Il modulo riporta un caso aziendale relativo ad un'azienda manifatturiera italiana leader nella progettazione e installazione di allestimenti museali.
Il laboratorio è alla terza generazione dei proprietari. Fin dai primi anni ha avuto una connotazione artigianale e innovativa che ha visto nel mercato degli allestimenti museali la suo naturale
sviluppo strategico.
L'artigianalità delle origini si è trasformata, oggi, nella capacità di sviluppare progetti innovativi e realizzare costruzioni uniche che rispondono alle esigenze più stringenti dettate dagli studi di architettura cui, i clienti, commissionano l'allestimento delle sale museali.
Questa capacità è uno dei fattori competitivi più rilevanti del Laboratorio e che l'ha portato, negli anni, ad avere l'onore di intervenire nei musei più rinomati del mondo.
La Direzione del Laboratorio ha avuto la capacità strategica di industrializzare una produzione tipicamente da piccola realtà produttiva artigiana.
Il Modello di Business si basa su un sistema produttivo tipo Engineering to Order (ETO): significa che l'ordine cliente avvia un processo che parte dallo sviluppo concettuale del prodotto (o di parte di esso) e si conclude con il rilascio del bene finito e installato nella sala.
Nel caso del laboratorio l'ordine inoltrato dal cliente è relativo alle vetrine che saranno installate in una o più sale che il museo sta allestendo.
Le vetrine in ordine sono, tipicamente, modelli unici (per dimensioni, per funzionalità, per accessori, …) di tipologie di prodotto diverse.
Ciò significa che in un ordine posso avere: n. 2 vetrine a battente, n. 1 vetrina a sollevamento meccanico, n. 1 vetrina con controllo idrometrico e termometrico, ecc.
I macro-processi del Sistema produttivo sono:
• sviluppo tecnico dei disegni esecutivi e costruttivi;
Negli anni, le richieste dei clienti hanno spinto il laboratorio a ricercare soluzioni innovative sempre più robuste e tecnologicamente avanzate.
La costante collaborazione con centri di eccellenza universitaria (ad esempio Politecnico di Milano e Politecnico di Torino) hanno portato allo sviluppo di sofisticati sistemi meccatronici per il
controllo a distanza dei meccanismi di apertura e di sicurezza delle vetrine, ma anche a sistemi di controllo ambientale che permettono la perfetta conservazione delle reliquie da custodire (es.
mummie o reperti organici molto sensibili ai gradienti di umidita, temperatura o composizione dell'aria).
Uno dei progetti innovativi che il laboratorio sta portando avanti riguarda la spinta alla standardizzazione e alla modularità delle soluzioni di allestimento delle sale.
L'obiettivo auspicato da questo progetto è quello di poter sviluppare le vetrine richieste dai clienti,
"scalando" le dimensioni di una vetrina master e potendo installare su ognuna i vari sistemi meccanici, elettronici e di controllo ambientale.
La struttura organizzativa con cui il laboratorio affronta il XXI secolo è la tipica struttura funzionale.
Questa impostazione mette in evidenza le capacità tecniche e le competenze del laboratorio, ma non si evincono i legami trasversali che legano le varie competenze nei processi di business.
Quando si parla di struttura "verticale" non ci si riferisce, solo, al numero di livelli gerarchici; la
"verticalità" è
• data dall'isolamento operativo di ogni funzione all'interno dei processi,
• dalla mancanza di un coordinamento organizzativo che permetta di permeare, una con l'altra, le diverse competenze,
• dalla difficoltà nell'individuare un percorso decisionale efficace per la risoluzione dei problemi operativi e organizzativi.
Quindi, sebbene il laboratorio non abbia molti livelli gerarchici, le operations (processi operativi) sono condotte come piccoli processi indipendenti, di responsabilità di una singola funzione.
Dalla struttura organizzativa delle competenze deriva anche la struttura organizzativa dei processi operativi.
