N° 2824
IMPIANTI INDUSTRIALI 2017-18
DI PRUNAS VITTORIA
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ATTENZIONE QUESTI APPUNTI SONO OPERA DI STUDENTI , NON SONO STATI VISIONATI DAL DOCENTE. IL NOME DEL PROFESSORE, SERVE SOLO PER IDENTIFICARE IL CORSO.
IMPIANTI INDUSTRIALI
Integrazione e localizzazione degli impianti
Ubicazione: all’interno di una certa località trovare il punto più utile per posizionare gli impianti.
PROGETTARE LA STRUTTURA FISICA DELLA RETE
Rete logistica: infrastruttura che coinvolge numerosi attori (produttori, fornitori, centri stoccaggio, punti vendita), costituita da scambio di flussi di natura.
Principi del Supply Chain Management: approccio strategico e operativo per l’organizzazione e gestione di questa struttura.
Una corretta progettazione della struttura fisica della Supply Chain si basa su a) la numerosità degli attori b) la localizzazione geografica c) il grado di specializzazione dei nodi della rete d) le tipologie di relazioni che collegano gli attori.
FATTORI FONDAMENTALI
-Strategie aziendali: globalizzazione, competitività, innovazione;
-Localizzazione e ubicazione: ubicazione territoriale più conveniente, scelta del terreno più adatto;
-Progettazione: di impianti e servizi, dei fabbricati, scelta del tipo di fabbricato, disposizione di macchine e impianti di produzione, piano regolatore di sviluppo dello stabilimento, plant lay-out;
-Aspetti economici: disponibilità di capitale, flussi di cassa, produttività;
-Produzione: definizione prodotto, potenzialità impianto, definizione cicli di lavorazione, scelta processi produttivi, lavorazioni da affidare a terzi, possibilità di diversificazione;
- Organizzazione: caratteristiche del lavoro, posto di lavoro, metodi e tempi di lavoro
Le principali scelte progettuali riguardano la diversificazione tra le attività produttive e logistiche da
svolgere internamente ed esternamente, dove e quanti siti produttivi realizzare, la configurazione della rete logistica, dimensione dei magazzini…
IL GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE
Grado di possesso di una Supply Chain da parte della stessa entità aziendale.
Tre dimensioni principali: direzione dell’integrazione, estensione dell’integrazione, bilanciamento dei flussi intra ed extra aziendali.
Conviene deverticalizzare la catena, demandando le varie fasi ad imprenditorie diverse.
SCELTE DI MAKE OR BUY DI ATTIVITA’ PRODUTTIVE
Le decisioni per l’integrazione riguardano fattori di natura strategica e di contesto.
Il make or buy è la scelta di un'azienda o di un'organizzazione di costruire o di effettuare al proprio interno (make), oppure di acquistare all'esterno (buy), un componente, un prodotto o un servizio necessario alla produzione.
- Core business: se il collegamento al core business e il rischio associato allo svolgimento esterno
dell’attività hanno scarso impatto buy. Al crescere di questi fattori make (business tenuto all’interno).
- Know-how tecnologico: se aumenta l’importanza del fattore tecnologico make, altrimenti buy.
- Riadattabilità delle competenze: maggiore numero mercati in cui azienda è coinvolta, maggiore predisposizione a internalizzare la produzione.
- Capacità e risorse: al loro aumentare maggiore integrazione attività interne.
- Costi di transazione: molte transazioni richiedono la presenza di asset specifici per produrre un bene maggiori costi associati all’esternalizzazione.
- Esperienza nelle transazioni: maggiore esperienza, più frequente la politica buy.
- Robustezza della supply chain: se la catena di fornitura è indebolita dall’introduzione di un fornitore make.
- Prodotto: all’aumentare dei volumi di produzione aumenta l’esternalizzazione (diminuiscono i costi di transazione).
- Mercato: incertezza e trend domanda diminuiscono la tendenza all’investimento interno maggiore incertezza determina maggiori transazioni sul mercato.
LE DECISIONI DI LOCALIZZAZIONE DEI SITI
Decisioni legate all’orientamento di una rete logistica.
-Orientamento rivolto al mercato: elevato livello di servizio al cliente e una massimizzazione di ricavi attraverso il frazionamento della capacità produttiva
-Orientamento finalizzato a economie di scala di approvvigionamento e/o di produzione. Orientate ad una centralizzazione delle attività produttive dedicate per prodotto o per processo.
