CAPITOLO 2
“PERCORSI QUALITA’: IL COMUNE ALLO SPECCHIO”
2.1 IL COMUNE DI PISA
Capoluogo di provincia di circa ottantacinquemila abitanti, Pisa sorge in riva all’Arno a dieci chilometri dal Mar Tirreno; nodo ferroviario di rilievo è agevolmente raggiungibile da numerose località grazie alle autostrade, alla Superstrada e all’Aeroporto Internazionale “Galileo Galilei”.
La città è il fulcro di un comprensorio a cavallo di tre province, che offre una gamma invidiabile di opportunità per il visitatore: Lucca, Livorno, Viareggio e la Versilia che dista solo 20 chilometri da Pisa. Il Litorale Pisano è ancora più prossimo, con i lidi di Marina di Pisa, Tirrenia, Calambrone e Marina di Vecchiano. La Certosa di Pisa costituisce una meta obbligata, come del resto la Basilica romanica di San Piero a Grado e Torre del Lago Puccini, sul Lago di Massaciuccoli, consigliabile non soltanto agli appassionati del melodramma. Attrattiva di rilievo, nel comprensorio citato, è il Parco Naturale di Migliarino, San Rossore, Massaciuccoli, che si estende per 23.000 ettari nella fascia costiera da Viareggio a Livorno.
Città d’arte, Pisa conserva capolavori in serie, ma celebrato è soprattutto il complesso della Piazza del Duomo, riconosciuto dall’UNESCO patrimonio culturale dell’umanità. Non a caso l’immagine della Torre Pendente rende famosa Pisa nel mondo.
E’ nell’evoluzione della storia pisana che possono essere rintracciate le motivazioni alla base delle maestose realizzazioni monumentali che hanno illustrato la città a partire dal secolo XI. Con la fioritura di un particolare stile architettonico, il Romanico-Pisano, che ha influenzato non poco i domini pisani insulari e d’oltremare, ma anche l’entroterra toscano. L’allargamento della cinta muraria preesistente e l’edificazione di imponenti opere monumentali dimostrano la straordinaria potenza militare di Pisa repubblica marinara.
Invidiabile è la tradizione culturale ed accademica di Pisa, che vanta un ateneo fra i più antichi d’Europa, con il più antico orto botanico d’Europa. Ma la
tradizione culturale pisana può definirsi prodigiosa se consideriamo che Galileo Galilei nacque nel 1564 in questa città. Qui Napoleone Bonaparte nel 1813 istituì la Scuola Normale Superiore, unica in Italia, che continua ad operare a Pisa, affiancata dalla Scuola Superiore di Studi Universitari Sant’Anna, con prestigio internazionalmente riconosciuto.
2.2 LA RIFORMA DELLE AUTONOMIE LOCALI
In passato il sistema di competenze degli enti locali era regolato dal testo unico del 1934, denominato Testo Unico Legge Comunale e Provinciale (TULCP), e ancora prima dal testo unico del 1915. Con l’approvazione della legge dell’8 giugno 1990 fu superata la confusa commistione dei Testi Unici del 1915 e 1934 effettuata nel dopoguerra dal legislatore per assicurare un primo transitorio assetto alle amministrazioni locali ed al funzionamento dei loro organi.
La legge 142 del 1990 abrogò il precedente Testo Unico del 1934 e a sua volta essa fu poi integrata e modificata da una serie di leggi successive ed è confluita nel Testo Unico approvato con decreto legislativo (d. lgs) 267 del 2000.
Il sistema di competenze che riviene dalla legge 142/90 ha rafforzato in senso autonomistico l’ordinamento delle autonomie locali, riconoscendo ad esse autonomia statutaria, autonomia finanziaria, potestà regolamentare e funzioni amministrative proprie, alle quali si aggiungono funzioni attribuite o delegate dallo Stato e dalla Regione.
Tale rivoluzione legislativa è nata dall’esigenza di portare il Comune verso la sua “vocazione naturale”, vale a dire offrire servizi al cittadino rispettando modi, tempi ed aspettative dello stesso, uscendo dall’ equivoco di trovare la motivazione della propria esistenza solo nel riconoscimento legislativo indipendentemente dalla propria utilità e dall’efficacia dei servizi erogati. La legge 142 riconosce inoltre al Comune la natura di ente esponenziale della comunità locale, della quale cura gli interessi e promuove lo sviluppo inteso in senso ampio di benessere economico, sociale e culturale.
