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CASO STUDIO: BIC
3.1 L’azienda oggi
Da più di 60 anni, BIC® inventa e realizza prodotti di cancelleria, che sono la scelta preferita di milioni di consumatori nel mondo. BIC® è leader mondiale nel mercato delle penne a sfera e uno dei principali marchi di prodotti di cancelleria.
“Onora il passato, inventa il futuro”, poche parole che sintetizzano la missione e la filosofia del Gruppo BIC® che, sin dalla sua nascita nel 1950, ha costruito il suo successo su un semplice principio: offrire prodotti di qualità, funzionali e accessibili, per tutti, ovunque nel mondo.
BIC® offre ai suoi consumatori una gamma completa di prodotti: penne a sfera classiche e added value, penne stilografiche, rollers, penne a inchiostro gel, matite, portamine, marcatori permanenti (BIC® Marking), evidenziatori, marcatori per lavagne (BIC® Whiteboard Marker Velleda), lavagne (BIC ®Velleda), correttori (Tipp-Ex®), prodotti per colorare (Bic® Kids).
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Partendo da una modesta attività di produzione di penne a sfera, la BIC Pen Corporation è diventata una delle aziende leader nel mercato dei prodotti di consumo; il raggiungimento di questi risultati è stato possibile anche grazie a una gestione oculata del processo di diversificazione dell’azienda.
Ponendo l’attenzione su prodotti usa e getta di poco costo, l’impresa francese, infatti, è stata in grado di creare non solo un mercato per le penne a sfera non ricaricabili alla fine degli ’50, ma anche per gli accendini all’inizio degli anni ’70 e per i rasoi nei primi anni ’8050
.
Il logo dell’azienda è l’ “Omino BIC”, originalmente disegnato come uno scolaro, con la testa a forma di sfera che tiene una penna dietro le spalle.
La cultura dell’azienda si basa su quattro caratteristiche fondamentali che la contraddistinguono:
- La semplicità, infatti i prodotti BIC forniscono risposte semplici ai bisogni quotidiani;
- L’inventiva, grazie alle soluzioni pratiche ed efficienti elaborate per seguire le orme delle esigenze che cambiano, ottimizzando le performance grazie alla sua continua ricerca e sviluppo;
- L’affidabilità, assicurando qualità e sicurezza ogni giorno dall’inizio alla fine. Ogni penna BIC Cristal traccia una linea di due chilometri di lunghezza, ogni accendino BIC maxi fornisce 3000 accensioni, ogni rasoio BIC Comfort 3 offre dieci giorni di rasatura efficiente;
- Per ognuno ovunque, chiunque infatti nel mondo è sicuro di trovare quello di cui ha bisogno ad un prezzo accessibile.
50 Kotler P. 2003, Marketing Management, 11° edizione italiana a cura di W.G. Scott, Pearson Education
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Il 1 ° marzo 2006 Bruno Bich divenne presidente non esecutivo per poi divenire presidente del consiglio del Gruppo BIC. Aveva prestato servizio come Presidente e Chief Executive Officer dal giugno 1993, quando successe il fondatore dell'azienda, Marcel Bich.
Prima della sua nomina a Presidente del Gruppo BIC, Bruno Bich è stato per nove anni Presidente e Amministratore Delegato di BIC Corporation, filiale nordamericana della società. Egli è stato determinante nella costruzione del franchising della società in Nord America, che rappresenta ormai quasi il 50% delle vendite del Gruppo.
La sua gavetta negli affari degli Stati Uniti gli ha permesso di ricoprire numerose posizioni aziendali chiave, tra cui Vice Presidente delle Vendite e Marketing e Manager delle vendite nazionali.
Bruno Bich ha iniziato la sua carriera nel dipartimento di corporate finance di White Weld & Company, l'impresa di investimento bancario, dove ha lavorato per cinque anni prima di entrare BIC.
Sempre il 1 ° marzo 2006 Mario Guevara è diventato Amministratore Delegato del Gruppo BIC. Aveva ricoperto la carica di Vice Presidente esecutivo e Direttore Operativo dal marzo 2004.
In precedenza, è stato Presidente della BIC Corporation e Direttore Generale di BIC Nord e Sud America dal 2001; era Direttore di BIC Sud America, nonché Direttore Generale di BIC Messico e America Centrale. La nomina di Mr. Guevara di Vice Presidente esecutivo e Chief Operating Officer arriva 11 anni dopo la sua adesione in BIC Messico nel 1992 come Direttore Finanziario.
Prima di entrare a far parte del gruppo BIC, è stato Vice Presidente delle Finanze per la società francese, Moulinex in Messico. Ha anche lavorato per Condumex, un grande conglomerato industriale in Messico.
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Mr. Guevara ha conseguito un MBA presso IPADE, un istituto con sede in Messico strettamente affiliata con la Harvard Business School e ha conseguito la laurea in ingegneria chimica presso l'Università Nazionale del Messico (UNAM) a Città del Messico.
3.3 La storia
L’azienda fu fondata nel 1945 dal barone di origine italiana Marcel Bich (1914-1994) insieme a Edouard Bufford (1908-1996) a Clichy, appena fuori Parigi (Francia); alla base del loro lavoro vi è l’invenzione della penna a sfera.
A tal proposito bisogna citare l’ungherese Laszlo Biro, di professione giornalista, il quale si rese conto che l’uso della stilografica nel suo mestiere non era ottimale, poiché lasciava macchie sui fogli.
Cosi negli anni venti iniziò a studiare la possibilità di realizzare una penna diversa dalla stilografica sostituendo l’inchiostro di stampa a quello delle penne ma il nuovo liquido era viscoso rendendo difficoltosa e poco fluida la scrittura; cosi Birò arrivò ad una nuova idea e aiutato dalla sua professione sperimentò la tecnica dei cilindri rotativi usati per la stampa, il cui tipo d’inchiostro non lasciava segni, applicati a un tubicino pieno d’inchiostro che tiene costantemente intrisa una sfera metallica all’estremità che permetteva la distribuzione omogenea dell’inchiostro .
Nasce cosi la penna a sfera, poi chiamata biro proprio dal nome del suo inventore. Intorno ai personaggi ruotano sempre delle leggende; a riguardo si racconta che l’intuizione di Birò ha origine dopo aver osservato dei bambini giocare per strada con delle biglie ed è probabile che l’idea della sfera nella terminazione del tubicino d’inchiostro gli sia venuta proprio allora.
Dopo una serie di perfezionamenti accompagnati da investimenti finanziari, Birò dovette interrompere le sperimentazioni; la seconda guerra mondiale era alle porte cosi si trasferì prima a Parigi e poi in Argentina.
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piuttosto elevati e la penna a sfera si presentava un prodotto d’elite.
Cosi decise di vendere i diritti al barone italiano naturalizzato francese Marcel Bich, il quale aveva avviato in Francia, assieme a E. Buffard, un’impresa per la produzione di penne stilografica e di componenti di portamine che riuscì a produrre la penna abbassando del 90% i costi di produzione.
Nel 1950, Marcel Bich lancia la sua penna a sfera BIC Cristal in Francia, eliminando la h finale per evitare che nei paesi anglofoni il suono del nome fosse associato al termine “bitch”, che notoriamente indica una categoria di donne di facili costumi.
L’alta qualità e il prezzo accessibile di questa penna hanno fatto sì che un numero crescente di consumatori la adottassero nel giro di poco tempo.
Gli introiti per Bich furono molto elevati in breve tempo, mentre l’ungherese Birò morì in povertà nel 1985 in Argentina.
Nel 1972 si ha la quotazione dell’azienda BIC, con l’ammissione nella borsa di Parigi; e nel 1997 l’ingresso di BIC nel mercato delle stilografiche di lusso con l’acquisizione di Sheaffer Pen Corporation (USA).
