PARTE PRIMA
CAPITOLO 1 : GLI EVENTI
1.1 Definizioni e caratteristiche eventi
Un evento è un fenomeno complesso e variegato è quindi fondamentale circoscrivere il campo di indagine.
Data la complessità ed eterogeneità del fenomeno è dunque impossibile proporre una definizione unica ed esaustiva, in grado di inglobare tutte le sfaccettature che tale fenomeno può assumere.
A seconda del carattere enfatizzato un evento può essere definito in maniera diversa. Molti studiosi ne sottolineano il carattere celebrativo e rituale:
Getz definisce l’evento una celebrazione pubblica tematizzata”1, che ha una durata limitata nel tempo;
secondo Goldblatt, l’evento è “riconoscibile in uno specifico momento temporale per l’intenzione e per i rituali svolti al fine di soddisfare bisogni”2;
McDonnell ritiene che gli eventi siano “rituali specifici o celebrazioni che sono consciamente programmate e realizzate per rimarcare occasioni in qualche modo speciali“3.
Altri studiosi ne sottolineano il carattere relazionale:
Van Der Wagen ritiene che “la maggior parte degli eventi sono di fatto relazioni all’interno di una comunità”4.
1 Donald Getz, Event managementand event tourism, Cognizant Communication Corporation, New York,
1997.
2 Joe Jeff Goldblatt, Special events: best practices in modern event management, J. Wiley, New York, 2.
ed., 1997.
3 Ian McDonnell et alii, Festival and special event management, Wiley & sons, Brisbane, 1999
4 Lynn Van Der Wagen, Event management: for tourism, cultural business and sporting events, Prentice
Per Douglas gli eventi risponderebbero al bisogno di una comunità di “celebrare momenti o caratteristiche del proprio modo di intendere la vita o la storia”5.
Shone e Perry invece sottolineano il carattere straordinario, non quotidiano degli eventi, definendoli come
“that phenomenon arising from those non-routine occasions which have leisure, cultural, personal or organizational objectives set apart from the normal activity of daily life, whose purpose is to enlighten, celebrate, entertain or challenge the experience of a group of people”6.
Altri autori si sono invece soffermati sulla loro portata comunicativa: per Cocco e Pozzi l’evento è
“una manifestazione pubblica resa nota al fine di attirare l’attenzione e di suscitare interesse nei confronti dell’azienda o dell’ente che l’organizza e che prevede la partecipazione di un pubblico interessato ai contenuti esposti”7
Vecchiato definisce l’evento come
“un’iniziativa di comunicazione complessa, circoscritta nel tempo, promossa da un’azienda/organizzazione per suscitare interesse, richiamare l’attenzione dei suoi pubblici/influenti e che prevede quindi la presenza/partecipazione diretta di un pubblico specifico, interessato ai contenuti esposti”8
5 Citato in Sergio Cherubini e Gennaro Iasevoli, op. cit.
6 Anthony Shone e Bryn Perry, Successful event management: a practical handbook, Thomson Learning,
London, 2004
7 Cocco e Pozzi, “I servizi di base: l’organizzazione di eventi”, in E. Invernizzi (a cura di), Relazioni
pubbliche: le competenze, le tecniche e i servizi di base, Mc Graw – Hill, Milano, 2001, p. 409
8 Gianpietro Vecchiato, Relazioni pubbliche e comunicazione. Strumenti concettuali. Metodologia. Case
Un'altra definizione interessante è stata data da Sonia Ferrari che definisce gli eventi come
“avvenimenti, programmati o meno che hanno durata limitata e che nascono con una specifica finalità”9.
Partendo dalle definizioni possiamo cominciare ad evidenziare alcune caratteristiche peculiari degli eventi.
Innanzitutto specificità di un evento è la durata limitata nel tempo (Getz, 1997), elemento che lo caratterizza e lo rende attrattivo. Durata che può variare da poche ore a qualche mese a seconda della tipologia di evento.
Seconda caratteristica fondamentale è la natura per lo meno duplice del pubblico. Quest’ultimo è costituito sia da coloro i quali partecipano fisicamente all’evento (audience diretta), sia da coloro che entrano in contatto con questo attraverso i media (audience indiretta), per esempio grazie alla copertura televisiva o agli articoli sui giornali.
La presenza necessaria del pubblico è alla base della sua terza caratteristica fondamentale, cioè il suo essere un potente strumento aggregativo. Ogni evento, infatti, sviluppa al proprio interno una fitta rete di relazioni, favorendo la socializzazione e l’interazione con e tra i partecipanti, grazie alla compresenza fisica nel medesimo luogo, alla verosimile condivisione dei medesimi interessi ed emozioni e al clima conviviale che si crea. In questo senso, gli eventi non sono solo espressione della cultura del loisir tipica della società postmoderna, ma anche di una cultura di tipo partecipativo. È questo uno dei molteplici motivi che hanno trasformato gli eventi in cruciali strumenti di comunicazione nella riformata amministrazione pubblica .
Ultima ma non ultima caratteristica di evento è la sua dinamicità intesa come capacità di evolversi e di presentarsi in modo differente nei diversi luoghi e nei vari momenti in cui si manifestano .Ciascun evento è unico , poiché anche se ripetuto nel tempo, non ha mai le stesse caratteristiche, che dipendono da un insieme di fattori quali la durata, l’organizzazione, i partecipanti, la progettazione, la sede, il programma e cosi via (Getz, 1997).
9
1.2 Categorie di eventi
Getz (1997) individua otto categorie di eventi pianificati, considerando sia quelli di tipo pubblico sia quelli privati:
1. celebrazioni : festival ,carnevali , eventi religiosi, commemorazioni,…. 2. eventi artistici / di intrattenimento : concerti , altri spettacoli , mostre,
premiazioni artistiche…
3. eventi d’affari/ commerciali : fiere, mercati, meetings ,conferenze,convegni,… 4. competizioni sportive : professionali e amatoriali
5. eventi educativi e scientifici :seminari, workshop ,congressi, ….. 6. eventi ricreativi : giochi , sport non competitivi, passatempi,….
7. eventi politici/ civici : inaugurazioni, visite di autorità, cerimonie di investitura, …
8. eventi privati : celebrazioni personali (anniversari, festa familiari, riti ) ed eventi sociali (feste, riunioni).
1.3 Classificazione degli eventi
La letteratura odierna offre un’ampia varietà di classificazione degli eventi. Tra questa varietà troviamo due diverse tipologie di classificazione:
1. classificazione monodimensionale : si basa esclusivamente sugli elementi che connotano le diverse tipologie di evento
2. classificazione multidimensionale : nella classificazione delle diverse cerca di cogliere contemporaneamente più dimensioni dello stesso fenomeno, con lo scopo di cercare un integrazione di più prospettive di analisi
Classificazione monodimensionale
Sulla base di alcune variabili fondamentali che caratterizzano gli eventi è possibile procedere a diverse classificazioni. In particolare una prima variabile è rappresentata dalla finalità dei partecipanti , in base alla quale è possibile distinguere :
eventi spettacolo evento pratica
In funzione della scelta del periodo di svolgimento: eventi a calendario
eventi a data libera
In rapporto alla natura degli obiettivi: eventi profit
eventi no profit
In relazione all’interesse ed alla provenienza dei partecipanti: eventi locali
eventi nazionali eventi internazionali
In base alla cadenza: eventi periodici eventi occasionali
In funzione degli ambiti spaziali che ospitano l’evento: eventi localizzati o concentrati
eventi tour o diffusi
Considerando la scelta della sede: eventi stabili o a sede fissa
eventi itineranti o a sede variabile
In relazione al numero delle tematiche trattate: eventi monotematici
eventi pluritematici
Sulla base del pacchetto di attrazioni offerte: eventi unici
Considerando la tipologia di accesso: eventi ad accesso libero
eventi ad accesso regolamentato
In base alla tipologia di organizzazione ed alle fonti di finanziamento: eventi ad organizzazione pubblica
eventi ad organizzazione privata eventi ad organizzazione mista eventi mono-organizzazione eventi pluri-organizzazione
eventi con organizzazione occasionale eventi con organizzazione stabile
In rapporto al numero di target di riferimento: eventi mono segmento
eventi pluri segmento
Considerando la durata: evento di un giorno evento di più giorni
Classificazione multidimensionale
Una delle classificazioni più note in letteratura tra quelle multidimensionali è quella che distingue fra: eventi speciali, hallmark events, mega-events e media-events.