Negli ultimi anni si sono conosciuti almeno tre distinti modelli di riferimento di Comune che peraltro non si sono succeduti nel tempo ma si stanno in qualche modo sovrapponendo e stratificando l’uno sull’altro:
• COMUNE ORDINAMENTO: è il Comune della L.142/90, fatto di Statuti, regolamenti e delibere, caratterizzato dalla separazione della sfera politica da quella amministrativa e gestionale.
• COMUNE AZIENDA: la caratteristica di questo modello è la forte responsabilizzazione programmatica degli amministratori e dell’esecutivo, la cultura del risultato, la verifica e la soddisfazione dell’utenza.
• COMUNE SISTEMA: è caratterizzato dalla centralità nel governo del territorio e dello sviluppo, dalla capacità di attrarre investimenti pubblici e privati e di far fronte alla riduzione di trasferimenti statali con il coinvolgimento di risorse private.
I principi contenuti nelle nuove norme presuppongono lo sviluppo di un sistema di strumenti e di una nuova cultura manageriale in grado di modificare sensibilmente le attuali condizioni di funzionamento degli Enti Locali.
Il Comune di Pisa ha affrontato le trasformazioni derivanti dalla riforma amministrativa rivedendo completamente la modalità di svolgimento delle proprie funzioni e apportando sostanziali modifiche alla propria struttura organizzativa. Uno di questi cambiamenti ha visto la separazione tra le funzioni degli organi di direzione politica e quelle degli organi di gestione. Agli organi di direzione politica spetta il compito di definire gli obiettivi, i programmi e gli indirizzi per l'attività dell'amministrazione, verificarne il rispetto e scegliere i massimi dirigenti, mentre la gestione è compito esclusivo della dirigenza. Questo rapporto più "limpido" tra politica ed amministrazione, tendente a favorire una maggiore trasparenza ed imparzialità dell'amministrazione, dovrebbe a sua volta tradursi in maggiore efficienza.
Organi di governo Organi di gestione
CONSIGLIO COMUNALE DIRETTORE GENERALE
Risultati di Gestione DIRIGENTI STRUTTURA ORGANIZZATIVA P. E. G. Programmi, Progetti, Strumenti di Programmazione generale; Risorse GIUNTA COMUNALE Obiettivi annuali, Risorse umane, strumentali e finanziarie
Figura 2.1 Schema di gestione del Comune
l Direttore Generale svolge i compiti previsti dalla legge ed ha il ruolo di fulcro del sistema di coordinamento.
Ai Dirigenti è attribuita l’attività di gestione amministrativa, tecnica e finanziaria, che esercitano mediante autonomi poteri di spesa, di organizzazione delle risorse umane e di controllo. Spetta ai Dirigenti l’adozione di tutti gli atti che impegnano l’Amministrazione verso l’esterno che non costituiscono esercizio della funzione di indirizzo politico-amministrativo e competono ad essi i compiti di attuazione degli obiettivi e dei programmi definiti con gli atti di indirizzo adottati dal consiglio Comunale, dalla Giunta, dal sindaco o loro rappresentanti espressamente attribuiti per disposizione di legge.
La struttura prevede 25 Direzioni: le Direzioni individuano un insieme di funzioni, strutture, progetti e posizioni organizzative assegnati alla diretta ed esclusiva responsabilità del Dirigente e costituiscono, nel complesso, la “posizione dirigenziale”. All’ interno delle Direzioni sono individuati i progetti e/o obiettivi e/o attività tematiche di rilevante entità e complessità, per le quali viene
individuato un responsabile a livello di coordinamento tra più uffici infradirezionali. Ogni Direzione gestisce le attività caratteristiche individuate dal Piano Esecutivo di Gestione che rappresenta il documento di programmazione operativa e che assegna le risorse a disposizione dei Dirigenti.
