SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE DELL INMP. Manuale operativo. Rev. 2

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Istituto Nazionale per la promozione della salute delle popolazioni Migranti e per il contrasto delle malattie della Povertà (INMP) National Institute for Health, Migration and Poverty (NIHMP)

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SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE DELL’INMP

Manuale operativo

Rev. 2

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SOMMARIO

1. FINALITÀ DEL SISTEMA E AMBITI DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE ... 3

1.1. La metodologia ... 4

2. SOGGETTI E RESPONSABILITÀ ... 5

2.1. Il Direttore generale ... 5

2.2. Il Direttore sanitario e amministrativo ... 5

2.3. Il Direttore di Unità Operativa Complessa ... 5

2.4. Il Responsabile di Unità Operativa Semplice ... 6

2.5. Il dirigente non titolare di struttura... 6

2.6. Il personale non dirigenziale ... 6

2.7. L’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) ... 6

2.8. L’Unità Operativa Complessa Pianificazione strategica e bilancio sociale (UOC PSB) ... 7

2.9. Il Tutor ... 8

2.10. Il Valutatore di seconda istanza ... 8

3. IL PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ... 9

3.1. Area dei risultati ... 9

3.2. Comportamenti organizzativi ... 10

4. LA VALUTAZIONE ... 13

4.1. Le fasi del processo di valutazione ... 13

ALLEGATO 1 DIZIONARIO DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI ... 24

ALLEGATO 2 SCHEDA ASSEGNAZIONE OBIETTIVI DIRETTORE SANITARIO/AMMINISTRATIVO ... 24

ALLEGATO 3 SCHEDA ASSEGNAZIONE OBIETTIVI DIRETTORE UOC ... 24

ALLEGATO 4 SCHEDA ASSEGNAZIONE OBIETTIVI RESPONSABILE UOS ... 24

ALLEGATO 5 SCHEDA ASSEGNAZIONE OBIETTIVI DIRIGENTI NON TITOLARI DI STRUTTURA ... 24

ALLEGATO 6 SCHEDA ASSEGNAZIONE OBIETTIVI PERSONALE NON DIRIGENZIALE CAT. D ... 24

ALLEGATO 7 SCHEDA ASSEGNAZIONE OBIETTIVI PERSONALE NON DIRIGENZIALE CAT. C E B ... 24

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1. FINALITÀ DEL SISTEMA E AMBITI DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE

Il presente Manuale si riferisce al Sistema di valutazione del personale dell’INMP e ne fa parte integrante e sostanziale, in ottemperanza alle disposizioni del d.lgs. n. 150/2009 e delle successive modifiche e integrazioni (introdotte da ultimo dal d.lgs. n. 74/2017), tenendo conto delle indicazioni fornite dalla Autorità Nazionale AntiCorruzione e per la valutazione e la trasparenza delle amministrazioni pubbliche (A.N.AC.) ex Commissione Indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità della Pubbliche Amministrazioni (CiVIT) e degli indirizzi del Dipartimento della Funzione pubblica della Presidenza del Consiglio dei ministri, cui sono state trasferite le funzioni della predetta Autorità in materia di misurazione e valutazione della performance.

La metodologia utilizzata promuove una cultura organizzativa che vede i dirigenti nel ruolo di manager, per assicurare elevati standard qualitativi ed economici delle prestazioni erogate, attraverso la valorizzazione dei risultati e della performance organizzativa e individuale.

Il Sistema di valutazione si ispira ai seguenti principi:

 miglioramento della qualità dei servizi offerti;

 crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l’erogazione dei premi per i risultati conseguiti dai singoli e dalle unità organizzative, in un quadro di pari opportunità di diritti e doveri;

 trasparenza dei risultati e delle risorse impiegate per il loro perseguimento;

e persegue il raggiungimento dei seguenti obiettivi:

 ancorare l’erogazione degli incentivi previsti dalla contrattazione integrativa a elementi oggettivi, che evidenzino le competenze organizzative e i risultati ottenuti nell’attività amministrativa;

 assicurare la coerenza tra gli obiettivi delle politiche pubbliche e l’azione amministrativa;

 evidenziare il contributo individuale del personale valutato rispetto agli obiettivi generali e della struttura organizzativa di appartenenza;

 assicurare la partecipazione al procedimento del valutato, anche attraverso la comunicazione e il contraddittorio da realizzare in tempi certi e congrui;

 promuovere una corretta gestione delle risorse umane;

 contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole;

 agevolare il coordinamento e l’integrazione tra le diverse strutture, enfatizzando l’eventuale presenza di obiettivi trasversali.

In via generale, gli ambiti di misurazione della performance individuale vengono distinti in funzione delle qualifiche professionali e degli obiettivi assegnati. In particolare, per i dirigenti e per il personale responsabile di unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità, la misurazione e la valutazione della performance individuale è collegata a:

 gli indicatori di performance relativi all’ambito organizzativo di diretta responsabilità, ai quali è attribuito un peso prevalente nella valutazione complessiva;

 il raggiungimento di eventuali obiettivi individuali, la cui assegnazione rientra nella discrezionalità del valutatore, per le figure professionali per le quali ne è prevista l’assegnazione, in coerenza con lo schema presente nel par.

4;

 la qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura e alle competenze professionali e manageriali dimostrate nonché ai comportamenti organizzativi richiesti per il più efficace svolgimento delle

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 la capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi.

Per il personale non dirigenziale, la misurazione e la valutazione della performance individuale sono collegate a:

 il raggiungimento di eventuali obiettivi individuali, la cui assegnazione rientra nella discrezionalità del valutatore (solo per personale di cat. D);

 la qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate e ai comportamenti professionali e organizzativi.

1.1. La metodologia

La metodologia utilizzata tiene conto dei seguenti aspetti:

 il collegamento tra performance organizzativa e performance individuale, a partire dai ruoli di direzione e responsabilità fino a comprendere tutto il personale, incluso quello non dirigenziale;

 la valutazione del contributo individuale alla performance organizzativa;

 l’individuazione di obiettivi rilevanti, prioritari e coerenti, collegati all’attuazione dei progetti prioritari dell’amministrazione, con specifico riferimento al periodo annuale di valutazione e con la previsione degli ulteriori sviluppi per i 2 anni successivi;

 la valutazione delle competenze professionali e manageriali manifestate;

 la capacità di valutazione dimostrata dal valutatore nei confronti del valutato in termini di differenziazione delle valutazioni;

 la definizione degli obiettivi individuali in termini di risultati e comportamenti attesi;

 il supporto alle singole persone nel miglioramento della loro performance;

 la valutazione della performance e comunicazione dei risultati e delle aspettative future alla singola persona (supporto all’allineamento).