- Eventi speciali. J. J . Goldblatt li definisce come “momenti unici che non verranno ripetuti, celebrati con una cerimonia o un rituale, finalizzati alla soddisfazione di specifici bisogni”. Si tratta di momenti particolari della vita di una comunità per i quali non è previsto seguito. Edizioni uniche che spesso attirato l’attenzione grande pubblico e dei media, la cui organizzazione consta di ingenti risorse tecnico-economiche e che rappresentano un evento singolo nella vita della comunità.
- Hallmark events. Si tratta di eventi ricorrenti legati ad una località che presenta alcuni specifici elementi di richiamo, sono caratterizzati da una buona capacità di attrazione dei visitatori interessati ad un tema specifico. Si presentano dunque come “manifestazioni di consolidata notorietà, la cui organizzazione è
complessa (spesso gli hallmark events si agganciano ad eventi meno importanti) in quanto hanno un bacino di attrazione nazionale ed internazionale (a seconda dell’unicità dell’evento) e godono di importante attenzione da parte dei mass-media”. Alcuni esempi ne sono il Festival del Cinema di Cannes o il Festival di Sanremo.
- Mega-events. Sono eventi capaci di attrarre pubblici di enormi dimensioni e mass media anche di livelli continentale. Date le sue capacità di attrazione non tutti i territori presentano le caratteristiche necessarie per poterli ospitare, in genere infatti vengono accolti da luoghi turisticamente molto attraenti e da grandi città o metropoli che presentano una capacità di carico maggiore rispetto a città di dimensioni minori. Si tratta di territori che possono gestire meglio l’impatto e la complessità di organizzazione di questa tipologia di eventi. Spesso infatti accogliere mega-eventi significa intervenire significativamente e
radicalmente sulla sede ospitante. Tali interventi “dovrebbero consentire al territorio che li accoglie di ricollocarsi nello spazio competitivo globale, migliorando la propria accessibilità dall’esterno, i propri servizi e le proprie infrastrutture. In quest’ottica dunque, il mega-evento diviene…un’occasione per rinnovarsi e per trovare nuove prospettive di sviluppo”
- Media-eventi. J. J . Goldblatt ha definito media-eventi quelle manifestazioni che “si trovano al centro dell’attenzione di un vasto pubblico, non attraverso la partecipazione diretta e fisica, bensì attraverso una partecipazione virtuale, grazie ai mass media”. Si tratta dunque di eventi in cui l’apporto delle nuove tecnologie della comunicazione e dell’informazione (ICT) diviene fondamentale ed in alcuni casi addirittura indispensabile. Si hanno eventi di questa tipologia in cui la presenza fisica del pubblico di riferimento si associa alla presenza virtuale di quest’ultimo, ed eventi in cui la possibilità di prenderne parte è solo
mediatica. Si tratta di eventi che non richiedono ingenti risorse economico-organizzative e nei quali l’impatto sul territorio ospitante è ridotto al minimo. Proprio in virtù di queste caratteristiche, secondo alcuni i media-events potrebbero rappresentare il futuro del mercato degli eventi.
Altra classificazione multidimensionale nota in letteratura e condivisa da molti esperti del settore è quella proposta da S. Ferrari che distingue gli eventi tenendo in
considerazione due variabili :
1. la dimensione del bacino di mercato ( piccola o grande)
2. le origini dell’evento (tradizioni consolidate o ideazione recente).
Attraverso la prima variabile (dimensione del mercato) si cerca di valutare il livello di coinvolgimento della comunità ospitante nonché il numero e la tipologia di stakeholders coinvolti; con la seconda variabile ( origini dell’evento), invece, si mira a cogliere ed analizzare le caratteristiche e le modalità di gestione dell’evento. Si tratta dunque di una classificazione volta ad esaminare due elementi fondamentali degli eventi in rapporto al territorio che li ospita, in un’ ottica di marketing territoriale. Mediante questa classificazione è possibile individuare diverse categorie di eventi.
Fonte : Sonia Ferrari, Event marketing, i grandi eventi e gli eventi speciali come strumenti di marketing, Cedam, 2012.
a) Mini- eventi tradizionali. Si tratta di eventi di antica origine, ben radicati nella cultura di un territorio che, nel tempo, non sono stati in grado di superare la dimensione locale. Attirando dunque solo un numero limitato di partecipanti, generalmente tutti legati stabilmente al territorio che ospita l’evento. Anche l’organizzazione è per lo più curata da enti locali e soprattutto da volontari spinti dalla voglia di mantenere vive le proprie tradizioni nelle quali si riconoscono. Dimensione bacino di mercato
Grande Piccola Ideazione Recente Origine evento Tradizione consolidata Mini-eventi moderni Mega-eventi moderni Mini-eventi tradizionali Mega-eventi tradizionali
b) Mega-eventi tradizionali. Anche in questo caso si tratta di eventi nati dalla cultura locale e ben radicati sul territorio, differiscono però dai mini eventi tradizionali in quanto sono riusciti a superare la dimensione locale raggiungendo un pubblico nazionale o addirittura internazionale. In alcuni casi, riuscendo ad attirare anche l’attenzione dei mass media, questa tipologia di evento è divenuta nel tempo una sorta di marchio locale nel quale tutta la popolazione si riconosce; un vero e proprio strumento attraverso il quale si veicola l’immagine del
territorio. Esempi sono il Palio di Siena e la Regata storica di Venezia. Sembra superfluo sottolineare che , essendo un evento non più a carattere locale, l’organizzazione e la gestione di queste manifestazioni comportano, rispetto ai mini eventi, il coinvolgimento di un maggior numero di persone ( non più volontari) con competenze e conoscenze elevate anche in termini di marketing e politiche del territorio. Spesso, inoltre, nell’organizzazione di questa tipologia di eventi vengono coinvolte anche le istituzioni locali e nazionali.
c) Mini-eventi moderni. Differiscono dai precedenti in quanto sono di recente istituzione, non sono dunque frutto della storia e dell’antica cultura locale come nel caso degli eventi tradizionali. Si tratta di manifestazioni modeste in termini di capacità di attrazione dei flussi di visitatori e di dimensione del bacino di utenza. Questi limiti possono derivare o dalla mancanza disponibilità economica, che spesso si ripercuote sulle politiche di comunicazione e
promozione dell’evento, o dalla natura stessa della manifestazione che genera interesse solo in un ristretto pubblico di appassionati, o ancora dalla scarsa valenza turistica del territorio che ospita l’evento. Un esempio di mini evento possono essere le numerose sagre eno-gastronomiche nate negli ultimi anni. d) Mega eventi moderni. Nonostante si tratta di eventi che non nascono dalla storia
locale e non hanno dunque antiche origini, richiamano comunque l’interesse di un ampio bacino di utenza e richiedono ingenti risorse organizzative. Anche in questo caso il pubblico esce dalla dimensione locale per giungere in quella nazionale ed internazionale. Forte è anche il richiamo dei più importanti mass media. Numeroso dunque è il pubblico che vi prende parte così come elevato è il fabbisogno economico-finanziario e tecnico-logistico necessario per organizzare questa tipologia di eventi.
La classificazione offerta da S.Ferrari, oltre a presentare tutti gli indubbi vantaggi tipici delle classificazioni che esaminano e mettono in relazione contemporaneamente più variabili (multidimensionali), offre una visione del fenomeno estremamente flessibile. Infatti le diverse categorie di evento non vengono classificate in modo assoluto, ma in rapporto alla dimensione temporale in cui avviene l’osservazione. Non è escluso dunque che, seguendo questa impostazione tematica, un evento, dapprima classificato come “mini evento tradizionale”, possa nel tempo affrontare un processo di sviluppo tale da poter essere identificato successivamente come “mega evento tradizionale” e viceversa un “mini evento moderno” possa nel tempo entrare a far parte della cultura delle nuove generazioni divenendo così un “mega evento tradizionale”. Inoltre , questa tipologia di classificazione si presenta come frutto dell’incontro fra due dimensioni, quella della domanda ( in termini di bacino di attrazione) e quella dell’offerta (in termini di origine dell’evento), offrendo così una prospettiva di ricerca senza dubbio completa e molto ampia.
