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1. Introduzione
1.1 Oggetto del lavoro
L’oggetto del presente lavoro è frutto dell’attività svolta in ISE S.r.l. durante lo stage che mi ha visto coinvolto in questa realtà imprenditoriale.
Scopo dello stage è stato quello di affiancare il management di ISE nella stesura di un Business Plan e nella valutazione del valore del complesso aziendale, al fine di supportare il processo decisionale della compagine imprenditoriale della stessa.
In particolare, il gruppo dei soci ha ricevuto una proposta riguardante la rilevazione dell’azienda da parte di una importante realtà imprenditoriale nota a livello internazionale. I proponenti sarebbero però interessati solo al core-business di ISE (progettazione e realizzazione di sistemi embedded “Real-Time” per applicazioni militari, aerospaziali, industriali e del trasporto avanzato), il che escluderebbe dalla trattativa il ramo Nuclear Imaging (da ora NI) in cui ISE opera dal 2002 con la produzione di uno scanner tomografico per piccoli animali. Alla luce di questa situazione i soci di ISE S.r.l. stanno valutando l’idea di creare una spin-off in cui far confluire le attuali attività del ramo Nuclear Imaging, così da cedere ai proponenti l’acquisizione le sole attività caratteristiche (ramo Main Stream).
In tutto questo il mio lavoro ha avuto per oggetto la stesura del Business Plan riguardante la società costituenda che nascerebbe a seguito dello spin-off del ramo Nuclear Imaging. In questo ho lavorato in collaborazione con il Dott. Andrea Cremoncini, Responsabile Marketing e Commerciale di ISE S.r.l., nonché socio della stessa e coinvolto in prima linea nel ramo Nuclear Imaging. Il piano in oggetto ha dato la possibilità ai soci di valutare la convenienza o meno della cessione del ramo Nuclear Imaging piuttosto che la creazione di una spin-off.
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Conseguentemente il Business Plan redatto è stato utilizzato per stimare il valore aziendale (o valore del capitale economico) di ISE. In particolare è stata effettuata la valutazione in diverse configurazioni del valore aziendale: valore stand alone (in una normale continuazione delle attività aziendali) e valore nel caso di acquisizione, e ancora valore con e senza il ramo NI. Nel lavoro inerente la valutazione, oltre che con il Dott. A. Cremoncini, ho collaborato anche con il Dott. Daniele Bianchi, Amministratore Delegato di ISE S.r.l.
L’obbiettivo di questo elaborato è quello di dimostrare la necessità della redazione di un piano di business formalizzato nell’ambito della valutazione d’azienda. Questo, esplicitando quelle che sono le strategie del management, i mercati e la concorrenza, permette di giungere a dei valori di fatturato e reddito prospettici chiari e meno aleatori possibile. Il valutatore può così disporre di informazioni che, introdotti all’interno del processo valutativo, restituiscono come output dei valori economici del capitale aziendale quanto più vicini al valore reale dell’impresa. Ciò consente di supportare al meglio le decisioni aziendali ai fini della pianificazione strategica.
1.2 L’Azienda
1.2.a ISE Srl: la storia
I.S.E. s.r.l. è stata costituita nel 1993 ad opera di un gruppo di Ingegneri e Tecnici con una pluriennale esperienza nel settore elettronico, con l’obiettivo di operare nei settori della progettazione, sviluppo e realizzazione di Sistemi ed Apparati Elettronici, con particolare riferimento ai Sistemi Operanti in Tempo Reale .
Negli anni più recenti l’azienda ha sviluppato alcune architetture e soluzioni di prodotto, mediante le quali è in grado di porsi autonomamente sul mercato, e collocarsi quale potenziale interlocutore di realtà di medie ed anche grandi dimensioni, per realizzazioni ad elevato valore aggiunto nei settori dell'Elettronica di Controllo ed Automazione Real Time. I settori in cui essa opera sono:
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• La fornitura di Apparati e Sistemi di Diagnostica ed Automazione di bordo per Applicazioni Ferroviarie. In tale ambito, ISE ha messo a punto una serie di prodotti idonei alla realizzazione di sistemi informativi di treno per carrozze "Mass-Transit" (Metropolitane, Bus, Tram, Veicoli leggeri) e di Sistemi di controllo e Diagnostica per carrozze ferroviarie; • La Progettazione e Realizzazione di Apparati e Sistemi per Applicazioni
Militari ed Aerospaziali. Su tale linea di attività ISE ha svolto attività con alcuni tra i principali operatori nazionali del settore, per lo sviluppo e la fornitura di soluzioni "chiavi in mano" di Apparati e Sottosistemi elettronici;
• La Realizzazione di Soluzioni di Prodotto fortemente innovative per i vari settori dell'Automazione ed Elettronica Industriale. Tra tali attività rientra sia lo sviluppo di soluzioni "custom" per applicazioni specifiche su richiesta del Cliente, sia la realizzazione di prodotti fortemente innovativi per usi industriali (Sistemi di Misura ad Ultrasuoni, Sistema Olfattivo Artificiale).
• La Realizzazione di Scanner Tomografici ad Emissione di Positroni (PET) per piccoli animali. Tale attività rientra nel settore del Nuclear Imaging in cui la ISE opera sin dal 2002.
I principali clienti del portafoglio ISE sono:
• ALSTOM Transportation S.p.A. – Hornell, NY (USA) • Whitehead Alenia Sistemi Subacquei S.p.A. - Livorno • Magneti Marelli Powertrain S.p.A. – Bologna
• Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority – Atlanta, GA (USA) • Massachusetts Bay Transportation Authority – Boston, MA (USA) • Italian Navy – Mariperman SP
• AnsaldoBreda S.p.A. – Pistoia
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Per il mantenimento ed il progresso delle competenze e delle tecnologie impiegate nei processi produttivi, ISE attribuisce una notevole importanza alla conduzione di attività di Ricerca e Sviluppo, spesso in collaborazione con partners che garantiscano una forte disponibilità di conoscenze "di base" nei settori di interesse. In questa ottica, e con l’intento di trarre vantaggio dalla disponibilità di competenze esistente nell’area Pisana, sono state attivate convenzioni e collaborazioni con Università ed enti di Ricerca sia in ambito Pisano (Università di Pisa, Consorzio Pisa Ricerche) che nazionale (Università di Ferrara, ENEA, Consorzio Ferrara Ricerche, CNR).
1.2.b La Funzione R&S in I.S.E.
Le attività di ricerca svolte da ISE riguardano da un lato lo sviluppo di nuove tecniche e metodologie di analisi nel settore dell’Embedded Computing, e dall'altro l’applicazione ed il trasferimento tecnologico delle tecniche suddette a settori applicativi di tipo "verticale", con l’obiettivo di sviluppare soluzioni innovative che presentino significative opportunità da un punto di vista tecnologico e commerciale.
Al primo filone di attività si riconducono i primi due progetti di ricerca finanziati dalla Comunità Europea nell’ambito del programma ESPRIT 3, sulle due linee di attività afferenti alla Iniziativa "CAPRI" (Calcolo ad Alte Prestazioni per le Imprese) e "MEPI" (Microelettronica per le Piccole Imprese), e relativi a studi di fattibilità e realizzazione di controllori Neuro-Fuzzy per applicazioni robotiche ed automazione Real-Time. Tali attività sono proseguite nel 1996 e 1997 con la realizzazione di un vero e proprio "Sistema di Sviluppo" per applicazioni di controllo Neuro-Fuzzy, parzialmente finanziato dalla Regione toscana nell'ambito dei Fondi Strutturali CEE.