Figura 2.2 Organigramma aziendale SINDACO GIUNTA COMUNALE DIREZIONE GENERALE Ufficio Aziende e Partecipazioni Gabinetto del Sindaco Ufficio controlli, autocertificazioni, ISEE e Customer Ufficio Programmazione E controllo CONSIGLIO COMUNALE DI R 1 S e rv iz i I s tituz ional i DI R 2 Org a n iz z , Pe rs o n al e , S e g ret er ia o rg a ni is ti tu zi on a li DI R 3 Fi na n z e DI R 4 Tu ri s m o DI R 5 P rovv e di to ra to e c o n tr a tt i DI R 6 Pa tr im o n io DI R 7 Su p p o rt o L. O.D. E. DI R 8 A v voc a tu ra Ci vic a DI R 9 M a ni fe s ta z io n i sp o rt e su p p or ti lo gi st ic i DI R 1 0 S e rv iz i E d uca ti v i DI R 1 2 P o lit ic h e Ab itative DI R 1 3 T u te la A m bi en ta le DI R 1 4 Svi lu p p o E c on om ic o DIR15 Ur b a n is tica DI R 1 6 Ed iliz ia p riv at a DI R 1 7 M o bi lit à DI R 1 8 S p o rt e llo al cittad ino e S istema Inform a tivo DI R 1 9 Gr an di Op er e e U rb a ni zza zi o n e p ri m a ri a DI R 2 0 E d iliz ia P ubblic a DI R 2 1 T e c n ic a i m pi an ti s p o rt iv i e ci m it e ri DI R 2 2 P reve n zi on e e si cur e zz a DI R 2 4 Cu lt u ra DI R 2 5 St a tist ica DI R 2 3 Polizia Mu nicipale DI R 1 1 A ff a ri s o ci al i e F a rm ac ie
Strutture e Direzioni Funzioni Caratteristiche
1 Direzione Servizi Istituzionali
Servizi istituzionali. Cerimoniale e servizi di Palazzo. Autovetture di servizio e di rappresentanza. Stampa. Strategie della comunicazione esterna. Gemellaggi e cooperazione internazionale. Organi di decentramento: rapporti istituzionali e supporto al funzionamento. Piano dei tempi.
2 Direzione Organizzazione, Personale e Segreteria Organi Istituzionali
Segreteria Giunta. Segreteria Consiglio. Atti e determinazioni. Semplificazione amministrativa e procedurale. Affari del personale. Organizzazione e formazione.
3 Direzione Finanze
Servizi Finanziari. Bilancio e contabilità. Politiche delle entrate e tributi. Gestione del debito e gestione del credito. Finanziamenti. Contabilità economica. Cassa economale.
4 Direzione Turismo
In staff alla Direzione “Provveditorato e Contratti”. Studi per inventari beni mobili e immobili e impianto contabilità di magazzino.
5
Direzione Provveditorato e
Contratti
Provveditorato. Acquisizione beni e servizi e gestione magazzini. Predisposizione gare per beni e servizi. Contratti ed attività normativa collegata. .
6 Direzione Patrimonio
Patrimonio istituzionale e commerciale. Gestione amministrativa ed economica: concessioni, locazioni, acquisti e vendite.
7 Direzione Supporto L.O.D.E
In staff alla “Direzione Patrimonio”. Progetto gestione stralcio ex Istituti di ricovero. Ricognizione e proposta gestione economica beni provenienti dagli ex Istituti di ricovero – legge 77/98 e ss. modifiche ed integrazioni. Supporto normativo processo di attuazione.
8 Direzione Avvocatura Civica
Avvocatura civica. Contenzioso e consulenza legale. Gestione polizza assicurative. Informazione, supporto e consulenza giuridico-amministrativa agli uffici ed agli organi. Rapporti istituzionali con altri enti. Accordi di programma, convenzioni ed accordi comunque denominati.
9
Direzione Manifestazioni, Sport
e Supporti Logistici
Manifestazioni storiche ed altre manifestazioni cittadine. Supporti logistici. Sport: gestione amministrativa e promozione iniziative nel campo dello sport.
10 Direzione
Servizi Educativi Pubblica Istruzione, Mense,Trasporto scolastico
11 Direzione Affari Sociali e Farmacie
Attività amministrativa di competenza dell’ Ente per i servizi farmaceutici. Servizi sociali residuali. Rapporto con Distretto Socio Sanitario.