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2. SOGGETTI E RESPONSABILITÀ

2.1. Il Direttore generale

 Adotta, con propria deliberazione su proposta del Direttore della UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale, tutti gli atti e i documenti in tema di performance, trasparenza e anticorruzione di cui al d.lgs. n. 150/2009 e s.m.i., al d.lgs. n. 33/2013 e s.m.i. e alla legge n. 190/2012 e s.m.i.;

 nomina il Responsabile della prevenzione della corruzione e per la trasparenza;

 promuove l’attivazione del processo attraverso un Atto di indirizzo;

 procede annualmente all’assegnazione degli obiettivi generali, specifici, operativi e individuali (eventuali), con i relativi pesi, indicatori, livelli di partenza e target, al Direttore sanitario, al Direttore amministrativo, ai Direttori di struttura complessa della Direzione generale e del personale in staff; procede altresì all’assegnazione dei comportamenti organizzativi attesi;

 effettua la valutazione delle prestazioni del Direttore sanitario e del Direttore amministrativo;

 effettua la valutazione delle prestazioni (risultati e comportamenti organizzativi), coadiuvato dalla UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale, delle unità operative complesse della Direzione generale e del personale in staff;

 sottoscrive le schede di assegnazione obiettivi e di valutazione dei Direttori sanitario e amministrativo, dei Direttori UOC, dei dirigenti e del personale in staff;

 trasmette all’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV) la Relazione annuale sulla performance (art. 10, comma 1, lettera b del d.lgs. n. 150/2009 e s.m.i.), che riepiloga i risultati sia della performance organizzativa che individuale per le diverse qualifiche del personale.

2.2. Il Direttore sanitario e amministrativo

 Condivide con il Direttore generale, gli obiettivi, gli indicatori a essi connessi, i livelli di partenza e target, che saranno utilizzati per la misurazione e la valutazione della performance organizzativa e procede alla relativa assegnazione;

 definisce le priorità (i pesi) degli obiettivi dei Direttori di UOC e del personale in staff;

 prende atto dell’esito della negoziazione tra i Direttori di UOC e i responsabili di UOS e, in caso di mancato accordo, decide in via sostitutiva;

 condivide con i dirigenti eventuali modifiche in itinere;

 effettua la valutazione delle prestazioni (risultati e comportamenti organizzativi) dei Direttori di UOC e del personale in staff;

 sottoscrive la schede di assegnazione obiettivi e di valutazione dei Direttori di UOC, dei dirigenti e del personale in staff;

 trasmette le suddette schede alla UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale.

2.3. Il Direttore di Unità Operativa Complessa

 Condivide con il Direttore generale/amministrativo/sanitario, gli obiettivi, gli indicatori a essi connessi, i livelli di partenza e target, che saranno utilizzati per la misurazione e la valutazione della performance organizzativa e procede alla relativa assegnazione;

 definisce le priorità (i pesi) degli obiettivi di ciascun dirigente, di ciascun responsabile di UOS e del personale in staff;

 prende atto dell’esito della negoziazione fra responsabili di UOS e i dirigenti e, in caso di mancato accordo,

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 condivide con i dirigenti eventuali modifiche in itinere;

 effettua la valutazione delle prestazioni (risultati e comportamenti organizzativi) dei responsabili di UOS e del personale in staff;

 sottoscrive le schede di assegnazione obiettivi e di valutazione dei dirigenti e del personale in staff;

 trasmette le suddette schede alla UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale.

2.4. Il Responsabile di Unità Operativa Semplice

 Condivide con i dipendenti gli obiettivi di struttura e, ove ritenga di assegnare obiettivi individuali o di gruppo, condivide detti obiettivi, i connessi indicatori, livelli di partenza e target, che saranno utilizzati per la misurazione e la valutazione della performance organizzativa con il personale interessato e procede alla relativa assegnazione;

 assegna e valuta gli obiettivi di ciascun dirigente incardinato nella sua struttura;

 condivide con i dipendenti della sua struttura eventuali modifiche in itinere;

 definisce le priorità degli eventuali obiettivi individuali o di gruppo, assegnando a ciascuno obiettivo il relativo peso;

 provvede alla misurazione e valutazione della performance individuale del personale assegnato alla propria UO;

 sottoscrive le schede di assegnazione obiettivi e di valutazione dei dipendenti della sua struttura;

 trasmette le suddette schede al Direttore della UOC di appartenenza.

2.5. Il dirigente non titolare di struttura

 Condivide con il Responsabile UOS/Direttore UOC gli obiettivi di risultato direttamente connessi alle proprie attività;

 supporta il Responsabile UOS/Direttore UOC nella definizione di pesi, indicatori, livelli di partenza e target degli obiettivi legati all’attività ricorrente, nonché di quelli specifici riconducibili alla struttura di appartenenza;

 prende atto dei comportamenti organizzativi attesi;

 sottoscrive le schede di assegnazione obiettivi e di valutazione;

2.6. Il personale non dirigenziale

 Condivide con il Responsabile UOS/Direttore UOC gli obiettivi di risultato direttamente connessi alle proprie attività (solo il personale di cat. D);

 Supporta il Responsabile UOS/Direttore UOC nella definizione di pesi, indicatori, livelli di partenza e target degli obiettivi legati all’attività ricorrente, nonché di quelli specifici riconducibili alla struttura di appartenenza;

 prende atto dei comportamenti organizzativi attesi;

 sottoscrive le schede di assegnazione obiettivi e di valutazione.

