’organizzazione questo, oltre a costituire un enorme vantaggio rispetto ai concorrenti, si traduce in un enorme risparmio di tempo.

L’economicità è un vantaggio calcolabile e controllabile, per questo rimane il motivo principale per molte aziende nello scegliere l’RPO. Dall’altra parte l’aumento di qualità dei candidati e del processo nel suo insieme sono benefici che necessitano di tempo e

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di relazioni strette tra azienda e società di ricerca e selezione. È un fattore difficilmente misurabile per sua natura ma l’azienda, se ha scelto bene il fornitore esterno e ha consapevolezza del servizio, avrà sicuramente dei riscontri positivi; questa lungimiranza è influenzata dalla cultura e dai valori che vivono all’interno dell’organizzazione.

L’azienda, nell’intraprendere la strada dell’RPO, deve avere bene in mente anche gli aspetti negativi che si possono riscontrare utilizzando tale servizio (Ibidem).

Spesso l’esperienza e le abilità delle persone che lavorano nelle società di selezione non sono sufficienti a portare a buon fine il processo; il fornitore esterno può non riuscire ad adattarsi alla cultura aziendale e ai valori che questa porta. Se tali fattori non vengono soddisfatti la relazione non possederà buone basi e la selezione non avrà successo. Una comunicazione debole tra le parti avrà conseguenze negative portando al fallimento degli accordi presi, inoltre questo costituirà perdita di tempo e soldi.

Altro aspetto che viene contestato è la diminuzione di tempo del processo di recruitment attraverso l’RPO. Se da un lato si guadagna, dall’altro si perde nella ricerca della giusta società esterna e nella creazione e gestione delle relazioni tra cliente e fornitore. La tecnologia viene incontro alle necessità delle aziende, se queste ultime decidessero di investirci potrebbero usufruire di nuovi servizi che semplificano il lavoro di ricerca e selezione; la possibilità di conoscere una grande quantità di possibili candidati permette all’organizzazione di creare la propria banca dati, da cui attingere nel momento del bisogno. Quest’ultimo aspetto è correlato con la paura dell’azienda di perdere il controllo su alcune decisioni e lasciarsi sfuggire candidati interessanti.

L’immagine dell’impresa all’esterno è fondamentale per il suo successo; il fornitore esterno, nel momento della selezione, deve rappresentarla al meglio e attuare una prima politica di Employer Branding così da attrarre il maggior numero di candidati interessati. Se questo non accade l’azienda perderà credibilità e attrattività nei confronti del mercato del lavoro.

Per questi motivi molte organizzazioni decidono di non usufruire di tali servizi e alcune che lo avevano fatto ritornano ad amministrare il processo internamente. La sensibilità e la cultura dell’azienda influisce anche su come si vede il processo di ricerca e selezione del personale; la scelta di mantenerlo all’interno può essere giustificata dal fatto che l’organizzazione ritiene questa funzione strategica per il suo successo e non una mera attività amministrativa da esternalizzare con facilità.

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Altro importante, e a volte trascurato, risultato negativo che può scaturire dall’RPO è l’effetto che ha sui candidati (Wehner 2012). Il modo in cui vengono trattati e selezionati durante il processo di selezione influisce sulla loro scelta lavorativa.

Gli aspiranti nuovi impiegati prendono la loro decisione basandosi su alcuni fattori. Tra questi ci sono le persone con cui vengono in contatto per prime, l’ambiente in cui sono accolte e l’efficienza con cui è portato avanti il processo. L’azienda deve condurre una selezione giusta, trasparente e professionale per dare buona impressione ai candidati. Se l’organizzazione decide di esternalizzare avvalendosi dell’RPO le conseguenze possono essere notevoli; le persone hanno un primo contatto non con l’azienda ma con una società esterna che ne gestisce la funzione, questo può far nascere sentimenti negativi a chi viene selezionato in quanto la persona non si sente valutata direttamente dall’organizzazione per cui ha scelto di candidarsi.

Tale effetto negativo peggiora con l’aumentare delle attività che l’azienda cede al fornitore esterno. Se l’esternalizzazione è completa la persona non avrà l’impressione di essere scelta dall’organizzazione e avrà quindi reazioni avverse al processo di selezione, all’organizzazione e alla posizione ricercata. In questo caso l’offerta di lavoro, che comprende la job description, può non contenere informazioni sull’azienda, queste verranno comunicate in fasi successive. Il primo incontro del candidato sarà con una persona che non fa parte del potenziale futuro datore di lavoro; non potrà mostrare appieno il proprio talento per quel lavoro, conoscere i possibili futuri colleghi, vivere l’ambiente aziendale e farsi un’idea su come sia lavorare lì. L’aspettativa non viene rispettata e dovrà limitarsi alle percezioni e alle esperienze durante il processo di selezione, interpretandoli come segnali delle caratteristiche dell’organizzazione che non possono essere viste.