12 Direzione Politiche
Abitative. Patrimonio abitativo. Politiche abitative.
13 Direzione Tutela Ambientale
Tutela ambientale. Rifiuti. Inquinamento ed altri interventi di protezione ambientale. Protezione civile. Gestione interventi di coordinamento del Litorale. Rapporti con la Capitaneria di Porto. Pineta. Spiagge Libere. Gestione Giardino Scotto. Cittadella. Servizi igienici.
14 Direzione Sviluppo Economico
Sviluppo economico e turistico. Politiche per il lavoro. Commercio, artigianato, attività produttive ed economiche. Pubblici esercizi. S.U.A.P.
15 Direzione Urbanistica
Urbanistica. Piani urbanistici interfunzionali, varianti. Gestione demanio Espropri. Gestione vincoli. VIA.
16 Direzione Edilizia Privata
Edilizia Privata. Piani attuativi strumento urbanistico generale. Interventi di riqualificazione centro storico.
Interventi di riqualificazione del litorale.
17 Direzione Mobilità
Mobilità, Trasporti pubblici, Politiche del traffico e dalla sosta. Pianificazione urbanistica, piano del traffico e reti di piste ciclabili. Mobility manager.
18
Direzione Sportello al Cittadino
e
Sistema Informativo
Servizi al cittadino. Comunicazione interna, servizi informativi e trasmissione dati. Servizi statistici e demografici (anagrafe, stato civile ed elettorale). Ufficio integrato del cittadino. Sportelli Unici e Sportelli uffici circoscrizioni. Supporto Difensore Civico. Archivio e flusso documentale. SIT.
19
Direzione Grandi Opere e Urbanizzazione
primaria
Reti tecnologiche ed infrastrutture. Attuazione strumenti urbanistici, piano del traffico ed altri strumenti di programmazione territoriale. Rete fognaria, ponti cittadini, azioni di difesa idraulica. Nuove opere.
Gestione Global Service territorio. Interventi riqualificazione strade e piazze - Verde pubblico ed arredo urbano. Coordinamento tecnico interventi circoscrizioni. Gare. Politiche comunitarie: aspetti gestionali.
20 Direzione Edilizia Pubblica
Edilizia pubblica ed impianti tecnologici. Gestione Global Service patrimonio. Edilizia scolastica. Edilizia abitativa. Uffici Giudiziari. Progetti speciali e di riqualificazione della città. Recupero edifici storico-artistici, immobili di pregio. Studi e progetti.
21
Direzione Tecnica Impianti sportivi e
cimiteri
Gestione tecnica impianti sportivi. Progettazione ed esecuzione lavori, manutenzioni e nuovi interventi. Cimiteri: gestione, manutenzione, progettazione ed esecuzione interventi.
22
Direzione Prevenzione e
Sicurezza
Ufficio Datore di lavoro. Prevenzione e protezione. Prevenzione incendi. Tutela sanitaria dipendenti. Rapporti organi di vigilanza.
23 Direzione Polizia Municipale
Polizia municipale. Ufficio traffico. Controllo integrato sul territorio.
24 Direzione
Cultura
Attività cultura, biblioteche e servizi connessi, Politiche delle pari opportunità, Politiche Giovanili.
Progetti speciali: 1) tempi e orari 2) Sviluppo e disciplina sistema museale 3) Sviluppo gestione spazi culturali e monumenti cittadini 4) Sviluppo e potenziamento biblioteca multimediale (con particolare attenzione alla popolazione studentesca) 5) Comunicazione esterna (coordinamento) 6) “Biennale giovani artisti” e altre iniziative culturali per i giovani
25 Direzione Statistica Servizi Statistici
Vi sono poi due strutture denominati Uffici in posizione di staff al Direttore Generale
Ufficio Funzioni Caratteristiche
Ufficio Programmazione e
Controlli
In staff al Direttore Generale. Svolge funzioni specifiche, tra le quali quelle relative alla programmazione ed alla fissazione degli obiettivi di programma e gestionali, nonché quelle relative alla disciplina ed alla gestione dei controlli interni, nonché dei relativi referti. Valutazione della dirigenza. Organizzazione e Coordinamento del nuovo sistema.