Fattori che determinano la localizzazione:
a) Fattori sul versante della domanda (es variazione dei volumi di domanda).
b) Fattori sul versante dell’offerta (es diversa natura economica, disponibilità fattori produttivi, aspetti di natura giuridica, fiscale, sociale o ambientale).
• Fattori strategici
• Fattori che impattano sui costi: disponibilità e qualità della manodopera, terreno, energia; costo dei trasporti; normative fiscali locali.
• Fattori che impattano sul servizio e ricavi: costi dell’azienda per poter competere nel business.
La localizzazione determina lo sforzo del cliente per poter utilizzare un servizio o acquistare un prodotto.
• Fattori tecnologici: se il costo delle tecnologie richiede elevati volumi produttivi, necessario disporre di un numero ridotto di strutture produttive con elevata capacità; laddove l’incidenza dei costi fissi sui costi totali di produzione è minore, meglio adottare molte strutture produttive per mantenere bassi i costi di trasporto.
• Fattori socio-politici: valutazione soggettiva/ indagini centri di ricerca (difficile stima quantitativa).
Le zone politicamente stabili con regole commerciali e strutture legali definite sono preferite dalle aziende.
LOCALIZZAZIONE- SCELTE E FATTORI
Il livello decisionale si divide secondo Nazione: posizionamento dei mercati, disponibilità di manodopera, problemi culturali; Regione/area: incentivi al governo locale, attrattività, costo e disponibilità di servizio;
Sito: dimensione sito, raggiungibilità dei sistemi di trasporto, vincoli locali.
CLASSIFICAZIONE DEI PROBLEMI E DEI MODELLI DI LOCALIZZAZIONE
- Fattore determinante della scelta (un fattore è generalmente predominante sugli altri nella scelta);
- Numero di siti da localizzare (più efficace ed efficiente trattare problemi di un singolo sito, piuttosto che simultanei);
- Modalità di identificazione delle alternative: analisi contesto e dati per fornire il posizionamento ottimale ad un sito.
MODELLI DI LOCALIZZAZIONE: INFORMAZIONI NECESSARIE E VINCOLI
• Informazioni: localizzazione fornitori e mercati, domanda prevista, costi, tasse e tariffe per la movimentazione dei prodotti, al tempo di risposta.
• Vincoli: dimensione massima dei nodi, livello di servizio minimo da garantire ai clienti (non obiettivo).
Inoltre, si considerano
• L’orizzonte temporale di riferimento: problemi mono o multi-periodo;
• Tipologia dei nodi da localizzare: un solo tipo o diversi;
• Numero di prodotti: problemi mono-multi prodotto;
• Frazionabilità della domanda.
METODI PER LA RISOLUZIONE
1. Metodi algoritmici: programmazione di ottimizzazione lineare (risolvibili); intera e binaria (sia misti che puri, maggiori problematiche);
2. Metodi euristici: più semplici, meno precisi. Buona approssimazione della soluzione ottima in tempo inferiore rispetto ad un algoritmo analitico.
Strategie di espansione degli impianti industriali
ESPANSIONE CAPACITA PRODUTTIVA ESISTENTE
- Vantaggi: economicità, possibili economie di scala, minor intralcio ad attività esistenti, non separa prodotti/parti di processo produttivo;
- Svantaggi: difficile movimentazione e immagazzinamento, ritardo introduzione tecnologie, maggior numero di lavoratori e prodotti da gestire, difficoltà nelle decisioni, complessità, maggior formalizzazione forza lavoro/management.
IMPIANTI SATELLITI
Creazione di nuovi impianti satelliti per aziende di medio-grandi dimensioni, dimensioni forza lavoro, strategia di crescita.
5 tipi di strategie di produzione focalizzazione su 1. Prodotto 2. Mercato 3. Prodotto- Mercato 4.
Processo 5. Despecializzazione (impianti per ogni necessità).
I nuovi impianti si conformano alla strategia prevalente:
- Impianto imperniato sull’area di mercato;
- Impianto imperniato sul processo con ubicazione distante dagli altri;
- Inizio di produzione in una nuova ubicazione/ espansione impianto esistente.
Quando ci sono problemi relativi al lay-out degli impianti, movimentazione, funzionalità gestionale si può avere una riubicazione degli impianti. Accade per piccoli stabilimenti in espansione, stabilimenti con profitti in diminuzione o in zona commerciale/abitativa.