2.7. L’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV)

In via generale:

 monitora il funzionamento complessivo del Sistema della valutazione, della trasparenza e integrità dei controlli interni ed elabora una relazione annuale sullo stato dello stesso, anche formulando proposte e raccomandazioni ai vertici amministrativi;

 comunica tempestivamente le criticità riscontrate ai competenti organi interni di governo e amministrazione, nonché alla Corte dei conti e al Dipartimento della Funzione pubblica;

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 valida la Relazione annuale sulla performance, a condizione che la stessa sia redatta in forma sintetica, chiara e di immediata comprensione ai cittadini e agli altri utenti finali, e ne assicura la visibilità attraverso la pubblicazione sul sito istituzionale dell’amministrazione;

 garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, con particolare riferimento alla significativa differenziazione dei giudizi di cui all’articolo 9, comma 1, lettera d) del d.lgs. n. 150/2009 e s.m.i., nonché dell’utilizzo dei premi di cui al Titolo III del d.lgs. n. 150/2009, secondo quanto previsto dal citato decreto legislativo, dai contratti collettivi nazionali, dai contratti integrativi, dai regolamenti interni all’amministrazione, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità;

 è responsabile della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e degli strumenti predisposti dal Dipartimento della Funzione pubblica;

 promuove e attesta l’assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all’integrità di cui al Titolo II del d.lgs.

n. 150/2009 in tema di misurazione, valutazione e trasparenza della performance;

 verifica i risultati e le buone pratiche di promozione delle pari opportunità;

 procede alla validazione della Relazione annuale sulla performance, tenendo conto anche delle risultanze delle valutazioni realizzate con il coinvolgimento dei cittadini o degli altri utenti finali per le attività e i servizi rivolti, nonché, ove presenti, dei risultati prodotti dalle indagini svolte dalle agenzie esterne di valutazione e dalle analisi condotte dai soggetti appartenenti alla rete nazionale per la valutazione delle amministrazioni pubbliche, di cui al decreto emanato in attuazione dell’articolo 19 del decreto legge n. 90 del 2014, e dei dati e delle elaborazioni forniti dall’amministrazione, secondo le modalità indicate nel Sistema di cui all’articolo 7 del d.lgs. n. 150/2009 e s.m.i.;

 nell’esercizio delle funzioni sopra richiamate, ha accesso a tutti gli atti e documenti in possesso dell’amministrazione, utili all’espletamento dei propri compiti, nel rispetto della disciplina in materia di protezione dei dati personali. Tale accesso è garantito senza ritardo. L’Organismo ha altresì accesso diretto a tutti i sistemi informativi dell’amministrazione, ivi incluso il sistema di controllo di gestione, e può accedere a tutti i luoghi all’interno dell’amministrazione, al fine di svolgere le verifiche necessarie all’espletamento delle proprie funzioni, potendo agire anche in collaborazione con gli organismi di controllo di regolarità amministrativa e contabile dell’amministrazione. Nel caso di riscontro di gravi irregolarità, l’OIV effettua ogni opportuna segnalazione agli organi competenti;

 anche accedendo alle risultanze dei sistemi di controllo strategico e di gestione presenti nell’amministrazione, verifica l’andamento delle performance rispetto agli obiettivi programmati durante il periodo di riferimento e segnala la necessità o l’opportunità di interventi correttivi in corso di esercizio all’organo di indirizzo politico- amministrativo, anche in relazione al verificarsi di eventi imprevedibili tali da alterare l’assetto dell’organizzazione e delle risorse a disposizione dell’amministrazione.

2.8. L’Unità Operativa Complessa Pianificazione strategica e bilancio sociale (UOC PSB)

 Svolge attività di supporto al Sistema di valutazione, anche al fine di proporre al Direttore generale e all’OIV eventuali correttivi al processo di valutazione;

 collabora con il Direttore generale e l’OIV al fine di garantire, nelle varie fasi di processo, il rispetto dei tempi e delle modalità stabilite;

 coordina la rete dei tutor del Sistema di valutazione;

 provvede alla conservazione, anche in formato elettronico, delle schede di assegnazione e di valutazione degli obiettivi;

 formalizza i contenuti delle procedure;

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 richiede la convocazione della riunione di direzione, cui partecipano il Direttore generale, i Direttori sanitario e amministrativo e i Direttori di UOC, con all’ordine del giorno argomenti sul Sistema di valutazione delle performance;

 cura la comunicazione relativa al Sistema.

2.9. Il Tutor

 È il referente interno a ciascuna unità operativa complessa per l’applicazione del Sistema;

 assicura la corretta applicazione della metodologia adottata nella definizione di obiettivi, pesi, indicatori, livelli di partenza e target;

 cura i rapporti con la UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale.

2.10. Il Valutatore di seconda istanza

 Il Valutatore di seconda istanza è il Direttore generale, che provvede al riesame della valutazione, secondo la procedura di conciliazione prevista dal Sistema di misurazione e valutazione della performance.

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3. IL PROCESSO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

Le aree in cui si articola il Sistema di valutazione della performance sono le seguenti:

 Area dei risultati;

 Area dei comportamenti organizzativi.

Le valutazioni dei risultati e dei comportamenti attesi, opportunamente combinate, concorrono alla definizione della valutazione finale di ciascun dipendente, secondo criteri che variano in base ai ruoli e alle responsabilità.

Ruolo Obiettivi area dei risultati Obiettivi area dei comportamenti

Direttore generale Realizzazione degli obiettivi generali, specifici e

operativi

Direttore

sanitario/Direttore amministrativo

Realizzazione degli obiettivi generali, specifici, operativi e individuali (eventuali) assegnati dal Direttore generale

Obiettivi di comportamento organizzativo assegnati dal Direttore generale

Direttore UOC Realizzazione degli obiettivi generali, specifici, operativi e individuali (eventuali)

Obiettivi di comportamento organizzativo assegnati dal Direttore generale, dal Direttore sanitario o amministrativo

Responsabile UOS Realizzazione degli obiettivi generali, operativi e individuali (eventuali)

Obiettivi di comportamento organizzativo assegnati dal Direttore UOC

Dirigenti non titolari di struttura

Realizzazione degli obiettivi operativi e individuali (eventuali)

Obiettivi di comportamento organizzativo assegnati dal valutatore

Personale non dirigenziale cat. D

Realizzazione degli obiettivi operativi e individuali (eventuali)

Obiettivi di comportamento organizzativo assegnati dal valutatore

Personale non dirigenziale

cat. C e B Realizzazione degli obiettivi operativi Obiettivi di comportamento organizzativo assegnati dal valutatore

3.1. Area dei risultati

L’area dei risultati si riferisce alla valutazione del raggiungimento degli obiettivi assegnati e dell’impegno che il dipendente è chiamato ad assicurare.

In via generale, gli obiettivi devono essere programmati su base triennale e definiti, prima dell’inizio di ogni esercizio, dagli organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i Direttori, che a loro volta consultano i dirigenti o i responsabili delle unità organizzative.

Gli obiettivi sono definiti in coerenza con quelli di bilancio e il loro conseguimento costituisce condizione per l’erogazione dei premi di risultato.