Infine , un ‘altra tipologia di classificazione multidimensionale è offerta da R.Bonetti e M.Simoni (2004), i quali nel classificare gli eventi prendono in considerazione due variabili che influenzano fortemente la struttura e le caratteristiche del processo di creazioni di network turistico da una parte, e la configurazione e le logiche di funzionamento di quest’ultimo dall’altra.
FREQUENCY
One shot Periodical
High
IMPACT
Low
Fonte: R.Bonetti, M.Simoni, “Network creation paths: the role of sport, cultural and tourism events as trigging factors” 2004, pag. 8
Olympic Games American’s Cup Expò
Cannes film festival
Wimbledon tennis tournament Biennial exhibition of modern art MTV Music Awards
Football Champions League Gay Pride
Rio de Janeiro Carnival New York Marathon Umbria Jazz Festival
Le variabili in questione sono la dimensione dell’evento e l’impatto di quest’ultimo sul territorio. In rapporto alla prima variabile si avranno:
- Eventi one shot. Si tratta di eventi che ad ogni edizione si svolgono in aree territoriali completamente diverse, è dunque impossibile prevederne in anticipo la sede dell’edizione successiva. Presentano un format strutturato ed stremante vincolante (sia per quel che riguarda il concept dell’evento che per ciò che concerne la dimensione organizzativa) e, secondo osservazioni empiriche, spesso detenuto da soggetti esterni all’area che ospita l’evento. Un esempio importante di evento one shot è rappresentato dai giochi olimpici.
- Eventi periodici. Si tratta di eventi che si svolgono nella medesima area con cadenza discrezionale. Il soggetto detiene il format appartiene generalmente al territorio che ospita la manifestazione. La struttura dell’evento è molto flessibile, tieni in considerazione eventuali valutazioni relative alle edizioni precedenti. Un esempio tipico di evento periodico è il festival di Sanremo.
La seconda dimensione indagata dai due autori in rapporto alla classificazione degli eventi è rappresentata dall’impatto di questi ultimi sul territorio ospitante. In relazione a questa variabile è possibile classificare:
- Eventi ad alto impatto. Si tratta di eventi, la cui organizzazione richiede ingenti opere di adeguamento urbanistico ed architettonico. La sede che ospita questa tipologia di eventi dovrà prevedere con molto anticipo la costruzione delle infrastrutture dedicate ad accogliere le diverse fasi della manifestazione. Si tratta di interventi estremamente invasivi che entreranno definitivamente a far parte del tessuto urbano della località. Sono necessari dunque, ingenti investimenti finanziari da una parte e coinvolgimento ed approvazione da parte della
comunità locale dall’altra. Un ottico esempio di evento ad alto impatto locale è l’ American’s Cup.
- Eventi a basso impatto. Sono eventi che non richiedono interventi pubblici per essere organizzati, in quanto sono caratterizzati dalla capacità di riutilizzo delle risorse presenti sul territorio. Anzi in alcuni casi la riuscita dell’evento dipende proprio dalle peculiarità del territorio stesso che lo ospita. Di conseguenza i tempi di organizzazione e realizzazione della manifestazione sono
evidentemente più brevi, così come risorse economiche necessarie sono nettamente più contenute. Si pensi in questo caso all’Umbria Jazz Festival.
Incrociando dunque le due prospettive di analisi si avranno, così come emerge dalla matrice di sopra riportata, eventi one shot ad alto impatto, eventi one shot a basso impatto, eventi periodici ad alto impatto ed eventi periodici a basso impatto.
2. L’evento come pacchetto di servizi
L’evento è un insieme di prodotti e di servizi10 dove questi ultimi sono prevalenti. Gli eventi, in genere, sono costituiti da più elementi, vale a dire un servizio centrale (core) e alcuni servizi periferici, che nel loro insieme costituiscono un pacchetto di servizi.11 Pertanto gli eventi presentato alcune peculiarità dei servizi fra cui:
L’eterogeneità ;
La contemporaneità di erogazione e fruizione; La rilevanza della componente umana.
Il servizio centrale è quello che soddisfa il bisogno principale del cliente e rappresenta il motivo per cui il consumatore si è rivolto all’impresa erogatrice. Dal punto di vista del marketing, il nucleo centrale di un evento, inteso come pacchetto di servizi, è
l’esperienza del visitatore. Infatti, è l’aspetto esperienziale offerto, ad esempio, l’emozione, il divertimento, il piacere estetico, che determina la domanda e che influisce sul comportamento d’acquisto e di fruizione.
Le altre prestazioni, che hanno funzioni diverse, possono essere suddivise in servizi di facilitazione e servizi ausiliari12. I primi sono obbligatori, poiché rendono accessibile il servizio fondamentale (si pensi, per esempio, a informazioni e prenotazioni). I servizi ausiliari, invece, consentono di differenziare l’evento offerto e/o di accrescere il valore agli occhi del cliente, migliorandone la qualità; ma quando essi sono stati largamente adottati dalle imprese, quindi istituzionalizzati, essi sono ormai parte del servizio centrale. Non sono più , quindi, elementi di differenziazione e sono considerati parte dell’offerta erogata abitualmente.
10
Xie P.F., Smith S.L.J., Event management, 2000.
11
S. Ferrari, 2012.
12
I servizi di facilitazione, pur apparendo piuttosto banali e spesso standardizzabili, in realtà assumono importanza notevole, soprattutto alcuni di essi, come quelli informativi, che concorrono a determinare le aspettative dei clienti e , quindi, indirettamente, i livelli di soddisfazione13. Inoltre possono influire sul tipo di partecipazione e sulle modalità di interazione da parte del visitatore, elementi che hanno effetti sulla qualità erogata e percepita dell’intera prestazione.
Solitamente sono i servizi periferici a creare una preferenza di marca da parte del consumatore, ossia a determinare la scelta dell’impresa a cui rivolgersi. Infatti,
l’affidabilità, cioè la capacità di fornire quanto promesso attraverso un servizio core di qualità, è un presupposto di base per la soddisfazione del cliente, e dovrebbe, quindi, essere sempre garantita dalle imprese; sono, pertanto, i livelli qualitativi delle altre prestazioni che differiscono nelle diverse offerte, influenzandone le scelte e facendo percepire alcune offerte come più competitive.
La scelta dei servizi periferici è , quindi , di tipo strategico, poiché essi possono accrescere il valore dell’evento nel suo complesso per i partecipanti, il pubblico e i clienti potenziali e possono rappresentare veri e propri elementi di differenziazione, fonte di vantaggio competitivo.
3. L’evento come sistema
La varietà degli eventi si accompagna anche con la loro complessità così che un evento viene sempre più a configurarsi come un vero e proprio “sistema” che, per essere di successo, richiede la presenza di molteplici protagonisti di natura spesso differente e con vari obiettivi. L’evento, infatti, si configura sempre più come un mix di prodotti e servizi che devono essere ben miscelati e coordinati per raggiungere gli obiettivi prefissati14.
Per assicurare un’efficace combinazione di questi fattori tangibili e intangibili è quasi sempre necessario l’apporto di molteplici operatori sia pubblici sia privati così da
13 Le attese sono confrontate, nel processo di conferma, con la qualità percepite. Il risultati di tale
processo è il livello di soddisfazione o di insoddisfazione del cliente. Ferrari (1998), cap. 2.
14 Questa impostazione è già presente nell’articolo di Sergio Cherubini e Giorgio Eminente (1986), Dal
costituire un network a progetto, data la natura temporalmente limitata dell’evento, che deve essere ben selezionato e organizzato.
Ne consegue l’importanza di una attenta individuazione degli apporti necessari e, quindi, del disegno del network così come una successiva capacità di coordinare, formalmente e informalmente, il team che si è costituito. In particolare per il marketing emerge l’importanza della collaborazione e, di conseguenza, delle alleanze sintetizzabili nel concetto di co-marketing15.