DECENTRAMENTO INDUSTRIALE
• Città: necessità di manodopera numerosa, processi produttivi dipendenti dai servizi cittadini, disponibilità di edifici a molti piani, servizi di comunicazione rapidi, rapporti continui coi fornitori.
• Località suburbana/periferica: manodopera poco specializzata, evitare dazi comunali, possibilità di espansione dello stabilimento.
• Località decentrata: disporre di uno spazio esteso, ridurre carichi fiscali, costo del lavoro al minimo, processi produttivi potenzialmente pericolosi.
DECENTRAMENTO PRODUTTIVO
- Decentramento: terreno di maggiore estensione, agevolazioni finanziarie, riduzione traffico, potenziare economia delle zone periferiche.
- Prossimità di centri urbani: presenza di manodopera qualificata, maggiore visibilità, cooperazione con aziende, facile approvvigionamento materie prime.
Il progetto: elementi costitutivi
Sequenza di attività interdipendenti con uno scopo, un risultato finale specifico, tempi e costi definiti, coinvolgimento di un gruppo inter-funzionale di persone e un cliente finale del risultato atteso.
Definito anche come processo: flusso di azioni concatenate orientate al conseguimento di un risultato previsto (processo di marketing, ricerca, progettazione, fabbricazione…).
Es. Processo logistico: fornitore acquisti produzione distribuzione cliente CARATTERISTICHE DI UN PROGETTO
Eventi non ripetibili: condizione partenza, mercato, caratteristiche persone dedicate, disturbi, clima economico impossibilità di riprova.
Eventi ripetibili: ciclo di vita (fasi), esperienze passate, standard di esecuzione e costo possibilità di miglioramento.
In relazione con 4 variabili principali: ambiente, persone, processo, struttura.
Programma: iniziativa di lungo periodo, comporta la gestione di più progetti.
Progetto: impegno articolato di medio periodo che comporta lo svolgimento di compiti + obiettivi precisi attraverso budget e tempi definiti.
Compito: impegno a breve termine svolto da una funzione aziendale.
OBIETTIVI DI PROGETTO
Tempi concordati con budget approvato con specifiche tecniche richieste dal cliente.
3 aspetti da gestire in modo integrato: tempi (fine programmata), costi (preventivo), requisiti tecnici (qualità/ quantità).
Tipi di approccio
1. Tradizionale: continuità nel tempo, attività ripetitive, conformità, funzionamento a regime, pochi attori e procedure consolidati, contenuto tecnologico…
2. Per progetto: durata definita, opera monografica, eccezione, eventi, contenuto sistematico, molti attori nuovi, poche procedure…
Vincoli per la gestione di progetti: costi/risorse, perfomance qualitativa, team di persone per realizzare il progetto, tempi.
LE TIPOLOGIE DI PROGETTI
Obiettivi (input) Processo (trasformazione) Risultati conseguiti (output) - Progetti su commessa
- Progetti su produzioni ripetitive
Inoltre, possono suddividersi secondo: sviluppo strategico (commerciali); innovazione tecnologica (engineering e web banking, sicurezza informatica); sviluppo organizzativo (sistemi organizzativi, informativi, gestionali).
Classi di progetto (possibili ambiti applicativi): innovazione di prodotto, su processi, miglioramento della qualità, etc.
Il progetto: fasi caratteristiche
Per gestire il progetto, bisogna identificare chiaramente il traguardo da raggiungere: specifico, misurabile, concordato, realistico, definito in tempo e costi.
Fissare gli obiettivi, stabilire le attività tempi e costi, informare tutti gli attori del progetto, vitalizzare le persone, rischiare.
Nello sviluppo di un progetto l’obiettivo è il cambiamento, affrontando diversi fattori critici (contenuti delle attività da svolgere, tempi, costi/ricavi, risorse umane e strumentali, responsabilità).
FASI CARATTERISTICHE
Fase concettuale Fase di avamprogetto (progettazione massima) Fase di definizione (progettazione di dettaglio) Fase realizzativa (progettazione esecutiva) Fase di chiusura e valutazione
1. Fase concettuale: le specifiche di progetto
Prima di iniziare, bisogna definire gli obiettivi tecnici; organizzativi; tempo, costo e qualità.
