5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI

5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET:

BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI

Master Budget:

insieme coordinato e coerente dei budget operativi, finanziari e degli investimenti

è rappresentato al massimo grado (sintetizzato) da

o conto economico preventivo

o stato patrimoniale preventivo

o rendiconto finanziario preventivo

I budget operativi rappresentano gli impatti sui flussi di reddito del periodo di budget dei programmi di

azione della gestione operativa.

Possono essere raggruppati per macroaree, in funzione della struttura organizzativa d’azienda

Aree:area produttiva, area commerciale, area amministrativa, ricerca e sviluppo

LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET (SEGUE)

Budget operativi

La numerosità e articolazione dei budget operativi dipende anche dalla struttura di impresa e dalle scelte effettuate nella progettazione del sistema di controllo. I budget operativi comprendono:

budget delle vendite

piano di produzione e il budget dei costi di produzione, articolato in

o budget della manodopera (Mo) diretta

o budget dei consumi di materie prime

o budget dei costi indiretti di fabbricazione

o il budget delle rimanenze finali di materie prime, semilavorati, prodotti finiti

budget degli acquisti di materie prime

LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET (SEGUE)

budget dei costi operativi

o budget dei costi di marketing o commerciali

o budget dei costi di ricerca e sviluppo

o budget delle spese generali e amministrative

conto economico preventivo

Budget degli investimenti

E’ collegato ai piani di investimento di medio lungo periodo, di cui costituisce un dettaglio

Misura, nel periodo di riferimento, l’impatto

economico finanziario delle decisioni di investimento per l’anno di budget per:

tipologia di investimento

area di destinazione

momento temporale di impegno

momento temporale di effettuazione

LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET (SEGUE)

I budget finanziari

Preventivano gli impatti sulla dinamica finanziaria dei programmi operativi, degli investimenti e dei finanziamenti. I budget finanziari tipici sono

budget di cassa

stato patrimoniale preventivo

rendiconto finanziario preventivo

Nota. Secondo altri autori sono budget finanziari:

budget di cassa

budget degli investimenti

rendiconto finanziario preventivo

(o budget delle fonti e degli impieghi)

5.2. ELABORAZIONE DEL MASTER BUDGET

I passi per la preparazione del master budget sono:

definizione delle linee guida (budget guidelines)

Le linee guida sono norme di attuazione dei piani strategici e indicazioni per le unità organizzative.

Sono predisposte dal Comitato di budget

preparazione del budget delle vendite

Il budget delle vendite è il punto di partenza per l’elaborazione degli altri budget, e funge da

budget guida

preparazione di massima degli altri budget

negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici

coordinamento e revisione delle singole componenti del budget complessivo

approvazione finale

distribuzione del budget approvato

MEMO: LE CONSIDERAZIONI DI DETTAGLIO RIGUARDANTI L’ELABORAZIONE DEI BUDGET OPERATIVI E DEI BUDGET DI SINTESI SONO CONTENUTE NELLE “NOTE INTEGRATIVE SUL

CONTENUTO E STRUTTURA DEL MASTER BUDGET E DEI BUDGET OPERATIVI E FINANZIARI”

5.3. BUDGET DELLE VENDITE E RICAVI , PIANO DELLE VENDITE, BUDGET COMMERCIALE

Sono budget dell’area funzionale marketing o commerciale:

budget delle vendite e ricavi e piano delle vendite

budget dei costi di marketing o commerciali (costi di vendita, costi di distribuzione, costi di pubblicità e promozione)

budget degli investimenti di marketing o commerciali

Talvolta i budget sopra indicati sono articolazioni di un complessivo budget di marketing o budget

commerciale

BUDGET DELLE VENDITE (SEGUE)

Budget delle vendite e ricavi

Scopo: programmare i ricavi di vendita, valorizzando i programmi di vendita espressi in quantità nel

piano delle vendite .

Il piano delle vendite è l’input delle quantità al budget delle vendite.