Il processo di evasione della commessa (dallo sviluppo tecnico dei prodotti, al collaudo degli espositori in cantiere) non è un processo univoco e corale, piuttosto è un percorso frammentato in tanti sotto-processi svolti sotto diverse responsabilità e che coinvolgono singole e specifiche competenze.
Anche la figura organizzativa demandata al coordinamento delle attività della commessa (i capi commessa), nella realtà dei fatti, lavora come un'unità organizzativa parallela alle altre, senza avere un "peso" decisionale rilevante nei confronti delle altre funzioni.
La struttura a matrice che possiamo assegnare al LTM è la light-weight.
Quando nasce una commessa e viene assegnato il PM, questo non ha molto potere negoziale per capire quale sia la disponibilità di competenze, di lavoro e di esperienza che gli verrà messa a disposizione.
Nell'impostazione organizzativa del LTM, il capo commessa deve verificare le milestones e la dead- line per la consegna dei lavori e deve fare il possibile affinché sia rispettato il budget imposto dalla contrattazione commerciale.
Nella realtà operativa il capo commessa non riesce ad avere il controllo attivo dello svolgimento delle attività e, se non è lui a chiederlo, non ha evidenze sullo stato di avanzamento delle
lavorazioni.
La liaison, quindi, è solo una conoscenza di quali siano le risorse che dovrebbero lavorare per la commessa, ma senza alcuna evidenza del piano di lavoro cui le risorse devono attenersi.
In questa e nelle slide successive sono riportate le mappe SIPOC dei processi organizzativi riconoscibili nel LTM.
Il processo di Preventivazione e offerta ha come finalità quella di
"Comprendere le esigenze e i bisogni del cliente in modo da formulare una proposta di soluzione al cliente che possa deliziarlo dal punto di vista funzionale, estetico, temporale, economico e di servizio."
Questo processo è sotto la responsabilità della funzione commerciale, coadiuvata dalla funzione preventivi che detiene la competenza sui costi standard da applicare alle voci di spesa (materiali e lavoro).
Il Processo di Gestione della Commessa ha la finalità di
"Coordinare tutte le attività operative e di comunicazione interna e con il cliente, al fine di realizzare completamente quanto desiderato dal cliente nei tempi richiesti, con la qualità prospettata in fase di negoziazione commerciale e assicurando un'adeguata remunerazione del lavoro."
Questo processo è di responsabilità dei capi commessa.
Nella realtà operativa gran parte del tempo speso dai PM è destinato alla ricerca di informazioni sullo stato di avanzamento di tutte le costruzioni incluse nella commessa.
Buona parte del loro tempo, poi, è speso a costruire le informazioni per comunicare al cliente il progresso dei lavori: quindi si realizzano Gantt di progetto finalizzati solo alla comunicazione verso i clienti e non alla pianificazione del lavoro.
La finalità di questo processo è di
"Sviluppare i disegni esecutivi e costruttivi delle vetrine richieste dal cliente apportando e sviluppando le soluzioni tecniche e tecnologiche incluse nell'offerta."
Questo processo è di responsabilità dell'ufficio tecnico che provvede a gestire i carichi di lavoro degli sviluppatori in modo da avanzare le attività di tutte le commesse in corso.
La pianificazione delle attività è demandata al responsabile di funzione: una delle criticità rilevate consiste nella difficoltà ad attribuire le priorità quando sussiste un conflitto di capacità produttiva.
In questi casi si chiede l'intervento della proprietà che, però, rischia di fornire indicazioni non omogenee nel tempo. Infatti, accade spesso che la capacità produttiva vada in crisi e le indicazioni sono frutto di analisi poco oggettive: chi manifesta la maggiore urgenza viene fatto passare per primo.
Altro fattore critico di questa funzione è la mancanza di una prospettiva di innovazione tecnica:
l'innovazione viene sviluppata solo quando richiesta in una commessa.
