C a p i t o l o 4
CONSIDERAZIONI DI SINTESI
4.1 Dalle prime nozioni di controllo verso un sistema unico
Nel presente capitolo tenteremo di ripercorrere le principali fasi dell’analisi esprimendo alcune considerazioni di sintesi.
Nel primo capitolo, attraverso una panoramica sul percorso evolutivo si sono descritti i passaggi principali dell’evoluzione della pianificazione e del controllo, poiché è sembrato importante far comprendere i motivi che hanno portato a concepirlo in maniera profondamente diversa, anche rispetto a pochi anni fa. Ebbene, la trasformazione dei contesti ambientali ha da sempre spinto le aziende ad adeguare nel corso del tempo i sistemi manageriali di guida ai cambiamenti che sorgevano a seguito dell’ evoluzione dei mercati.
Nell’era della produzione di massa, caratterizzata da staticità dei mercati e da omogeneità nei bisogni dei consumatori, la grande impresa era focalizzata sulla produzione di output standardizzati avendo come unico obiettivo quello del raggiungimento dell’efficienza, intesa come combinazione di fattori produttivi al minor costo possibile. Il contesto ambientale mutava molto lentamente, fattori tecnologici e domanda erano considerati dati ed immodificabili e l’unica strategia concorrenziale esistente si basava sull’ottimizzazione dei costi, perciò il controllo ex-post di tipo esclusivamente economico-finanziario risultava appropriato in quel periodo per rispondere alle esigenze di monitoraggio dell’efficienza .
A seguito dell’evoluzione del contesto economico dovuto ad un aumento diffuso dei redditi in capo ai consumatori, le imprese cominciarono ad incrementare la produzione ai fini di immettere sul mercato una maggiore quantità di beni e crebbero enormemente di dimensione. L’efficienza rimase la variabile-obiettivo a cui continuarono a mirare le aziende. Essa veniva ricercata sfruttando le economie di scala, producendo grandi quantità di output. In quegli anni all’interno delle aziende, per la prima volta, fu avvertita l’esigenza di delegare il potere alle unità
organizzative di livello gerarchico inferiore. La accresciuta complessità gestionale derivante dall’attuazione del processo di decentramento decisionale, stimolò la nascita di meccanismi di controllo più complessi. In questi periodi, ai fini di operare un controllo efficace della performance aziendale dovevano essere considerate anche le performance delle singole unità organizzative di livello gerarchico inferiore con a capo un responsabile. Si rese necessario un controllo che attraversasse tutta la struttura organizzativa e che spingesse tutti i manager verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Un momento cruciale riguardo l’evoluzione dei sistemi di pianificazione e controllo risale a metà anni Sessanta. Durante questo periodo i cambiamenti di mercato divennero più rapidi e la concorrenza si intensificò, nonostante si potesse ancora prevedere con sufficiente approssimazione il futuro. Il dinamismo dei mercati, spinse il management ad acquisire una mentalità prospettiva, dalla quale conseguì un atteggiamento “attivo” delle aziende di fronte al futuro e vennero concepiti sistemi di guida che si basavano sull’ estrapolazione delle esperienze passate, non più sul ribaltamento dei risultati precedenti nel futuro. La novità più rilevante degli approcci che emersero in questo periodo consiste nella formulazione di ipotesi da parte del management sull’andamento di mercato e di azienda. In base alla nuova filosofia gestionale si dovevano tracciare linee ipotetiche modificabili nel tempo qualora le analisi di coerenza sugli andamenti reali dei fatti avessero indicato la loro inadeguatezza. Non si poteva più far riferimento al bilancio di previsione vincolante poiché l’ambiente non era più statico e caratterizzato da omogeneità come negli anni precedenti. Nonostante fosse rimasto un margine di prevedibilità, le sfide potevano essere affrontate solamente formulando ipotesi prospettiche. Gli strumenti-guida per le azioni del manager cominciarono ad essere rappresentati dai piani economici, finanziari e di investimento, i quali non erano vincolanti e non deliberati in via definitiva dall’organo amministrativo. Il controllo inizia ad operare nel lungo termine, anziché limitarsi al breve andare. .