Gli obiettivi assegnati, oggetto della valutazione, devono essere:

 rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche e alle strategie dell’amministrazione;

 specifici e misurabili in termini concreti e chiari;

 tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi;

 riferibili a un arco temporale determinato, di norma corrispondente a un anno;

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In via generale, dovranno, inoltre, essere commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente.

Per ciascun obiettivo, vengono definiti il peso percentuale, gli indicatori, il livello di partenza e il target.

Evidentemente, in presenza di più indicatori, ne viene definito il peso percentuale.

Gli obiettivi su cui si valuta la performance organizzativa dell’Istituto sono stati classificati in coerenza con quanto disposto dall’art. 5 del d.lgs. n. 150/2009 e s.m.i., come descritto nel par. 2.3 del documento relativo al Sistema di misurazione e valutazione della performance.

3.2. Comportamenti organizzativi

L’area dei comportamenti organizzativi ricomprende l’insieme delle conoscenze, delle capacità e delle abilità degli individui, che operano nelle organizzazioni allo scopo di perseguire un obiettivo. Tali qualità vengono valutate non in sé, ma attraverso il livello di professionalità osservabile nel raggiungimento degli obiettivi assegnati, evitando il rischio di giudicare la persona anziché la sua performance.

La valutazione dei comportamenti organizzativi consente di misurare come gli obiettivi siano stati raggiunti, attraverso il confronto tra il livello atteso e quello concretamente posto in essere dal singolo dipendente; i comportamenti organizzativi attesi devono essere coerenti con gli obiettivi dell’amministrazione e con la posizione ricoperta dal dipendente all’interno della stessa. A ciascun comportamento organizzativo deve essere assegnato un peso percentuale, in relazione alla strategia dell’amministrazione e/o della struttura di appartenenza, nonché ai percorsi di sviluppo delle competenze del valutato.

Ogni comportamento organizzativo, oltre ad avere una propria descrizione e l’indicazione dei possibili destinatari, è declinato su 4 livelli di valutazione (critico, in sviluppo, atteso, eccellente) e in 4 descrittori comportamentali (comportamenti elementari osservabili). In tal modo, da una parte si restringe l’area della discrezionalità del valutatore e, dall’altra, si identifica il percorso di sviluppo richiesto al dipendente ai fini del raggiungimento del livello atteso.

L’articolazione dei comportamenti su 4 livelli, con i relativi descrittori comportamentali, mira a supportare il processo di osservazione e valutazione in tutte le sue fasi:

- nella fase di assegnazione del comportamento organizzativo da sviluppare;

- durante tutto l’anno per l’osservazione del progresso auspicato;

- nel colloquio finale, per oggettivare il più possibile la valutazione sull’area dei comportamenti organizzativi.

Essi sono riconducibili alle seguenti macroaree:

 guida e direzione;

 programmazione e gestione;

 relazioni e comunicazione;

 efficacia e innovazione.

Come sopra accennato, i comportamenti organizzativi sono dettagliati in termini di descrittori comportamentali, che costituiscono gli indicatori di verifica; tali indicatori assolvono alla duplice funzione di oggettivare la valutazione e di indirizzare l’azione del valutato verso quei comportamenti organizzativi che nell’amministrazione sono riconosciuti come un valore.

Esempio di comportamento

Comunicazione: esprimere concetti e idee nella comunicazione verbale e nella redazione di documenti in modo che risultino

Destinatari: Tutto il personale

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chiari, organizzati, strutturati, e favorire lo scambio di informazioni

Descrittore Livello critico Livello in sviluppo Livello atteso Livello eccellente

1

Non favorisce la circolazione di informazioni qualificate

Favorisce la circolazione di informazioni qualificate solo se sollecitato

Favorisce la circolazione di informazioni qualificate

Favorisce la circolazione di informazioni qualificate e stimola anche colleghi o collaboratori a fare altrettanto

2

Utilizza linguaggio e terminologia non adeguati alle caratteristiche e ai bisogni dei destinatari

Solo se sollecitato, utilizza linguaggio e terminologia adeguati alle caratteristiche e ai bisogni dei destinatari

Utilizza linguaggio e terminologia adeguati alle caratteristiche e ai bisogni dei destinatari

Utilizza linguaggio e terminologia adeguati alle caratteristiche e ai bisogni dei destinatari e ne verifica la comprensione

3

Non bilancia in modo adeguato analiticità e sinteticità

nell'esprimere concetti e idee

Si sforza di bilanciare analiticità e

sinteticità nell'esprimere concetti e idee

Bilancia adeguatamente analiticità e sinteticità nell'esprimere concetti e idee

Esprime concetti e idee con un bilanciamento eccellente di analisi e sintesi, anche in relazione al mezzo di comunicazione utilizzato

4

Non si preoccupa di curare le relazioni con interlocutori interni ed esterni, mostrando chiusura al dialogo

Cura le relazioni con interlocutori interni ed esterni solo se stimolato

Cura le relazioni con interlocutori interni ed esterni,

mostrandosi

disponibile al dialogo

Diffonde la cultura del dialogo, dimostrando spiccata attenzione alla cura delle relazioni con interlocutori interni ed esterni

Area “Guida e direzione”

Comportamento organizzativo Agibile e appropriato ai seguenti ruoli Orientamento al cambiamento Tutto il personale

Visione strategica Direttore sanitario/amministrativo Direttori di UOC

Leadership Tutto il personale

Motivazione e sviluppo risorse Direttore sanitario/amministrativo Direttori di UOC Responsabili UOS

Area “Programmazione e gestione”

Comportamento organizzativo Agibile e appropriato ai seguenti ruoli Pianificazione e organizzazione V1 (con allocazione

di risorse)

Direttore sanitario/amministrativo Direttori di UOC Pianificazione e organizzazione V2 Direttore sanitario/amministrativo Direttori di UOC

Responsabili UOS

Capacità decisionale Tutto il personale

Descrittori comportamentali

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Integrazione nell’organizzazione Tutto il personale Accuratezza e tempestività Tutto il personale

Area “Relazioni e comunicazioni”

Comportamento organizzativo Agibile e appropriato ai seguenti ruoli

Comunicazione Tutto il personale

Reti e relazioni Tutto il personale

Negoziazione Tutto il personale

Lavoro di gruppo Tutto il personale

Orientamento all’utenza Tutto il personale

Area “Efficacia e innovazione”

Comportamento organizzativo Agibile e appropriato ai seguenti ruoli

Innovazione Tutto il personale

Flessibilità Tutto il personale

Problem solving Tutto il personale

Sviluppo/condivisione della conoscenza Tutto il personale Orientamento alla semplificazione Tutto il personale

L’elenco dei comportamenti organizzativi e dei relativi descrittori declinati per i 4 livelli (critico, in sviluppo, atteso e eccellente) sono riportati nell’allegato 1.