Nel 1997 l’azienda ha stipulato un contratto con la Commissione delle Comunità Europee per la conduzione di un Progetto di Ricerca Industriale di carattere transnazionale (Progetto INTESA – EP 25254), per lo sviluppo di un prototipo fortemente innovativo di “Sistema Olfattivo Artificiale” per utilizzi industriali, e successivamente ha operato nell’ambito di una collaborazione con la Società per
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il Parco Scientifico e Tecnologico dell'area Pisana, per lo sviluppo di un Centro Servizi Integrato per il Controllo della Qualità degli Oli di Oliva, facente uso delle suddette tecnologie afferenti ai Sistemi Olfattivi Artificiali.
A partire dal 1995 l’azienda ha inoltre intrapreso lo sviluppo di architetture avanzate di Controllo e Diagnostica per Applicazioni Ferroviarie. In tale settore, quale subfornitore di Breda Ferroviaria, ISE ha fornito i Sistemi Informativi di bordo di materiali rotabili destinati a due linee metropolitane statunitensi, battendo la concorrenza di aziende USA da tempo presenti sul mercato. Inoltre in tale ambito ISE ha recentemente acquisito una importante commessa di respiro internazionale (con ALSTOM Inc. sussidiaria USA di ALSTOM Transportation, del valore superiore a 4 milioni di dollari USA) per la fornitura di apparati di bordo destinati all’autorità di trasporto di Atlanta. ISE esporta inoltre direttamente alle autorità di trasporto USA di Boston (MBTA) ed Atlanta (MARTA).
Nel 2002 ISE ha intrapreso infine la ingegnerizzazione di un prototipo di “Scanner per Tomografia Computerizzata per Piccoli Animali”, oggetto di una collaborazione con il Centro Interdipartimentale “AMBISEN” dell’Università di Pisa e CNR, parzialmente finanziata dalla Fondazione CR Pisa, che ha condotto alla realizzazione di un prodotto ad elevato contenuto tecnologico destinato alla commercializzazione.
1.2.c La Struttura dell’azienda
La ISE è dotata di una struttura agile ad articolata che assicura la trasparenza nei rapporti con clienti e fornitori, identificando le singole funzioni aziendali ed i relativi responsabili. Il Sistema di Qualità aziendale è certificato secondo gli standard fissati dalla normativa europea UNI ISO 9001.
L’esperienza dello staff tecnico e del management, maturata nell’ambito di programmi di rilevanza internazionale, quali EUCLID, MILAS, EH101, MU90, NH90, Hermès, EUREKA, ESPRIT, DRTM-Artemis, ecc., consente all’azienda di condurre in maniera adeguata attività complesse, che richiedono il coordinamento e la partecipazione di partners con competenze diverse, anche a
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livello internazionale, garantendo la trasparenza ed il rispetto dei requisiti nei confronti del cliente finale.
Dal punto di vista delle infrastrutture, l’azienda possiede un Laboratorio Hardware attrezzato con tutta la strumentazione necessaria per la conduzione di attività di progetto, sviluppo e realizzazione di prototipi e piccole serie di sistemi e sottosistemi elettronici, ivi inclusa una camera termica di medie dimensioni per l’esecuzione di prove ambientali su prototipi, una stazione CAE Unix dedicata alle attività di Engineering Hardware e Software, stazioni di lavoro basate su Personal Computer, periferiche di I/O e stampa dedicate, emulatori e sistemi di sviluppo per sistemi a microprocessore, DSP, logiche programmabili, modem e connessioni per collegamenti a banche dati esterne e sistemi di elaborazione remoti (CNUCE, ESA, ECHO, Internet). Per la progettazione e realizzazione di prototipi "Application-Specific" (ASIC) la ISE è inoltre associata al programma EUROPRACTICE della Commissione Europea.
Il Laboratorio Software comprende, oltre a librerie di programmi dedicati per il progetto e lo sviluppo di sistemi e circuiti (CAD, CAE), metodologie e Strumenti C.A.S.E. (Computer Aided Software Engineering) per la analisi strutturata dei requisiti di sistema e la progettazione integrata di intere strutture informative, strumenti di automazione delle attività di test ed integrazione del Software, Interfacce Grafiche Avanzate e nuclei di applicazione di metodologie e tecniche Object-Oriented Programming, Software Reuse, Reti Neurali Artificiali, Logiche Fuzzy, Evolutionary Computing.
Lo staff conta attualmente 27 persone (25 dipendenti + 2 soci che svolgono la loro attività come consulenti), per la maggior parte Ingegneri e Tecnici Senior, con una esperienza complessiva in attività di progetto e gestione superiore a 200 anni-uomo, e può contare sulla presenza di stabili rapporti di fiducia e di qualità con consulenti esterni e fornitori selezionati nei settori della meccanica, cablaggistica, produzione e fornitura di parti e componenti elettronici.
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1.2.e La Strategia di Diversificazione in ISE: il settore del Nuclear Imaging La presenza di ISE nel campo della Medicina Nucleare nasce a seguito di una collaborazione iniziata nel 2002 con il Consorzio Ferrara Ricerche e con l’Università di Pisa – Dipartimento di Fisica – e presentato per la prima volta al pubblico nell’ottobre 2004 alla Conferenza IEEE-NSS-MIC di Roma .
Capite le potenzialità del prodotto, in termini di possibilità di vendita, ISE iniziò nel 2002 l’attivita di R&S che portò ad avere nel 2004 un prototipo funzionante dello scanner. Contemporaneamente avviò un’attività di marketing attraverso una massiccia partecipazione a Congressi, Eventi e Fiere Internazionali di settore. Tali presenze hanno consentito di acquisire visibilità e significativi contatti (contratti di agenzia con rappresentanti in Germania, Giappone, Corea e Taiwan, oltre a contatti con diversi operatori in Francia ed in Europa dell’Est) che hanno permesso di vendere degli esemplari e che promettono reali possibilità di commercializzazione in futuro.
Ad oggi lo scanner YAP-(S)PET viene utilizzato presso 5 laboratori di ricerca in Italia (Ferrara, Pisa, Napoli, Milano, Macerata), mentre una ulteriore unità è stata di recente consegnata al centro di ricerche di Archamps in Francia .
L’intera attività è stata svolta in autofinanziamento con la previsione di raggiungere nel breve periodo il punto di pareggio.
1.3 Il Nuovo Progetto
Il progetto imprenditoriale in oggetto è indirizzato verso la realizzazione di una spin-off in cui dovranno confluire le attuali attività del ramo Nuclear Imaging di ISE. In questo settore la ISE è presente sin dal 2002 con la produzione di uno Scanner ad Emissione di Positroni per piccoli animali di prestazioni avanzate, denominato YAP-(S)PET. La funzione del prodotto, che integra le tecnologie PET/SPECT e CT, è quella di condurre indagini in vivo su piccoli animali. L’applicazione del tomografo YAP-(S)PET riguarda la ricerca biomedica su piccoli animali da laboratorio (in genere ratti), al servizio delle moderne terapie genetiche e gli studi sul genoma.
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Lo Scanner consente di monitorare il percorso seguito da determinate sostanze chimiche (farmaci, traccianti diagnostici, agenti metabolici, ecc.) in un organismo vivente (cosiddetta indagine in vivo) utilizzando la radiazione emessa da uno (SPET) o più isotopi radioattivi (PET) utilizzati come marcatori . I potenziali utilizzatori finali del prodotto sono tutte le Aziende, Enti, ed Istituti di Ricerca che investono in ricerche sulla biologia e biochimica molecolare e sui processi metabolici degli organismi viventi utilizzando piccoli animali, ivi inclusi gli enti che eseguono attività di ricerca sui meccanismi delle malattie genetiche e nel campo della genomica .
L’utilizzo di queste tecniche di indagine sugli animali si è sviluppato con il diffondersi della Medicina Molecolare sia a scopo diagnostico che terapeutico. Questo ambito di applicazione oggi viene considerato di grande interesse per lo sviluppo e la validazione di nuove tecniche di indagine, di cura, e per lo sviluppo di nuovi farmaci. La tecnologia utilizzata presenta alcune caratteristiche peculiari, che rendono possibile ottenere prestazioni allineate con quelle dei principali prodotti concorrenti, ma con particolarità specifiche, che ne rendono possibile un posizionamento interessante sul mercato .