Ufficio Aziende e Partecipazioni
Controllo e monitoraggio Aziende, Partecipazioni ed Esternalizzazioni in base alle linee strategiche individuate dal direttore generale.
Figura 2.4 Gli Uffici in posizione di staff al Direttore Generale e le funzioni caratteristiche.
2.3 LA GESTIONE PER PROCESSI E LA MAPPATURA GENERALE
Negli ultimi anni, come reazione a situazioni di cattiva gestione ed a seguito della sempre minore disponibilità di risorse da parte della pubblica amministrazione, si è accentuato l’interesse nei confronti delle prestazioni anche economiche, di tali servizi. In particolare, ci si è chiesti se i modelli organizzativi e gestionali, sperimentati presso le aziende private, potessero essere utilmente applicate nelle aziende pubbliche senza snaturarne la funzione sociale.
Le aziende si sono quindi ritrovate a dover perseguire contemporaneamente obiettivi diversi: la soddisfazione del cliente, la razionalizzazione delle risorse interne, la flessibilità e l’innovazione, partendo però da strutture organizzative e modelli gestionali teorizzati ed applicati originariamente in contesti molto diversi da quelli attuali.
A tal fine, la letteratura economica aziendale propone allora, con sempre maggiore insistenza, l’introduzione di un nuovo approccio, che va sotto il nome di “gestione per processi”.
Gran parte delle moderne filosofie gestionali e dei nuovi strumenti organizzativi fanno riferimento, con intensità diverse, ad una visione “trasversale”
dell’organizzazione, che veda l’azienda come insieme di processi di business e non come sommatoria di funzioni e/o divisioni da coordinare.
L’analisi e la riprogettazione di meccanismi di funzionamento delle aziende ruotano sempre con maggiore frequenza, anche se talvolta in modo non espressamente dichiarato, attorno al concetto di “processo”.
È da sottolineare, nel caso di una azienda che eroga servizi, come il cliente attribuisce grande importanza sia al risultato finale che al processo con cui questo è ottenuto, essendovi spesso coinvolto in prima persona. Occorre pertanto che vi sia particolare cura nella gestione e nel controllo di tutti i processi che erogano servizi e vengano definiti indicatori utili per il loro monitoraggio.
In letteratura esistono molte definizioni di processo che contengono elementi comuni: a volte fanno uso di termini diversi per esprimere concetti analoghi, altre appaiano più complesse per la volontà di arricchire e di entrare in maggior dettaglio, ma non esistono tra di esse differenze di fondo.
Volendo dare una definizione sufficientemente ampia e dettagliata, potremmo affermare che :
“un processo è costituito da una sequenza di attività, tra loro interdipendenti e finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune; esso riceve un certo
INPUT (materiale, istruzioni e specifiche del cliente), vi apporta delle trasformazioni che aggiungono valore, utilizzando RISORSE aziendali (persone, materiali, e strutture) ed infine trasferisce all’esterno l’OUTPUT
richiesto (prodotto, servizio e/o informazione)”.
È possibile rappresentare il singolo processo come un rettangolo, in cui le interazioni con l’ambiente esterno e con gli altri processi sono quattro, tanti quanti sono i lati del rettangolo stesso:
vincoli ⇓ input ⇒ ⇒output
PROCESSO
⇑ risorseCome si può notare bene dalla figura sopra, per ogni processo è possibile mettere in evidenza quattro elementi :
• INPUT: sono le informazioni e i materiali che vengono immessi nel processo affinché subiscano una trasformazione;
• VINCOLI: sono le regole, le istruzioni, le informazioni che condizionano lo svolgimento delle attività che compongono il processo;
• RISORSE: sono le persone ed i mezzi utilizzati per svolgere le singole attività di trasformazione;
• OUTPUT: rappresentano i risultati, voluti e non, del processo.