(Budget delle vendite e piano delle vendite possono costituire un unico documento)

Piano delle vendite: programma che indica in unità le quantità da vendere

I volumi di vendita sono input fondamentale per il piano di produzione e la determinazione dei costi di produzione

Le decisioni fondamentali per il budget delle vendite e ricavi da elaborare sono tre:

prezzi dei prodotti

mix dei prodotti

quantità da vendere

Le previsione delle vendite dei prodotti in quantità e mix e la successiva programmazione delle quantità e la programmazione dei prezzi sono tra le decisioni più complesse da formulare nella elaborazione del budget aziendale.

BUDGET DELLE VENDITE (SEGUE)

Piano delle vendite e budget delle vendite possono essere articolati in varia maniera in funzione degli obiettivi operativi:

per prodotto / linea di prodotto per mercato

per mix di vendita per area geografica

per canali di vendita

………

Budget dei costi di marketing o commerciali

Scopo: programmare i costi da sostenere per le

attività vendita , di distribuzione dei prodotti e per promozione e pubblicità

Sono costi di marketing: i costi di vendita (stipendi ai venditori, provvigioni, altri costi della rete di

vendita), i costi di distribuzione, i costi per servizi connessi ai prodotti, i costi per attività

promozionali, i costi di pubblicità.

I costi elementari programmati in questo budget dipendono:

BUDGET DELLE VENDITE (SEGUE)

• dalle modalità di vendita ( direttamente, tramite agenti, ecc.)

• dall’inclusione nella struttura organizzativa di marketing di funzioni amministrative (es.

fatturazione, gestione crediti )

I costi possono essere distinti per sub-aree funzionali della Funzione Marketing.

Budget degli investimenti di marketing o commerciali

Il budget degli investimenti avente carattere

commerciale dettaglia per l’anno di budget il piano degli investimenti di marketing di medio – lungo periodo (es. apertura di nuove filiali, acquisizione immobili, acquisizione mezzi di trasporto, ecc).

Possono essere inclusi negli investimenti

(immateriali) anche rilevanti costi per la promozione dell’immagine di marca, per campagne pubblicitarie rilevanti, ecc. che si ritiene di dover capitalizzare

Gli impegni previsti confluiranno nel budget degli investimenti

Relazioni del budget delle vendite e dei budget dei costi commerciali e degli investimenti commerciali con altri budget operativi

BUDGET DELLE VENDITE (SEGUE)

Budget di vendita

e piano di vendita

→ → → →

→

→

Budget dei costi

di marketing

→ → → →

Budget degli investimenti

→ → → →

di marketing investimenti

5.4. BUDGET DI PRODUZIONE E PIANO DI PRODUZIONE

Il piano di produzione è un programma il cui scopo è:

indicare le quantità da prodursi nel periodo di budget

utilizzare in modo efficiente le risorse di produzione

assicurando la continuità delle consegne e tenendo conto della politica delle scorte di prodotto finito

Il piano di produzione deve essere verificato prioritariamente nella sua nella sua fattibilità tecnica

o rispetto alla capacità e bilanciamento delle linee produttive ed al loro uso efficiente

o rispetto alla disponibilità di manodopera

o rispetto all’esistenza di eventuali vincoli produttivi (es. colli di bottiglia)

BUDGET DI PRODUZIONE (SEGUE)

La verifica di fattibilità tecnica puo’ comportare:

la revisione dei piani di vendita

la revisione della politica delle scorte di prodotti finiti

(se inevitabile) investimenti nell’ampliamento della capacità produttiva o l’esternalizzazione totale o parziale di fasi del processo produttivo

La verifica del piano di produzione viene di solito articolata anche per fase produttiva per evidenziare i colli di bottiglia

Definita la fattibilità del piano di produzione si possono sviluppare:

il budget dei costi di manodopera diretta (mod)

il budget dei consumi di materie prime

il budget dei costi indiretti di fabbricazione

5.5. BUDGET DELLA MOD E DEI FABBISOGNI (CONSUMI) DELLE MATERIE PRIME

Il budget della Manodopera diretta (mod)