Anche nel caso degli eventi la loro fase espansiva si accompagna a un crescente stato di concorrenzialità (tutti vogliono organizzare eventi) così che, in maniera più marcata rispetto al passato, le relazioni instaurate e intrattenute dall’organizzatore/promotore dell’evento con tutti i componenti dei sovra-sistemi in cui esso è inserito, così come le interazioni e le relazioni con tutti gli elementi e le risorse che in genere sono necessarie allo svolgimento operativo dell’evento, rappresentano senza dubbio una variabile in grado di incidere in maniera significativa sulle probabilità di successo dell’evento stesso e, quindi, sul suo valore.
Del resto, uno dei compiti che dovrebbero interessare il cosiddetto event manager è proprio quello di garantire che il sistema evento riesca a interagire in maniera funzionale con gli elementi dell’ambiente esterno, assicurando al tempo stesso il perseguimento di quelle finalità e obiettivi ritenuti prioritari, e garantendo infine un “rispetto” del clima sociale e della comunità in cui l’evento è organizzato ed è inserito. In effetti, proprio da tali brevi considerazioni, emerge che oggi un evento deve essere appropriatamente considerato come un sistema economico e sociale, a cui prendono parte una molteplicità di attori e di cui si interessa – più o meno esplicitamente – un altrettanto consistente numero di interlocutori. Proprio su tale principio si fonda la teoria
15
Su questo fronte la pubblicistica è ormai molto sviluppata.Tra gli altri si possono ricordare: Lorenzoni G. (ed.) (1982), Accordi, reti e vantaggio competitivo, EtasLibri; Grandinetti R. (1993), Reti di marketing, EtasLibri; Hakanson H., Snehota I. (1995), Developing relationships in business networks, Routledge; Cherubini S. (1998), Il CoMarketing sportivo, Franco Angeli; Erickson G.S., Kushner R.J. (1999), Public event networks:an application of marketing theory to sporting events; AA.VV. (1999), Relazioni interaziendali e dinamica competitiva, Convegno AIDEA, Mc Graw Hill; Ferrero G., Cherubini S. (1999), Dalle transazioni alle relazioni, ai network: il caso dello sport, Convegno AIDEA, Mc Graw Hill; Cherubini S., Iasevoli G. (2000 ), Co-Marketing. Tipologie, potenzialità e applicazioni, relazione presentata al Convegno “Le tendenze del marketing in Europa”; Iasevoli G. (2004), Le alleanze di marketing, Franco Angeli.
degli stakeholder16, secondo la quale la dimensione sociale dell’impresa o dell’ente organizzatore si affianca a quella più propriamente imprenditoriale, e conseguentemente è opportuno che gli effetti dell’evento garantiscano un giusto equilibrio tra gli obiettivi strettamente economici e le altre ricadute tra cui anche quelle di natura sociale.
Accogliendo questa visione dell’evento come sistema sociale a “finalità plurime”, ne consegue una serie di indicazioni tra loro strettamente connesse:
• in aggiunta ai tradizionali apportatori di quote di capitali vi possono essere altre categorie (gli stakeholders appunto) che possono anche condizionare la gestione dell’evento favorendo la creazione di situazioni positive o negative all’attività dell’evento stessa;
• gli stakeholders sono interessati oltre ai risultati economici anche, e in alcuni casi soprattutto, al valore sociale che l’organizzazione o gli eventi da essa organizzati sono in grado di generare (Carroll, 1993). In particolare, si sottolinea che gli stakeholders possono essere suddivisi in due macrocategorie: 1) primari, ovvero quegli attori che hanno una relazione formale, ufficiale o contrattuale; 2) secondari, ovvero tutti gli altri. Tutto ciò ci porta ad affermare che nell’ambito della pianificazione delle attività e del successivo controllo dei risultati è fondamentale non trascurare nessuna “event stakeholder relationship,” e conseguentemente ricercare tutte le migliori prassi nel gestire operativamente tali relazioni17. In effetti, proprio ragionando in termini di relazione è bene sottolineare che gli stakeholders di un evento (event stakeholder) sono più numerosi e anche diversi da quelli che ad esempio potrebbero riguardare l’agire di un’impresa. Come Reid e Arcodia hanno sottolineato (2002, p.492), gli stakeholders di un evento sono quei “gruppi o persone che possono influenzare o essere influenzate dall’esistenza di un evento. In particolare, gli stakeholders primari sono quegli individui o gruppi senza il cui supporto l’evento cesserebbe di esistere, mentre i secondari sono
16
«A stakeholder is any group or individual who can affect, or is affected by the achievement of a corporation’s purpose. Stakeholders include employees, customers, suppliers, stockholders, banks, environmentalists, government and other groups who can help or hurt the corporation».Freeman (1984).
17 Con riferimento al termine relazione, si possono individuare differenti approcci metodologici e
interpretativi, ovvero: 1) possibili collegamenti tra parti di una stessa struttura più ampia o di strutture differenti; 2) interazioni che si sviluppando all’interno del sistema con l’intento di realizzare una specifica attività di interesse del sistema stesso; 3) interazioni inter-sistemiche, come contatti
continuativi avviati e sviluppati tra sistemi diversi per la realizzazione di specifiche attività finalizzate a conseguire obiettivi comuni.
quegli attori che pur non essendo coinvolti direttamente nell’evento possono seriamente influenzare o addirittura impedire il successo dell’evento”,ma di questo si tratterà meglio in seguito.
4. Gli eventi culturali e il marketing territoriale
Lo sviluppo territoriale locale è al centro del dibattito mondiale da molti anni come conseguenza dei fenomeni di globalizzazione e delocalizzazione che hanno
profondamente modificato antichi equilibri del tessuto industriale italiano. I recenti fenomeni di crisi dei mercati finanziari internazionali hanno, se possibile , ulteriormente acuito la necessità di individuare nuovi modi di leggere il territorio e di valorizzare le risorse endogene. Risorse non più legate, necessariamente, alle presenze di unità produttive di piccole e medie dimensioni operanti in alcuni specifici comparti del settore manifatturiero, ma anche alle caratteristiche per così dire intrinseche del territorio, rappresentate – tra l’altro – dalle testimonianze storiche ed artistiche che ne tempo si sono sedimentate su basi locali ( Paiola e Grandimenti, 2009).
Nel vasto mondo dell’event marketing territoriale si riescono in genere ad individuare alcune delle caratteristiche peculiari che hanno portato una manifestazione ad essere prima promotrice dell’area che la ospita ( Paiola e Grandinetti, 2009).
Un primo elemento di estrema rilevanza è lo stretto legame riconosciuto tra le
specificità dei processi di sviluppo locale e la progettazione dell’evento, in termini di coerenza reciproca. Tale coerenza è spesso assicurata, infatti, non solo dalla stretta integrazione a livello pubblico, tra gli enti territoriali che insistono sull’area, ma anche dall’attivazione di rapporti di collaborazione con i soggetti privati che promuovono un evento artistico o culturale.
Altro fattore ritenuto determinante è il contributo che tali manifestazioni possono offrire in termini di innalzamento del “ grado di attrattività ” di un’area: l’unicità e la
dimensione “ spettacolare” di un evento possono dare lustro ad un territorio fino a cambiarne radicalmente l’immagine ( Paiola e Grandinetti, 2009). Basti considerare la Olimpiadi di Torino 2006 o i numerosi festival ed eventi culturali lì nati negli ultimi anni, che hanno contribuito fortemente allo “scollarsi” da parte della città
dell’immagine di centro industriale votato all’auto. La ricerca di luoghi periferici o non solitamente associati alla vita artistica costituisce dunque un altro elemento
fondamentale per capire le motivazioni dell’ospitare una manifestazione, in chiave di riappropriazione di significati e di luoghi dimenticati.
Guerzoni (2008), nel suo studio sull’effetto festival, identifica con chiarezza vantaggi e svantaggi economici di un investimento in campo culturale sul territorio. Le analisi di impatto economico da lui compiute consentono di rilevare, per ogni evento culturale, diversi aspetti:
Essi generano comunque occupazione, dando lavoro a varie persone, tra direttori, curatori, staff, impiegati, guardiani, tecnici, guide e operai;
Generano ricavi e spese dirette. La spesa di un evento sul territorio può essere molto rilevante: il funzionamento di una struttura richiede un costante
approvvigionamento di beni e servizi, quali forniture per ufficio, arredi,
dispositivi per la sicurezza attiva e passiva, hardware e software, utenze e molto altro;
Producono redditi e occupazione, che attivano processi virtuosi nell’economia locale;
Sono attrattori capaci di generare cospicue entrate di natura fiscale;
Sono fondamentali attrazioni turistiche e fonti di vantaggio economici per il territorio circostante. Modificano la stagionalità dei flussi turistici: nei periodi di bassa stagione sono gli eventi a trainare il successo del turismo generico e a richiamare l’attenzione del vasto pubblico sulle sedi meno note;
Attraggono investimenti finanziari e interventi infrastrutturali.