A parità di prestazioni, in termini di risoluzione attesa, lo scanner YAP-(S)PET presenta il vantaggio di effettuare analisi sia in modalità PET che SPECT (che lo rende unico a livello internazionale). Inoltre la maggior semplicità d’uso e la modularità del prodotto si prestano alla realizzazione di diverse configurazioni (2 detectors, 4 detectors, PET, PET+SPECT). Uno dei maggiori punti di forza del prodotto è rappresentato dal prezzo di vendita, decisamente competitivo rispetto ai prodotti concorrenti, mantenendo prestazioni solo di poco inferiori.
La scelta di costituire una struttura ad hoc è spinta dalla difficoltà di far convivere nella stessa realtà le attività caratteristiche di ISE (progettazione e realizzazione di sistemi embedded “Real-Time” per applicazioni militari, aerospaziali, industriali e del trasporto avanzato) con le attività tipiche del nuovo settore, le quali richiedono una diversa distribuzione di competenze e di fattori produttivi .
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Attraverso lo spin-off sarà possibile perseguire uno sviluppo e una commercializzazione dello scanner più efficace ed efficiente. Con l’avvio del progetto sarà infatti possibile attirare capitali freschi (finanziari e umani). Si creeranno così i presupposti per consolidare sinergie e partnership con realtà anche al di fuori della stessa ISE.
Ciò permetterà al management di intraprendere importanti investimenti in R&S per il miglioramento del prodotto. In particolare, grazie all’ingresso di nuovi soci apportatori di capitali e competenze, sarà possibile:
• migliorare la tecnologia del prodotto esistente aumentandone le prestazioni in termini di velocità e risoluzione;
• realizzare diverse versioni del prodotto, così da essere in grado di mirare a diversi segmenti del mercato (YAP-(S)PET, OnlyPet, Multiscanner
PET+SPECT+CT); • utilizzare le attuali tecnologie per realizzare prodotti orientati all’imaging
clinico (mammografia PET, SPECT, imaging di arti, imaging celebrale, ecc.);
• sviluppare tecnologie di successiva generazione (SIPM, CdZnTl, ecc.) per la realizzazione di dispositivi dedicati all’uso clinico.
Attraverso le attività di sviluppo previste l’attuale scanner, denominato MOD 0, verrà sostituito nel 2007 da una versione aggiornata (MOD 1). Inoltre è prevista un’intensa attività di R&S durante il 2007 che dovrebbe portare nel 2008 alla commercializzazione di un’ulteriore modello, il MOD 2, con caratteristiche tecniche nettamente migliori rispetto ai modelli precedenti. Nei piani del management la produzione di questi modelli avverrà in parallelo, cosicché sarà possibile operare su fasce di mercato differenziate per prestazioni ricercate e prezzo.
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2. Il Processo di Business Planning
In un mondo incerto, dai mercati economici in costante evoluzione, il lavoro dell’imprenditore/manager deve essere supportato da adeguati strumenti di pianificazione e controllo dell’attività aziendale, al fine di ridurre gli effetti di eventi imprevisti, spesso causa di aumento del livello di rischio imprenditoriale. In un sistema competitivo e di mercato estremamente complesso ed evoluto, creare e sviluppare con successo un'idea imprenditoriale richiede lo studio delle variabili economiche interne ed esterne all'organizzazione, al fine di seguire le evoluzioni del mercato in modo da reagire agli eventi e cogliere le opportunità che questo presenta. Per ottenere un simile risultato, assume peso rilevante l'attività della pianificazione operativa. Strumento di questa condotta manageriale è il business plan.
Il processo di pianificazione operativa, se associato ad una efficace attività di controllo, costituisce il fondamento di una solida concezione manageriale reattiva agli stimoli dell'ambiente circostante in ogni attività.
Il Business Plan è da intendersi come uno studio che da una parte include l'analisi del mercato, del settore e della concorrenza, e dall'altra il piano sviluppato dall'azienda su come presentarsi, con quali prodotti/servizi, perseguendo quali strategie e con quale organizzazione. Ciò permette di determinare il grado di attrattività economica e fattibilità finanziaria dell'iniziativa.
Sovente il business plan è associato allo studio di avvio di una nuova impresa. Ma limitare la sua funzione a questo obiettivo sarebbe estremamente riduttivo. Difatti esso ha una molteplice natura, corrispondente alle diverse finalità che assolve. Esso rappresenta uno strumento estremamente efficace sia nelle fasi di start-up che in quelle di ordinaria gestione e sviluppo dell’impresa.
E’ il progetto che motiva, analizza, valuta e riassume l’attività che si desidera intraprendere o lo sviluppo che si vuole imprimere a un’attività già esistente. Il progetto si costruisce quindi attraverso lo studio dell’attività imprenditoriale sotto
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il profilo strategico, organizzativo, commerciale, produttivo, legale, economico, finanziario e patrimoniale, proiettandone l’esame in un periodo temporale di 3-5 anni.
E’ uno strumento di lavoro prezioso che risponde a tanti interrogativi: chi si è?
cosa si vuole fare? cosa si offre? a chi si mira? come farlo sapere? quali approcci usare? come organizzarsi? su chi appoggiarsi? quanto costa? quando i ritorni? quali i ritorni? perché si pensa di avere successo? quali precedenti esistono? cosa si vuole diventare? cosa mi dà forza e mi convince?
Il cuore di un business plan è rappresentato proprio dalle risposte a questi interrogativi.
Il livello di dettaglio del piano dipende dagli utilizzatori finali dello stesso. Sarà molto articolato ed analitico per business plan ad uso interno (pianificazione strategica, controllo di gestione, ecc), mentre sarà più sintetico nel caso questo debba essere presentato a terzi finanziatori.
Attraverso il Business Plan vengono evidenziati i punti di forza e di debolezza del progetto imprenditoriale. Inoltre dà la possibilità ai finanziatori di valutare i soggetti coinvolti.
I soggetti che lo richiedono possono essere: • Venture Capitalist
• Business Angel • Banche e Finanziarie
• Operatori internazionali (advisor di fondi chiusi e banche internazionali) • Fondi chiusi italiani
• Operatori pubblici (per richieste di finanziamento alle istituzioni) • Gruppi industriali (Corporate Venturing)
• Altri soggetti: fornitori, grossi cantieri, ecc.
Il Business Plan è importantissimo per le start-up ai fini della valutazione dell’investimento. Per queste, infatti, strumenti quali VAN e TIR sono poco efficaci perché:
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• non valutano i rischi e gli aspetti qualitativi
• hanno poco significato per periodi di 3 anni e oltre
Momento importante nella redazione di un Business Plan è l’analisi del Break Even Point. Questo dà l’opportunità al finanziatore di valutare la via di uscita dall’investimento. Per una start-up deve essere raggiunto entro 18 mesi.
La redazione di un piano di business è un processo che necessità: • impegno in termini di tempo
• ruolo attivo del soggetto decisionale nella stesura del piano • capacità di estraniarsi dal progetto
Cosa valuta il Business Plan? 1. Fattibilità imprenditoriale
2. Fattibilità in relazione all’ambiente esterno 3. Fattibilità sul piano interno
4. Fattibilità patrimoniale, economico-finanziaria
2.a Obiettivi conoscitivi del Business Plan
Il business plan, svolge un compito informativo e di guida dei processi decisionali all'interno dell'azienda. La realizzazione del piano economico, che passa attraverso l'analisi del mercato e del posizionamento competitivo dell'impresa, sino ad arrivare all'esplicitazione delle strategie e alla stesura di piani operativi quali le politiche di marketing, l'implementazione dell'assetto organizzativo interno o i piani di investimento, consente di assistere l'imprenditore/manager in un comportamento sempre reattivo agli stimoli del mondo esterno da un lato, e razionale ed efficiente a livello di gestione dall'altro. In questa configurazione il business plan si configura come strumento di guida e
di valutazione interno per l’organizzazione.