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4. LA VALUTAZIONE

I pesi attribuiti agli obiettivi di risultato e di comportamento, ai fini della valutazione finale, sono differenziati in relazione ai diversi ruoli svolti dal valutato, secondo il seguente schema:

Come sopra riportato, l’assegnazione di obiettivi individuali, per le diverse qualifiche che la prevedono, è eventuale.

Nelle more della definizione degli obiettivi generali, determinati ai sensi del d.lgs. n. 150/2009 e s.m.i., le percentuali individuate a essi relative non vengono applicate, incrementando per la stessa quota quelle degli obiettivi operativi.

4.1. Le fasi del processo di valutazione

Le fasi del processo di valutazione sono:

 assegnazione degli obiettivi;

 verifica intermedia al 30 giugno;

 valutazione finale;

 procedura di conciliazione (descritta nel Sistema di misurazione e valutazione della performance).

Lo schema seguente le sintetizza, evidenziando gli attori coinvolti, i risultati e le scadenze.

IL VALUTATO COSA SI VALUTA CHI VALUTA SUPPORTO

METODOLOGICO

Direttore generale (DG)

Obiettivi generali Peso:

10%

Obiettivi specifici Peso:

50%

Obiettivi operativi

Peso: 40% Ministero della salute

OIV/UOC Pianificazione

strategica e bilancio sociale Direttore sanitario

(DS)/

Direttore amministrativo (DA)

10%

30%

Obiettivi operativi Peso:

20%

Obiettivi individuali (eventuali) Peso: 20%

Comportamenti organizzativi

Peso: 20%

DG

Direttore unità operativa complessa (UOC)

10%

20%

Obiettivi operativi Peso:

20%

Peso: 30%

DG/DS/DA

Responsabile unità operativa semplice

(UOS)

Obiettivi generali Peso: 5%

Obiettivi operativi Peso: 40%

Peso: 35%

Direttore UOC

Dirigenti non titolari di struttura

Obiettivi operativi Peso: >=40%

Obiettivi individuali (eventuali)

Peso:

<=25%

Peso: 35%

Responsabile UOS

Personale non dirigenziale

cat. D

Obiettivi operativi Peso: >=40%

Obiettivi individuali (eventuali)

Peso:

<=20%

Peso: 40%

DG/DS/DA/

Direttore UOC/Responsabile

UOS Personale non

dirigenziale cat. C e B

Obiettivi operativi Peso: 60%

Peso: 40%

DG/DS/DA/

Direttore UOC/Responsabile

UOS

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FASE ATTORI RISULTATI AVVIO SCADENZA Assegnazione

degli obiettivi

DG/DS/DA/

Direttore

UOC/Responsabile UOS

Scheda di

assegnazione obiettivi di performance individuale

A partire dalla data di adozione del Piano della performance

Entro il 28 febbraio

Verifica

intermedia al 30 di giugno

DG/DS/DA/

Direttore

UOC/Responsabile UOS/Dirigenti non titolari di struttura

 Schede di valutazione intermedia

 1° luglio  Entro il 31 agosto

Valutazione finale DG/DS/DA/

Direttore

UOC/Responsabile UOS/Dirigenti non titolari di struttura collaboratori

 Schede di valutazione finale

 1° gennaio  Entro il 28 febbraio

 FASI EVENTUALI Procedura di conciliazione

Valutato, valutatore, valutatore di 2°

istanza (DG)

 Riesame della valutazione a seguito della valutazione di 2°

istanza da parte del DG

 Entro 10 giorni dalla

trasmissione della valutazione al valutato

Entro 30 giorni dalla richiesta di valutazione di 2° istanza

Assegnazione degli obiettivi

L’assegnazione degli obiettivi oggetto della valutazione, viene formalizzata nelle schede di assegnazione obiettivi, tenendo conto dei risultati conseguiti nell’anno precedente.

In questa fase, avviene la definizione degli obiettivi di risultato da raggiungere e dei comportamenti attesi.

Il processo di assegnazione degli obiettivi individuali si concretizza con la definizione della scheda di assegnazione degli obiettivi di risultato e della scheda di assegnazione dei comportamenti organizzativi (Allegati 2, 3, 4, 5, 6 e 7) e avviene a seguito di un colloquio in contraddittorio fra il valutato e il valutatore.

Gli obiettivi di questa fase sono:

 condividere e formalizzare gli impegni reciproci in termini di risultati attesi;

 negoziare un’eventuale diversa articolazione delle risorse umane, strumentali e temporali assegnate alla struttura;

 graduare l’attribuzione dei pesi relativi degli obiettivi di risultato individuali e dei comportamenti organizzativi assegnati; in presenza di indicatori multipli, definirne il peso.

La presente fase si chiude con la sottoscrizione delle schede di assegnazione da parte degli attori coinvolti nel processo.

Il processo di individuazione degli eventuali obiettivi individuali deve necessariamente tener conto delle attività dell’unità organizzativa, della significatività dei risultati attesi e del grado di coinvolgimento dei collaboratori.

La valutazione della performance individuale del Direttore generale avviene in coerenza con lo schema sopra riportato e il relativo punteggio complessivo viene illustrato nella Relazione annuale sulla performance dell’Istituto, normativamente validata dall’OIV.

(15)

Scheda assegnazione obiettivi al Direttore sanitario e amministrativo

Gli obiettivi di risultato devono essere concordati tra il Direttore generale e ciascun Direttore. In coerenza con la tabella precedente, la scheda di assegnazione obiettivi deve necessariamente fare riferimento a:

 la realizzazione degli obiettivi generali;

 la realizzazione degli obiettivi specifici;

 la realizzazione degli obiettivi operativi;

 la realizzazione degli eventuali obiettivi individuali.

L’indicatore utilizzato per la prima categoria di obiettivi è costituito dalla media aritmetica dei punteggi conseguiti sui singoli obiettivi generali assegnati al Direttore.