Se vediamo come fine dell’organizzazione il soddisfacimento delle esigenze dei suoi utenti, sia interni che esterni, allora l’unico valore aggiunto da prendere legittimamente in considerazione è quello riconoscibile da questi. Scopo del processo non sarà, quindi, solo quello di fornire un prodotto o un servizio di alto valore, ma soprattutto di fornire tutto il valore richiesto dagli utenti (efficacia del processo). Sono quindi di fondamentale importanza i costi richiesti ed i tempi necessari per produrre quel valore, ovvero l’efficienza del processo. Occorre pertanto prestare particolare attenzione nello stabilire quali siano le esigenze degli utenti, interni od esterni, e quale priorità esse attribuiscono a queste, per evitare di sprecare risorse nella produzione di output privi di interesse per il loro destinatari.
Particolare attenzione va posta, come nel nostro caso, su un processo che non abbia come scopo la produzione di un bene “tangibile” ma l’erogazione di un
servizio. In questo caso è molto più difficile valutare e controllare il valore prodotto dal processo e, sopratutto, il valore percepito dall’utente.
Prima di partire con la pianificazione e realizzazione del progetto di autovalutazione abbiamo ritenuto indispensabile capire quali erano i processi chiave all’interno dell’organizzazione; ciò è risultato un po’ difficile visto che è presente la tradizionale organizzazione gerarchica per funzioni; la gestione dei processi chiave costituisce al momento un fatto puramente formale, completamente scollegato dalla vita reale e dalle attività quotidiane dell’organizzazione.
In seguito a incontri con responsabili dello staff della Direzione Generale è stato possibile identificare i processi chiave e realizzare una bozza di mappatura. Sin dall’inizio è stata sottolineata la difficoltà nell’individuazione dei confini dei processi aziendali. L’approccio che si ritiene più utile adottare è quello, formalizzato ed adottato per la prima volta in IBM, che è divenuto ad oggi quasi uno standard per la modellizzazione dei processi.
L’approccio originale è di tipo “TOP-DOWN”: l’amministrazione viene esaminata nella sua globalità, partendo dall’alto e gradualmente scomposta in:
• processi di governo; • processo di supporto; • processi primari.
Per il momento, a causa della complessità dell’organizzazione, è stato solo possibile identificare e dunque rappresentare i macroprocessi e i relativi sottoprocessi; non è stato possibile individuare tutti gli input, le risorse, i vincoli e gli output di ciascun sottoprocesso.
Sindaco, Giunta, Consiglio, Direttore Generale Dirigenti, Uffici Dirigenti, Uffici PROCESSI DI GOVERNO PROCESSI PRIMARI PROCESSI DI SUPPORTO PROGRAMMARE GESTIRE LE ATTIVITA' PRODUTTIVE GESTIRE LE RISORSE MATERIALI GESTIRE IL TERRITORIO FORNIRE SERVIZI AL CITTADINO GESTIRE LE OPERE PUBBLICHE GESTIRE LE RISORSE UMANE GESTIRE LE RISORSE ECONOMICO FINANZIARIE GESTIRE LE INFORMAZIONI PIANIFICARE CONTROLLARE GESTIRE LO SVILUPPO CULTURALE E SOCIALE
Di seguito riportiamo un elenco che specifica le attività relative ad ogni singolo sottoprocesso; tale elenco è stato prodotto aggregando i dati presenti in documenti forniti dal responsabile dell’Ufficio Pianificazione e Controllo.