Allo stesso tempo, un business plan può essere lo strumento in grado di convincere operatori economici, non appartenenti all'impresa, della finanziabilità del progetto imprenditoriale. E’ questa la funzione esterna del business plan. Un
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corretto business plan, da questo punto di vista, permette di raggiungere i seguenti obiettivi.
• Grazie alla sua funzione interna di analisi e revisione di tutte le aree inerenti all'impresa, il piano aiuta l'imprenditore a una piena comprensione del business. La visione imprenditoriale è chiara, le strategie sono esplicitate, il piano operativo è coerente con gli obiettivi perseguiti, e l'attività è monitorata per determinare scostamenti dalle previsioni.
• Le proiezioni economico-finanziarie, una volta valutata l'attendibilità delle assunzioni alla base delle stime, consentono di valutare la redditività attesa dell'iniziativa e in definitiva la capacità del progetto di remunerare adeguatamente i capitali di finanziamento e/o investimento richiesti.
• La completa analisi della situazione finanziaria corrente dell'impresa e la definizione della natura dell'attività esercitata consentono di indirizzare l'imprenditore verso la scelta del canale e della tipologia di finanziamento più appropriati in relazione alla destinazione che assegnerà alle risorse affluite.
2.b Il Processo di Business Planning
La pianificazione di un’idea imprenditoriale è un processo vario ed articolato che si sviluppa in passi successivi:
1. Executive Summary. Riassume gli aspetti di maggior rilievo. Si trova
all’inizio del documento ma viene redatto alla fine. È la prima parte che i destinatari leggeranno. È come un biglietto da visita e deve attirare l’interesse (in termini di appetibilità dell’investimento) dei finanziatori. Deve contenere:
• la business idea • i bisogni che soddisfa
• dimensione del mercato di riferimento • dimensioni del potenziale di vendita • presentazione del gruppo imprenditoriale
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• informazioni sulla concorrenza
• fabbisogno finanziario (strutturale e corrente) • ipotesi di copertura del fabbisogno
• ammontare di finanziamenti richiesti (come da ipotesi di copertura del fabbisogno)
• analisi Break Even Point
2. Analisi del Mercato di Riferimento e della Concorrenza.
Mercato di Riferimento. Questa è la parte principale del Business Plan. La
stima della dimensione del mercato e della quota di mercato che si potrebbe ottenere, rappresentano il punto cruciale di tutto il piano. A seconda dei volumi di vendita previsti si stimano ricavi e costi. L’analisi del mercato rappresenta pertanto l’input di tutte le altre parti. Spetta all’imprenditore redigere questa parte, in quanto è lui a conoscere il mercato. L’output di questa fase è il potenziale di vendita che permetterà poi di fissare un prezzo di vendita orientativo dal quale si avranno le prime stime circa i fatturati.
La Concorrenza. In questa parte viene approfondita l’arena competitiva
nella quale l’aziendà si troverà ad operare. Risponde ad una serie di domande:
• qual è la dimensione delle imprese concorrenti? • Possiamo esser soggetti a forti price competition? • Dove è collocata la concorrenza?
• Dove siamo posizionati rispetto alla concorrenza? (matrici minus/plus, punti di forza/debolezza)
• Quali barriere all’entrata esistono? • Quali barriere possiamo innalzare
A questo punto si sposta il focus sul consumatore, delineandone il profilo. Questo punto è importantissimo in quanto consente di giungere ad un range di prezzo accettato dal consumatore. Da questo range di prezzo si
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parte per redigere la parte tecnica che consentirà di ottenere i prospetti economico-finanziari revisionali.
3. Quantificazione dei costi. In questa sezione del business plan vengono
analizzati tutti quegli aspetti legati alle strategie da porre in atto dal punto di vista tecnico, commerciale ed organizzativo giungendo così ad una quantificazione dei costi aziendali. In particolare:
a. Aspetti tecnico-produttivi
In questa parte vengono approfonditi gli aspetti strategici ed economici attinenti alla produzione:
• Politiche di make or buy
• Quantificazione dei costi di produzione e del fabbisogno strutturale
• Layout produttivo • Costi di acquisto
• Tempi di dilazione ottenuti dai fornitori • Politiche di sconto
• Valutazione del magazzino
• Quantificazione della capacità produttiva e del numero di addetti necessari alla produzione
Importante in questa parte è una analisi dei fornitori per rispondere a queste domande:
• Chi sono i fornitori?
• Hanno le dimensioni adatte?
• Hanno procedure concorsuali in corso? • Hanno contratti di esclusiva?
b. Aspetti di commercializzazione e di comunicazione
• Canali di vendita • Politiche di prezzo
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• Provvigioni ai rappresentanti
• Margini di ricarico sul prezzo d’acquisto applicato dai distributori. Ci permette di quantificare quale sarà il prezzo di vendita al consumatore finale.
c. Aspetti relativi alla struttura organizzativa
• Organigramma aziendale • Distribuzione dei compiti • Piano occupazionale
• Politiche del personale (premi, incentivi, ecc.)
La somma dei tre aspetti appena visti permette di quantificare il Full Cost. Da tale quantificazione si definisce un prezzo di vendita remunerativo che ci consente di stimare il fatturato previsto.
4. Dimensione Economico-Finanziaria. A questo punto del piano di
business si hanno già tutti gli elementi (costi e ricavi) per poter redigere dei bilanci prospettici che rendano l’idea della remuneratività, e quindi dell’attrattività, del progetto imprenditoriale. In base al profilo finanziario dell’impresa i redattori del piano sceglieranno le modalità di finanziamento più adeguate.
• Previsioni economico-finanziarie (Conto Economico, Stato Patrimoniale, calcolo del BEP)
• Profilo finanziario dell’investimento
• Scelte della modalità di copertura (capitale proprio, debiti a lungo termine, scoperto in c/c)
2.1 ’Executive Summary
Questa sezione è tra le più importanti del documento, in quanto fornisce ai destinatari del piano gli elementi di prima valutazione dell’investimento. Il destinatario del documento studia attentamente i dati sintetici riportati in questa
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parte, in particolar modo quelli relativi al fabbisogno finanziario, alle dimensioni del mercato di riferimento e al potenziale di vendita. Qualora il lettore non venga soddisfatto dai dati sintetici riportati è probabile che non continui affatto nella lettura del documento.
L’executive summary, pur trovandosi all’inizio del documento, viene redatto alla fine del lavoro. Difatti esso riporterà molti dati frutto di analisi e valutazioni possibili solo al termine del processo di pianificazione. Si pensi ad esempio all’analisi dei cash flow o alle ipotesi di copertura del fabbisogno finanziario, vengono sì presentati subito ma si arriva a loro solo nell’ultima parte del piano. In merito alla struttura da assegnare al contenuto, l’executive summary ricalca la traccia seguita nel business plan. Tuttavia, perché sia efficace, nell’executive summary dovranno essere esposte sinteticamente solo le informazioni ritenute importanti.
Per quanto concerne la dimensione, è buona norma che il prospetto non superi le due/tre pagine. Sinteticamente si dovranno riportare le seguenti informazioni:
• Introduzione al piano. Compito di chi redige il piano è di presentare in
questa introduzione la finalità del lavoro svolto. Per esempio, se il piano è finalizzato alla raccolta di capitali per un progetto, l'obiettivo sarà quello di illustrare la sostenibilità economica e finanziaria dell'investimento.