L’indicatore utilizzato per la seconda categoria di obiettivi è costituito dalla media aritmetica dei punteggi conseguiti sui singoli obiettivi specifici assegnati alle UOC afferenti alla Direzione sanitaria/amministrativa.

L’indicatore utilizzato per la terza categoria di obiettivi è costituito dalla media aritmetica dei punteggi conseguiti nelle schede di valutazione della performance organizzativa delle UOC e delle UOS afferenti alla Direzione sanitaria/amministrativa.

Il raggiungimento degli obiettivi individuali (eventuali) verrà misurato in funzione dei risultati conseguiti in relazione agli specifici indicatori individuati.

I comportamenti organizzativi sono assegnati dal Direttore generale, scegliendo tra quelli inseriti nel Dizionario dei comportamenti organizzativi (Allegato 1). La finalità degli obiettivi di comportamento organizzativo deve essere quella di implementare quelle capacità che il Direttore generale ritiene debbano essere sviluppate dal valutato.

Tra i comportamenti assegnati, dovrà essere ricompreso necessariamente il comportamento organizzativo:

“Motivazione e sviluppo risorse: capacità di ascoltare e coinvolgere i collaboratori per generare impegno e motivazione. Capacità di fare squadra e gestire il clima interno, valorizzando i punti di forza e affrontando costruttivamente le aree di miglioramento per creare reali opportunità di crescita”. Ciò consentirà al valutatore di verificare pure la capacità di valutazione da parte del valutato dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi, in coerenza col disposto di cui art. 9, comma 1, lettera d) del d.lgs. n.

150/2009 e s.m.i.

La scheda di assegnazione deve essere sottoscritta dal valutatore e dal valutato (Allegato 2).

Scheda assegnazione obiettivi ai Direttori di UOC

Gli obiettivi di risultato devono essere concordati tra il Direttore generale/sanitario/amministrativo e ciascun Direttore di UOC. In coerenza con la tabella precedente, la scheda di assegnazione obiettivi deve necessariamente fare riferimento a:

 la realizzazione degli obiettivi specifici;

L’indicatore utilizzato per la prima categoria di obiettivi è costituito dalla media aritmetica dei punteggi conseguiti sui singoli obiettivi generali assegnati alla UOC.

L’indicatore utilizzato per la seconda categoria di obiettivi è costituito dalla media aritmetica dei punteggi conseguiti sui singoli obiettivi specifici assegnati alla UOC.

L’indicatore utilizzato per la terza categoria di obiettivi è costituito dalla media aritmetica dei punteggi conseguiti nelle schede di valutazione della performance organizzativa della UOC e delle UOS afferenti.

(16)

I comportamenti organizzativi devono essere assegnati dal Direttore generale/sanitario/amministrativo, scegliendo tra quelli inseriti nel Dizionario dei comportamenti organizzativi (Allegato 1). La finalità degli obiettivi dei comportamenti organizzativi deve essere quella di implementare quelle capacità che il Direttore ritiene debbano essere sviluppate dal valutato, in relazione agli obiettivi dell’anno e al percorso di crescita professionale del valutato stesso.

150/2009 e s.m.i.

Scheda assegnazione obiettivi ai Responsabili UOS

Gli obiettivi di risultato devono essere concordati tra il Direttore UOC e ciascun Responsabile UOS. In coerenza con la tabella precedente, la scheda di assegnazione obiettivi deve necessariamente fare riferimento a:

L’indicatore utilizzato per la prima categoria di obiettivi è costituito dalla media aritmetica dei punteggi conseguiti sui singoli obiettivi generali assegnati alla UOS.

L’indicatore utilizzato per la seconda categoria di obiettivi è costituito dal punteggio conseguito nella scheda di valutazione della performance organizzativa della UOS.

I comportamenti organizzativi devono essere assegnati dal Direttore UOC, scegliendo tra quelli inseriti nel Dizionario dei comportamenti organizzativi (Allegato 1). La finalità degli obiettivi dei comportamenti organizzativi deve essere quella di implementare quelle capacità che il Direttore UOC ritiene debbano essere sviluppate dal valutato, in relazione agli obiettivi dell’anno e al percorso di crescita professionale del valutato stesso.

150/2009 e s.m.i.

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Scheda assegnazione obiettivi ai dirigenti non responsabili di struttura

Il Direttore/Responsabile UOS provvede a condividere con i dirigenti della sua struttura gli obiettivi di risultato individuati nella propria scheda di assegnazione. In coerenza con la tabella precedente, la scheda di assegnazione obiettivi deve necessariamente fare riferimento a:

L’indicatore utilizzato per la prima categoria di obiettivi è costituito dal punteggio conseguito nella scheda di valutazione della performance organizzativa della struttura di appartenenza.

I comportamenti organizzativi devono essere assegnati dal Direttore/Responsabile UOS, scegliendo tra quelli inseriti nel Dizionario dei comportamenti organizzativi (Allegato 1). La finalità degli obiettivi dei comportamenti organizzativi deve essere quella di implementare quelle capacità che il Direttore/Responsabile UOS ritiene debbano essere sviluppate dal valutato, in relazione agli obiettivi dell’anno e al percorso di crescita professionale del valutato stesso.

Scheda assegnazione obiettivi al personale non dirigenziale cat. D

Il Direttore/Responsabile UOS provvede a condividere con il personale non dirigente di categoria D della sua struttura gli obiettivi di risultato individuati nella propria scheda di assegnazione. In coerenza con la tabella precedente, la scheda di assegnazione obiettivi deve necessariamente fare riferimento a:

L’indicatore utilizzato per la prima categoria di obiettivi è costituito dal punteggio conseguito nella scheda di valutazione della performance organizzativa della struttura di appartenenza.

I comportamenti organizzativi devono essere assegnati dal Direttore/Responsabile UOS, scegliendo tra quelli inseriti nel Dizionario dei comportamenti organizzativi (Allegato 1). La finalità degli obiettivi dei comportamenti organizzativi deve essere quella di implementare quelle capacità che il Direttore/Responsabile UOS ritiene debbano essere sviluppate dal valutato, in relazione agli obiettivi dell’anno e al percorso di crescita professionale del valutato stesso.

Scheda assegnazione obiettivi al personale non dirigenziale cat. C e B

Il Direttore/Responsabile UOS provvede a condividere con il personale non dirigente di categoria C e B della sua struttura gli obiettivi di risultato individuati nella propria scheda di assegnazione. In coerenza con la tabella precedente, la scheda di assegnazione obiettivi deve necessariamente fare riferimento alla realizzazione degli obiettivi operativi.