Una gestione esternalizzata del processo di selezione influisce negativamente anche sulla attrattività dell’azienda. Il candidato non sentirà l’interesse di questa e avrà la percezione che sia solo uno fra i tanti, questo ha conseguenze sulla scelta finale della persona che potrà non accettare il lavoro.

Esistono due fattori che possono contrastare tale riluttanza dei candidati verso l’RPO, la professionalità del fornitore esterno e la reputazione dell’azienda desiderata. Se una società di selezione viene percepita come altamente qualificata gli effetti negativi diminuiscono. Inoltre se le persone hanno molta stima dell’organizzazione a cui hanno fatto domanda riusciranno a sopportare meglio l’RPO, in quanto avranno come unico obiettivo di entrare nell’azienda desiderata.

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Gli aspetti positivi e negativi appena analizzati possono essere moderati da alcuni fattori che assicurano l’efficacia dell’outsourcing del processo di selezione. È necessario essere a conoscenza dei rischi contrattuali e culturali dell’RPO; il contratto deve essere redatto in forma chiara e trasparente, diritti e doveri di entrambe le parti devono essere compresi e accettati per evitare problematiche in itinere e relazioni complicate. La cultura dei soggetti in questione deve risultare compatibile e abbastanza malleabile da consentire una condivisione di valori per la buona riuscita del processo. Altro fattore che permette la buona riuscita dell’RPO è la selezione accurata del fornitore esterno e la gestione di tale rapporto; la scelta è fondamentale, in questo l’azienda è chiamata a effettuare un’analisi approfondita delle società presenti sul mercato. La comunicazione tra i due attori deve essere limpida e franca, se ciò avviene la gestione della relazione avrà successo anche in futuro.

Per raggiungere un rapporto di lungo periodo, reciprocamente soddisfacente, con la società di selezione l’azienda deve seguire alcune raccomandazioni (Cocuľová 2015):

- Scegliere il tipo di fornitore esterno appropriato a seconda della quantità di attività che si vogliono cedere in outsourcing e del tipo di servizi offerti;

- Saper negoziare al meglio i termini dell’accordo in un contratto;

- Definire il personale interno all’azienda che sarà responsabile della gestione delle relazioni con la società;

- Garantire comunicazioni regolari e monitorare costantemente la relazione tra i due soggetti;

- Valutare l’esternalizzazione attraverso appositi indicatori di efficienza.

Fino a questo punto l’analisi si è incentrata principalmente sull’azienda e sugli effetti dell’RPO sui candidati. Altro attore fondamentale in questo rapporto è la società di ricerca e selezione del personale, ma come agisce? La sua attività si divide essenzialmente in tre modi (McCoy 2013):

1. Attingere dai Big Data; 2. Mirare al talento;

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Per quanto riguarda il primo punto, un fornitore RPO di successo deve saper usare la mole di informazioni digitali che attraverso social media e altri strumenti piombano sui loro schermi; possono ricercare, attrarre e selezionare i migliori talenti. La società riuscirà così a distribuire i Big Data attraverso l’intero processo di selezione e superare le difficoltà che di solito le aziende incontrano nel ricercare specifiche qualità in una persona da assumere; competenze tecniche, competenze pratiche sul luogo di lavoro e disponibilità dei candidati. Analizzando tali dati i fornitori esterni sapranno dove andare ad attingere i talenti e capire i bisogni che li possono condurre verso l’azienda cliente.

La società deve mirare al talento agendo in modo più attivo, costruendo e maturando relazioni concrete con individui che hanno le abilità ed esperienze necessarie per avere successo. Per far questo c’è bisogno di una ricerca mirata a scoprire più informazioni possibili sulla persona, la sua storia lavorativa, gli interessi e le motivazioni; questo approccio necessità di tempo e impegno ma sarà ripagato da un migliore risultato della selezione.