Scopo: programmare i costi di manodopera diretta

La quantità di mod diretta si ottiene moltiplicando i volumi di prodotto per la quantità programmata di mod necessaria a produrre una unità di prodotto

La valorizzazione si ottiene moltiplicando le ore necessarie per il costo (orario) unitario

programmato

Relazioni del budget della mod

→ → →

→

Scopo: programmare i costi di materie

Semplificando molto:

le quantità di materie necessarie si ottengono moltiplicando i volumi di produzione previsti per le quantità unitarie programmate di materie

necessarie per ogni unità di prodotto

I valori si ottengono valorizzando ai prezzi- costo programmati le quantità di materia

BUDGET DELLA MOD E DEI FABBISOGNI (SEGUE)

Relazioni del budget dei fabbisogni (consumi) di materie

→ → → →

→ → →

→

5.6. IL BUDGET DEI COSTI INDIRETTI DI FABBRICAZIONE

Budget dei costi indiretti di fabbricazione

Scopo: programmare i costi indiretti di fabbricazione da attribuire alle produzioni

Sono costi indiretti di fabbricazione: energie,

manodopera indiretta, materiali ausiliari, stipendi tecnici, ammortamenti, ecc. non imputabili

direttamente ai prodotti

I costi indiretti sono attribuiti alle produzioni mediante coefficienti di imputazione dei costi

programmati per i centri lavorativi che prestano le lavorazioni alle produzioni. I coefficienti di

imputazione sono stabiliti in base al previsto

concorso di ciascun centro all’ottenimento dei diversi prodotti.

Alternativamente costi indiretti possono essere attribuiti alle produzioni con la tecnica del budget flessibile.

Il budget flessibile è un budget che non considera quantità fisse di produzione ma quantità variabili (Q) e stabilisce per ogni prodotto coefficienti di costo variabile di produzione e parametri di costo fisso

IL BUDGET DEI COSTI INDIRETTI (SEGUE)

In questo caso il budget dei costi di fabbricazione distingue i costi in:

componente variabile (costi variabili indiretti), programmata in funzione dei volumi di attività a budget

componente fissa: tutti i rimanenti costi di fabbricazione, indicati per natura

Relazioni del budget dei costi indiretti di fabbricazione

→

→ →

→

ammortamenti)

→ → →

→

5.7. IL BUDGET DELLE RIMANENZE FINALI

Scopo: programmare le quantità e il valore delle rimanenze finali per l’anno di budget di:

materie prime

valore materie = quantità materie programmate in scorta per prezzo/costo di acquisizione

preventivato

prodotti finiti

valore prodotti = quantità per prodotto programmato in scorta per costo unitario programmato di produzione

Per completezza andrebbero indicate nelle

rimanenze finali anche le rimanenze di semilavorati (wip, o work in process) a fine periodo.

Spesso per semplicità di calcolo le imprese

assumono che il wip iniziale e finale sia invariato.

Qui si seguirà questa ipotesi semplificatrice.

Relazioni del budget delle rimanenze finali

→ →

→ →

5.8. IL BUDGET DEGLI ACQUISTI DI MATERIE PRIME

Budget degli acquisti di materie prime

Scopo: programmare a quantità e valore gli acquisti nell’anno di budget per i fabbisogni di materie prime e per il mantenimento delle scorte programmate

di materie

Le quantità sono pari a :

+ consumi di materie prime previste

- rimanenze inizio periodo + rimanenze obiettivo a fine

periodo

Prezzo - costo: valori unitari programmati a budget

Articolazione: il budget degli acquisti è articolato sia temporalmente, sia per tipologia di materia prima o per fornitore o per altra dimensione rilevante

Relazioni del budget

degli acquisti di materia prima

→ →

→ →

→ →

→ →

5.9. IL BUDGET DEI COSTI OPERATIVI

Raggruppa, per l’anno di budget, la stima dei costi, che non siano di prodotto, riferibili alla

implementazione dei programmi di azione.