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3.4 L’entrata in nuovi mercati
Nella fase iniziale, Marcel Bich impose la sua presenza nei mercati esteri grazie alla creazione di filiali, all’acquisizione di società estere, firmando accordi con agenti, concordando accordi di licenza con aziende per la produzione dei componenti dei prodotti BIC.
Tra il 1953 e il 1957, l’azienda entra in diversi mercati: belga, olandese, svizzero, spagnolo e austriaco.
BIC Italia è stato creata nel 1954, mentre nel 1956 si ha l’ingresso nel mercato brasiliano. Il 1957 è stato segnato dall’acquisizione della BIRO Swan in Inghilterra, l’entrata in questo mercato chiave ha facilitato la conseguente entrata nei mercati dell’Irlanda, dell’Australia, della Nuova Zelanda e del Sud Africa. Bic ha iniziato la sua conquista nel grande mercato nord americano nel 1958 e nel 1959 in quello scandinavo.
L’ingresso negli Stati Uniti non fu fin dal primo momento un successo, in quanto sul mercato erano presenti numerose penne e le persone erano esitanti a cambiare. La diffusione delle BIC cominciò ad aumentare con la campagna pubblicitaria in televisione, seguito dallo slogan “Writes first time,every time”, ovvero “Scrive la prima volta, ogni volta”, al punto che da un prezzo inziale di 29 centesimi ciascuna nel giro di anno scese a solo 10 centesimi.
Nei primi anni ’60 inizia l’espansione della BIC in Africa e nel medio oriente, in Giappone e in Messico; per poi nel 1995 rafforzare significativamente la proprio posizione nell’Europa centrale ed orientale e nel 1997 in Asia.
Nel 2009, infine, il gruppo BIC e il gruppo Cello firmano un accordo con il quale il gruppo Bic acquisisce partecipazioni nelle penne Cello, il numero uno per gli strumenti di scrittura in India, per diventare poi partecipazione di maggioranza nel 2013.
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1953 Creation of SOCIÉTÉ BIC in France1953-57 BIC in Belgium, Netherlands, Switzerland, Spain, Austria, Italy
1956 BIC in Brazil
1957 BIC in the United Kingdom, Ireland, Australia, New Zealand, South Africa
1958 BIC in North America 1959 BIC in Scandinavia
1960 BIC in Africa and Middle East 1995 BIC in Central and Eastern Europe 1997 BIC in South East Asia
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3.5 I business della BIC
Le capacità dell’azienda nel campo della formatura per iniezione di plastica e del marketing nei beni di consumo, oltre che dalla visibilità del marchio, dipendevano dall’esperienza dell’azienda nel settore delle penne a sfera. Grazie a una sequenza di decisioni strategiche, la BIC fu in grado di sfruttare al massimo le tre risorse, usandole per inserirsi nei settori dei rasoi e degli accendini usa e getta. Ognuna delle capacità di BIC contribuì al successo dell’azienda nei nuovi settori51.
3.5.1 La cancelleria
La penna a sfera BIC Cristal ha rapidamente rivoluzionato le abitudini di scrittura di milioni di consumatori in tutto il mondo.
51 Collins, Montgomery, Invernizzi, Molteni, Terza edizione.
Nel 2005 la penna BIC Cristal fu inserita nella collezione del Dipartimento di Architettura e Design del Museo di Arte Moderna di New York (MoMa) e dal 2006 fa parte della collezione del Museo nazionale di arte moderna/Centro Georges Pompidou Paris.
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prodotti di scrittura, in modo tale da creare una gamma completa di articoli da cancelleria e non accontentarsi di uno solo.
Nel 1979, il gruppo ha acquisito il marchio francese Contè, famoso per i prodotti da disegno e di colorazione. Seguendo la stessa logica, il Gruppo BIC acquisisce nel 1992 il marchio americano Wite-Out, il quale si occupa di prodotti per la correzione, seguito nel 1997 dal marchio europeo Tipp-Ex, entrando cosi nel mercato dei correttori.
Le acquisizioni continuano nel 2004 con quella della società francese Stypen, leader di mercato delle penne stilografiche per la scuola, da allora in poi venduto con il marchio BIC; e nel 2006 come quella della società brasiliana di etichette adesive Pimaco.
Nel 2009, infine, inizia la partnership con la stipula dell’accordo tra il gruppo BIC e il gruppo Cello, in base al quale il Gruppo Bic acquisisce partecipazioni del Gruppo.
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3.5.2 Gli accendini
Nel 1973 Bic decide di diversificare la propria attività con il lancio dell’accendino tascabile BIC.
La sua “maxi” dimensione, la qualità della sua fiamma e la sua forma, particolarmente indicato per una buona presa hanno presto portato alla sua rapida diffusione e ad un crescente successo.
Il tradizionale accendino BIC fu seguito dal lancio di differenti modelli, dimensione mini e slim, da accendini decorati e accendini elettrici.
L’estensione della linea fu accompagnata nel 2000 dallo sviluppo di una linea di accendini di utilità per caminetti, barbecues e candele; mentre nel 2002 sono state introdotte le custodie per gli accendini.
Nel 2005 la penna BIC Cristal fu inserita nella collezione del Dipartimento di Architettura e Design del Museo di Arte Moderna di New York (MoMa) e dal 2006 fa parte della collezione del Museo nazionale di arte moderna/Centro Georges Pompidou Paris.
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Posizionamento mondiale di BIC per gli accendini.
3.5.3 I rasoi
Nel 1975 BIC diversificò nuovamente la propria attività con il lancio stavolta del rasoio monolama BIC.
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Anche in questo ambito l’azienda riuscì a rivoluzionare le abitudine nella rasatura. Ben presto si impegnò a sviluppare un’intera gamma di rasoi di ogni genere: rasoi mono,doppia e tripla lama, sia per uomo che per donna alla ricerca di un rasoio pratico, semplice e conveniente.
La gamma comprende il BIC Soleil per donna, il BIC Easy che fornisce al consumatore un manico e sei ricariche tutto nella stessa confezione e il Flex 3 o 4 lame con una nuova tecnologia di lame mobili.
Posizionamento mondiale di BIC per i rasoi.
3.5.4 Prodotti promozionali e pubblicitari
Nel 1969 negli Stati Uniti, BIC sviluppa un nuovo business, la BIC Graphic; l’idea alla base è quella di offrire ad altri brands una selezione dei propri prodotti, soprattutto per quanto riguarda la cancelleria e gli accendini, da utilizzare come materiale pubblicitario offrendo il design e la qualità BIC.
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Il business arriva nel’97 anche in Europa e nel Medio Oriente. Questo servizio di prodotti personalizzati avviene in appositi impianti BIC.
L’espansione di BIC Graphic continua nel 2007 nel mercato delle borse promozionali con l’acquisizione del fornitore Atchison Products, Inc..
Nel 2009 si hanno due delle più importanti acquisizioni relative al mercato europeo dei prodotti promozionali; la prima si tratta di Antalis Promotional Products, un distributore con sede europea, e la seconda è quella di Norwood Promotional Products, il secondo più grande fornitore di prodotti promozionali non-apparel negli USA.
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3.5.5 Altri prodotti
Nel 1979 il processo di diversificazione porta l’azienda BIC ad entrare nel mercato dello sport acquatico con l’acquisizione di Tabur Marine, che diventa BIC SPORT nel 1985.
Oggi BIC SPORT offre una gamma completa di prodotti di sport acquatici tra cui windsurf, tavole da surf e da stand up paddle (SUP), kayak e per la vela.
Nel 2012 BIC in collaborazione con Intel ha lanciato in Francia BIC Education, una soluzione educativa digitale per le scuole, comprendendo le tablets digitali per gli studenti e software educativi per gli insegnanti.