Il fornitore di servizi RPO deve essere in grado di integrare i metodi e le tecnologie più innovative nel processo di selezione del personale. Questo fa sì che la società incaricata agisca da laboratorio di prova per nuovi modi di fare ricerca di candidati, sgravando questo compito all’azienda che vedrà solo il risultato di tali novità. Inoltre per l’organizzazione poter usufruire di tali servizi permette di ottenere risparmi economici e un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti.

3. L’outsourcing della ricerca e selezione del personale: il caso Profili Toscana

3.1 Profili Toscana: un approccio “sartoriale” alla selezione

Profili Toscana è una società che si occupa di ricerca e selezione di personale qualificato. Fa parte del Gruppo Profili e grazie alle sedi di Pisa, Brescia e Roma riesce a coprire buona parte del territorio nazionale; opera da più di venti anni e tale esperienza rappresenta uno dei punti di forza che spingono le imprese a fidarsi del loro servizio e ha permesso di espanderne l’attività fino all’attuale suddivisione.

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La sua competenza viene suddivisa in quattro aree a seconda del profilo da ricercare: 1. Profili Commerciali;

2. Profili Tecnici;

3. Profili Amministrazione e Finanza; 4. Profili per l’Estero.

Questa divisione permette un servizio migliore, mirato al profilo specifico, con un consulente specializzato in ognuno dei quattro ambiti; l’azienda, a seconda del bisogno, potrà così ottenere la persona giusta per il posto giusto. Una ricerca così segmentata rappresenta il fattore chiave per la società che, in un mercato altamente concorrenziale, deve cercare di distinguersi e puntare a posizioni professionali altamente qualificate. Queste ultime sono le più difficili da reperire per un’organizzazione in quanto c’è bisogno di una ricerca approfondita, di esperienza e di competenze nell’uso degli strumenti ottimali di selezione.

Altro aspetto fondamentale di tale società è quello di distaccarsi dalle logiche delle agenzie interinali di somministrazione del lavoro. Il candidato selezionato viene presentato all’impresa e con quest’ultima avviene l’inserimento diretto, nella maggior parte dei casi con contratti a tempo indeterminato. Questa politica porta a una maggiore fiducia delle persone di fronte a un percorso di selezione che presuppone un soggetto esterno, inoltre l’organizzazione avrà meno timore di perdere il controllo del processo potendo sempre contare sulla propria scelta finale.

Profili Toscana svolge la sua attività sul territorio toscano, adattando i servizi alle specifiche del mercato di tale regione per andare incontro ai bisogni delle aziende che vi operano. Rappresentando una piccola realtà tra le società di ricerca e selezione del personale deve obbligatoriamente puntare sulla personalizzazione delle attività e a profili medio-alti.

Ciò che offre alle imprese sono tre pacchetti (Smart, Medium e Premium) che includono un minore o maggiore numero di servizi tra ricerca, selezione e assistenza:

- Smart: si limita alle attività di job description, pubblicazione dell’annuncio per l’offerta di lavoro su siti internet, screening curricula e prima intervista telefonica;

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- Medium: oltre alle precedenti si aggiunge la ricerca di candidati su database società, l’uso di reti professionali online, un primo colloquio conoscitivo, un report all’azienda dopo il colloquio e la garanzia;

- Premium: il pacchetto completo comprende anche un servizio di Head Hunting, l’uso di relazioni per referenze, test di valutazione, un report dettagliato e una garanzia più lunga.

L’organizzazione può così scegliere l’insieme di servizi che si adatta meglio alle sue necessità e conoscere anticipatamente le attività che verranno intraprese per soddisfare la ricerca. La propensione tra un pacchetto e un altro resta a discrezione dell’azienda ma la società può accompagnarla nella scelta cercando di comprendere al meglio i bisogni; la preferenza dipenderà anche da alcuni fattori come l’aspetto economico, la difficoltà della ricerca e il numero di persone da selezionare.

Per poter mantenere relazioni durature, sia con imprese che con candidati, Profili Toscana segue alcuni punti etici che caratterizzano la filosofia e la cultura della società:

- Riservatezza; - Privacy;

- Trasparenza nei processi;

- Trattare in modo umano le risorse.