PROCESSI DI GOVERNO
Pianificare strategicamente Programmare
Controllare
PROCESSI DI SUPPORTO
Gestire le risorse materiali e immateriali:
Gestire il parco auto di rappresentanza Gestire i cerimoniali e i servizi di palazzo Gestire il sistema assicurativo
Gestire il contenzioso
Gestire il patrimonio immobiliare pubblico Gestire gli acquisti beni mobili
Gestione contrattuale e convenzionale Gestire il supporto logistico
Gestire i gemellaggi
Gestire le informazioni:
Gestire gli archivi
Gestire il sistema informatico Gestire il sistema informativo Gestire la comunicazione (URP)
Gestire le risorse umane:
Gestione giuridica e contenzioso del personale Formare le risorse umane
Gestire il trattamento economico del personale Supportare organi di governo
Gestire le risorse economico finanziarie:
Predisporre i documenti contabili Gestire le spese
PROCESSI PRIMARI
Fornire servizi alla persona:
Gestire gli archivi e rilascio certificazioni Monitorare i servizi sociali
Gestire le attività cimiteriali
Gestire il sistema prevenzione e protezione Gestire le abilitazioni e autorizzazioni sanitarie Monitorare la gestione delle farmacie comunali spa Gestire il trasporto scuolabus
Gestire gli asili nido e scuole infanzia Gestire la refezione scolastica
Politiche educative URP
Gestire il territorio:
Gestire l'edilizia privata Gestire l'urbanistica
Programmare le opere pubbliche Interventi di urbanizzazione Tutelare l'ambiente
Gestire gli interventi di protezione civile Pianificazione urbana del traffico
Realizzare il piano urbano del traffico Gestire la polizia amministrativa Gestire la polizia stradale e urbana Gestire la pubblica sicurezza
Gestire le attività produttive:
Promuovere lo sviluppo commerciale Vigilare e controllare le attività produttive
Gestire le opere pubbliche:
Interventi di urbanizzazione
Gestire lo sviluppo sociale e culturale:
Promuovere lo sviluppo turistico Promuovere il patrimonio culturale
Organizzare e promuovere eventi culturali Gestire il sistema bibliotecario
Gestione amministrativa impianti sportivi
Promuovere le attività e le manifestazioni sportive Gestire le manifestazioni storiche
Gestione diretta impianti sportivi Politiche culturali
2.4 SCOPO E OBIETTIVI DEL PROGETTO DI AUTOVALUTAZIONE
La Qualità, intesa nell’accezione più ampia del termine, costituisce uno strumento innovativo per favorire il recupero della competitività e dell’efficienza delle imprese del nostro paese e infatti negli ultimi tempi si sta assistendo alla diffusione, sia pure lenta e a macchia di leopardo, dell’utilizzo dei Modelli di Total Quality Management (o di Gestione Totale per la Qualità).
Per dare frutti consistenti su larga scala è necessario che i concetti e i metodi del Total Quality Management vengano diffusi capillarmente non solo nel tessuto imprenditoriale, ma anche nei settori della Pubblica Amministrazione, in modo tale che ci possa essere una crescita consistente e armonica del sistema in tutte le sue componenti.
D’altra parte i tempi sono maturi considerando che anche la Pubblica Amministrazione è alle prese con tentativi di trasformazione e modernizzazione che non è esagerato definire epocali.
A livello Paese sia in ambito istituzionale e politico che in ambito culturale, si è in particolare sviluppata una diffusa consapevolezza di questa esigenza, considerata prioritaria e urgente per lo sviluppo e la competitività del sistema Italia. In particolare il Dipartimento della Funzione Pubblica in collaborazione
con il Formez, Confindustria, l’APQI (Associazione Premio Qualità Italia1) e il CNCU (Consiglio Nazionale Consumatori e Utenti), ha intrapreso un’importante iniziativa finalizzata a riconoscere e valorizzare nelle organizzazioni pubbliche italiane l’adozione di modalità di gestione che mirano all’eccellenza, attraverso la pratica sistematica dell’autovalutazione e del miglioramento pianificato e continuo.
Tale iniziativa è stata intrapresa attraverso un progetto denominato “Percorsi di Qualità”, promosso sempre dal Dipartimento della Funzione Pubblica e dalle altre Istituzioni citate, destinato alle pubbliche amministrazioni allo scopo di diffondere e sostenere una nuova cultura manageriale orientata alla qualità e all’efficienza e di favorire l’utilizzo nelle amministrazioni pubbliche italiane del CAF (Common Assessment Framework, un modello specifico per la PA sviluppato a livello europeo in linea con i principi del Total Quality Management) come strumento di autovalutazione per il miglioramento organizzativo.
Attraverso il CAF le pubbliche amministrazioni hanno la possibilità di effettuare un’analisi della propria organizzazione in termini di missione, management, organizzazione, processi e risultati ottenuti, utilizzabile anche ai fini della comunicazione istituzionale e allo scopo di diffondere nell’organizzazione, a partire dal top management, la consapevolezza e la conoscenza delle caratteristiche necessarie per migliorare la qualità della gestione.