La finalità di questa fase è
"Approvvigionare i materiali e i componenti richiesti al prezzo più competitivo sul mercato rispettando i vincoli di qualità e di tempo di fornitura."
Le criticità legate a questo processo risiedono nell'ampio parco di fornitori cui è demandata la fabbricazione di tutti i componenti delle vetrine.
I materiali gestiti sono molto diversi uno dall'altro: carpenteria metallica (travi, tubi, lamiere, cerniere, ecc.), cristalli (superfici vetrate, vetri sagomati, vetri anti-intrusione, ecc.), legno (tamponamenti, piedistalli, podi, ecc.), plastica (strutture interne, sostegni, ecc.), elementi meccanici (pistoni idraulici o pneumatici, cerniere, sensori, rilevatori, ecc.), …
Ogni fornitore di ogni materiale ha una propria "specialità" e, quindi, viene selezionato in base alle esigenze tecniche di fornitura. Però bisogna considerare anche che la capacità produttiva è finita e, normalmente, solo una parte di essa può essere dedicata al LTM.
Nella realtà operativa, il responsabile degli acquisti tratta quasi tutti i fornitori come se fossero a
La finalità del processo è di
"Costruire i moduli intermedi delle vetrine, incollare i vetri e pre-assemblare tutte le unità di movimentazione così da prepararle per la spedizione nel cantiere di installazione."
La criticità legata a questo processo è riconducibile alla capacità di programmare operativamente il lavoro sulle commesse in portafoglio così da non ingombrare la relativamente piccola superficie del laboratorio di montaggio.
Nella realtà dei fatti, il laboratorio è sempre ingombro di vetrine o costruzioni incomplete, che non sono pronte per la spedizione. Le motivazioni più tipiche sono:
• mancano alcuni componenti fondamentali (vetri, elementi di carpenteria, ecc.);
• mancano alcuni elementi secondari a disegno (cerniere specifiche, sensori, collegamenti elettrici, ecc.);
• mancano alcuni materiali di commercio (colle, guarnizioni, viterie, bullonerie, ecc.).
Tutti questi elementi ritardano il completamento delle attività e, nonostante buona parte della
La finalità di questo processo è
"Completare la costruzione delle vetrine affinché siano esteticamente e funzionalmente perfette e integrate con i servizi presenti nel luogo di installazione."
Una delle criticità più rilevanti di questo processo è la necessità di integrare le attività operative con il programma di intervento di altri fornitori che devono lavorare nel cantiere di installazione.
Il committente, infatti, quando realizza l'allestimento di una nuova sala, ha necessità di utenze e servizi interni (corrente elettrica, illuminazione, riscaldamento, pavimenti, pitturazioni murali, ecc.). Le vetrine devono coordinarsi con la disponibilità di tutti gli elementi dell'ambiente in cui andranno inserite.
Ciò significa che la sequenza con cui sono spedite le vetrine deve essere ben coordinata con la sequenza di disponibilità delle sale per l'allestimento.
Normalmente i clienti comunicano delle finestre temporali ai capi commessa. Per evitare, ad esempio, che il laboratorio inizi ad assemblare una vetrina che non potrà essere spedita in quanto
Nella realtà operativa la situazione del LTM è molto complessa:
• i prodotti inseriti nelle commesse sono molto vari e tecnicamente complessi;
• le soluzioni tecniche e tecnologiche adottate per i vari prodotti sono molto diversificate;
• il parco fornitori da gestire è molto ampio e diventa molto difficile gestire le priorità presso i terzisti;
• le commesse aperte contemporaneamente sono tante e, ognuna, ha molte vetrine da realizzare, limitando notevolmente lo spazio di lavoro disponibile;
In queste condizioni accade spesso che una commessa vada in "urgenza" cioè sia in procinto di sforare la consegna al cliente.
Siccome, in molti casi, la consegna è allineata con l'inaugurazione di una sala espositiva, tutta l'organizzazione viene spinta a terminare una determinata commessa, tralasciando le altre.