L’indicatore utilizzato è costituito dal punteggio conseguito nella scheda di valutazione della performance organizzativa della struttura di appartenenza.

I comportamenti organizzativi devono essere assegnati dal Direttore/Responsabile UOS, scegliendo tra quelli

(18)

organizzativi deve essere quella di implementare quelle capacità che il Direttore/Responsabile UOS ritiene debbano essere sviluppate dal valutato, in relazione agli obiettivi dell’anno e al percorso di crescita professionale del valutato stesso.

Verifica intermedia al 30 giugno

In questa fase si effettua la verifica intermedia, semestrale, sullo stato di realizzazione degli obiettivi di risultato assegnati ai dirigenti. Non è prevista la verifica intermedia per il personale non dirigenziale, né la valutazione dei comportamenti organizzativi, che viene effettuata solo in fase finale.

Il processo prevede la verifica del raggiungimento degli obiettivi di performance organizzativa in capo alle diverse strutture, nonché di quelli individuali eventualmente assegnati ai dirigenti, attraverso la messa a disposizione da parte della UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale, delle schede di monitoraggio degli obiettivi specifici e di quelli operativi.

In presenza di obiettivi individuali, i Direttori/Responsabili UOS inoltrano ai dirigenti assegnati alla propria struttura le schede, invitandoli a procedere, relativamente al periodo considerato, alla verifica del grado di raggiungimento degli stessi.

Per gli obiettivi di risultato (specifici e operativi), la scheda di verifica riporta i seguenti campi:

 obiettivo assegnato: descrizione dell’obiettivo di risultato assegnato;

 peso obiettivo (%): numero che indica il peso percentuale assegnato all’obiettivo (la somma dei pesi di tutti gli obiettivi prestazionali deve essere pari a 100);

 tipo indicatore: efficacia, efficienza, economicità, impatto, ecc.;

 descrizione indicatore: descrizione dell’indicatore o degli indicatori definiti per l’obiettivo (max 4 indicatori per obiettivo);

 peso indicatore (%): indicare il peso dell’indicatore nella valutazione dell’obiettivo (la somma dei pesi degli indicatori per uno stesso obiettivo deve essere pari a 100, in caso di un solo indicatore quindi il suo peso sarà 100);

 valore di partenza: indica il livello dell’indicatore, se è già possibile rilevarlo in fase di assegnazione;

 valore atteso a fine anno: indica il valore atteso a fine anno ed è collegato alla cosiddetta “soglia”. Nel caso l’indicatore sia un numero, dovrà essere indicato il valore (es. report quadrimestrale indicare 3); nel caso sia un rapporto, dovrà essere indicato un numero tra 0 e 1 in funzione della soglia: se questa fosse dell’80% dovrà essere indicato 0,8, se fosse del 100% dovrà essere indicato 1; nel caso di indicatori On/Off: 1 indicherà ON, 0 indicherà OFF; nel caso di un indicatore di tempo: 1 indicherà FATTO NEI TEMPI;

 valore rilevato: indica il valore dell’indicatore rilevato alla data di verifica. Il numero sarà autocertificato dal dirigente interessato sulla base dei dati a disposizione. Il numero indicato dovrà rispettare gli stessi criteri esposti per la colonna precedente “VALORE ATTESO”;

 rilevazione di uno scostamento dalla programmazione del semestre rispetto a ciò che era previsto di realizzare entro la data di verifica: indicare SI o NO nel caso si fosse verificato uno scostamento;

 azioni correttive: indicare SI o NO conseguentemente alla compilazione della precedente colonna, indicare eventuali azioni correttive se necessarie;

 osservazioni del valutato: indicare eventuali osservazioni solo se si ritiene che lo scostamento sia significativo ai fini della realizzazione dell’obiettivo alla fine dell’anno, come prefissato nella scheda di assegnazione obiettivi;

 osservazioni: riporta le eventuale osservazioni fatte in sede di assegnazione obiettivi. Indicare se sono ancora valide con un SI o un NO.

(19)

La verifica dello stato di realizzazione degli obiettivi avviene a seguito di un colloquio in contraddittorio fra valutato e valutatore, al fine di:

 verificare le condizioni di scenario assunte in fase di pianificazione degli obiettivi;

 definire, qualora vengano evidenziate delle criticità, le soluzioni correttive per il raggiungimento del risultato atteso;

 rimodulare le risorse attribuite alla struttura di riferimento, se necessario.

Solo motivi di particolare gravità esplicitati nella scheda (difficoltà non prevedibili, cambiamenti organizzativi, malattie prolungate) possono portare alla modifica e rinegoziazione degli obiettivi/pesi assegnati e/o relativi indicatori, livelli di partenza e target, risorse.

Una volta effettuata la verifica intermedia, la scheda prodotta viene trasmessa ai Direttori per:

 consentire una visione d’insieme dello stato di realizzazione degli obiettivi assegnati alle proprie strutture;

 analizzare eventuali cambiamenti di obiettivi assegnati e/o relativi pesi e di valutarne la gravità delle motivazioni.

La presente fase si chiude con la sottoscrizione da parte degli attori coinvolti della scheda di monitoraggio, la messa a disposizione nell’archivio elettronico delle schede compilate e l’invio delle schede in originale alla UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale.

Verifica finale

In analogia alla fase precedente, avviene la verifica finale sullo stato di realizzazione degli obiettivi assegnati e dei comportamenti organizzativi attesi per tutto il personale ai diversi livelli.

Questa fase prevede la messa a disposizione delle schede di verifica ai Direttori, relative alle strutture e ai dipendenti in servizio, da parte della UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale.

I Direttori inoltrano ai dirigenti titolari di struttura le schede relative ai dirigenti assegnati alla loro struttura, invitandoli a procedere alla verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi.

La valutazione dello stato di realizzazione degli obiettivi avviene a seguito di un colloquio in contraddittorio fra il valutato e il valutatore, volto a verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi di struttura e degli eventuali obiettivi individuali assegnati, nonché la crescita professionale in relazione ai comportamenti organizzativi attesi assegnati.

La presente fase si conclude con:

 l’attribuzione del punteggio complessivo di performance individuale, ponderato in coerenza con lo schema sopra riportato;

 la sottoscrizione da parte degli attori coinvolti della scheda di valutazione.