• Definizione dell'obiettivo. Può anche essere di una sola frase, deve
contenere esclusivamente l'idea del progetto imprenditoriale e il mercato al quale si rivolge. Deve comunicare l'obiettivo che spinge l'impresa a entrare o restare sul mercato, sintetizzandolo in un messaggio che contenga i seguenti elementi: benefici dell'offerta, target di clientela, e pricing.
• Analisi dell'azienda. Qualora l'impresa sia una realtà già avviata e
operativa, è indispensabile illustrarne la storia: chi sono i fondatori, quando e dove è nata , la forma legale, lo sviluppo e il core-business, la situazione economica e finanziaria corrente e tutti gli elementi che consentano di fornire un quadro dell'azienda. Inoltre, occorre rendere noti eventi significativi del passato, quali un cambio di assetto societario,
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l'introduzione di nuovi prodotti, acquisizioni e avvenimenti esterni che hanno profondamente influenzato aree della vita aziendale.Qualora l'impresa sia una nuova attività, questa sezione dovrebbe illustrare gli stadi di sviluppo dell'iniziativa in corso, le fasi che sono state completate, da completare o ancora da avviare, affinché la nuova impresa possa divenire operativa.
• II prodotto/servizio (la business idea). Deve contenere una breve
descrizione dell'attività svolta dall'impresa, in termini di prodotti/servizi offerti. I prodotti possono essere individuati e raggruppati attraverso l'analisi delle funzioni che assolvono. L'attenzione, in questo modo, si sposta sulla funzione assolta dal prodotto, quindi sulla soddisfazione del bisogno del consumatore. Descrivere le funzioni piuttosto che le caratteristiche oggettive significa ribaltare la concezione del prodotto stesso, partendo da un'ottica di mercato e non di produzione.
• Dimensione del mercato di riferimento. Questa è la parte principale del
documento, quella che motiva e giustifica gli sforzi finanziari necessari. Nell’executive summary basterà riportare in una tabella le cifre del mercato di riferimento e la quota di mercato in percentuale (potenziale di
vendita)che si pensa, o ci si prefigge, di raggiungere.
• La concorrenza. Un breve accenno circa la concorrenza permette al
potenziale finanziatore di cogliere le reali possibilità di riuscita del progetto. Se si andranno a sfidare dei “colossi” o se sono presenti barriere all’entrata, il rischio di veder fallire l’idea imprenditoriale è molto alto.
• Il gruppo imprenditoriale. Questa parte non è da sottovalutare. Sovente
capita che nonostante l’idea sia ottima il finanziatore decide di non investirvi in quanto non ripone fiducia nei profili di coloro che propongono il progetto. L’impresa è un soggetto giuridico gestito da uomini, più questi sono capaci, più aumenta la probabilità di riuscita del progetto.
• Fabbisogno finanziario. Qui vengono brevemente illustrati i fabbisogni di
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• Ipotesi di copertura del fabbisogno finanziario. Dato un certo fabbisogno
finanziario per avviare e sostenere il progetto, i proponenti illustrano in questa parte le ipotesi circa la copertura dello stesso.
• Ammontare dei finanziamenti richiesti. Come da ipotesi di copertura
• Break Even Analysis
2.2 Il mercato e la concorrenza
Dopo una breve ed esaustiva introduzione il business plan si addentra nella parte più tecnica ed ostica di tutto il documento: l’analisi del mercato di riferimento e
la concorrenza. E’ da qui che materialmente parte il processo di business
planning. Capire quali sono i volumi in gioco, gli spazi aperti, le opportunità da cogliere, le minacce da combattere e i competitor da sfidare, permette di cogliere la bontà dell’idea di business. Se l’idea risulta fattibile dal punto di vista della domanda, quindi dei bisogni da soddisfare, allora si proseguirà nelle parti successive del lavoro quantificando i costi e quindi un prezzo remunerativo accettato dal cliente/consumatore.
2.2.1 Analisi del Mercato di Riferimento
Le potenzialità e prospettive di un’idea imprenditoriale possono essere comprese solo dopo un'attenta analisi del mercato di riferimento. Come detto precedentemente, questa è la parte più di interesse del business plan che, attraverso l’esplicitazione del potenziale di vendita, permette al valutatore di comprendere le reali motivazioni alla base della business idea.
Importantissima al fine dell’analisi del mercato di riferimento è la segmentazione
della domanda.
Attraverso la segmentazione della domanda, il proponente giunge ad una stima del mercato di riferimento e quindi del potenziale di vendita. Occorre però distinguere il mercato dei beni di consumo e dal mercato dei beni industriali. Le variabili più efficaci per individuare e analizzare il mercato dei beni di consumo in cui l'impresa opera si possono raggruppare in:
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• Geografiche: la suddivisione del mercato avviene per aree geografiche
(provincia, regione, stato, area, continente), o climatiche (aree temperate, tropicali, equatoriali, ecc.).
• Demografiche: il mercato può essere ripartito per singole caratteristiche
demografiche, quali popolazione, numero di case, numero di persone, fascia di età, razza o sesso, ecc.
• Socio-economiche: quali occupazione, educazione, reddito, classe sociale,
ecc.
• Psicografiche: sono variabili di tipo psicologico quali i bisogni, la
motivazione all'acquisto, lo stile di vita, i valori, i gusti, gli interessi, ecc.
Mentre, il mercato dei beni industriali può essere suddiviso in base alle seguenti variabili:
• Geografiche: valgono le stesse considerazioni dei beni di consumo.
• Demografiche: per i beni industriali le variabili demografiche possono
essere sintetizzate nella classificazione industriale, nel tipo di attività e nella dimensione societaria.
• Di acquisto: quali la frequenza degli ordini, la dimensione degli ordini, le
motivazioni di acquisto (costo, qualità, affidabilità, servizio ecc.). • Finanziarie: valutazione del credito, pratiche di pagamento ecc.
• Operative: tipo di tecnologia impiegata, attività continuativa o stagionale
ecc.
All'interno di un mercato, l'impresa si rivolge di solito a un gruppo di consumatori ben specifico. E questo quello che si definisce mercato di riferimento o target market. Il target dei consumatori è quel particolare segmento che individua un gruppo di potenziali acquirenti che possiedono caratteristiche simili.
L'impresa deve comprendere innanzi tutto il mercato nel suo complesso, e dunque soffermarsi a considerare le principali caratteristiche geografiche e demografiche. Di qui, l'analisi si sposta all'individuazione dei target di
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consumatori a cui i propri prodotti/servizi si riferiscono: è questo il processo definito come segmentazione della domanda.
Successivamente l’attenzione si sposta sulle variabili psicografiche e socio-economiche, per quanto concerne i beni di consumo, e sulle caratteristiche di acquisto, finanziarie e operative per i beni industriali.
A livello metodologico, i passi da compiere per un'efficace segmentazione della clientela di beni di consumo sono:
1. Individuare il mercato nelle sue linee essenziali. Occorre semplicemente
analizzare la linea di prodotti che l'impresa offre o intenderà offrire alla clientela, e individuare le caratteristiche geografiche e demografiche del mercato.
2. Localizzato il mercato nel suo complesso, occorre passare a un livello di analisi che tenga conto delle variabili socioeconomiche e psicografiche. Si introducono così ulteriori livelli di segmentazione, ad esempio suddividere per fasce d’età i mercati geografici individuati.
3. Siamo arrivati così a definire l'ambito geografico di un determinato gruppo di consumatori che appartengono a una certa fascia di età e con un determinato tenore di vita. Questa mappatura è estremamente utile, per esempio, per valutare la convenienza di aprire un locale in aree a maggior densità abitativa del target, magari perché si è rilevato che la vicinanza al consumatore è fattore (psicografico) determinante nell'attitudine al consumo.
Il gruppo omogeneo di consumatori a cui il prodotto dell'impresa si rivolge può essere più o meno ampio. Se ci si focalizza solo su determinate caratteristiche, ci si rivolge ad un numero limitato di consumatori, ovvero ad una nicchia di
mercato.