Tra gli svantaggi individuati invece è utile annoverare:
Crescita dei prezzi, scarsità dei beni e servizi, interruzione delle normali attività economiche;
Crescita del valore delle proprietà e dei canoni di locazione, con espulsione dei residenti;
Crollo dei valori immobiliari, danni alle proprietà, crescita della microcriminalità, aumento dei costi della sicurezza, fuga dei residenti; Crescita del costo della vita e delle tasse di proprietà;
Crescita dei costi per la manutenzione delle nuove infrastrutture, per la
sovraproduzione dei rifiuti e i consumi di risorse scarse, con indebitamenti nel lungo periodo.
Tuttavia, anche se questi impatti sono estremamente utili perché misurabili non si deve sottovalutare gli effetti “immateriali” che una manifestazione può generare.
Considerando ad esempio gli impatti sociali; anche se si riscontra una sostanziale crescita della qualità della vita, della conoscenza di culture diverse e della difesa delle identità locali, spesso si deve anche fare fronte preoccupanti tassi di crescita della prostituzione, dell’alcolismo, della microcriminalità, della tensione tra residenti e visitatori, della perdita di autenticità del tessuto locale, del caos e della congestione, degli atti di vandalismo, della sporcizia, dell’abbandono scolastico, ecc. ( Guerzoni, 2008).
Quello che però solitamente si sottovaluta sono le ricadute culturali sulle persone. La partecipazione a mostre e concerti, così come la condivisione e il confronto delle culture che coabitano su uno stesso territorio, contribuiscono efficacemente alla crescita
intellettuale della popolazione ( Paiola e Grandinetti, 2009).
La circolazione e la fruizione della cultura presuppongono che le persone si incontrino, svolgano attività collettive, trascorrano del tempo insieme. In questo senso, la cultura svolge una funzione importante per l’aggregazione delle persone, per lo sviluppo del senso di identità e di appartenenza. Questi fattori, strettamente legate ai primi, favoriscono e promuovono il benessere sociale degli individui. Finalità come
l’espressione della creatività individuale, la realizzazione di innovazioni linguistiche, estetiche, metodologiche, l’accrescimento della capacitò di formulare giudizi critici, appaiono di estrema rilevanza soprattutto perché il loro perseguimento sistematico riesce a generare aumenti sensibili nella qualità della vita sociale e professionale di un determinato territorio ( Paiola e Grandinetti, 2009).
CAPITOLO 2 : IL MANAGEMENT DEGLI EVENTI
Dopo aver offerto una panoramica delle diverse tipologie di evento è bene soffermare l’attenzione sulle singole fasi che compongono il processo di produzione di
quest’ultimo, tecnicamente definito “event management”. Si tratta di un processo complesso che, soprattutto per quanto riguarda gli eventi di grandi dimensioni, si sviluppa su un arco temporale molto ampio coinvolgendo un gran numero di risorse, umane e non. L’analisi condotta, partirà dall’esame delle diverse tipologie di
stakeholders interessati, più o meno direttamente, al processo dell’event management.
2.1 Gli Event Stakeholders
Le numerose categorie di eventi individuate viste in precedenza, nonché i diversi criteri di classificazione presenti in letteratura, sottolineano la complessità del fenomeno. Gli eventi infatti vengono descritti, come momenti di vita della comunità che coinvolgono tutte le sfere del vivere umano, da quella sociale a quella economica, da quella culturale a quella politica. Al di là però delle conseguenze in termini economici e sociali, è possibile affermare che la complessità degli eventi è insita nella natura stessa del fenomeno, in quanto l’evento, in un’ottica sistemico-manageriale, si presenta come il risultato di un elevato numero di elementi strettamente interconnessi l’un l’altro, tanto che in letteratura si è giunti a definirlo come un vero e proprio “sistema”, come un “mix di prodotti e servizi che deve essere ben miscelato e coordinato per raggiungere gli obiettivi prefissati”18. Si tratta dunque, di prodotti compositi il cui processo di
produzione (event management) coinvolge funzioni e protagonisti diversi, dalle figure istituzionali che governano il territorio, ai partners tecnici e commerciali che
collaborano e contribuiscono economicamente e tecnicamente alla realizzazione
18
dell’evento, sino alla comunità locale che sostiene quest’ultimo semplicemente
prendendone parte. In particolare è possibile classificare gli event stakeholders 19 in due categorie 20:
Stakeholders primari: rappresentati da quelle figure necessarie ed indispensabili alla realizzazione dell’evento, che ricoprono un ruolo attivo nel processo dell’event management, “senza il cui apporto l’evento cesserebbe di esistere” 21 . Si tratta in particolare di:
- Protagonisti: sotto forma di artisti, sportivi, dirigenti, e tutte quelle figure essenziali, senza le quali l’evento verrebbe meno.
- Lavoratori: l’insieme delle risorse umane che offre le proprie prestazioni dietro compenso in denaro, contribuendo alla realizzazione dell’evento; sono presenti in ogni fase dell’event management, dall’event idea, sino alla valutazione post-evento.
- Volontari: coloro che offrono gratuitamente il loro contributo alla realizzazione dell’evento, ricoprendo in alcuni casi anche ruoli rilevanti nelle fasi di progettazione e gestione dell’evento.
- Partners/sponsor: insieme di organizzazioni che collaborano alla riuscita dell’evento fornendo gratuitamente risorse materiali, immateriali ed economiche in cambio di un importante ritorno in termini di immagine per la propria azienda.
- Fornitori, che a differenza degli sponsor, forniscono risorse materiali all’event manager dietro compenso in denaro.
- Partecipanti: coloro che prendono parte all’evento in qualità di spettatori attivi o passivi dell’evento. Si tratta di una tipologia di stakeholders di fondamentale importanza, in quanto senza questi ultimi verrebbe meno l’evento stesso.
Al fianco degli stakeholders primari esistono altre figure allo stesso modo importanti che possono influenzare o addirittura impedire la buona riuscita dell’evento. Si tratta di “soggetti” non attivamente interessati dal processo di produzione della manifestazione,
19 Per stakeholders di un evento si deve intendere: gruppi o persone che possono influenzare o essere
influenzate dall’esistenza di un evento. Definizione tratta da Reid S., Arcodia C., “Understanding the role
of the stakeholder in event management”, in S. Cherubini, G. Iasevoli, “Il marketing per generare valore
nel sistema evento”, atti del convegno “Le tendenze del marketing”, Ecole Supérieure de Commerce de
Paris – EAP, 21-22 Gennaio 2005.
20
Ibidem
21
la cui importanza indiretta varia al variare della tipologia dell’evento stesso. Si tratta degli stakeholders secondari:
- Istituzioni locali: che intervengono indirettamente sull’event management attraverso la definizione e l’applicazione di procedure e politiche del governo del territorio.
- Servizi pubblici: che orbitano intorno all’evento influenzando profondamente la soddisfazione dei partecipanti in termini di disponibilità di trasporti pubblici, parcheggi, servizi igieni, ecc..
- Servizi di emergenza: in alcuni casi resi obbligatori dalle istituzioni territoriali. Si tratta di servizi che assicurano l’ordine pubblico, servizi di assistenza medica, assistenza contro incendi ed ogni altro tipo di rischio che può mettere in pericolo l’incolumità dei partecipanti all’evento.
- Sistema economico-produttivo locale: inteso come l’insieme delle realtà economiche presenti ed attive sul territorio che ospita l’evento. Si deve ricordare infatti, che la spesa dei partecipanti all’evento non riguarda soltanto il costo del biglietto d’ingresso alla manifestazione (qualora previsto), ma comprende anche le spese di viaggio,
pernottamento, ristorazione, shopping, intrattenimento e cultura. E’ proprio in virtù di quello che tecnicamente viene definito “indotto economico”, che dell’organizzazione di un evento ne beneficia l’intero sistema economico locale.