Il formato è molto vario

Il budget dei costi operativi, se redatto trattandosi di un budget riepilogativo, raggruppa / sintetizza i

budget settoriali delle funzioni Marketing, R&S, Amministrazione, relativamente a :

costi di marketing

costi di R&S

costi generali e amministrativi

Ciascun singolo budget dei costi può essere

dettagliato in vario modo a seconda dell’aspetto di costo che occorre evidenziare:

Esempi:

Costi di R&S dettagliati per progetto

Costi di marketing per tipologia di iniziativa

5.10. IL BUDGET DEL COSTO DEL VENDUTO

Scopo: programmare il costo delle quantità di prodotto venduto

Il costo complessivo del venduto per l’intera azienda si ottiene sommando algebricamente

+ il valore delle rimanenze iniziali di prodotti finiti

+ il costo dei prodotti ottenuti

- valore programmato delle rimanenze finali di prodotti finiti

= costo del venduto

Il costo del venduto può essere determinato sia complessivamente sia per prodotto.

Nella determinazione del costo del venduto per prodotto bisogna ricordare che:

i valori unitari attribuiti ai prodotti presenti nella scorta iniziale sono in generale diversi rispetto a quelli

programmati nell’anno di budget

i valori unitari sono una funzione dello schema di costing adottato (full cost, direct cost, direct variable cost)

IL BUDGET DEL COSTO DEL VENDUTO (SEGUE)

il significato economico del costo del venduto (ma anche delle rimanenze) cambia in funzione della configurazione di costo adottata

Relazione del budget del costo del venduto

→

5.10. IL CONTO ECONOMICO PREVENTIVO

Scopo del conto economico preventivo:

rappresentare la sintesi dei valori espressi nei budget operativi e finanziari

misurare il risultato complessivo della gestione

Il conto economico preventivo viene redatto in fasi successive:

Fasi:

1. rappresentazione del risultato della gestione operativa (fino al reddito operativo)

2. verifica della corrispondenza fra reddito operativo obiettivo e reddito operativo

risultante dal conto economico preventivo. In difformità dei due valori, revisione dei budget operativi

3. stima degli oneri finanziari e determinazione del risultato ante imposte (dopo la predisposizione dei budget finanziari, e conseguenti verifiche del fabbisogno di credito, della fattibilità

finanziaria ed eventuale revisione dei budget finanziari)

5. preventivazione del carico fiscale

6. determinazione del reddito netto preventivo

5.11. IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

Scopo del budget degli investimenti: rappresentare l’impatto economico finanziario nell’anno di budget delle decisioni di investimento

Sono investimenti le risorse finanziarie destinate all’acquisizione di

• immobilizzazioni tecniche, materiali e immateriali (investimenti tecnici)

• le acquisizioni di partecipazioni (investimenti di tipo finanziario)

L’interpretazione di investimento può essere estesa anche all’acquisizione di risorse invisibili:

• fedeltà del cliente

• competenze specifiche

Il budget degli investimenti è collegato strettamente con il piano degli investimenti di medio- lungo

periodo

Il budget degli investimenti raccoglie / riepiloga gli investimenti previsti nell’anno di budget

• commerciali

• per la produzione

• per altre aree funzionali

IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI (SEGUE)

Nella realtà aziendale il budget degli investimenti presenta una ampia varietà di rappresentazione e articolazione.

E’ però opportuno che per ogni investimento sia dettagliato:

• l’ammontare impegnato, e cioè il totale da investire approvato

• il dettaglio dell’impegnato negli anni di durata dell’investimento

• l’ammontare impegnato nell’anno di budget

• l’ammontare contabilizzato all’inizio, durante e alla fine dell’anno di riferimento