Il modello si focalizza sulla necessità di gestire un’organizzazione basandosi sui processi, ossia individuando i flussi di attività trasversali ad essa, che partono dall’individuazione delle esigenze del cliente per fornire prodotti e/o servizi in linea con le sue richieste e quindi capaci di creare valore. Una gestione integrata dei processi dell’amministrazione comunale, che preveda una continua successione di attività di pianificazione, monitoraggio e valutazione, permette di conseguire obiettivi sia di efficacia che di efficienza e quindi di rispettare in maniera “eccellente” gli impegni presi con i cittadini e con le altre parti interessate.
1
L’APQI è un’Associazione fondata da Confindustria, Consorzio Universitario Ingegneria della Qualità di Pisa e AICQ, a cui aderiscono altri Soci industriali e Istituzioni varie) per diffondere in Italia la cultura della qualità e dell’eccellenza tramite lo strumento “Premio” inizialmente dedicato alle imprese e oggi aperto alla scuola e alla PA. L’APQI ha Presidente Emma Marcegaglia e sede politica a Roma e sede tecnica e operativa presso il Consorzio Universitario di Pisa.
Premesso in generale che:
1) gli obiettivi imperativi della moderna pubblica amministrazione sono:
• operare entro le leggi, i dispositivi, i regolamenti in modo “trasparente” rendendo visibile a tutte le Parti Interessate gli approcci, le scelte e i risultati del proprio modo di operare (“governance”)
• erogare servizi “eccellenti”ai cittadini
• perseguire e cogliere gli stimoli al cambiamento • modernizzare lo stile di management
• operare in modo efficace ed efficiente
• generare valore aggiunto in modo economico (“value for money”)
2) l’autovalutazione ha, come già evidenziato, l’obiettivo tattico di individuare,
in un determinato momento, i punti di forza e le aree di debolezza di un’organizzazione e di consentire quindi la realizzazione di progetti di miglioramento, ma la sua finalità strategica consiste nel conseguimento dell’eccellenza dei risultati, confermata dalla soddisfazione dei clienti/utenti e di tutti gli stakeholder,
2.4.1 “PERCORSI QUALITÀ: IL COMUNE ALLO SPECCHIO”
Gli obiettivi che il Comune di Pisa si prefigge di conseguire con il progetto
“Percorsi qualità: il Comune allo Specchio” possono essere suddivisi tra obiettivi
di breve periodo e obiettivi di medio – lungo periodo. Tra gli obiettivi di breve periodo troviamo:
• l’individuazione dei punti di forza dell’organizzazione, sui quali il Comune potrà puntare per rafforzare ulteriormente l’immagine positiva che in relazione ad essi si è già creato, raggiungendo nella loro gestione livelli di vera e propria eccellenza;
• l’individuazione dei punti di debolezza dell’organizzazione e quindi delle aree da migliorare con la conseguente immediata attivazione di progetti di miglioramento mirati ad intervenire sulle aree ritenute prioritarie per la soddisfazione del cittadino – utente e di tutti gli altri soggetti interessati alle attività svolte dal Comune.
Come obiettivi di medio – lungo periodo, si individuano invece:
• la creazione dei presupposti per la diffusione all’interno del Comune di una cultura orientata ad incrementare l’efficacia e l’efficienza dei suoi processi in maniera continuativa e sistematica.
• la predisposizione di un sistema di misurazione continua che permetta al management di valutare l’organizzazione nel suo complesso in maniera sistematica, attraverso un sistema di indicatori chiave da tenere sotto costante monitoraggio.
• l’acquisizione da parte del Comune di una metodologia, quindi di procedure e strumenti operativi, e di un know how riguardanti l’autovalutazione che potranno essere in qualsiasi momento utilizzati al fine di attivare iniziative di miglioramento;
• il miglioramento delle performances dell’organizzazione comunale in termini di:
o soddisfazione dei cittadini/utenti, attraverso l’offerta di servizi rapidi, tempestivi e rispondenti alle esigenze dei singoli;
o soddisfazione della collettività e del territorio attraverso l’offerta di infrastrutture e servizi idonei al soddisfacimento delle esigenze comuni;
o capacità di gestire le risorse economico-finanziarie e di rispettare quindi il pareggio di bilancio.
• l’introduzione e la diffusione all’interno dell’organizzazione del concetto e delle metodologie base della gestione per processi, strumento imprescindibile per l’avvio di qualsiasi progetto di miglioramento.