- Mass media: la cui importanza è vertiginosamente aumentata negli ultimi anni dato il ruolo che rivestono nella promozione e comunicazione dell’evento. Da essi, non solo dipende la conoscenza dell’evento stesso a livello locale e nazionale, ma anche e soprattutto l’immagine che dell’evento viene diffusa. E’ per questo motivo che sempre più spesso i mass media vengono attivamente coinvolti nell’event management in qualità di partner e/o sponsor mediatici.
- Organizzazioni turistiche: le quali, compresa l’importanza degli eventi come strumenti attraverso i quali è possibile destagionalizzare il flusso turistico e diffondere l’immagine di una destinazione, tendono sempre di più ad entrare a far parte attivamente del
processo di produzione dell’evento, offrendo servizi tipici del turismo incoming. - Comunità ospitante: sulla quale si riversano maggiormente i disagi e gli effetti
negativi dello svolgimento dell’evento sul territorio, si pensi ad esempio all’incremento del traffico cittadino, all’aumento dello smog, del costo dei servizi, ecc.. Anche se per un periodo limitato nel tempo, la comunità locale viene letteralmente “aggredita” da flussi turistici generati dai partecipanti all’evento. Diviene dunque fondamentale, al fine della buona riuscita dell’evento stesso, conoscere e comprendere le caratteristiche
socio-demografiche e psicologiche, nonché le aspettative della comunità ospitante, al fine di ridurre l’impatto generato ottenendo così l’approvazione anche di quest’ultima.
Dalla numerosità dei soggetti coinvolti più o meno attivamente alla realizzazione degli eventi, si comprende dunque la complessità di quest’ultimi, la cui struttura si palesa formai come vero e proprio “sistema vitale”22, in cui diviene sempre più importante istituire e mantenere attive relazioni e sistemi di comunicazione e collaborazione con ognuno degli interlocutori dell’evento. Non è da dimenticare infatti che, la riuscita dell’evento dipende soprattutto da una visione condivisa degli obiettivi da raggiungere in un’ottica di marketing.
2. Come si organizza un evento: le fasi operative
Se per il pubblico e per buona parte dei media l’evento vive solo nei giorni che gli organizzatori gli hanno dedicato, per questi ultimi il lavoro comincia molto tempo prima, addirittura anni nel caso di eventi particolari come le Olimpiadi.
In un’ottica di project management, ogni progetto è considerato un’attività temporanea, con un inizio ed una fine. Tra questi due estremi vengono svolte diverse operazioni che concorrono ad ottenere il risultato finale e che possono essere raggruppate in tre
macrofasi distinte, che danno vita al cosiddetto ciclo di vita del progetto: fase iniziale, di ideazione e concettualizzazione; fase intermedia, di pianificazione e organizzazione; fase finale di realizzazione e controllo. Ogni fase è attivata da un input ed è volta alla creazione di un output.
Cerchiamo ora di analizzare ciascuna di queste fasi, sottolineando l’apporto
fondamentale che le tecniche del marketing e le metodologie del project management possono fornire per il successo dell’iniziativa.
22 Secondo la definizione di C. M. Golinelli, un sistema vitale può essere inteso come “un
sistema che sopravvive, rimane unito ed è integrale; è omeostaticamente equilibrato sia internamente che esternamente e possiede inoltre meccanismi e opportunità per crescere e apprendere, per svilupparsi ed adattarsi, e cioè per diventare sempre più efficace nel suo ambiente”. C. M. Golinelli, “L’impresa sistema vitale”, Cedam, Padova, 2000, pag. 110.
2.1 Fase organizzativa: ideazione e pianificazione
Le varie attività svolte in questa fase sono finalizzate alla pianificazione del progetto e pertanto sono orientate al futuro:
“Project planning can be defined as the design and implementation of a plan to create a new event, on time and within established promoters pertaining to resources, venues and impacts.”23
È una fase che potremmo definire strategica, in quanto è basata su un’analisi della situazione dell’ente o dell’azienda promotori dell’evento, del mercato in cui si vuole operare e delle forze esterne e relativi impatti. Sulla scorta di queste informazioni vengono prese tutte le decisioni in merito agli elementi che andranno a costituire il marketing mix dell’evento e verranno definiti gli aspetti logistici e di contenuto della manifestazione.
Se, si considera l’evento come sistema, quello che conta non sono tanto i singoli elementi che lo contraddistinguono, ma il modo in cui questi si pongono in relazione reciproca. È proprio nella fase di pianificazione e progettazione che si stabiliscono le interdipendenze: il criterio da seguire è in primo luogo quella della coerenza reciproca tra tutti i fattori che andranno a costituire il sistema evento, pena la perdita di credibilità e di efficacia comunicativa dell’evento stesso. In altre parole, come sostengono Pine e Gilmore, fautori di una nuova economia basata sull’offerta non di beni, né di servizi, ma di esperienze,
“ciascun elemento dovrebbe sostenere il tema e nessuno dovrebbe essere incompatibile con esso. Un’esperienza può essere spiacevole semplicemente perché un qualche aspetto architettonico è stato trascurato, sottovalutato o non è stato coordinato. Indizi visivi e sonori non progettati e incoerenti possono far sentire confuso e sperduto un cliente”24
2.1.1. Definizione della vision e degli obiettivi
Alla base della strategia c’è una vision, un concetto, un’idea di partenza, che fungerà da motore di tutto quel delicato meccanismo che si è in procinto di creare.
23
Donald Getz, op. cit.
24
È un termine solitamente utilizzato nel campo dell’economia aziendale per indicare gli scopi economici ed etici di un’azienda e i relativi obiettivi a lungo termine. In questo contesto intendiamo un processo di definizione generale di tutti quegli elementi di un futuro ipotetico ed ideale riguardante sia il sistema-evento sia l’organizzazione sia chi lo promuove. Il ruolo dell’event manager e dei suoi collaboratori sarà proprio quello di tradurre questo stato futuro ideale in realtà:
“Vision is the best form of control in managing those involved in the event because it gives them a shared goal. No manual of policies and producers can accomplish as much because vision will allow people to work independently toward a common end”25
L’idea per un evento può provenire da diverse fonti: dalla richiesta di uno sponsor, dal consiglio di un manager o di un consulente o, come accade spesso nel caso delle aziende private, da specifiche ricerche di mercato.
La vision si declinerà poi nella strategia, cioè in tutte quelle decisioni in merito alle azioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi della manifestazione. Questi ultimi fungeranno da principio guida nella scelta di ogni elemento, dalla sede alla stesura del programma e devono riguardare anche l’ottenimento delle risorse necessarie per rendere il progetto fattibile.
Le caratteristiche che gli obiettivi devono avere sono racchiusi nell’acronimo PLAN: Possible: è inutile prefiggersi obiettivi troppo ottimistici ed irrealistici, che inevitabilmente porteranno ad aspettative disattese.
Listed in writing: quando gli obiettivi sono scritti si trasformano in una dichiarazione di intenti formale, in grado di dare coerenza al lavoro.
Assessable: accertabili.
Numerical: gli obiettivi dovrebbero sempre essere misurabili, per poter valutare i risultati realmente ottenuti. È anche vero, però, che nel caso degli eventi, come vedremo meglio in seguito, si tratta spesso di risultati a cui è difficile attribuire un valore
quantitativo, soprattutto se questo strumento è inserito all’interno di campagne di comunicazione istituzionale, che hanno un impatto sull’immagine dell’ente e dell’azienda, spesso nel lungo periodo.
25
La vision e gli obiettivi dovranno essere condivisi da tutto il team di lavoro, perchè solo in questo modo è possibile operare in maniere congiunta e collaborativa verso il
medesimo risultato.
2.1.2. Analisi dei contesti di riferimento in un’ottica sistemica
In questa fase è necessario condurre un’analisi volta ad esaminare i fattori interni ed esterni all’organizzazione che potranno influenzare l’evento che si sta organizzando, il che significa considerare i sovra-sistemi all’interno dei quali il sistema-evento prenderà forma e che inevitabilmente ne condizioneranno la struttura, la domanda e lo
svolgimento, secondo uno schema simile a quello riportato sotto.