PRODUCT KEY DATES
1950 Launch of the BIC® Cristal® ballpoint pen in France 1969 Promotional products activity in the United States 1973 Launch of the BIC® lighter
1975 Launch of the BIC® shaver 1979 Acquisition of Conté® 1981 Creation of BIC® Sport 1992 Acquisition of Wite-Out® 1997 Acquisition of Tipp-Ex®
2006 Acquisition of Pimaco in Brazil
2007 Acquisition of Atchison Products, Inc.
2009 Acquisition of Antalis Promotional Products and Norwood Promotional products
2011 Acquisition of Angstrom Power Incorporated in Canada 2012 Lancement de la solution éducative BIC® Education
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3.6 Il portafoglio prodotti
Per quanto riguarda la cancelleria, le categorie trattate sono: 1) Le penne:
- a sfera: sono le più diffuse sul mercato,all’interno della punta vi è una
camera interna con un inchiostro viscoso che viene distribuito sulla carta grazie al rotolamento di una piccola sfera metallica dal diametro compreso tra 0,38 e 1,6 millimetri. L’inchiostro denso a base oleosa si asciuga quasi immediatamente al contatto della carta;
- a sfera a valore aggiunto;
- stilografica: non c’è niente di più paragonabile a questo tipo di penna per fluidità e espressività della linea. Il loro inchiostro impiega qualche secondo ad asciugare, quindi non vanno molto bene per scrivere su superfici che non assorbono;
- rollers: è adatta per chi scrive tanto. E’ una variante della penna a sfera, c’è sempre la sfera che rotola per trasferire l’inchiostro sulla carta, ma hanno un inchiostro liquido a base acquosa o gel. La sfera è solitamente da 0,50 o 0.7 millimetri di diametro.
Per evitare che l’inchiostro evapori dal refill in poco tempo è bene che la penna abbia il cappuccio a vite;
- a inchiostro gel: si usa un inchiostro in cui il pigmento viene sospeso in
una soluzione a base di gel e steso sempre attraverso una sfera. L’inchiostro solidifica se è fermo per ritornare fluido appena la sfera inizia a ruotare. Il vantaggio principale dell’inchiostro gel è la sua elevata viscosità. ;
- matite;
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2) I correttori: - a nastro; - a penna; - liquidi - BIC ecologico. 3) I marcatori: - permanenti; - evidenziatori;- per lavagne bianche. 4) Colore e disegno: - pennarelli; - matite colorate; - pastelli colorati. 5) Accessori: - gomme; - note adesive; - portapenne; - colle; - forbici.
Gli accendini, invece, contano: 1)Classici: - maxi; - mini; -slim. 2) Elettronici: -maxi elettronici; - mini elettronici.
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3)Decorati: - maxi decorato; - miss BIC; - mini decorato; - decorato elettronico. 4) Porta accendini:-BIC metal series; -BIC’in series. 5)Multi-uso: -megalighter; -megalighter flex. I rasoi: 1) per uomo: - gamma classica; - gamma core; - gamma premium. 2) per donna: - gamma classica; - gamma core; - gamma premium. 3)Schiume e gel.
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3.7 Un’estensione di marca eccessiva?
In alcuni casi BIC si è lasciata influenzare troppo dai sostenitori dell’estensione del brand. Dopo tanti successi, l’intuito della BIC sembrò venir meno quando decise di entrare nel settore dei collant.
Ciò dimostra come anche le aziende diversificate più affermate possono incorrere in gravi errori di valutazione quando si tratta di pianificare la mossa successiva. L’esperienza della BIC è significativa poiché dà prova di come è possibile perseverare nell’errore; infatti il fallimento nel mercato dei collant è seguito nel 1992 con i profumi e nel 2008 con il “BIC Phone usa e getta”.
3.7.1 Settore collant
In primo luogo, prendendo in considerazione il settore, e quindi la competitività che lo caratterizzava, non era possibile pensare che potesse offrire all’azienda interessanti prospettive di espansione; da un lato i concorrenti erano solidamente affermati nelle loro posizioni e dall’altro la crescita del settore non dava segni di miglioramento.
In secondo luogo, per quanto riguarda le risorse di cui disponeva la BIC, la situazione non appariva migliore poiché nessuna delle risorse possedute sembrava avere particolare valore nell’operare nel nuovo settore; a partire dal sistema di distribuzione, ne era necessario uno a sé stante anche nell’ambito dei supermercati e delle farmacie nelle quali era richiesto un servizio specifico per rifornire regolarmente le scorte; inoltre, il marchio non era adatto al settore dei collant, poiché noto per la connessione a qualità prettamente pratiche e quindi non collimante con un ambito caratterizzato soprattutto da un’immagine di eleganza; infine l’esperienza dell’azienda nel campo della lavorazione della
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plastica non poteva in alcun modo essere utilizzata nel nuovo settore, tanto che la BIC si dovette rivolgere a un’azienda francese produttrice di collant52
. RISORSE BUSINESS Competenza formatura iniezione plastica Marketing dei beni di consumo Notorietà del marchio
Penne usa e getta 1958
X X X
Accendini usa e getta 1974
X X X
Rasoi usa e getta 1974
X X X
Collant 1974
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Il problema non consisteva solamente nell’impossibilità di usare le proprie risorse nel nuovo settore, bensì anche la carenza nell’azienda di altre risorse necessarie per essere competitivo nel nuovo mercato.
Nel dettaglio, il prodotto offerto non rispondeva alle esigenze dei consumatori, poiché questi collant non calzavano abbastanza bene, e l’azienda non aveva la capacità di mantenere bassi costi di produzione o di acquisto del prodotto, vedi per esempio i severi dazi doganali a cui erano soggetti i collant importati.
Il management sostenne che la caratteristica “usa e getta” e il brand BIC si identificavano; i consumatori, invece, non riuscirono a cogliere il nesso tra gli altri prodotti BIC e i collant, perché evidentemente non esisteva53.
Sebbene la prevedibilità di una breve presenza e del conseguente ritiro della BIC nel mercato dei collant, l’azienda dovette affrontare ingenti costi e sopportare un’amara delusione.
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Nel 1988, BIC ha lanciato il profumo BIC, il raffinato profumo francese primo nel mondo ad unire l’alta qualità ad un prezzo accessibile, di classe e design. La collezione contava quattro profumi: BIC JOUR e NUIT per donna, BIC per uomo e BIC SPORT per uomo; prodotti in Francia e presentati in Europa, Nord America, in alcuni mercati Africani e del Medio Oriente.
Erano confezionati in bottigliette spray da 7,5 ml. che si presentavamo come grandi accendini e avevano un prezzo unitario di 5 dollari. Il prodotto veniva presentato in appositi espositori collocati vicino alle casse dei punti vendita dell’enorme rete di distribuzione di BIC54
.
54 Marketing management 2003, Philip Kotler, 11° edizione italiana a cura di W.G. Scott, Pearson
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All’epoca una rappresentante BIC aveva descritto questi nuovi prodotti come estensioni della filosofia BIC: “qualità elevata a prezzi accessibili, facili da usare”.
L’estensione di marca fu lanciata con una campagna pubblicitaria e promozionale da 20 milioni di dollari, in cui uomini e donne alla moda si divertivano con i nuovi profumi.
Eppure la BIC non riuscì a superare la mancanza di prestigio e le associazioni negative della propria marca, e l’estensione fu un fallimento. Il prodotto non funzionò perché l’associazione con penne biro, accendini e rasoi usa e getta rappresentarono uno svantaggio nella categoria dei profumi55.
La decisione distrusse valore, anche se i danni furono limitati grazie a un rapido ritiro dal mercato. La produzione e distribuzione dei profumi BIC è stata fermata nel 1991, con l’eccezione di alcuni mercati, che comprendono Iran e Russia, dove è tuttora fabbricato e/o distribuito56.
3.7.3. Settore BIC Phone
Il BIC Phone, questo il nome dell’originale prodotto,un telefono poco costoso, con solo le caratteristiche fondamentali, è commercializzato in Francia e in Spagna da BIC con l’ausilio dell’operatore Orange come un telefono cellulare "usa e getta" per i clienti occasionali.