Gli anni ’70 rappresentarono un’altra tappa fondamentale per quanto riguarda l’evoluzione della pianificazione e del controllo. Numerosi furono i fenomeni di
cambiamento: l’ aumento del costo delle fonti energetiche (che provocò una forte inflazione), i giganteschi progressi tecnologici e la riduzione del ciclo di vita del prodotto causata dall’innovazione continua, i mutamenti culturali e sociali. Il mercato diventò fortemente instabile e dinamico. Ciò rese i sistemi di pianificazione e controllo sviluppati negli anni Sessanta inidonei a guidare l’azienda verso il successo. Questi ultimi basavano il proprio funzionamento su procedure statiche che non consentivano di dare risposte tempestive e coordinate ai frequenti cambiamenti improvvisi caratterizzanti i nuovi scenari. A partire da questo periodo si cominciò a pensare che fosse deleteria la separazione tra pianificazione e controllo, poiché se i due nuclei di attività si fossero mantenuti divisi, sarebbero emersi scollamenti che avrebbero potuto provocare azioni conflittuali dal punto di vista organizzativo, perdite di tempo nel passaggio delle informazioni tra un organo di staff e sarebbe stata, inoltre compromessa la visione sistemica dell’azienda. Si era cominciato ad avvertire la necessità di collegare pianificazione e controllo allo scopo di poter meglio supportare un’azione coordinata verso la realizzazione delle strategie.
Negli anni Ottanta venne concepito il controllo di gestione di tipo strategico. Tale concezione più ampia di controllo fu ideata per tentare di ovviare alle carenze che aveva mostrato negli anni precedenti il controllo direzionale, oramai incapace di fornire risposte adeguate a contesti caratterizzati da perenne incertezza strategica. Quest’ultima concezione del controllo si pose come obiettivi principali quello di monitorare continuamente lo stato di realizzazione della strategia deliberata e quello di seguire costantemente i cambiamenti che riguardano i fattori critici di successo alla base della strategia aziendale.
A partire da metà anni ’90 è stato necessario rielaborare le teorie sui sistemi di pianificazione e controllo all’insegna di un approccio multidisciplinare capace di tenere in considerazione tutti gli aspetti rilevanti collegati alla strategia e comporre questi ultimi a sistema, ai fini della ricerca di un equilibrio tra le forze contrastanti che si traduca in crescita profittevole. Fino a qualche anno prima gli aspetti strategici furono snobbati ai fini della valutazione della performance aziendale, con la conseguenza che in molte realtà venivano progettati sistemi manageriali di
pianificazione e controllo incapaci di fornire una prospettiva ampia sulle variabili chiave da tenere sotto controllo ai fini di guidare verso il successo un’ organizzazione.
Dall’analisi condotta è emersa la rilevanza crescente attribuita da parte della dottrina al collegamento tra area della pianificazione e attività di controllo. Il processo di pianificazione con il quale si definiscono gli obiettivi, e la sfera del controllo, relativa alle attività di monitoraggio sullo stato di realizzazione di questi ultimi, come abbiamo avuto modo di osservare nel corso della trattazione, sono da considerare due elementi dello stesso sistema interagenti tra loro tramite un legame indissolubile. Con la separazione tra queste due attività si verrebbero a creare situazioni in cui le scelte o le attività riguardanti la dimensione strategica ed operativa risulterebbero scollegate tra loro con l’effetto di causare possibili errori, azioni conflittuali, frammentate e scoordinate tra loro, sprechi di tempo e di altre risorse. Tutto ciò potrebbe provocare la fuoriuscita dell’organizzazione dal mercato, pertanto è impensabile oggigiorno separare i due nuclei che appartengono allo stesso sistema integrato.
