La motivazione nell’impresa moderna
Lavinia Parisi1 Introduzione
2 La teoria dell’agenzia
3 Le misure di performance
4 Multi-tasking e teoria principale-agente
Quando sorgono problemi di motivazione
Quando le decisioni degli individui all’interno dell’impresa coinvolgono altre persone in modo imprevisto (esternalita’) Quando c’e’ divergenza tra i costi e i benefici spettanti all’individuo rispetto a quelli dell’azienda nel suo complesso
Perche’ sorgono problemi di motivazione
Gli individui ricevono solo una piccola parte dei benefici
nonostante si facciano carico di una parte sostanziale dei costi. Gli individui ricevono una parte di benefici che eccede la parte di costi.
Nel primo caso potrebbero dedicare poco tempo all’attivita’, nel secondo troppo.
Esempi
Lavoratore all’interno di un azienda.
Caratteristiche sottostante ai problemi di motivazione: il "bene" scambiato 1/2
Non ci preoccupiamo di questioni di motivazione in tutte le transazioni (es. compra-vendita al mercato), ma in particolare solo quando ci troviamo a parlare di "servizio del lavoro". Il lavoro è una tipologia particolare di bene (servizio). Ci potrebbe essere una divergenza di interesse tra le parti.
Caratteristiche sottostante ai problemi di motivazione: il "bene" scambiato 2/2
Quando pensiamo al lavoro offerto da un individuo all’interno di un’azienda cio’ che ci interessa maggiormante è l’impegno profuso.
L’impegno pero’ è
non osservabile (moral hazard) non perfettamente misurabile
Possibili soluzioni ai problemi di motivazione
I contratti: non sono facilmente formulabili in quanto l’impegno non è perfettamente misurabile.
Il meccanismo di reputazione: non è del tutto efficace perchè l’impegno profuso non è perfettamente osservabile.
Il free riding
Inoltre associato al problema della motivazione c’è quello del free riding
Esso si verifica quando gli individui possono contribuire al raggiungimento di un risultato e tutti ne condividono i benefici. Esempi: la difesa e promozione del brand, il lavoro in team
Modello di relazione aziendale: le basi
E’ una teoria sulla relazione che intercorre tra due individui l’agente
il principale
L’agente agisce per conto del principale
L’agente preferisce svolgere una determinata azione in minor misura di quanto non voglia il principale.
Modello di relazione aziendale: l’equilibrio in piena informazione
Se l’impegno profuso dall’agente fosse perfettamente
osservabile e misurabile si potrebbe prevedere la stipula di un contratto che preveda tutti i tipi di renumerazioni associati a tutti i livelli di imepgno profuso.
Il livello di impegno scelto dall’agente sarebbe quello ottimale (di first-best) e cioè equvale a quello di piena informazione.
Il problema di motivazione nella teoria di agenzia
Il problema sorge in quanto l’impegno profuso non è perfettamente osservabile, ma solo in parte.
La misurazione dell’impegno incorpora anche un errore stocastico (aleatorio) difficile da prevedere.
Soluzioni al problema di motivazione: tutto all’agente
Una soluzione a tale problema potrebbe essere quella di dare tutti i benefici e tutti i costi di una singoal azione all’agente, cosi’ esso opterebbe per la scelta efficiente.
Ci sono due problematiche che rendono tale soluzione poco attuabile:
Benefici incerti e avversione al rischio Rendimenti marginali e vincoli finanziari
Soluzioni al problema di motivazione: schemi di incentivi
Gli incentivi riguardano il grado in cui varia il compenso rispetto alla misura della performance.
Un aumento degli incentivi puo’ portare ad un livello di impegno dell’agente maggiore.
Lo schema di incentivo indirizza verso un certo livello di impegno e non verso un altro.
Schema di incentivi: esempi 1/2
avversione al rischio
Il livello di incentivi è piu’ forte quanto meno l’agente è avverso al rischio.
misurazione della performance
Il livello di incentivi è piu’ forte quanto piu’ la misurazione della performance riflette l’impegno profuso dall’agente in maniera accurata.