2.2.2 Analisi del settore
A livello di definizione, il settore è costituito da quel gruppo di imprese che svolgono la medesima attività economica in un certo ambito geografico, più o
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meno ampio. Un'accezione allargata del termine considera anche le aziende che si dedicano ad attività più o meno simili, offrendo prodotti/servizi sostitutivi rispetto a quelli dell'azienda in esame (concorrenti indiretti).
L'analisi settoriale è particolarmente utile sotto due punti di vista:
1. capire le caratteristiche dell'offerta, studiare i concorrenti esistenti e potenziali, individuare i canali distributivi e di approvvigionamento. In definitiva, per dare la possibilità di comprendere pienamente il ruolo e il posizionamento dell'impresa nel settore.
2. cogliere le insidie o le opportunità di business legate ai cambiamenti del settore in chiave prospettica.
2.2.3 Ciclo di vita del Settore
Al pari dei prodotti o di un essere vivente, anche i settori conoscono fasi di nascita, crescita, maturità e declino. Le fasi appena esposte sono i quattro stadi individuati dalla dottrina economica per descrivere l'evoluzione di un settore (Figura 1). Vediamole più da vicino:
Figura 1 – Grafico del ciclo di vita di un prodotto in base alle variabili tempo e vendite
Nascita (Introduction). Vi sono poche aziende nel settore, definite pioneristiche,
che si muovono in un'area caratterizzata da una combinazione prodotto/mercato nuova. Il grado di novità può essere riferito al mercato (per esempio, attraverso l'introduzione di un prodotto maturo in un'area geografica dove ancora non era
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stato commercializzato), al prodotto (prodotto innovativo) o ad entrambi. Nel caso di nuovo prodotto, in questa fase le risorse finanziarie necessarie sono in genere considerevoli, il mercato della domanda si apre lentamente alla nuova offerta, le aziende investono molto in ricerca e sviluppo, in nuovi impianti e anche in promozione. Nel caso di un nuovo mercato, gli investimenti sono sostanzialmente in promozione. Questa fase può essere anche molto breve, proiettando da subito le aziende nella successiva fase di sviluppo del mercato. Nell'ipotesi, di mercato e prodotto nuovi, l'impresa si muove nella più alta incertezza di risultato, aumentando notevolmente il rischio imprenditoriale dell'iniziativa in fase di lancio
Sviluppo (Growth). Superata la fase iniziale di nascita, il mercato cresce e si
allarga ad un numero di consumatori sempre più ampio. Il peso dell'investimento pubblicitario è consistente, nuove aziende sono attratte dal mercato emergente ed entrano nel settore. Le vendite crescono considerevolmente, ma buona parte dei profitti viene assorbita dalle politiche promozionali di marketing. In questa fase, l'investimento in capitale circolante, porta le aziende alla necessità di immettere nuovi capitali.
Maturità (Maturity). Il mercato è stabile, la tecnologia è matura e consolidata, vi
possono essere marchi commerciali affermati e si può assistere a fenomeni di concentrazione tra aziende. Gli utili sono considerevoli, e solo adesso le aziende iniziano a recuperare pienamente il capitale investito. Per le aziende multi-prodotto, i flussi in entrata possono costituire la fonte a cui attingere per il lancio sul mercato di nuovi prodotti (questa fase è anche detta cash cow, facendo un paragone metaforico con una mucca da spremere), ripartendo dalla fase della nascita, che richiede notevoli mezzi finanziari.
Declino (Decline). Una nuova tecnologia, prodotti nuovi, diretti o sostituti e
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competizione in questa fase si gioca non più sull’innovazione, bensì facendo leva sulle economie di scala e la capacità di mantenere bassi i costi di produzione.
La comprensione dello stadio in cui si trova il settore è indispensabile per cogliere le potenzialità dell'iniziativa, sia che si parli un'azienda già avviata, sia che si parli di una start-up. Un progetto valido sulla carta può risultare fallimentare in un settore dalla concorrenza molto agguerrita, in un settore maturo o in un settore in fase di declino.
2.2.4 La caratteristiche dell'offerta
Definire le caratteristiche dell’offerta permette di comprendere meglio il settore e l'ambito competitivo entro il quale l’azienda dovrà muoversi. Il ruolo della tecnologia, l'importanza dei canali distributivi, il grado di integrazione verticale, il peso della marca commerciale sono solo alcune delle variabili che devono essere analizzate. In questa parte si perviene a livelli di conoscenza dell'ambiente che diminuiscono efficacemente il rischio dell'investimento, in un ambiente spesso dinamico e soggetto a costante evoluzione.
Di seguito alcune delle variabili da tenere in considerazione per analizzare un settore in termini di posizionamento delle imprese che vi operano:
• specializzazione: riferita all'ampiezza della gamma
• marca commerciale: peso della marca commerciale nelle motivazioni di
acquisto in relazione alle altre variabili di marketing mix
• integrazione verticale: grado di integrazione produttiva delle aziende del
settore
• livello di servizio: qualità e ampiezza dei servizi forniti alla clientela
• qualità del prodotto/servizio: qualità dell'offerta
• posizionamento rispetto ai costi: livello di efficienza produttiva raggiunto
• struttura finanziaria: rapporti di indebitamento o di capitalizzazione medi
di settore o di singoli concorrenti
• canali distributivi: canali utilizzati per raggiungere il consumatore finale
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• politiche di marketing: esistenza di strategie commerciali simili o meno
tra concorrenti
• know-how tecnologico: inteso sia come livello raggiunto di capacità
tecnica, sia come strategia adottata ("dominanza", per le aziende leader che anticipano i cambiamenti della tecnologia, "imitazione", per le aziende che assumono un atteggiamento di reazione al cambiamento già in atto);
• localizzazione: posizionamento territoriale di unità produttive o
commerciali delle aziende all'interno dell'area geografica che delimita il settore
• fonti di approvvigionamento: qualità, natura e localizzazione delle fonti di
approvvigionamento.
Definire il settore significa definire il comportamento delle imprese che vi operano in relazione alle suddette variabili, nonché individuare l'esistenza di barriere all'entrata.
Le barriere all'entrata di un settore sono quei fattori che impediscono o rendono estremamente difficoltoso l'ingresso di nuove iniziative. Le risorse per accedere al mercato sono ingenti, il know-how è difficilmente riproducibile, le licenze necessarie per operare sono difficilmente ottenibili: tutti casi che individuano barriere all'entrata. Si può facilmente intuire come comprendere la valenza di eventuali barriere all'entrata sia fattore determinante nella considerazione di un investimento in una nuova attività.
II trend e le previsioni. Questa sezione del piano è dedicata all'esposizione, per quanto possibile, di scenari di evoluzione del settore e/o del mercato. La maggior comprensione dei meccanismi che regolano il comportamento delle aziende conduce a una migliore capacità previsionale dei futuri profili strategici assunti nel settore.
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2.2.5 La Concorrenza
I concorrenti di un'impresa esistente o che si affaccia sul mercato per la prima volta possono essere diretti o indiretti. Tale classificazione non si riferisce tanto alla natura dell'attività svolta quanto al mercato di riferimento. Concorrenti dell'azienda sono quelle imprese che offrono prodotti/servizi atti a soddisfare gli stessi bisogni del consumatore. Tali prodotti possono dunque essere del lutto diversi.
Inoltre, prodotti di aziende differenti non sono quasi mai identici, ossia non soddisfano sempre identici bisogni. Questo significa che il mercato di riferimento può essere anche diverso. E’ proprio questo grado di diversità a determinare la distinzione tra concorrenti diretti e indiretti.
I concorrenti diretti offrono prodotti che soddisfano bisogni identici o molto simili: e la somiglianza di un prodotto rispetto a un altro può essere misurata dal loro grado di sostituzione. Per esempio, compagnie ferroviarie e aeree, in quanto assolvono, con i loro mezzi, la funzione di trasporto rivolta alla soddisfazione del bisogno dei consumatori di spostarsi, sono aziende concorrenti, soprattutto nelle tratte di media lunghezza.