Figura 1: Analisi dei contesti e delle forze di influenza
È qui che entrano in gioco i primi strumenti tipici del marketing. Parlare di marketing applicato agli eventi, di cui si parlerà in seguito, infatti, significa in primo luogo
sviluppare una serie di analisi volte a comprendere la fattibilità dell’evento, i suoi costi e i probabili impatti su tutti gli stakeholders coinvolti, per dare incisività a tutte le decisione che saranno prese nelle fasi successive.
Ci sono molti modi attraverso i quali è possibile svolgere questo tipo di analisi: attraverso la consultazione di esperti, indagini periodicamente pubblicate dagli enti nazionali di ricerca, che hanno proprio l’obiettivo di fornire un’istantanea dei trend di sviluppo della società, oppure ricerche appositamente realizzate in vista dell’evento.
Un’analisi dell’ambiente esterno permette, da un lato, di individuare tendenze politiche, sociali, tecnologiche, legislative ed economiche potenzialmente in grado di influenzare l’evento, e dall’altro, di analizzare il mercato di riferimento e i possibili fattori
concomitanti o eventi concorrenti e complementari. In particolare, considerando la natura non-necessaria della partecipazione ad un evento e l’elevata competizione che contraddistingue il settore, molte tendenze a livello economico e sociale, come ad esempio un periodo di recessione economica o le mode del momento, possono influire positivamente o negativamente sull’andamento della domanda.
Allo stesso tempo un’analisi del contesto locale permette di focalizzarsi su due forze opposte, vale a dire, la concorrenza da un lato e le possibili alleanze e partnership dall’altro. Se è vero infatti che ogni evento si configura come un sistema unico, è altrettanto vero che la competizione, almeno potenziale, in questo settore è in continua crescita.
Per conoscere il livello di competizione a cui l’evento è sottoposto, è necessario
considerare sia le altre manifestazioni che si rivolgono allo stesso target di riferimento o che hanno il medesimo tema, sia altri eventi che si svolgono nel medesimo luogo e nello stesso arco temporale, senza dimenticare la concorrenza esercitata da altre attività ricreative o che soddisfano le medesime esigenze del pubblico. Non tutti gli eventi concomitanti però devono essere considerati come potenziali concorrenti, nel senso che, in alcuni casi, possono trasformarsi in elementi a proprio vantaggio, in grado, per esempio, di far nascere o crescere l’interesse della comunità locale per una certa tipologia di manifestazione o nei confronti di un certo tema, trasformando le varie iniziative in veri e propri circuiti di eventi.
Queste valutazioni risulteranno poi determinanti nella scelta della sede e della data dell’evento, nonché nella definizione di tutti quegli elementi in grado di connotare in maniera univoca ed originale il pacchetto di servizi offerti, in modo da differenziare l’iniziativa in maniera significativa nella mente dei potenziali partecipanti.
Un’analisi dell’ambiente interno all’ente promotore permette di comprenderne le esigenze, i punti di forza e di debolezza e di sviluppare una prima stima delle risorse e dei sostegni materiali, umani e finanziari già disponibili.
Ciascun contesto di riferimento e i relativi stakeholders saranno portatori di input26, sottoforma di risorse, finanziamenti, informazioni, ma anche limitazioni, bisogni e interessi contrastanti. L’abilità dell’event manager sta proprio nel riuscire ad
interpretare queste dinamiche, renderle reciprocamente compatibili, trasformando gli input in output27 favorevoli al successo dell’iniziativa.
È sulla base di queste analisi che, fissati gli obiettivi, prenderà forma la strategia, che potremmo definire come l’insieme delle scelte relative ai segmenti di pubblico che si vuole coinvolgere, attraverso una precisa combinazione di strumenti del marketing mix. È bene precisare che il concetto di strategia è ambiguo ed è uno dei più dibattuti
all’interno della letteratura di general management. Nelle più recenti prospettive di studi28 si può osservare uno slittamento di enfasi dal concetto di strategia come progetto o disegno intenzionale, al concetto di strategia come condotta e comportamento
effettivo, al di là di qualsiasi direttiva a priori. In altre parole, sta emergendo la consapevolezza che
“una singola decisione strategica non coincide necessariamente con un’azione strategica conseguente (e viceversa)” e “la strategia complessiva dell’impresa o
dell’organizzazione in termini di condotta effettiva può differire da qualsiasi progetto o disegno strategico.”29
Alla base di questo slittamento semantico del concetto di strategia c’è una concezione dell’impresa molto simile a quella adottata in questa sede per interpretare gli eventi. Nella recente letteratura di general management, infatti, è possibile notare una decisa affermazione di una prospettiva sistemica ed interazionista nell’analisi delle imprese e delle organizzazioni: queste vengono cioè considerate come le risultanti di una rete di interdipendenze tra i differenti attori del sistema, portatori di interessi centrifughi, che agiscono in un ambiente disomogeneo, composto a sua volta da una serie di ambienti molteplici ed eterogenei, in perenne trasformazione.
26
Per input intendiamo “all those things needed to operate the organization and produce the event” (Donald Getz, op. cit.)
27 Per output intendiamo “management functions and event production activities” (Donald Getz, op. cit.) 28 Henry Mintzberg, 1978, “Schemi di formazione della strategia”, in Luca Zan (a cura di), Strategic
management: materiali critici, Utet, 1992; Luca Zan, "Introduzione: prospettive critiche negli studi di
strategic management", in Luca Zan (a cura di), op. cit.
29 Luca Zan, “Introduzione:prospettive critiche negli studi di strategic management”, in Luca Zan (a cura
In questa visione, è illusorio pensare che colui che formula la strategia abbia a
disposizioni tutte le informazioni necessarie per prevedere l’evoluzione delle relazioni che contraddistinguono il sistema, in reazione ai mutamenti anche improvvisi a cui i contesti di riferimento sono continuamente sottoposti. Per questo gli studiosi di general management consigliano di evitare eccessive proiezioni di lungo periodo, limitandosi a pianificare l’azione passo dopo passo, considerando le modificazioni che i
comportamenti fino a quel momento intrapresi hanno indotto sull’ambiente interno ed esterno all’organizzazione. È quella che Norman ha definito “ottica processo”: “il pianificatore (...) considera una visione di uno stato futuro basata su informazioni disponibili nel presente. Prendendo le mosse da questa visione decide circa uno o due primi passi di un processo. Quando questi sono stati compiuti, si dovrebbe valutare le esperienze originatesi e la visione dovrebbe essere adattata alla luce del nuovo stato della conoscenza, si possono allora decidere su questa base ulteriori passi nel processo”30
Nel nostro caso, ciò significa per lo meno conferire alle decisioni un certo grado di elasticità che permetta loro di essere modificate, per adeguarle a mutamenti
imprevedibili in fase di progettazione. Se è vero che risulta essenziale curare i particolare fin dall’inizio, è altrettanto vero che nella gestione del progetto
“non deve invece esistere pedanteria nel voler rispettare a tutti i costi il piano, di fronte a eventi imprevisti, errori commessi, turbolenze di vario genere, ma rigorosità nel pretendere la coerenza del lavoro con i dettami del piano fintanto che si procede senza problemi ed elasticità al cambiamento nei momenti in cui il piano deve essere
modificato.”31
2.1.3. Analisi della domanda
Gli input da cui ogni event manager non può prescindere sono sicuramente quelli derivante dagli stakeholder destinatari ultimi dell’evento, cioè i potenziali partecipanti allo stesso.