Era in vendita comprensivo di carta SIM che consentiva 60 minuti di chiamate prepagate; il numero di telefono abbinato al prodotto era invece valido per 12 mesi.
55 Shaw R.- Merrick D. 2006. 56 Sito web della BIC.
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l’azienda che produce telefonini sotto il più noto brand Alcatel; il Phone Bic è , infatti, una variante del telefono cellulare Alcatel OT-S210 GSM.
La batteria provveduta, già carica permetteva di poter utilizzare il BIC Phone sin dal momento dell’acquisto.
Era la stessa BIC a suggerire un utilizzo intelligente del suo telefonino, che poteva tornare utile come seconda linea provvisoria in caso di comunicazioni relative a case o automobili in vendita.
Disponibile in due colori, arancione o verde, il BIC Phone poteva essere acquistato nei luoghi più comuni, come supermercati, tabaccherie, stazioni e aeroporti al prezzo di 49 euro.
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3.8 Analisi di bilancio: le finalità
Il bilancio d’esercizio è un modello di rappresentazione della realtà aziendale. E' composto da due documenti contabili (Stato patrimoniale e Conto economico) e da una nota esplicativa destinata ad illustrare i valori dei prospetti contabili (Nota
integrativa).
I soggetti che redigono il bilancio secondo le regole IAS/IFRS presentano anche il rendiconto finanziario che è il prospetto che mette in evidenza il risultato dell’analisi per flussi.
Il bilancio d’esercizio è il principale strumento di informazione esterna per l’impresa. I dati di bilancio possono essere letti e interpretati così per come si presentano, oppure possono essere opportunamente rielaborati al fine di analizzare aspetti particolarmente rilevanti della gestione.
La finalità del processo di analisi è proprio quella di correlare tra loro i dati di bilancio al fine di costruire un quadro segnaletico chiaro e sintetico sullo stato di salute di un’impresa, verificandone il grado di redditività, solidità e solvibilità. I dati di bilancio, una volta rielaborati, vengono utilizzati per compiere dei confronti nel tempo e nello spazio. Nel tempo, quando essi appartengono alla stessa azienda e sono tratti da bilanci di periodi diversi; nello spazio, quando i dati comparati appartengono ad aziende diverse.
Le analisi possono indagare diversi tratti della gestione dell’azienda, a tal proposito è utile precisare che la gestione stessa può essere concepita come un sistema unitario in cui è possibile individuare quattro fasi tra loro collegate che consistono:
Nell’acquisizione di mezzi finanziari (finanziamento) per la copertura del fabbisogno di finanziamento;
Nell’impiego di suddetti mezzi finanziari per l’acquisizione dei fattori produttivi durevoli e non durevoli (investimento);
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Nell’attuazione dei processi per la trasformazione dei fattori produttivi in prodotti (produzione economico-tecnica);
Nella vendita dei prodotti (disinvestimento) al fine di ottenere i mezzi finanziari da immettere nuovamente nel ciclo indicato57.
Le quattro fasi descritte devono essere tra loro coordinate per tendere alla realizzazione dell’equilibrio aziendale; tale equilibrio può essere esaminato sotto il profilo economico, finanziario e patrimoniale.
L’equilibrio economico è garantito dall’attitudine dell’azienda ad operare in condizioni che consentano di ripristinare la ricchezza consumata nello svolgimento delle attività aziendali. La necessità di rispettare questa condizione è evidente: solo le aziende che riescono a ripristinare la ricchezza consumata nel perseguimento delle proprie finalità istituzionali possono continuare nel tempo a perseguirle restando autonome, mentre l’incapacità di reintegrare la ricchezza, le condannerebbe prima ad un ridimensionamento e poi alla cessazione di ogni attività.
L’equilibrio economico non deve essere valutato nel breve periodo, poiché ciò che conta è l’attitudine a mantenerlo nel medio-lungo termine. Si presentano due implicazioni:
o Un temporaneo squilibrio non pregiudica la durabilità e l’autonomia dell’azienda. L’orizzonte temporale da considerare dipende però dall’entità dello squilibrio e dalla dotazione di ricchezza. Partendo infatti da una dotazione di risorse consistente, un’azienda può sopportare a lungo una situazione di lieve squilibrio economico; se la dotazione di risorse è esigua, verrà velocemente erosa dall’incapacità di ripristinare la ricchezza consumata, tanto più velocemente quanto più ampio è lo squilibrio economico;
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o Una situazione di equilibrio nel breve periodo potrebbe essere dovuta a condizioni favorevoli del tutto contingenti,non replicabili nel futuro, pregiudicando con ciò la continuità dell’azienda nel tempo.
L’equilibrio finanziario riguarda invece il bilanciamento tra fonti e fabbisogni finanziari. È inteso come la capacità dell’azienda di far fronte ai propri impegni finanziari con i mezzi proveniente dal capitale proprio, dai finanziamenti e dai ricavi, senza pregiudicare gli altri equilibri. Affinchè si verifichi una situazione di equilibrio finanziario è necessario che vi sia una sincronizzazione continua per entità e tempi tra fonti e impieghi. La verifica dell’equilibrio finanziario deve avvenire costantemente; è una condizione necessaria per la vita dell’azienda ma non sufficiente perché oltre al bilanciamento tra fonti e impieghi deve essere sempre soddisfatta l’economicità della gestione, quindi l’equilibrio finanziario è strumentale a quello economico.
L’equilibrio patrimoniale è inteso come risultato finale dei due equilibri precedenti, esprimendo l’attitudine dell’azienda ad accumulare e mantenere un ammontare di ricchezza (patrimonio) che sia congruo agli investimenti necessario allo svolgimento delle sue finalità istituzionali.
Le tre condizioni di equilibrio sono connesse fra loro, infatti difficoltà di ordine finanziario riducono la possibilità di effettuare investimenti e quindi le stesse prospettive reddituali dell’azienda. Difficoltà di ordine economico possono portare a difficoltà di ordine finanziario e ad alterare gli equilibri patrimoniali. Una buona redditività consente una politica di sviluppo senza danneggiare la situazione finanziaria.
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3.8.1 Metodologie e fasi dell’analisi
Le tecniche di analisi normalmente impiegate sono di tre tipi:
1. l’analisi per margini 2. l’analisi per indici 3. l’analisi per flussi.
La prima tecnica è utilizzata per le analisi di struttura, la quale viene svolta per fotografare la situazione dell’azienda in un determinato momento.
Tramite essa si accerta la composizione delle varie classi dei costi e dei ricavi, per quanto riguarda la struttura economica, la composizione dell’attivo e del passivo per ciò che è la struttura patrimoniale dell’azienda e la corrispondenza tra fonti e impieghi per l’aspetto finanziario. Le analisi di struttura tendono a dare un giudizio sulla situazione statica dell’azienda. Operativamente si tratta di calcolare delle differenze tra aggregati di valori, derivanti dal bilancio, opportunamente riclassificati.
L'analisi per indici, attualmente la più diffusa, si basa sul calcolo di rapporti (frazioni) tra i valori di bilancio. La trasformazione delle grandezze di bilancio in indici consente di ottenere informazioni particolarmente utili e significative ai fini delle analisi.
La terza tecnica di analisi consiste nella costruzione del rendiconto finanziario, un prospetto che offre una rappresentazione complessiva della dinamica finanziaria dell’azienda e delle sue determinanti. In pratica, si cerca di ricostruire, partendo dai valori di bilancio, i movimenti in entrata e in uscita delle risorse finanziarie.
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L’analisi di bilancio è un processo che si sviluppa nelle seguenti fasi:
1. Reperimento della documentazione e valutazione circa la sua attendibilità. Si tratta della fase definita di analisi formale, che tende ad accertare
l’attendibilità dei valori di bilancio in relazione alla normativa e ai principi contabili. Qualora tale fase non sia superata con un giudizio positivo, l’analista dovrebbe procedere alla revisione completa del bilancio oppure astenersi da ogni giudizio sul bilancio stesso.
2.Riclassificazione del bilancio.