II posizionamento competitivo. Studiare la situazione della concorrenza nei settore assume un significato strategico: conoscere il mercato della domanda e le sue esigenze da un lato, e il comportamento tenuto dalle imprese del settore dall'altro consente all' imprenditore/manager dell'azienda di determinare non solo l'efficacia o l'inadeguatezza di una determinala strategia, ma anche l'esistenza di opportunità di mercato latenti.
Metodo molto efficace di analisi, per l'immediatezza di esposizione dei dati, è la costruzione di schemi grafici a due variabili. L'impiego della mappa consente di individuare raggruppamenti di imprese con le stesse combinazioni di strategie. Saper leggere bene un raggruppamento di imprese significa saperne prevedere con buona approssimazione i percorsi dinamici di spostamento nella mappa. È in pratica un'analisi che, partendo dalla fotografia della situazione corrente, proietta
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nell'immediato futuro il percorso di cambiamento o quello di consolidamento delle strategie in atto.
In questa fase si devono presentare i concorrenti, dando informazioni circa la dimensione, il know-how, la storia. Molto utile, per meglio comprendere la concorrenza, è inserire una matrice di tipo minus-plus circa i punti in più o in meno che i concorrenti hanno rispetto all’azienda in esame. Altre informazioni necessarie sono quelle che rispondono alle seguenti domande:
• qual è la dimensione delle imprese concorrenti? • Possiamo esser soggetti a forti price competition? • Dove è collocata la concorrenza?
• Dove siamo posizionati rispetto alla concorrenza? (matrici minus/plus, punti di forza/debolezza)
• Quali barriere all’entrata esistono? • Quali barriere possiamo innalzare
A questo punto si sposta il focus sul consumatore, delineandone il profilo. Questo punto è importantissimo in quanto consente di giungere ad un range di
prezzo accettato dal consumatore. Da questo range di prezzo si parte per redigere
la parte tecnica che consentirà di ottenere i prospetti economico-finanziari revisionali.
2.2.6 I fornitori e i canali distributivi
Questo paragrafo dovrebbe descrivere i vari canali di approvvigionamento e distribuzione esistenti nel settore. Occorre citare eventuali canali privilegiati che un concorrente detiene con un fornitore molto importante, oppure contratti di esclusiva siglati da un'azienda del settore con una particolare marca di distribuzione commerciale.
Devono essere, inoltre, specificati eventuali scenari evolutivi che possono modificare gli scenari nel campo della fornitura o distribuzione all’interno del settore.
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2.3 La Quantificazione dei Costi
Dopo aver analizzato il settore e la concorrenza il processo di pianificazione inizia ad addentrarsi nella parte numeraria. Da qui in avanti verranno presi in considerazione tutti quegli aspetti strategici che riguardano l’idea di business nel suo insieme (produzione, area commerciale e organizzazione). Le analisi svolte in questa parte del piano permetteranno di quantificare i costi delle diverse aree aziendali, giungendo così al Full Cost dell’impresa. Questo sarà il punto di partenza per fissare un prezzo di vendita remunerativo, all’interno del range di prezzo accettato dal consumatore, giungendo così ad una stima circa i fatturati previsti.
L’analisi riguarderà:
1. Aspetti tecnico-produttivi
2. Aspetti di commercializzazione e di comunicazione
3. Aspetti relativi alla struttura organizzativa
2.3.1 Aspetti tecnico produttivi
In questa parte del piano di business vengono affrontati tutti quegli aspetti di tipo tecnico riguardande la produzione.
La localizzazione. Questa sezione contiene una sintetica descrizione dei locali commerciali/produttivi dell’azienda. Se l'impresa opera nel mercato dei beni di consumo, la localizzazione di vendita è critica dal punto di vista della domanda. Se invece opera nel mercato dei beni industriali fattore critico diviene la logistica. La scelta dell'area di produzione è legata alle esigenze di approvvigionamento, alla disponibilità di manodopera e a fattori esterni quali la disponibilità e il costo di licenze, la legislazione e la concorrenza.
La produzione. Questo paragrafo si sofferma sulla generica descrizione dell'attività produttiva, illustrando in breve le varie fasi del processo, le caratteristiche peculiari, nonché eventuali competenze distintive dell'azienda
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rispetto alla concorrenza. Per attività particolarmente complesse è del tutto inutile soffermarsi sulla descrizione tecnica del processo. Non bisogna infatti dimenticare che l'interlocutore a cui il piano viene presentato non andrà mai oltre la semplice comprensione della natura dell'attività svolta. Ma anche in questo caso è di sicura utilità scorporare dal piano le sezioni tecniche, e inserirle come allegati, lasciando al presente paragrafo il compito di fornire un quadro che rimandi il lettore all'illustrazione tecnica in appendice.
Macchinari. Questa sezione è composta da un elenco delle attività materiali e immateriali che vengono acquisite e impiegate nel nuovo progetto. Occorre in questa parte inserire informazioni che evidenzino, per ogni singolo bene, lo stato fìsico, il valore e infine il valore di realizzo in ipotesi di liquidazione dell'investimento. Informazioni aggiuntive da fornire in questa sezione sono quelle relative alle politiche di make or buy circa i prodotti semilavorati.
II lay-out produttivo. La rappresentazione grafica del processo e dei macchinari impiegati per la produzione diviene necessaria per quelle aziende dove il lay-out produttivo ricopre un ruolo importante. L'interlocutore è così in grado di visualizzare la descrizione più o meno tecnica del processo produttivo. Il grafico del lay-out produttivo permette al lettore di valutare il grado di approfondimento del nuovo progetto prima della sua presentazione, si travisano in questa sezione le professionalità dell' imprenditore/manager.
La logistica. In questa parte vengono esposti i risultati dello studio della movimentazione in entrata e in uscita delle merci, del loro stoccaggio e della distribuzione sul mercato.
• La movimentazione. In questa sezione devono essere contenute
informazioni quali: mezzi impiegati nel trasporto, risorse umane dedicate, caratteristiche della merce movimentata, gestione diretta della spedizione o delega ad aziende fornitrici, grado di automazione dei flussi informativi
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interni ed esterni, velocità di consegna, punti critici di processo, problematiche e costi di imballaggio.
• Il magazzino. Oltre a descrivere i locali destinati allo stoccaggio dei
materiali e dei prodotti, l'imprenditore dovrà menzionare la capacità residua in ipotesi di crescita dell'attività (rapporto tra spazio occupato/spazio a disposizione), il personale assegnato, l'idoneità dei locali allo stoccaggio in relazione alla qualità della merce, la funzionalità del magazzino e i vantaggi della sua localizzazione.
• La distribuzione. Si devono qui descrivere i canali che sono o saranno
utilizzati dall'impresa, e le motivazioni alla base della scelta.
La logistica riveste un ruolo importante nella pianificazione di molti tipi di attività, non solo per motivi di mercato o di prodotto, ma anche per motivi finanziari. Fattori quali la diminuzione dei lotti minimi di ordinazione, l'accorciamento nei tempi di monitoraggio delle giacenze e delle relative decisioni di riacquisto, la riduzione dei tempi di consegna e altre efficienze gestionali, impattano positivamente sulla dimensione del capitale investito.
Analisi dei fornitori. In questa parte del documento il redattore si occupa di fare un’analisi delle aziende fornitrici. In particolare sapere se hanno le dimensioni adatte a soddisfare i bisogni di approvvigionamento dell’azienda oggetto del business plan. Occorre inoltre sapere se hanno in corso contratti di esclusiva e se hanno procedure concorsuali in corso che potrebbero compromettere la regolare fornitura di materie e semilavorati, con la grave possibilità di determinare un blocco della produzione. Bisogna inoltre fornire informazioni circa i costi di acquisto delle materie, i tempi di dilazione concessi dai fornitori e le politiche di sconto da questi attuati.