Questi principi fungono da biglietto da visita per le organizzazioni con cui vengono in contatto. Nella maggior parte dei casi infatti è proprio la società che ricerca le aziende a cui offrire il proprio servizio; presentarsi con tali valori è la prima forma di comunicazione tra i due soggetti e rappresenta una sorta di garanzia per intraprendere un rapporto sano e di lunga durata. La riservatezza è fondamentale per la relazione con l’impresa, questa può non voler rendere pubblica la ricerca e la sua identità sarà rilevata ai candidati in un secondo momento. La privacy si indirizza soprattutto ai candidati, i dati sensibili contenuti nei curricula devono obbligatoriamente essere trattati con discrezione. La trasparenza nei processi è importante sia per le organizzazioni sia per le persone selezionate; la società deve chiarire a tempo debito tutti i passaggi che

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intraprenderà per la ricerca e ai candidati spiegare gli step di cui si compone la selezione (metodi, tempi e feedback). Trattare in modo umano le persone significa essenzialmente non considerarle un mero curriculum da aggiungere alla lista per cercare di soddisfare le esigenze dell’azienda, presuppone la costruzione di una relazione fatta di fiducia, comunicazione e professionalità.

3.2 La comunicazione con le aziende e la relazione con i candidati

Profili Toscana è una piccola realtà tra i professionisti della ricerca e selezione presenti nella regione, per questo motivo buona parte della sua attività è dedicata a ricercare i clienti (le aziende) a cui offrire i propri servizi; viene attuata una mappatura delle organizzazioni presenti sul territorio classificandole in base al settore di appartenenza e al loro business. Questo consente di comprendere la struttura del mercato di riferimento e agire di conseguenza per poter soddisfare al meglio le necessità dell’impresa. Uno studio preliminare dell’offerta di lavoro permette alla società di calibrare il suo servizio rendendolo più efficiente ed efficace, così facendo attirerà maggiori attenzioni da parte delle organizzazioni.

La scelta tra un’azienda o un’altra viene effettuata, nella maggior parte dei casi, attraverso la ricerca dell’offerta di lavoro pubblicata dall’organizzazione stessa su giornali o siti Internet; andare incontro all’offerta per creare domanda è fondamentale per la società e fa parte delle sue caratteristiche principali. Aspetto importante in questa fase è individuare la giusta job, per questo vengono prese in considerazione alcuni aspetti:

- La posizione lavorativa: capire esattamente il tipo di lavoro con compiti e responsabilità;

- Il tipo di contratto: la società si attiva nella maggior parte dei casi per posizioni che prevedono un contratto a tempo indeterminato, in alcuni casi determinato se con prospettiva di inserimento futuro;

- La RAL (retribuzione annua lorda): per una società che attua la ricerca e selezione per profili medio-alti il livello di retribuzione è importante; serve a comprendere la sensibilità dell’azienda per quella specifica posizione.

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Dopo aver analizzato tali aspetti la scelta della società ricadrà sulla job maggiormente compatibile con tali criteri di ricerca; verranno tenuti ben presenti le capacità ma anche i limiti verso cui incorrerebbe se accettasse un lavoro fuori dalla sua portata.

Una volta determinata l’offerta lavorativa è necessario individuare la persona giusta, all’interno dell’impresa, da contattare. Questa può essere un dirigente in caso di un’azienda di piccole dimensioni, o preferibilmente il responsabile HR per una di medie-grandi dimensioni. Riuscire a trovare il contatto che consente di arrivare il più vicino possibile alle posizioni dirigenziali, aventi potere decisionale, è fondamentale per il successo dell’operazione.

Dopo aver identificato il referente interno all’azienda il passo successivo è il contatto telefonico, qui avviene la prima vera comunicazione tra i due soggetti. In questa fase è essenziale far capire le proprie intenzioni; l’obiettivo è far nascere il bisogno e la curiosità per portare l’organizzazione a concedere una visita aziendale. Quest’ultima è uno dei passaggi più importanti per la riuscita di un buon rapporto tra società e impresa e deve essere preparata al meglio; spesso si portano già alcuni curricula criptati, cioè privi di informazioni personali e sensibili, di candidati che potrebbero interessare all’azienda per una data posizione che stanno ricercando. Questa tecnica permette di non arrivare a mani vuote e far capire il potenziale della società nel ricercare personale qualificato.

La visita aziendale ha come fine ultimo la stipula del contratto con cui si dà avvio al lavoro vero e proprio, quando questo non avviene è utilizzata come opportunità per far conoscere la società e i suoi servizi portando degli opuscoli informativi. Visitare l’organizzazione, conoscendo per la prima volta le persone che la compongono, dà la possibilità di capire la realtà aziendale con la sua cultura e filosofia; questi sono ottimi indizi per calibrare di conseguenza i toni del rapporto e della ricerca. Inoltre poter parlare con chi si occupa delle risorse umane permette di approfondire la job description con cui siamo arrivati a contattare l’impresa; in questo modo possiamo comprendere meglio la persona che vogliono assumere e anche far capire all’azienda cosa può offrire il mercato. Tali comunicazioni servono a preparare al meglio il possibile lavoro di ricerca; hanno l’obiettivo di allineare le visioni dei due soggetti portandoli a una condivisione di intenti che consentirà relazioni migliori e una selezione più soddisfacente per entrambi.