In questa fase si procede ad una riorganizzazione dei dati di bilancio ai fini di renderli più rispondenti alle esigenze di analisi. La riclassificazione dei bilanci rappresenta un’operazione tecnicamente piuttosto complessa, con lo scopo di formulare una stima attendibile delle future performances economico/finanziarie, avvalendosi di conoscenze pregresse, per supportare i processi decisionali.
La riclassificazione dello stato patrimoniale può avvenire su due profili: -secondo il criterio finanziario, il quale pone come scopo d’indagine la stima degli equilibri prospettici nel breve e nel medio-lungo termine; ciò significa rileggere le poste iscritte nello SP in funzione del tempo di recupero degli impieghi (ENTARTE POTENZIALI) e del tempo di estinzione delle fonti (USCITE POTENZIALI), per poi calcolare indici capaci di evidenziare la correlazione prospettica tra fabbisogno di finanziamento e modalità di copertura;
- il secondo profilo invece valuta la capacità dell’azienda di generare una redditività in linea con quella media di settore e durevole, quindi confrontando il reddito e il capitale che ha concorso a generare il primo
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costo/ricavo. È necessario ricercare omogeneità tra costi e ricavi; l’omogeneità esiste se stocks di capitali e flussi di redditi si riferiscono a medesime tipologie di operazioni; SP e CE devono essere riclassificati secondo criteri omogenei.
Ne consegue la necessità di individuare classi di operazioni omogenee, riconducendo a ciascuna classe ove possibile: le fonti generate dallo svolgimento delle operazioni; gli investimenti strumentali all’esercizio delle operazioni; costi e ricavi generati dallo svolgimento delle operazioni.
Si individuano cosi le aree di gestione: caratteristica, accessoria/patrimoniale, finanziaria e straordinaria e la riclassificazione secondo pertinenza gestionale. Per quanto concerne lo scopo della riclassificazione del conto economico di tratta di suddividere i dati in aggregati gestionali significativi, consentendo di scomporre il risultato netto di periodo nei risultati intermedi relativi alle varie aree gestionali, ovvero caratteristica, extra-caratteristca, finanziaria, straordinaria e fiscale. Successivamente all’interno dell’area caratteristica si procede con la scelta tra lo schema a valore della produzione o a costi e ricavi della produzione venduta; e la progressiva deduzione dei costi e ricavi, ovvero la distinzione di due diverse classi di costo da dedurre in progressione per determinare margini intermedi a scelta tra costi interni/esterni o costi variabili/costanti.
Nel presente lavoro prenderemo in esame la distinzione tra costi interni ed esterni; in modo tale da ottenere dalla sottrazione dal valore della produzione dei costi esterni il valore aggiunto, che può essere definito come “la parte del prodotto d’esercizio che coperti i costi relativi ai fattori produttivi esterni, serve per la copertura dei costi relativi ai fattori produttivi interni e dei successivi oneri delle altre aree di gestione”58.
~ 106 ~
La differenza tra il valore aggiunto e costo del personale origina un ulteriore margine intermedio denominato MOL (EBITDA).
3.Calcolo degli indicatori.
Dopo aver riclassificato il bilancio, si procede al calcolo dei margini, degli indici e del rendiconto finanziario a seconda della tecnica di analisi che si utilizza per ottenere le informazioni necessarie.
4.Interpretazione degli indicatori ed espressione di un giudizio sui risultati raggiunti.
Quest’ultima fase rappresenta il "core" dell’analisi e cioè il punto di arrivo di tutte le fasi precedenti. Si tratta di esprimere un giudizio di sintesi che varia a seconda della motivazione dell’indagine.
~ 107 ~
Di seguito viene riportato il report sulla gestione relativo a un periodo di 6 mesi concluso il 30 giugno 2014:
CONSOLIDATED INCOME STATEMENT (CONDENSED ACCOUNTS)
JUN. 30, 2014 968 514 ( 490 463) 478 051 ( 147 773) ( 94 056) ( 57 809) 21 525 ( 1 063) 198 875 4 622 ( 3 102) 200 395 ( 60 119) 140 276 - 140 276 - 140 276 2 977 137 299
(in thousand euros) JUN. 30, 2013
Net sales 937 500
Cost of goods ( 483 635)
Gross profit 453 865
Distribution costs ( 152 019)
Administrative expenses ( 93 211) Other operating expenses ( 47 360)
Other income 10 118
Other expenses ( 2 975)
Income from operations 168 418
Income from cash and cash
equivalents 3 604
Finance costs ( 2 162)
Income before tax 169 860
Income tax expense ( 53 505)
Net income from consolidated
entities 116 355
Income from joint ventures 1 760
Net income from continuing
operations 118 115
Net income from discontinued
operations -
Income before non-controlling
interest, out of which: 118 115
Non-controlling interest -
~ 108 ~
CONSOLIDATED STATEMENT OF FINANCIAL POSITION
(CONDENSED ACOOUNTS)
ASSETS
(in thousand euros) JUN. 30, 2013 JUN. 30, 2014
Property, plant and
equipment 438 297 454 199
Investment properties 2 013 1 986
Net goodwill (*) 286 519 292 621
Intangible assets (*) 98 260 100 952
Joint ventures 8 8
Other non-current assets 22 283 23 145
Deferred tax assets 139 950 147 284
Derivative financial
instruments 343 56
Non-current assets 987 673 1 020 251
Inventories 414 195 437 558
Income tax advance
payments 13 420 6 326
Trade and other receivables 453 835 545 936
Other current assets 16 409 15 749
Current derivative financial
instruments 11 251 2 169
Other derivative
instruments - 0
Other current financial
assets 67 722 52 188
Cash and cash equivalents 243 209 253 195
Assets held for sale 1 088 2 118
Current assets 1 221 129 1 315 239
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(CONDENSED ACCOUNTS)
EQUITY AND LIABILITIES
(in thousand euros) JUN. 30, 2013 JUN. 30, 2014
Share capital 179 004 179 931
Accumulated profits 1 298 712 1 294 072 Translation reserve ( 55 175) ( 27 419)
Cash flow hedge derivatives 11 615 5 382
Group Shareholders' equity 1 434 156 1 451 966
Non-controlling interest 36 719 43 535
Shareholders' equity 1 470 875 1 495 501
Non-current borrowings 62 248 72 200
Other non-current liabilities 0 0
Employee benefits obligation 184 237 194 602
Provisions 57 633 56 429
Deferred tax liabilities (*) 43 396 44 682
Non-current hedging contracts 173 86
Non-current liabilities 347 687 367 999
Trade and other payables 115 386 129 173
Current borrowings 51 950 123 184
Current tax due 20 789 16 975
Other current liabilities 200 912 201 658
Other derivative intruments 70 9
Current hedging contracts 1 133 991
Current liabilities 390 240 471 990
TOTAL EQUITY AND
~ 110 ~
Gli indici che vengono calcolati per condurre un’analisi della redditività mettono a confronto una determinata configurazione di reddito con il capitale che ha prodotto il reddito stesso; ciò significa che numeratore e denominatore devono essere coerenti tra loro. Per questo motivo che i valori utilizzati per la costruzione di tali indicatori sono quelli derivanti dalla riclassificazione del CE a valore aggiunto e dello SP secondo il criterio di pertinenza gestionale.
Per cui avremo:
Il ROE (Return On Equity) esprime la redditività del capitale di rischio investito nella gestione. “È un indice sintetico dell’economicità della gestione e fornisce
anche una prima indicazione del tasso di sviluppo sostenibile, vale a dire dell’incremento possibile degli investimenti, se non si distribuiscono utili, senza aumentare il tasso di indebitamento59”.
Con il ROE l’azienda verifica il grado di soddisfacimento del capitale di rischio. Il ROE risulta essere soddisfacente se è superiore agli altri investimenti alternativi (tenuto conto del loro grado di rischio) e non inferiore ai rendimenti attesi dagli investitori. È dato dal rapporto tra il reddito netto di esercizio e il capitale di rischio investito nell’esercizio stesso.