Schema di incentivi: esempi 2/2
Tanto maggiore è il beneficio di un impegno maggiore, tanto piu’ intenso dovrebbe essere l’incentivo.
Tanto piu’ l’impegno risponde all’incentivo e quindi tanto piu’ sarà il valore risultante dall’incentivo, tanto pmaggiore dovrebbe essere l’incentivo.
Il ruolo dell’avversione al rischio
Il concetto di avversione al rischio è determinante in tale logica. Maggiore è il costo legato ad un maggior rischio per l’agente minore potrebbero essere i benefici per indurlo ad un maggiore impegno.
Il ruolo della precisazione della misurazione
Quanto piu’ accurata e meno aleatoria è la misurazione della performance tanto piu intenso puo’ essere il sistema di incentivi.
L’agente se la performance è misurabile ha meno costi
associati al rischio di non vedere la sua performance accertata. Per compiti o azioni per cui la performance non puo’ essere del tutto misurata non ha senso utilizzare incentivi espliciti.
La scelta delle misure
Vi sono diverse possibili misure di performance, piu’ o meno indicative del grado di impegno profuso.
La retribuzione dovrebbe dipendere da una variabile disponibile che consenta di avere informazioni sull’impiego profuso.
Le remunerazioni in base alle misure
Remunerazione in base ai profitti, esempio impresa petrolifera. Remunerazione in base al prezzo delle azioni, esempio
dirigenti.
Remunerazione in base a misure comparate, esempio dei tornei.
Le remunerazioni della performance di gruppo
In alcuni casi è possibile considerare un gruppo come un singolo agente e quindi legare la retribuzione alle performance del gruppo.
Le manipolazioni delle misure di performance
Spesso le misure disponibili sono manipolabili: l’agente puo’ escogitare un modo per aumentare artificialmente la misura della performance piuttosto che impegnaarsi veramente.
Attività complementari
L’agente occupa il suo tempo in due attivita’ che si contengono il tempo e l’attenzione.
Le misure delle due performance non sono accurate o comparabili.
Alcuni esempi sono: spirito di iniziativa vs. cooperazione, raggiungimento di un certo livello di performance vs. sviluppo di un nuovo business, quantità vs. qualità
Multi-tasking
L’agente occupa il suo tempo in piu’ attivita’.
Non ci sono misure di performance distinte per i compiti che l’agente deve svolgere.
I risultati delle diverse attivita’ confluiscono in un’unica misura, esempio il vostro BP.
La scelta dell’agente
L’agente scegliera’ come allocare il suo tempo in base agli incentivi forniti dal principale.
Se le attivita’ non competono tra loro ed esistono misure di performance distinte allora la scelta tra il livello di un’attivita’ ad intraprendere non influenza il trade-off tra costi e compensi affrontati nell’altra.
Se invece le attivita’ compentono gli incentivi possono far variare i costi e i compensi ragion per cui devono essere definiti
La reputazione puo’ servire da incentivo per l’agente, esempio i manager sono interessati a lavorare duro per generare una buona performance essendo interessati alla loro reputazione nel mercato del lavoro.
Affinche’ la reputazione sia efficace, i rendimenti derivanti dal mantenere un’ottima reputazione dovrbbero superare i
guadagni che si ottengono dal violare la fiducia del principale. Ovviamente anche la reputazione del principale puo’ servire a motivare l’agente anche non attraverso riompense monetarie.
La reputazione è tanto piu’ efficace quanto piu’ i contratti sono reiterati, cioe’ ci devono essere opportunità future per utilizzare la reputazione del principale (o agente).
La reputazione è tanto piu’ efficace quanto piu’ è alto il numero e la frequenza delle interazioni.
Infine la reputazione è efficace se è possibile individuare e riconoscere i comportanti devianti.