La trattativa commerciale deve scontrarsi con le paure dell’organizzazione ad affidarsi a un fornitore esterno per l’attività di ricerca e selezione del personale. L’aspetto

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economico è la preoccupazione maggiore in quanto la politica della società è quella di chiedere un primo anticipo, che va a coprire i costi della ricerca (pubblicazione annunci, uso di reti professionali del lavoro online), e un secondo pagamento al successo dell’operazione. Molte aziende vivono male l’uscita di denaro poiché non ne vedono i risultati nell’immediato; dovranno aspettare la conclusione del processo per poter dare un senso a questi soldi. La filosofia dell’impresa incide molto su questo timore, se non vi è cultura delle risorse umane si tenderà a identificare tale pagamento non come investimento per il futuro ma come denaro andato perso. Per questo numerose organizzazioni rinunciano pur di trovare società che lavorano “a successo”, cioè quando il pagamento avviene all’inserimento della persona.

Altra preoccupazione per le aziende è l’anonimato, questo per motivi concorrenziali. Negli annunci pubblicati non compare il nome dell’impresa, viene inserita solo la provincia di appartenenza; l’identità della stessa verrà rilevata ai candidati in una fase successiva della selezione. Questo aspetto è importante anche per la società; se fin dall’inizio svelassero chi si nasconde dietro all’offerta di lavoro i candidati interessati si rivolgerebbero direttamente all’organizzazione. Così facendo perderebbero i soldi che l’azienda pagherebbe per il servizio e si lascerebbero sfuggire potenziali candidati, risorsa essenziale per il loro operato.

Per smorzare tali preoccupazioni è necessario stipulare un contratto in cui siano definiti in modo trasparente sia l’aspetto economico che i tipi di servizi offerti. Il contratto, stampato su carta della società, si compone di più parti:

- Indicazione soggetti contraenti: si specifica l’identità dell’azienda con varie informazioni societarie;

- Oggetto del contratto: viene spiegato il motivo in termini di posizione da ricoprire e job;

- Ricerca e selezione: vengono descritte le attività che la società intraprenderà per portare a termine il processo e che dipenderanno dal tipo di pacchetto scelto dall’organizzazione (Smart, Medium o Premium);

- Costi attivazione: il pagamento del servizio avviene in due tranche, la prima viene corrisposta in anticipo e serve a coprire la prima parte di costi relativi alla pubblicazione degli annunci e all’uso di reti del lavoro professionali online. L’importo viene deciso e proposto a seconda delle quantità di servizi a pagamento da intraprendere;

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- Seconda tranche: questa è corrisposta alla società al termine del processo di ricerca e selezione avvenuto con successo. In questo caso l’ammontare viene determinato calcolando una percentuale sulla RAL (retribuzione annua lorda). Questa scelta è dettata dal fatto che una posizione con uno stipendio molto alto presuppone una maggiore difficoltà nella ricerca della persona giusta;

- Garanzia: si tratta di uno degli aspetti più importanti per rassicurare le paure dell’azienda. Presuppone che la società debba ripetere il processo di ricerca e selezione (a costo zero per l’organizzazione) se il candidato inserito nell’impresa non riesce a passare il periodo di prova perché non considerato all’altezza, o la persona stessa non è soddisfatta del lavoro e lo lascia;

- Durata dell’incarico: viene specificato nel dettaglio il periodo di tempo (di solito in mesi) in cui avverranno le varie fasi di ricerca e selezione.

Una stipulazione trasparente e condivisa del contratto è il primo passo per la buona riuscita di tutto il processo e per l’inizio di una possibile collaborazione duratura. Per ottenere questo è indispensabile mantenere relazioni costanti con l’azienda durante tutta la durata dell’incarico; tendenzialmente si useranno forme di comunicazione rapide come telefonate e invio di e-mail. Lo scambio di informazioni e aggiornamenti consente alla società di poter calibrare meglio la ricerca e selezione dopo ogni possibile modifica richiesta dall’impresa. Spesso quest’ultime tendono a farsi un’idea del candidato ideale che rimane astratta poiché il mercato, nella maggior parte dei casi, obbliga l’azienda a dover trovare un compromesso; in questo caso la società deve convincere le organizzazioni a diventare più flessibili su alcuni aspetti della job description.