→ permette la stima del decorso degli ammortamenti

• i pagamenti previsti all’inizio, durante e alla fine dell’anno di riferimento

→ previsioni di uscite di cassa, input per il budget di cassa

5.12. IL BUDGET DI CASSA

Scopo:

programmare i flussi di cassa (entrate ed uscite monetarie) derivanti dalla gestione operativa, da attività di investimento, da finanziamento

controllare puntualmente l’evoluzione dell’equilibrio finanziario a breve termine

evidenziare la posizione netta di cassa alla fine del periodo di budget

Il budget di cassa è articolato temporalmente (mese o periodo inferiore) per

controllare puntualmente l’evoluzione dell’equilibrio finanziario a breve termine

programmare i fabbisogni di cassa

programmare l’eventuale ricorso a finanziamenti

Il budget di cassa unitamente al rendiconto

finanziario preventivo permette di programmare l’entità degli oneri finanziari da inserire nel conto economico preventivo

5.13. LO STATO PATRIMONIALE PREVENTIVO

Scopo: evidenziare la futura composizione del capitale investito

Lo stato patrimoniale preventivo riepilogare i dati programmati preventivi relativi a:

Attivo

o saldo di tesoreria

o rimanenze ( o magazzino) o crediti commerciali

o investimenti netti (o immobilizzazioni materiali, immateriali, finanziarie)

Passivo

o debiti commerciali o finanziamenti passivi

o fondi per rischi e oneri (es. TFR) capitale netto

5.14. IL RENDICONTO FINANZIARIO

PREVENTIVO O BUDGET DELLE FONTI E DEGLI IMPIEGHI

Scopo:

verificare la fattibilità finanziaria dei budget operativi, ossia verificare

o la capacità di copertura dei fabbisogni di capitale necessari per i programmi di esercizio con mezzi prodotti nell’impresa (autofinanziamento)

o la necessità di ricorrere ad altre fonti di finanziamento (capitale azionario,

finanziamenti di terzi)

La verifica di fattibilità finanziaria avviene:

considerando tutti gli impieghi di capitale ed i finanziamenti [(da autofinanziamento

=generato dalla gestione), derivante da capitale proprio, derivante da capitale di credito]

accertando il raggiungimento degli obiettivi finanziari (espressi da una serie di indicatori calcolati su valori dello stato patrimoniale preventivo)

IL RENDICONTO FINANZIARIO PREVENTIVO (SEGUE)

considerando, nel caso di non raggiungimento degli obiettivi, scelte alternative di impieghi e finanziamenti

Il rendiconto finanziario preventivo permette

(insieme con il budget di cassa) di calcolare gli oneri finanziari da inserire nel conto economico

preventivo.

6.1. IL SISTEMA DI REPORTING

Scopo del sistema di reporting:

attuare la fase del processo di controllo di misurazione dei risultati

dare indicazioni al management sull’andamento della gestione delle aree funzionali e sulle

criticità per predisporre interventi correttivi

permettere la valutazione della performance

Articolazione dei sistemi di reporting:

controllo budgetario tradizionale centrato sulla analisi degli scostamenti

controllo a supporto dell’ implementazione della strategia aziendale

Progettazione del sistema di reporting. Elementi critici:

capacità di rappresentare il business model dell’azienda, gli obiettivi strategici e le variabili critiche

individuazione corretta degli oggetti di cui rilevare la prestazione (unità organizzative aziendali e attività da queste attuate, aree di risultato)

definizione del sistema di indicatori per la misura della performance

6.2. CONTROLLO BUDGETARIO TRADIZIONALE:

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI O VARIANZE

Scopo dell’analisi degli scostamenti:

analizzare e valutare la redditività dell’impresa attraverso misure di efficacia ed efficienza

fondate sull’analisi del conto economico

Fasi del controllo budgetario:

isolamento delle varianze (variazioni,

scostamenti) relative a ciascuna voce di conto economico

scomposizione dello scostamento nelle sue determinazioni elementari

analisi ed interpretazione delle informazioni ottenute

Le analisi che si esamineranno sono:

analisi degli scostamenti dei ricavi

analisi degli scostamenti dei costi diretti di materie e manodopera diretta

analisi degli scostamenti dei costi indiretti variabili

analisi degli scostamenti dei costi indiretti fissi

Il dettaglio delle analisi e delle modalità di esecuzione e interpretazione è riportato nelle

“Note integrative per l’analisi degli scostamenti”.