In linea generale le formula è:
ROE = Rn/Mp
Dove:
Rn: Reddito netto dell’esercizio Mp: Mezzi propri
Il ROE, calcolato come rapporto tra reddito netto e capitale proprio, risente dei risultati delle varie aree di gestione. Questo indicatore è stato spesso criticato,
~ 111 ~
per la redazione del bilancio, perché include gli effetti dovuti ad elementi eccezionali della gestione, quelli cioè collegati all’area straordinaria e perché è sensibile a cambiamenti nella combinazione tra capitale di rischio e capitale di terzi e nel tasso di interesse pagato sul debito. Nella prassi resta in ogni caso molto utilizzato.
Il ROI (Return On Investment) esprime quanto rende il capitale investito nella gestione caratteristica: tutto il capitale investito, sia quello conferito dai soci che prestato da terzi.
In linea generale la formula è:
ROI= Ro/Ci
Dove:
Ro. Reddito operativo
Ci: Capitale investito nell’area caratteristica
Gli importi del reddito operativo e del capitale investito utilizzati devono essere esclusivamente attinenti all’area caratteristica della gestione.
Per quanto riguarda gli indicatori nel nostro caso, dall’analisi è emerso che sia il ROE che il ROI riportano un miglioramento nel primo semestre del 2014 rispetto a quello del 2013. Infatti abbiamo:
2013 2014
ROE 8% 9,2%
ROI 11,4% 13,3%
Si ritiene che questo miglioramento sia riconducibile principalmente all’aumento nel 2014 del RO, determinato dal chiaro aumento del 3.3% dei ricavi e dall’incremento meno incisivo dei costi per materie, aumentati solo dell’1.4%.
~ 112 ~
SECOND QUARTER
In million euros Change Change as Change at
2014 reported 2013 as comp. without reporte d basis Cello Pens GROUP Net Sales 508.9 534.3 +5.0% +1.5% +7.6% Gross Profit 243.5 263.1 +8.0%
Nor malized Inco me From
103.3 110.5 +6.9%
Operations
Norm alized IFO Margin 20.3% 2 0.7%
Income From Oprerations 103.2 122.5 +18.8%
IFO Margin 20.3% 2 2.9%
Net Income Group Share 72.9 84.9 +16.5%
Earnings Per Share
1.54 1.81 +17.5%
Group Share (in euros)
BY CATEGORY
Stationery
Net Sales 188.2 212.0 +12.6% +3.3% +8.0%
IFO 33.3 39.4
IFO margin 17.7% 1 8.6%
Nor malized IFO margin 17.6% 1 6.9%
Lighters
Net Sales 139.6 145.8 +4.4% +12.7%
IFO 54.1 67.2
IFO margin 38.8% 4 6.1%
Nor malized IFO m argin 38.6% 4 1.1%
Sha ers
Net Sales 98.7 98.1 -6.0% +6.3%
IFO 16.0 18.7
IFO margin 16.2% 1 9.1%
Nor malized IFO margin 16.0% 1 7.7%
Other Products
Net Sales 20.3 19.1 -5.8% -3.2%
Total Consumer business
Net Sales 446.8 475.0 +6.3% +2.4% +8.6%
IFO 102.6 123.6
IFO Margin 23.0% 2 6.0%
Nor malized IFO m argin 22.8% 2 3.5%
BIC Graphic
Net Sales 62.1 59.3 -4.4% +0.1%
IFO 0.6 -1.0
IFO margin 1.0% -1.8%
Nor malized IFO m argin 2.0% -1.6%
~ 113 ~
FIRST HALF
In million euros Change Change as Change at
2014 reported 2013 as comp. without reporte d basis Cello Pens GROUP Net Sales 937.5 968.5 +3.3% -0.8% +6.1% Gross Profit 453.9 478.1 +5.3%
Nor alized Inco me From
170.0 186.9 +9.9%.
Ope ations
Norm alized IFO Margin 18.1% 19.3%
Income From Op erations 168.4 198.9 +18.1%
IFO Margin 18.0% 20.5%
Net Income Group Share 118.1 137.3 +16.2%
Earnings Per Sha re
2.50 2.92 +16.8%
Gro p Share (in euros)
BY CATEGORY
Stationery
Net Sales 317.9 355.9 +12.0% -0.3% +6.5%
IFO 46.4 57.0
IFO margin 14.6% 16.0%
Nor malized IFO m argin 14.5% 15.0%
Lighters
Net Sales 277.0 279.4 +0.8%. +9.6%
IFO 100.4 116.7
IFO margin 36.3% 41.8%
Nor malized IFO m argin 36.2% 39.2%
Shavers
Net Sales 190.1 187.0 -1.6% +5.7%
IFO 29.6 34.8
IFO margin 15.6% 18.6%
Nor malized IFO m argin 15.5% 1 7.9%
Other Products
Net Sales 37.4 35.2 -5.9% -2.9%
Total Consumer business
Net Sales 822.5 857.5 +4.3% -0.5% +6.9%
IFO 172.0 203.7
IFO Margin 20.9% 23.8%
Nor malized IFO m argin 20.9% 22.3%
BIC Graphic
Net Sales 115.1 111.0 -3.5% +0.7%
IFO -3.6 -4.80
IFO margin -3.1% -4.3%
~ 114 ~
SINTESI:
Vendite nette:
Consumer business: 857.500.000 € (+ 6,9% su basi omogenee)
Cancelleria: 355.9 milioni € (+ 6,5% su basi omogenee)
Accendini: 279.4 milioni € (+ 9,6% su basi omogenee)
Rasoi: 187,0 milioni € (+ 5,7% su basi omogenee)60.
Risultati
l'utile operativo normalizzato (IFO): 186.9 milioni € (+ 9,9% come riportato)
margine IFO normalizzato: 19,3% rispetto al 18,1% nel 1 ° semestre 2013
utile da attività (IFO): 198.9 milioni € (+18 1% come riportato)
EPS: € 2,92 (+ 16,8% come riportato)
posizione finanziaria netta al 30 giugno 2014: 110 milioni di euro61.
Vendite nette
Nel primo semestre 2014 le vendite nette del Gruppo BIC sono state di 968.500.000 €, rispetto ai 937.500.000 € nel primo semestre 2013, in crescita del 3,3% come riportato (-0,8% escludendo Cello Pens) e + 6,1% su basi omogenee. Per il secondo trimestre, le vendite nette sono state 534.300.000 €, in crescita del 5,0% come riportato e fino 7.6 su basi omogenee.
Consumer business è aumentato del 6,9% su basi omogenee (+ 8,6% nel secondo trimestre). In Europa ha mostrato una buona tenuta in crescita del
60
Sito web Group BIC.
61
Base comparativa: a cambi costanti, escludono gli impatti di acquisizioni e / o cessioni che si sono verificati durante l'anno in corso e / o durante l'anno precedente, fino alla data di anniversario. IFO normalizzato:normalizzato significa escluse le ristrutturazioni per BIC Graphic, cessioni e i guadagni immobiliari e l'impatto delle rettifiche negli Stati Uniti.
~ 115 ~
2,1% (+ 1,4% nel 2 ° trimestre). Le vendite nette sono aumentate America del Nord 8,5% (+ 14,2% nel 2 ° trimestre). I mercati in via di sviluppo sono cresciuti del 9,4% su basi omogenee (+ 9,2% nel 2 ° trimestre), con una solida performance in America Latina, Medio Oriente e Africa.
I business dei prodotti pubblicitari e promozionali (BIC Graphic) sono aumentati dello 0,7% su basi omogenee (+ 0,1% nel secondo trimestre).
L'utile operativo (IFO)
Nel primo semestre il cambiamento del margine del profitto lordo compreso l'impatto dei cambi era +1,4 punti, beneficiando di minori costi di produzione rispetto allo scorso anno (assorbimento dei costi fissi e delle materie prime). Variazione del secondo trimestre del margine di profitto lordo compreso l'impatto FX era +1,3 punti.