Altro rapporto importantissimo per la società di selezione è quello con i candidati. Sono il loro strumento di lavoro e avere relazioni sane significa soddisfarli al meglio per la posizione trovata. Spesso la comunicazione e i rapporti diventano conflittuali se non si sanno gestire al meglio le emozioni in gioco, per questo motivo si devono tenere di conto alcuni aspetti e analizzarli singolarmente:

- Dietro un curriculum c’è una persona; - Tutela della privacy;

31 - Dare sempre un feedback;

- Fare i conti con vari tipi di candidati.

L’errore di molte società di ricerca e selezione è quello di considerare i candidati come semplici curricula in più. Nonostante la grande quantità è importante non dimenticare che dietro ci sono storie e sentimenti, in sostanza una persona con aspettative e bisogni. Riuscire a districarsi tra la mole di informazioni personali permette di valorizzare ogni candidato e scoprire al meglio il suo potenziale, questo fa la differenza tra i professionisti della ricerca di personale; tale politica rassicura le persone che intraprendono il processo di selezione e permette loro di esprimersi al meglio.

Avendo a che fare con dati sensibili è obbligo per la società tutelare la privacy dei candidati; bisogna garantire che non vengano diffusi a terzi notizie personali senza il consenso dell’interessato. Inoltre quando la società presenta all’azienda alcuni curricula è consuetudine “criptarli”; tale pratica consiste nel nascondere, attraverso un programma sul computer, qualsiasi informazione sulla persona che permetterebbe all’azienda di risalire alla stessa e scavalcare la società contattando direttamente il candidato.

La relazione che si instaura con la persona non deve essere limitata alla posizione per cui si è candidato; è cura della società coltivare tale rapporto custodendo il curriculum e altre informazioni utili nel proprio database. Alimentando la fiducia e agendo con trasparenza si permette la durabilità della relazione e possibili contatti nel futuro; se la persona non viene selezionata per quel dato lavoro lo potrà essere in seguito per una diversa job, per la società predisporre di un bacino di candidati già visionati e conosciuti permette un risparmio di tempo e denaro.

Il feedback consiste nella comunicazione al candidato dell’esito del processo di ricerca e selezione; può essere positivo o negativo. Nel primo caso la persona sarà inviata all’azienda dove avverrà il colloquio conoscitivo. Nel secondo caso è dovere della società comunicare tempestivamente al candidato che non è stato selezionato; vengono date motivazioni valide del perché non si è potuto continuare nel processo di selezione. La relazione con il candidato rimane aperta e viene rassicurato del fatto che il suo curriculum sarà preso in considerazioni per offerte future in linea con le esperienze e competenze.

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Per la società rapportarsi con i candidati non è sempre semplice. Questi ultimi cominciano il processo di selezione con aspettative e caratteri diversi l’uno dall’altro:

- Pessimisti: questi non hanno fiducia nel consulente che li dovrà selezionare, intraprendono l’esperienza con criticità non collaborando nella buona riuscita della ricerca;

- Passivi: non fanno trapelare alcun indizio sulla loro opinione sull’azienda e l’offerta di lavoro. Non si interessano allo sviluppo del processo rimanendo nell’ombra;

- Eccessivamente attivi: attuano azioni che scavalcano i compiti della società, contattando insistentemente l’impresa per sapere i tempi di una possibile risposta, telefonando quotidianamente ai consulenti. Tale comportamento può portare a conseguenze negative nei rapporti tra organizzazione e società.

Nonostante esistano tali tipi di candidati questi rappresentano sempre una minoranza ma, potendo avere ripercussioni sulle relazioni azienda-società, devono essere tenuti sotto controllo. I comportamenti negativi devono essere smorzati cercando di stabilire rapporti più sani e trasparenti possibili con le persone che verranno selezionate. La società non può creare e plasmare ad hoc le persone secondo le direttive e le necessità dell’azienda; per questo motivo si trova spesso tra due fuochi, da una parte i candidati dall’altra le imprese, risultando difficile a volte districarsi tra interessi, richieste e bisogni. L’unico modo per alleviare tali tensioni è puntare a una comunicazione ben strutturata tra le parti in modo da minimizzare i possibili attriti tra i soggetti.