La definizione del punteggio

Concorrono alla definizione dell’indicatore di performance individuale la valutazione degli obiettivi di risultato e la valutazione dei comportamenti organizzativi in relazione al ruolo del valutato, secondo lo schema sopra riportato.

La valutazione finale complessiva viene espressa con un punteggio da 0 a 100.

Il livello di performance organizzativa raggiunto da ciascuna struttura Puo è dato dalla somma pesata dei livelli di performance dei singoli obiettivi assegnati alla struttura; il livello di performance di ciascun obiettivo viene misurato sulla base degli indicatori utilizzati.

(20)

Modello di scheda obiettivi operativi (performance organizzativa)

Struttura (U.O.C./U.O.S.)

Codice Struttura

Responsabile

Anno

OBIETTIVI OPERATIVI

Codice Macro attività Obiettivo

Peso obiettivo

(%)

Prog.

Indicatore Indicatore

Peso indicatore

(%)

Valore di partenza

Valore atteso

OO.1 50,00 1 60,00

2 40,00

OO.2

10,00 1 50,00

2 50,00

OO.3 10,00 1 70,00

2 30,00

OO.4 10,00 1 100

A.1.1 10,00 1 100

A.1.2 10,00 1 100

Totale 100,00

Descrizione sintetica degli obiettivi di operativi: finalità, modalità di realizzazione, vincoli e criticità, descrizione e fonti di misura degli indicatori

OO.1

Finalità

Modalità di

realizzazione

Vincoli

Criticità

Descrizione degli indicatori

OO.1.I1 OO.1.I2 Fonti di misura degli

indicatori

OO.1.I1 OO.1.I2

OO.2

Finalità

Modalità di

realizzazione

Vincoli

Criticità

Descrizione degli indicatori

OO.2.I1 OO.2.I2 Fonti di misura degli

indicatori

OO.2.I1 OO.2.I2

OO.3

Finalità

Modalità di

realizzazione

Vincoli

Criticità

OO.3.I1

(21)

Descrizione degli

indicatori OO.3.I2

Fonti di misura degli indicatori

OO.3.I1 OO.3.I2

OO.4

Finalità

Modalità di

realizzazione

Vincoli

Criticità

Descrizione degli

indicatori OO.4.I1

Fonti di misura degli

indicatori OO.4.I1

A.1.1

Finalità

Modalità di

realizzazione

Vincoli

Criticità

Descrizione degli

indicatori A.1.1.I.1

A.1.2

Finalità

Modalità di

realizzazione

Vincoli

Criticità

Descrizione degli

Codice Note (eventuali)

Risorse umane

Descrizione Numero

Direttore U.O.C.

Dirigenti Area III e IV

Comparto Cat. D Fascia retributiva DS

Comparto Cat. C e B

Personale in altre tipologie di contratto (Co.co.co., Co.co.pro.)

Agenzia di somministrazione

Consulenti esterni

Totale 0,00

Risorse finanziarie

Descrizione Importo

(22)

Risorse finanziarie previste per la struttura dal Budget generale (immobilizzazioni + costi

diretti) € 0

Totale € 0

Il livello di performance dell’unità organizzativa UO Puo è calcolato nel modo seguente e può assumere un valore compreso tra 0 e 100:

Puo = (Peso OO.1)xP1 + (Peso OO.2)xP2 + …..+ (Peso OO.n) x Pn

Dove Pi è il livello di performance raggiunto per l’obiettivo i-esimo e Peso OO.i è il peso, in termini percentuali, del singolo obiettivo operativo.

Con riferimento all’area dei comportamenti organizzativi, come sopra evidenziato, ciascun comportamento è articolato su 4 descrittori, a loro volta articolati in 4 livelli di valutazione: critico, in sviluppo, atteso e eccellente. I 4 livelli, in termini di punteggio, equivalgono a:

Livello eccellente 100 punti Livello atteso 80 punti Livello in sviluppo 50 punti Livello critico 20 punti

Il punteggio attribuito al singolo comportamento organizzativo è calcolato come media semplice della valutazione dei descrittori comportamentali (vedi esempio seguente).

Esempio di calcolo punteggio del comportamento organizzativo “Leadership”

Leadership: assumere un ruolo di riferimento, guida e responsabilità verso gli altri colleghi, suscitando consenso e valorizzando il contributo dei singoli componenti del gruppo

Livello critico (20 punti)

Livello in sviluppo (50 punti)

Livello atteso (80 punti)

Livello eccellente (100 punti) Non sceglie e non agisce

in modo da essere un punto di riferimento per i componenti del gruppo

Non sempre sceglie e agisce in modo da essere un punto di riferimento per i componenti del gruppo

Sceglie e agisce in modo da essere un punto di riferimento per i componenti del gruppo

Sceglie e agisce in modo da essere un punto di riferimento dentro e fuori il gruppo

Non lavora con una chiara visione del punto di arrivo e non guida il proprio gruppo al raggiungimento dell'obiettivo

Ha una chiara visione del punto di arrivo, ma non guida il proprio gruppo al raggiungimento

dell’obiettivo

Ha una chiara visione del punto di arrivo e guida il proprio gruppo al raggiungimento dell’obiettivo

Ha una chiara visione del punto di arrivo, guida il proprio gruppo al raggiungimento dell'obiettivo e valorizza il contributo dei singoli

Non assume le

responsabilità che il ruolo ricoperto richiede

Assume le responsabilità che il ruolo ricoperto richiede ma non in situazioni critiche

Assume le responsabilità che il ruolo ricoperto richiede

Assume le responsabilità che il ruolo ricoperto richiede e riesce a farle assumere, ove necessario, ai propri collaboratori Non suscita consenso e

non ottiene

collaborazione nel gruppo rispetto alle strategie definite e ai risultati da raggiungere

Ottiene collaborazione nel gruppo rispetto alle strategie definite e ai risultati da raggiungere

Suscita consenso e ottiene collaborazione nel gruppo rispetto alle strategie definite e ai risultati da raggiungere

Anche in situazioni ambientali ad alto livello di complessità, suscita consenso e ottiene collaborazione nel gruppo rispetto alle strategie definite e ai risultati da raggiungere Punteggio CO 77,50

Pertanto, nell’ipotesi che i comportamenti organizzativi assegnati siano 3, rispettivamente con pesi 30%, 30% e 40%, il relativo punteggio PCO è calcolato nel modo seguente e potrà assumere un valore compreso tra 0 e 100:

PCO = 0,30 xPCO1 + 0,30 xPCO2 + 0,40 xPCO3