L’utile operativo normalizzato nel primo semestre 2014 è stato 186.900.000 € (19,3% di margine IFO normalizzato). Il margine IFO normalizzato dei Consumer Business è stato del 22,3%, con un incremento di 1,4 punti in particolare guidato dal maggiore profitto lordo. Il margine IFO normalizzato BIC Graphic è sceso di 2,8 punti a -4,2%. Consolidamento Cello Pens ha avuto alcun impatto sul margine IFO normalizzato nel primo semestre 2014.
~ 116 ~
I componenti chiave della variazione del margine IFO normalizzato sono stati:
Primo semestre 2014 VS 2013 A parità di condizioni
Variazione del margine di profitto lordo e l'impatto dei cambi
Supporto del brand Spese operative e altre
+ 1.2 +1.4
- -0.2
Impatto consolidamento Cello Pens su IFO normalizzato
-
TOTALE IMPATTO +1.2
Le poste non caratteristiche
In milioni di euro Q1 Q1 Q2 Q2 H1 H1 2013 2014 2013 2014 2013 2014 Utile operativo % fatturato 65.2 76.3 103.2 122.6 168.4 198.9 15.4% 17.6% 20.3% 22.9% 18% 20.5% Poste non caratteristiche
- Di cui oneri di ristrutturazione - Di cui guadagnare su cessioni e reali
guadagni immobiliari in Francia e negli Stati Uniti
- Di cui pensionamento negli Stati Uniti
+1.4 +0.1 +0.1 -12.1 +1.6 -12 +1.4 +0.1 +0.7 +0.1 +2.2 +0.2
- - -0.6 - -0-6 -
- - - -12.2 - -12.2
Risultato operativo normalizzato % fatturato
66.7 76.4 103.3 110.5 170 186.9 15.6% 17.6% 20.3% 20.7% 18.1% 19.3%
~ 117 ~
Prendendo in esame i singoli business si rileva:Cancelleria
Nel primo semestre 2014 le vendite nette sono diminuite del 0. 3% come riportato (escludendo l'impatto di Cello Pens) e sono aumentati del 6,5% su basi omogenee. Nel secondo trimestre 2014 le vendite nette sono aumentate del 12.6% come riportato (+3,3% come riportato senza Cello Pens) e + 8,0% su basi omogenee. L’andamento delle vendite nette nei mercati sviluppati è stato alimentato dai guadagni di quote di mercato su tutta la linea e forte vendite al dettaglio. In Europa, le vendite nette sono cresciute solo del +1.5%. Tutti i paesi hanno sperimentato incrementi di quota di mercato, in particolare la Francia, Regno Unito e Spagna, mentre le tendenze del mercato sono rimaste piatte. Dopo un forte 1 ° trimestre, le vendite sono state statiche nel 2 ° trimestre.
In Nord America, le vendite nette sono aumentate nel 1 semestre del +7.0% e ci hanno guadagnato quote di mercato. I risultati sono stati guidati da una migliore visibilità negli store rispetto allo scorso anno e da performance elevate nei superstore e nei contratti di fornitura.
Nei mercati emergenti le vendite nette sono aumentate del +9.3% su basi omogenee (escludendo Cello Pens) determinata principalmente da forti risultati in America Latina, Medio Oriente e Africa.
La vendita all’ingrosso è stata molto buona in Messico guadagnando quote nei paesi chiave come il Brasile e l'Argentina. In Medio Oriente e Africa, le vendite nette sono aumentate fortemente grazie ai guadagni di distribuzione e forte sell-in, mentre la parte Sud dell’ Africa ha continuato a mostrare risultati positivi. Il margine IFO normalizzato è stato del 15,0% rispetto al 14,5% in H 1 2013, beneficiando dell'effetto consolidamento di Cello Pens, parzialmente compensati
~ 118 ~
dall’incremento degli investimenti a sostegno del marchio (in Nord America e America Latina) durante il secondo trimestre. 2 ° trimestre 2014 il margine IFO normalizzato è stato 16 0,9% rispetto al 17,6% nel 2 ° trimestre 2013.
Cello Pens:
I dati relativi a Cello Penne come consolidati del 1 ° semestre 2014 sono stati: - Vendite: 38.900.000 €,
- L'utile operativo è: 7 7 milioni di euro (19,8% di margine IFO normalizzato). Le vendite Cello Penne sono aumentate in un ambiente altamente competitivo di produttori a basso costo. Nel secondo trimestre l’IFO normalizzato è stato influenzato negativamente da un aumento dei costi di produzione e un aumento del sostegno del marchio nel corso del trimestre.
Accendini
Nel primo semestre 2014 le vendite nette sono aumentate dello 0,8% come riportato e del 9,6% su basi omogenee. Le vendite nette del secondo trimestre sono aumentate del 4,4% come riportato e del 12,7% su basi omogenee.
Nei mercati sviluppati come l’ Europa, le vendite nette sono cresciute grazie a un forte sviluppo in Europa centrale e buone prestazioni in Francia.
Alla fine di maggio 2014, BIC® Prodotti ha continuato a superare il mercato delle custodie per accendini negli Stati Uniti e in Canada. In entrambi i paesi, le vendite continuano a essere guidate da una distribuzione più profonda su più canali e dal successo dei design di grande impatto sul valore aggiunto. Le vendite sono state anche alimentate dalla continua crescita di accendini multiuso negli USA.
Le vendite nette sono cresciute a doppia cifra nei mercati emergenti, con una crescita complessiva in Medio-Oriente e Africa tramite i guadagni di distribuzione; in America Latina, con una forte performance in Brasile e in Messico.
~ 119 ~
Le performance in Asia continuano a essere guidate da un aumento della distribuzione nei convenience stores.
Il margine IFO normalizzato è stato del 39,2% rispetto al 36,2% nel 1 ° semestre 2013, beneficiando del miglioramento del margine di profitto lordo guidato dal mix geografico favorevole (forte crescita delle vendite in Nord America e
America Latina), l'impatto positivo delle materie prime e l'assorbimento dei costi fissi. Nel 2 ° trimestre 2014 il margine IFO normalizzato è stato 41. 1% rispetto al 38,6% nel 2 ° trimestre 2013.
Rasoi
Nel primo semestre 2014 le vendite nette dei rasoi sono diminuite dell’ 1,6% come riportato e sono aumentate del 5,7% su basi omogenee; mentre quelle del secondo trimestre sono diminuite del 0,6% come riportato e aumentate del + 6,3% su basi omogenee.
Nei mercati sviluppati come in Europa, le vendite nette sono cresciute a una cifra singola, grazie al buon andamento in Europa orientale e la buona tenuta dei prodotti a tripla lama come il BIC® Flex 3 e il BIC® Miss Soleil®.
In Nord America, le vendite nette sono cresciute a doppia cifra. Il mercato totale negli Stati Uniti è diminuito del 3,7% a fine di giugno. Il segmento ricaricabile è sceso del 5,3% , mentre il segmento pezzo intero è sceso dell’ 1,1%. La crescita delle vendite nette è stata trainata da una forte performance in tutta la linea di prodotti per mezzo dell’espansione e presenza al dettaglio, e per la continua influenza del miglior rapporto qualità-prezzo. Il rasoio BIC® Flex 3 per uomini e il nuovo BIC® Soleil® Glow per le donne hanno continuato ad alimentare il successo di mercato.
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Nel corso del primo semestre, BIC ha continuato a guadagnare quote di mercato in entrambi i segmenti di uomini e di donne.
Nei mercati emergenti, come in America Latina le vendite sono aumentate a singola cifra: i buoni risultati in Brasile e Messico (in particolare grazie al successo della BIC® Comfort 3® Action ) sono stati parzialmente compensati dal difficile contesto in corso in Venezuela. In Medio Oriente e Africa, le vendite nette si presentano in aumento trainate dalla forte crescita in Sud Africa.