L’ integrazione tra pianificazione e controllo si concretizza, innanzitutto, grazie al corretto utilizzo del meccanismo di feed-back, con il quale il monitoraggio costante ed in itinere dell’ andamento della performance aziendale consente, sia di rilevare in tempo reale gli scostamenti tra risultati parziali effettivamente realizzati ed obiettivi prefissati in sede di pianificazione strategica, sia di apportare eventuali correttivi qualora si verifichino delle deviazioni dai risultati attesi. Tali scostamenti a volte sono causati da cambiamenti radicali ed imprevedibili che costringono le aziende a ridisegnare le linee strategiche non più congruenti con le nuove richieste del mercato. Il meccanismo di retroazione permette di constatare tempestivamente se l’azienda si sta mantenendo sulla strada giusta, poiché va a verificare in concomitanza allo svolgimento dell’attività aziendale se gli obiettivi previsti ex-ante stabiliti in sede di budgeting sono ancora in linea con i risultati parziali intermedi di gestione. Infine, il feed-back a consuntivo, permette di evidenziare le deviazioni dai risultati previsti nel budget e sulla base dei dati rielaborati tramite l’analisi degli scostamenti offre nuovi inputs per l’attività di pianificazione futura,
poiché fornisce informazioni economiche per la nuova formulazione degli obiettivi. Inoltre, la necessità di un forte legame tra le due attività del sistema manageriale di pianificazione e controllo è resa necessaria da circostanze critiche. Bisogna fare un ulteriore ed importante considerazione riguardo la scansione temporale tra pianificazione e controllo. Per ciò che riguarda i due nuclei di attività, si può affermare che pianificazione e controllo non possono svolgersi in ordine sequenziale. In altre parole, la pianificazione non deve essere solamente attivata quando si codifica e si verifica la fattibilità di una strategia intenzionale. Analogamente, il controllo non può essere svolto solo successivamente all’attività di pianificazione per verificare lo stato di realizzazione delle strategie. Infatti, come abbiamo visto nel corso del lavoro, tramite il monitoraggio continuo l’azienda deve essere in grado di poter intervenire tempestivamente sulla modifica anche radicale di obiettivi prestabiliti in sede di pianificazione laddove si verifichino scostamenti di notevole entità rispetto alle attese. Se infatti la strategia intenzionale verrà monitorata mediante il sistema di controllo diagnostico, è altrettanto vero che i processi di innovazione e di apprendimento che si sviluppano dal basso verso l’alto (bottom-up) grazie anche al learning by doing sono stimolati dai sistemi di controllo interattivo e danno vita alla strategia emergente che si può formare a qualsiasi livello gerarchico e nascere in qualsiasi momento. Anche questo tipo di strategia una volta riconosciuta la sua fattibilità va codificata in obiettivi strategici ed operativi, quindi si rafforza la tesi che il legame tra pianificazione e controllo deve essere strettissimo e non può esistere una sequenza temporale rigida. In quest’ ultimo caso il controllo di tipo interattivo stimola la creazione di strategie, le quali vanno successivamente a tradursi nei piani operativi e viene controllata la loro realizzazione tramite gli strumenti diagnostici e così via. Nonostante le considerazioni fatte sul raccordo pianificazione-controllo, nel corso della loro evoluzione abbiamo notato come fino a tempi recenti le due aree sono spesso state considerate separate.
Si evince dalla trattazione che, nella realtà attuale il sistema di pianificazione e controllo rappresenta un’ attività importante per sopravvivere sul mercato. Inoltre, il sistema di pianificazione e controllo non può essere separato e frammentato al
suo interno per consentire un’efficace formulazione ed attuazione delle strategie. 4.2 I diversi livelli di impiego e le diverse finalità degli strumenti di controllo Alla luce dell’ importanza dell’integrazione del momento strategico ed operativo, del collegamento tra pianificazione e controllo e delle necessità di validare le assunzioni di base della strategia ed adeguarla ai mutamenti esterni ed interni è emersa la necessità di impiegare in modo diversificato gli strumenti.