Abbiamo visto che l’evento si configura come un pacchetto di servizi e come sistema di elementi che possono essere combinati in una varietà praticamente illimitata di modi
30
Richard Norman, Le condizioni di sviluppo dell’impresa, Etas, Milano, 1993, p. 68
31
possibili. Se a questo fatto aggiungiamo che il settore delle attività del tempo libero, a cui gli eventi appartengono, presenta confini quantomeno labili, tali per cui è
identificabili più per la domanda che non per l’offerta, è indispensabile
“un approccio di studi customer oriented, che identifichi i bisogni sottesi alle forme di impiego e agli obiettivi perseguiti dai clienti, in modo da orientare conseguentemente l’offerta”32
Risulta pertanto indispensabile studiare la domanda esistente e potenziale per l’evento in questione, attraverso specifiche attività di audit, per comprenderne la dimensione, la tipologia, i bisogni, le motivazioni e le aspettative, in modo da agire di conseguenza. Ciascun individuo ha un certo atteggiamento nei confronti di una data categoria di eventi, cioè una certa predisposizione, positiva o negativa, nei confronti della stessa, frutto delle esperienze e degli interessi personali, ma anche delle varie fonti di
informazioni da cui attinge e dai rapporti con i propri pari. È chiaramente impossibile analizzare la domanda considerando le propensioni di ogni singolo individuo. Utilizzare un approccio di marketing conduce invece a considerare gli individui in termini di aggregati sociali, cioè come appartenenti a vari segmenti di pubblico, considerati omogenei perchè accomunati da una serie di caratteristiche.
L’analisi del mercato può essere svolta attraverso lo studio di altri eventi, la
consultazione di esperti oppure lo svolgimento di indagini e ricerche ad hoc. Indagini di mercato di questo tipo sono tanto più utili in caso manchino del tutto dati relativi a eventi precedenti dello stesso tipo, anche se ogni evento è diverso degli altri e quindi conclusioni dedotte da altre manifestazioni simili, soprattutto se realizzate in contesti socio-economici diversi, potrebbero risultare fuorvianti.
In ogni caso, l’obiettivo è quello di segmentare il mercato, cioè individuare gruppi di potenziali fruitori accomunati da precise caratteristiche, e quindi più propensi, almeno sulla carta, a reagire in maniera omogenea agli stimoli che verranno loro sottoposti per coinvolgerli nell’iniziativa.
Il processo che porta alla effettiva partecipazione ad un evento è complesso ed è costituito dalla interrelazione che si viene ad instaurare fra i seguenti elementi: Bisogni e interessi personali e interpersonali.
32
Aspettative e benefici attesi dalla partecipazione, dipendenti da svariati fattori come le esperienze passate, la comunicazione e il passaparola.
La quantità di tempo libero a disposizione. Il reddito.
La facilità di accesso.
Le alternative a disposizione per occupare la medesima quantità di tempo e denaro.
Nella sua forma più elementare il processo decisionale trova quindi origine nei bisogni, cioè in mancanze, resosi conto delle quali, l’uomo è spinto a dare vita ad un’azione in grado di colmare questo gap, considerando le alternative disponibili e i limiti della propria condizione, il tempo, il denaro e le informazioni in suo possesso, secondo uno schema simile a quello riportato nella figura 2 . Tra la decisione e la partecipazione effettiva possono entrare in gioco altri fattori più o meno dipendenti dalla volontà del singolo, tale per cui la propensione iniziale può anche non concretizzarsi.
Figura 2: Tipico processo decisionale in merito alla partecipazione ad un evento
Pertanto questo processo risulta essere strettamente dipendente da alcune caratteristiche che differenziano i singoli e i relativi gruppi sociali o la comunità di appartenenza, ed in particolare:
Caratteristiche geografiche: la località di residenza è la prima variabile
discriminante. Considerando la necessità di spostarsi per recarsi nella località sede dell’evento, le persone che già si trovano in quel luogo saranno più propense a partecipare.
Caratteristiche demografiche: cioè l’età, il sesso e lo stato civile. Sono tutte variabili che incidono direttamente sui valori, sulle priorità, sulla disponibilità di tempo libero e sulle preferenze.
Caratteristiche socio-economiche: cioè il livello di istruzione, la professione, il reddito e la conseguente posizione sociale, che influiscono soprattutto sulla capacità di spesa e sugli interessi personali.
Caratteristiche psicografiche: cioè lo stile di vita, il carattere, i gusti e gli atteggiamenti.
In generale i segmenti più interessanti sono quelli con una elevata disponibilità di tempo e di denaro, essendo queste le risorse principali richieste al pubblico. Questa, però, non è una combinazione così frequente nella nostra società, perchè spesso queste due variabili si escludono a vicenda. Solitamente, infatti, le persone che hanno molto tempo libero sono anche quelle che non lavorano, come gli studenti e i pensionati, i quali però hanno anche un livello di entrate in linea di massima piuttosto limitato. Al contrario le persone con un reddito elevato sono anche quelle che sono molto impegnate nella propria crescita professionale, uomini e donne in carriera, che hanno meno tempo libero a disposizione.
Le priorità personali sono discriminanti importanti nella scelta di come impegnare il tempo libero. Al di là degli interessi personali, per esempio il fatto di avere una famiglia con ancora figli a carico, è spesso un deterrente nella partecipazione, perchè porta le persone ad avere, nella distribuzione delle risorse e nell’impegno del tempo liberato dal lavoro, prerogative diverse rispetto al divertimento e all’evasione:
“è senza dubbio certo che il tempo lasciato libero dal lavoro professionale è stato sempre occupato in larga misura dalle attività in seno alla famiglia. Tutte le volte in cui sono stati compiuti studi sulla distribuzione del tempo delle lavoratrici che non
libero dal lavoro professionale è occupato in massima parte da un secondo lavoro, quello domestico”33
Ma è anche vero che in alcuni casi sono proprio le richieste e le preferenze dei figli a condurre l’intera famiglia a prendere parte ad un evento: in questi casi è l’intero nucleo familiare che agisce come unità decisionale. Oppure sono le stesse esigenze educative, che spesso occupano gran parte del tempo libero dei genitori, a spingere questi ultimi ad intraprendere attività insieme ai figli, così che
“l’esigenza educativa e il loisir personale risultano sempre più fusi insieme”34
Generalmente parlando comunque i segmenti più interessanti nel settore degli eventi sono costituiti da quelle persone che lavorano e che non hanno famiglia, e quindi solitamente i giovani e i single, oppure da quelle persone che lavorano, che hanno famiglia, ma i cui figli sono ormai economicamente indipendenti, e che quindi hanno più tempo e denaro a disposizione.
Nel 1954 Abraham Maslow ha proposto una gerarchia dei bisogni, che possiamo visualizzare attraverso una piramide di questo tipo:
33
J. Dumazedier, op. cit., p. 48
34
Bisogni di stima: fiducia in sé stesso e riconoscimento
Bisogni sociali e interpersonali: appartenenza, amicizia
Bisogni di sicurezza e protezione
Bisogni fisiologici: mangiare, bere, dormire
Bisogni di autorealizzazione
Lo stesso evento può soddisfare differenti bisogni ad altrettanti livelli della piramide, perché ogni evento può assumere valore e significati diversi da persona a persona. In linea generale, infatti, gli eventi sono in grado di rispondere a tutti i bisogni individuati da Maslow:
ai bisogni fisiologici, come bere, mangiare e rilassarsi;
ai bisogni di sicurezza e protezione, come nel caso della partecipazione ad eventi organizzati in seguito a disastri o emergenze, capaci di far sentire gli individui meno soli, placando ansia e angoscia;
ai bisogni sociali, perché, essendo basati per definizione sulla partecipazione di più individui, possono essere l’occasione per incontrare amici o instaurare nuovi rapporti;
al bisogno di evadere dalla routine quotidiana ricercando nuove esperienze; al bisogno di rinsaldare il legame con le proprie origini e i valori culturali della comunità di appartenenza partecipando ad eventi tipici e tradizionali;
ai bisogni di riconoscimento sociale, per esempio prendendo parte ad un evento prestigioso o associato ad una specifica subcultura, oppure ad iniziative che
sottintendono particolare competenze e conoscenze da parte dei fruitori;
ai bisogni di realizzazione del sé, fornendo l’occasione di coltivare interessi o realizzare ambizioni personali.
È altrettanto vero però che solitamente sono i bisogni appartenenti ai livelli compresi tra il secondo e il quinto che risultano determinanti nel motivare la partecipazione.
Difficilmente infatti i bisogni fisiologici di per sé possono spiegare la partecipazioni agli eventi, che abbiamo visto essere servizi caratterizzati da assenza di necessità. Più in generale possiamo affermare che la partecipazione è il più delle volte giustificata dai bisogni sociali e di realizzazione ed espressione della propria individualità,
coerentemente con la funzione che il tempo libero svolge nella vita dell’individuo postmoderno.