Il margine IFO normalizzato è stato del 17,9% rispetto al 15,5% nel 1 ° semestre 2013 a causa di bassi costi di produzione (migliore assorbimento dei costi fissi). Nel 2 ° trimestre 2014 il margine IFO normalizzato non realizzati è stato del 17,7% rispetto al 16,0% nel 2 ° trimestre 2013.
Altri prodotti di consumo
Nel primo semestre 2014 le vendite nette degli altri prodotti sono diminuite del 5,9% come riportato e del 2,9% su basi omogenee, quelle del secondo trimestre sono diminuite del 5,8% come riportato e -3,2% su basi omogenee.
L’IFO era -4.8 milioni €, tra cui -5.3 milioni € (rispetto ai € -5.4 milioni in primo semestre 2013) delle spese relative al progetto Fuel Cell.
BIC GRAPHIC
Nel primo semestre 2014 le vendite nette di BIC Graphic si vedono diminuite del 3,5% come riportato e in aumento del 0.7% su basi omogenee.; quelle del secondo trimestre 2014 sono diminuite del 4,4% come riportato, e + 0,1% su basi omogenee.
In Europa, le vendite nette nel primo semestre sono stati negativamente influenzati dall’ assortimento di prodotti di razionalizzazione (più di 200 prodotti sospesi). Le performance continuano a variare da regione a regione; mentre
~ 121 ~
l'Europa meridionale era statica, grandi paesi del Nord Europa come la Francia e la Germania hanno rallentato nel primo tempo.
Le vendite nette sono cresciute leggermente in Nord America, dove la proposizione “buon valore” e la tecnologia BritePix continuano a essere in linea con le aspettative.
Le performance sono state buona nei mercati emergenti (in particolare in America Latina e nella regione Asia-Pacifico).
Nel 1 ° semestre 2014, BIC Graphic il margine IFO normalizzato è stato -4,2% rispetto al -1,4% del primo semestre 2013. Nel secondo trimestre 2014 BIC Graphic il margine IFO normalizzato è stato confrontato dal -1,6% al 2,0% nel 2 ° trimestre 2013. Il calo è dovuto principalmente ai continui investimenti a supporto del marketing e del commercio.
3.8.3 Descrizione dei principali rischi e incertezze sulla base dei dati del
secondo semestre 2014
BIC persegue un approccio attivo e dinamico della gestione del rischio. Lo scopo di questo approccio è quello di migliorare la capacità del Gruppo di identificare, gestire e monitorare i rischi principali che potrebbero influenzare il personale, beni, ambiente o la reputazione, così come l’abilità del gruppo di raggiungere i suoi obiettivi e rispettare i suoi valori, l'etica o le leggi e i regolamenti.
L'approccio si basa sull'identificazione e l'analisi dei principali rischi a cui è esposto il Gruppo, in particolare quelli relativi alle seguenti aree: mercati finanziari, legali, l'industria e l'ambiente, di strategia e operazioni.
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L’amministratore delegato del Gruppo, Mario Guevara, alla fine del 2013 dichiara: “Il 2013 è stato un altro anno positivo per BIC. The Business Consumer (cancelleria, accendini e rasoi) hanno superato i loro mercati in gran parte dei paesi e le loro vendite nette sono salite di oltre il 5%. Anche se le vendite nette dei prodotti promozionali e pubblicitari sono diminuite del 5%, stanno migliorando durante tutto l'anno in un mercato difficile.
Nel complesso, i risultati sono stati in linea con le nostre aspettative per l'anno. Se dovessi riassumere ciò che è stato più importante del 2013, desidero innanzitutto ricordare le nostre squadre che, al di là del loro impegno quotidiano, hanno mostrato un positivo atteggiamento vincente che è stata la chiave del nostro successo. Poi vorrei aggiungere che le nostre quote di mercato sono aumentate in tutte le categorie e nella maggior parte dei nostri mercati. Per non dimenticare i nostri continui investimenti volti a costruire un futuro solido per il gruppo.
Tutte le nostre attività commerciali di consumo sono cresciute nel 2013, sia nei mercati maturi sia in quelli emergenti, con particolarmente forte espansione nella regione del Medio Oriente-Africa, che ha registrato una crescita di quasi il 10%. Nel business della cancelleria, abbiamo aumentato o mantenuto le nostre quote di mercato. In Europa, abbiamo avuto un ottimo ritorno al termine della scuola in Francia e Spagna. Le vendite degli accendini nuovamente aumentate in tutto il mondo e in particolare in Nord America, dove continuiamo a capitalizzare il nostro posizionamento di qualità / sicurezza / prezzo.
Infine, nel business dei rasoi abbiamo visto una crescita in tutto il mondo, ma è stata l'America Latina che si è davvero superata, grazie allo spostamento del mercato verso i rasoi a 3 e 4 lame. E non dobbiamo dimenticare BIC Sport, le cui vendite sono cresciute di nuovo oltre il 15% quest'anno, grazie in gran parte al successo di SUP (Stand Up Paddle) tavole”.
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I principali drivers dell’azienda sono stati, oltre al mantenimento della qualità ineccepibile per ognuno dei prodotti offerti e la loro vendita al giusto prezzo, il continuo investimento tutti i giorni in nuovi prodotti che corrispondono a ciò che i consumatori di tutto il mondo hanno bisogno e il desiderio.
Le regioni che stanno sperimentando una forte crescita (Europa orientale, Africa, Medio Oriente e Asia), costituiranno le principali fonti di crescita per il nostro gruppo nel corso dei prossimi 10 anni sfruttando il beneficio della presenza storica in Africa e la posizione di leader di Cello Pens in India.
In riferimento al lungo termine Bruno Bich: “Come la nostra filosofia si esprime in "onora il passato, inventa il futuro", BIC sarà sicuramente molto simile ma molto diversa da quella che è oggi.
Simile perché i nostri valori etici di responsabilità, il lavoro di squadra e l'ingegno sono senza tempo. Insieme con l'impegno e la competenza di tutti i nostri dipendenti in tutto il mondo, che hanno sempre costituito la base per la coesione e il successo del nostro gruppo, e sempre lo faranno. Continueremo anche a innovare e offrire ai consumatori prodotti di qualità al miglior prezzo. Rimanere sulla cresta dell’ eccellenza, mantenendo un bilancio solido, è stata la nostra costante ossessione per gli ultimi 60 anni e sarà così anche in futuro.
Il Gruppo si è evoluto grazie alla diversa presenza geografica. L’ Africa, l'intero continente, sicuramente ha fatto notevoli progressi economici e BIC, presente lì dal 1960, sarà perfettamente posizionato per approfittare di quel rapporto di lunga data.
Con Cello Penne, la nostra presenza in India è sicuramente cresciuta. Stiamo lavorando per fare in modo che lo stesso sarà per il resto dell'Asia, un continente che rappresenta per noi la più grande sfida geografica nei prossimi anni.
Il nostro portafoglio di business si è evoluto in modo da tenere il passo con i cambiamenti nelle abitudini di consumo.
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Ad esempio, siamo convinti che la scrittura, in combinazione con i nuovi strumenti, rimane uno strumento essenziale di comunicazione. Abbiamo già iniziato ad adattare la nostra offerta con il lancio di BIC® Education, una soluzione educativa innovativa che combina la tecnologia digitale e scrittura a mano.
In un altro campo, se il nostro progetto di ricerca dovesse avere successo, le celle a combustibile portatili potrebbero anche costituire una leva per la crescita nel lungo periodo. La nostra diversità culturale e geografica continuerà a crescere e noi sviluppare nuove competenze. L'impegno e il know-how dei dipendenti BIC ci permetteranno di raggiungere i nostri obiettivi. In questo contesto, la sfida più importante sarà quello di gestire questi cambiamenti per costruire un solido futuro socialmente responsabile per il nostro gruppo.