A questo punto si hanno tutte le informazioni per giungere ad una quantificazione della capacità produttiva. Ciò permette non solo di giungere al numero di addetti necessari alla produzione avendo così tutti i dati per poter quantificare i costi di produzione e il fabbisogno strutturale.
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2.3.2 Aspetti di commercializzazione e comunicazione
A questo punto del processo di pianificazione l’attenzione si sposta sugli aspetti legati al marketing, dalla commercializzazione del prodotto fino alle politiche promozionali e comunicative da porre in atto per raggiungere gli obiettivi prefissati.
2.3.3 Il piano di marketing
In questa sezione l’imprenditore/manager deve mostrare concretamente come sia capace di implementare un piano di vendite: in altre parole, deve affiancare alle strategie e agli obiettivi di lungo termine dell'azienda le strategie e gli obiettivi di mercato che guideranno l'organizzazione negli anni successivi.
Per far questo, è necessario esplicitare in modo chiaro e completo il piano delle vendite, che sarà perseguito facendo leva su strumenti di "marketing" coerenti con gli obiettivi imprenditoriali.
Per sviluppare un valido piano di marketing, occorre prima aver acquisito tutta una serie di informazioni di mercato, sia dal lato della domanda sia dal lato dell'offerta. Ma consideriamo più da vicino le parti e il contenuto del piano di marketing.
Gli obiettivi. La redazione di un piano di marketing dovrà iniziare dalla definizione degli obiettivi e delle strategie al fine di:
1. Collegare gli obiettivi aziendali con un piano di vendite.
2. Mostrare la coerenza delle leve di marketing rispetto agli obiettivi.
3. Definire per il personale di vendita un sistema di incentivazione che sia basato sui risultati.
4. Fornire degli standard che servano da parametro dell'andamento dell'attività. Dall’analisi degli scostamenti a consuntivo si valuterà la necessità di ridefinire strategie e obiettivi di mercato.
Gli obiettivi di mercato possono essere di natura quantitativa o qualitativa. Rientrano nella prima categoria target quali il volume delle vendite o la quota di
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mercato desiderati; nella seconda, il miglioramento della percezione generica di prodotto (servizio) o di alcune sue componenti (qualità, funzionalità, estetica ecc.), o ancora la creazione/riposizionamento dell'immagine di un marchio commerciale.
Le strategie. Il passo successivo alla determinazione degli obiettivi è la definizione delle strategie volte a conseguirli attraverso quelle che vengono definite leve decisionali del marketing (o marketing mix).
2.3.4 Il Marketing Mix
Il termine marketing mix indica la combinazione (mix) di variabili controllabili (leve decisionali) di marketing che le imprese sfruttano per raggiungere i propri obiettivi. Le variabili che tradizionalmente si inseriscono nel marketing mix sono quattro, individuabili nelle cosiddette 4P del marketing:
• Product (prodotto) • Price (prezzo)
• Place (distribuzione)
• Promotion (promozione/pubblicità)
In questa sezione del business plan andranno quindi esplicitate le strategie di prezzo, prodotto, distribuzione e promozione che il management vuole seguire al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati.
Prodotto. Il prodotto è il bene o servizio che si vende in un mercato per soddisfare determinati bisogni dei consumatori. Quindi esso è definito non tanto nella sua fisicità, quanto nell'insieme delle funzioni che assolve e dei bisogni che soddisfa. La concezione di prodotto importante in questa sezione è quella fisica. Qui il redattore esporrà le azioni che intende seguire per valorizzare le caratteristiche fisiche del prodotto alla base della motivazione di acquisto (soddisfacimento del bisogno di consumo). In quei prodotti dove l'estetica e la presentazione del prodotto risultino essere determinanti nella scelta del
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consumatore, occorrerà definire un packaging adatto ad attirare l’interesse e il gusto dei consumatori.
In ogni caso, per prodotto non si intende solo l'unità fisica dell'output di produzione, ma anche tutte le altre componenti accessorie che completano e arricchiscono lo stesso. Molto delicato, sotto questo punto di vista, risulta essere il servizio post-vendita di garanzia e assistenza al consumatore, spesso decisivo nelle scelte d’acquisto.
Prezzo. La componente prezzo riveste un ruolo di assoluto rilievo nelle politiche commerciali delle aziende. Chi redige il documento, nel determinare il prezzo del prodotto deve considerare diversi aspetti legati al mercato e all’azienda:
a livello di prodotto/mercato:
• elasticità/rigidità della domanda
• percezione della componente prezzo da parte del consumatore a livello di azienda:
• struttura dei costi aziendali
• piano delle vendite e livello di profitto atteso
L'elasticità/rigidità della domanda è una caratteristica del mercato che dipende
da molteplici fattori, in primo luogo dal prezzo. L’elasticità della domanda è misurata dalla variazioni dei volumi di vendita al variare del prezzo. E’ definita elastica in caso di grandi variazioni nei volumi di vendita, mentre è definita rigida nel caso di variazioni contenute.
L’elasticità della domanda dipende principalmente dai seguenti fattori:
• tempo: nel breve periodo la curva della domanda è più rigida che nel
medio lungo termine.
• presenza di prodotti concorrenti: si tratta di prodotti non necessariamente
simili, ma comparabili nelle funzioni che assolvono e nei bisogni che soddisfano. Per questi occorre analizzare il grado di sostituibilità: maggiore è la capacità di soddisfare gli stessi bisogni, maggiore è l'elasticità della domanda.
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• differenziazione: intesa come immagine d'azienda o di prodotto percepita
dal consumatore. Più è alta, maggiore sarà la rigidità della domanda del prodotto, in quanto il consumatore attribuisce alla differenziazione un surplus per il quale è disposto a pagare un prezzo più alto.
Percezione del prezzo da parte dei consumatori. Qualora l’acquisto del prodotto
sia legato a una motivazione psicologica della percezione di prezzo, occorre inserire questa considerazione all'interno di una strategia di marketing: difatti un connotato di "status" di prodotto, dunque una sua immagine di marca, si associa sempre a una minor accessibilità del prodotto stesso in termini di prezzo.
Struttura dei costi aziendali. Questa è il punto di partenza per la definizione del
prezzo di vendita. La maggior parte delle imprese adotta il sistema del mark-up nella definizione dei prezzi. Tale metodo consiste nel partire dal costo di produzione di un singolo prodotto, aggiungervi un margine a copertura delle spese generali, e infine definire il mark-up (ossia il margine) di profitto desiderato, pervenendo così al prezzo di mercato. Il sistema poggia su un'assunzione fondamentale, quella di aver determinato correttamente i costi. Se questi vengono erroneamente sottostimati, ci si può trovare nella pericolosa situazione di produrre in perdita. Inoltre, tale metodologia di definizione del prezzo, ha il difetto di ignorare il mercato. Il prezzo, da variabile di marketing, si trasforma così in un dato costante e predeterminato, perdendo in tal modo un fattore strategico della politica commerciale dell'azienda.
Nel fissare il prezzo di vendita l'impresa deve operare all’interno di certi limiti massimi e minimi. Il prezzo massimo, quando non è dato dal mercato, corrisponde alla quantità di denaro che un individuo è disposto a spendere per quel determinato prodotto/servizio. Mentre il prezzo minimo equivale al costo variabile unitario legato al prodotto/servizio. Questo rappresenta il limite minimo al di sotto del quale l’impresa produce solo perdite. I costi fissi sono costi indipendenti dall'attività di produzione, che l'impresa, quantomeno nel breve periodo, sostiene sia che produca o meno. Per sua definizione, il costo variabile è il costo incrementale che l'impresa sostiene per produrre il