Piani e programmi strategici ed operativi possono essere considerati l’anello di congiunzione tra dimensione strategica ed operativa. Tramite i piani, infatti si crea il collegamento tra attività di pianificazione strategica e attività di controllo. I piani rappresentano quegli strumenti che permettono di codificare le strategie in obiettivi e di comunicarla a tutti i livelli organizzativi dell’ azienda ai fini di renderla operativa. I piani, affinché assolvano correttamente le funzioni a cui abbiamo appena fatto cenno, non possono prescindere dal legame strettissimo ed indissolubile che presentano coi i programmi. Questi ultimi sono finalizzati a tradurre la strategia in operatività, ossia in scelte ed azioni concrete riferite alla prassi aziendale. Contengono gli obiettivi di breve periodo e definiscono gli standard quantitativi di cui l’azienda deve tenere conto se ambisce al successo imprenditoriale. È evidente quindi che tali strumenti per il sistema di controllo di gestione unico ed integrato rappresentano una bussola di orientamento, in mancanza della quale l’implementazione della strategia con molta probabilità non si realizzerebbe, poiché l’organizzazione non saprebbe verso quali orizzonti dirigersi e quali aspetti tenere sotto controllo per raggiungere le mete prefissate. Se le strategie non venissero tradotte in obiettivi strategici ed operativi tramite i piani ed i programmi, pertanto, la realizzazione delle strategie non potrebbe avvenire La Balanced Scorecard rappresenta uno degli strumenti più utilizzati e diffusi nelle aziende contemporanee. È stata creata con l’obiettivo di misurare la performance aziendale facendo riferimento a tutti gli aspetti strategici della gestione. Gli indicatori di derivazione contabile, limitati alla misurazione di aspetti quantitativi della gestione, si sono rivelati insufficienti a carpire informazioni relative a variabili critiche come qualità del prodotto, soddisfazione del cliente,
immagine e reputazione dell’azienda e così via. Con la BSC, che affianca indicatori di tipo qualitativo a quelli tradizionali di tipo economico-finanziario, mostrandone le relazioni causali, si cerca di superare l’inadeguatezza degli strumenti di controllo di derivazione contabile ad esprimere la strategia in termini operativi.
Nelle aziende contemporanee, affinché venga svolto un efficace controllo della strategia, esso dovrà attraversare l’intera struttura organizzativa aziendale. Abbiamo avuto modo di osservare l’importanza di esprimere le performance dei centri di responsabilità economica mediante indicatori che non si limitino a misurarne l’operato unicamente sotto l’aspetto economico-finanziario, ma si estendano a valutarne anche gli aspetti strategici. Per questo motivo è emersa recentemente la necessità di assegnare, per mezzo del budget, obiettivi operativi affiancati da obiettivi strategici ai managers preposti al comando di ciascuna unità organizzativa.
Gli strumenti come piani, programmi, budget e Balanced Scorecard permettono di accertare alla luce delle mutevoli condizioni e circostanze ambientali, se la gestione si sta muovendo verso l’equilibrio economico durevole ed evolutivo. A tal proposito il top management utilizza i suddetti strumenti sia in modo interattivo che in modo diagnostico. Le deviazioni dagli scostamenti rappresentano base solida per far comprendere a tutti i membri quali cambiamenti sono avvenuti nel contesto. Se il sistema di controllo verrà implementato interattivamente sarà incentivata la formulazione di nuove strategie che possono emergere in maniera spontanea in qualsiasi momento e provenire da qualsiasi livello gerarchico dell’azienda. Al contempo tali strumenti vengono utilizzati in forma diagnostica ai fini di monitorare il grado di realizzazione delle strategie progettate dal vertice e deliberate dopo che ne è stata verificata la fattibilità.
Possiamo concludere che per rispondere efficacemente alle frequenti e complesse sfide che devono fronteggiare le aziende moderne, il sistema di pianificazione e controllo non può che essere unico ed integrato, altrimenti dimensione strategica ed operativa rimarrebbero scisse. Ciò condurrebbe all’impossibilità di applicare le strategie e di formularne nuove adeguate ai cambiamenti
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