Bisogna avere visione concorde sugli obiettivi di cambiamento, traguardi, campo d’azione e criteri per valutare.
Obiettivo: individuare le linee- guida del progetto.
Caratteristica: non formalizzazione.
Contenuti: definizione problema e oggetto da studiare, dati molto generali (non analitici), limiti e vincoli, possibili obiettivi, ipotesi schematiche.
2. Fase di avamprogetto (progetto preliminare/di massima)
Attività svolte nella fase iniziale del progetto. Non vera e propria formalizzazione, bozza di fattibilità.
Verifica dell’adeguatezza della configurazione preliminare.
3. Fase di definizione
Definire la configurazione del prodotto, le interfacce, tecnologie da impiegare, piani di gestione e analisi degli investimenti.
4. Fase realizzativa
Progettazione di “esecutiva”, acquisizione materiali, costruzione e assemblaggio, prove e consegna del prodotto al cliente. Installare e collaudare il prodotto secondo le specifiche tecniche.
5. Fase di chiusura e valutazione del progetto
Testare e verificare il risultato, redigere manuali operativi, consegna al cliente, riepilogare problemi incontrati, addestrare il personale, revisione costi, rapporto finale, dichiarare il progetto completato.
Per valutarlo bisogna identificare gli scostamenti tra il pianificato e l’effettivo, le cause e le eventuali modifiche nella possibilità di rifare il progetto.
CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
Abilità richieste: ideazione=creative; pianificazione=organizzative; realizzazione= tecniche e operative;
messa in opera e chiusura= contabili.
Il layout
Disposizione planivolumetrica delle aree e volumi di tutto ciò che concerne il settore operativo dell’impresa.
Obiettivo: definire al meglio la disposizione planimetrica per ottimizzare i flussi (materiali, energia, informazioni) e soddisfare le esigenze di prodotto, quantità e costi.
Semplifica il processo produttivo, riduce costi di trasporto e scorte di produzione, ottimizzazione dello spazio, flessibilità, eliminazione investimenti non necessari, efficace utilizzazione manodopera, miglioramento delle condizioni di lavoro, previsione di ampliamenti futuri.
Si ha una riorganizzazione di layout nel caso di modifica del progetto (molto frequente), nuovi prodotti, mancanza manodopera e riduzione costi (meno frequente).
LAYOUT E PROCESSI DI PRODUZIONE
TIPOLOGIE DI LAYOUT
• Layout a punto fisso: produzione su progetto di un prodotto molto complesso di grosse dimensioni. Specializzazione per pezzo, macchine con possibilità di movimento.
Vantaggi: minor costo totale dei trasporti, minor tempo complessivo di produzione, minori scorte, semplificazione controllo produzione…
• Layout per prodotto: produzione in serie con grossi volumi di produzione e domanda stabile.
Specializzazione e linea di produzione per pezzo. Un capo/gruppo di operai per pezzo o per famiglia di pezzi.
Vantaggi: minor duplicazione delle macchine e investimenti in attrezzature fisse, maggior flessibilità, migliore controllo processi ad alta precisione, maggiori possibilità di ovviare avarie del macchinario.
LINEE DI PRODUZIONE
a) automatiche (transfer): per montaggi e confezionamenti in grandissima serie;
b) di fabbricazione: operazioni lunghe non suddivisibili eseguite da macchine;
c) di montaggio: molte operazioni a contenuto manuale non suddivisibili eseguite da manodopera 1. Non meccaniche (a flusso) 2. A catena (con tempo di permanenza > o = al tempo di ciclo).
• Layout per processo: produzione in lotti con grossi volumi di produzione e domanda instabile.
Specializzazione per procedimento di fabbricazione, raggruppamento per macchine simili funzionalmente. Ciascun pezzo passa per più gruppi di operai.
Vantaggi: minor costo e tempo di attrezzaggio, maggiore capacità produttiva, minore costo di handling, minore investimento per attrezzi (attrezzo unico per ogni famiglia, non uno per parte).
• Layout per gruppi: raggruppamento di macchine destinate alla produzione di mix di prodotti con identiche lavorazioni. Senza restrizione all’ordine di impiego delle macchine, raggruppamento per famiglie di pezzi. Un capo e gruppo di operai per una famiglia di pezzi.
Vantaggi: minore investimento per attrezzi, alta flessibilità, facilitato lo spostamento verso i prodotti fissi.
CONFRONTO