Ciò comporta un continuo sbilanciamento dei carichi di lavoro fra una commessa e l'altra.
Le conseguenze per il business sono molto rilevanti.
La Direzione ha condotto molte iniziative per risolvere le principali problematiche rilevate dai processi operativi.
Molti tentativi non hanno fornito i risultati sperati, mentre altri progetti di miglioramento hanno conseguito risultati importanti.
Uno dei progetti meglio riusciti ha permesso di ridurre del 60% i casi di materiali mancanti.
La maggior parte delle iniziative avviate, però, erano mirate ad aumentare l'efficienza dei singoli sotto processi che, come abbiamo visto, riguardano principalmente una singola funzione. Ciò significa che i progetti di miglioramento lanciati hanno prodotto alcune efficienze "locali", ma hanno avuto l'effetto di peggiorare la prestazione del processo nel suo complesso (ad esempio, una soluzione migliorativa per il processo di sviluppo tecnico potrebbe aver provocato un
peggioramento nei tempi di evasione della commessa oppure una soluzione nella gestione delle priorità dei fornitori poteva non essere coerente con la gestione delle priorità da parte dei capi commessa).
La Direzione del LTM ha deciso di cambiare strategia e di operare un cambiamento radicale del suo assetto organizzativo.
Ha deciso di orientare la sua organizzazione affinché sia in grado di governare con successo le commesse dei clienti.
Ciò si traduce nel cambiamento organizzativo verso un Project Management, applicandone i modelli e gli strumenti di pianificazione e controllo integrati.
Il punto di partenza è il ripensamento della struttura organizzativa nella quale si vuole mettere in evidenza questo cambio di rotta.
Considerando i fattori di competitività del mercato in cui opera il LTM (innovazione e unicità dei prodotti, eccellenza della qualità delle forniture, livello di servizio per tutta la gestione del progetto), la nuova struttura organizzativa vede l'affiancamento di due aree di responsabilità:
• Marketing e Innovazione: indirizza e supervisiona le attività legate alla comunicazione esterna (verso il mercato e verso gli organismi e le istituzioni artistiche, politiche, socio-economiche, …);
Promuove ed Indirizza i progetti di innovazione sia nell’ambito del prodotto/servizio che del processo di produzione;
• Gestione delle Operations: imposta le politiche di produzione del prodotto/servizio; Stabilisce gli obiettivi di prestazione, adegua le risorse ai volumi delle attività; coordina le diverse funzioni e favorisce l’integrazione organizzativa dei processi delle Operations (Acquisti, Produzione, Installazione, Fatturazione, …, ecc.).
La peculiarità del nuovo processo è di essere fortemente integrato con la pianificazione generale delle commesse.
Nel momento in cui ci si impegna con un'offerta formale nei confronti del cliente, il nuovo processo ha già verificato se e quali vincoli di capacità produttiva potrebbero intervenire qualora l'offerta si trasformasse in Ordine Cliente.
L'architettura della nuova organizzazione e del nuovo assetto dei processi del LTM si basa su un sistema informativo integrato:
• disponibilità di un unico serbatoio da cui ogni processo, ogni iniziativa di business, ogni
progetto ed ogni commessa possa attingere. Ciò significa che tutti gli impegni assegnati ad una risorsa operativa del LTM sono registrati in un unico database fruibile da chiunque;
• possibilità di inserire tutte le commesse e tutti i progetti "resource consuming" del LTM su un unico punto di pianificazione e di gestione dei tempi così che sia più semplice, veloce e affidabile l'assegnazione delle priorità e le analisi differenziali dovute allo spostamento temporale degli impegni;
• applicazione dell'assunto fondamentale di un qualsiasi sistema informativo: la necessità di un sistema di retroazione che veicoli i feedback e le consuntivazioni del lavoro pianificato e assegnato alle risorse.
Con l'acquisizione dell'ordine cliente si avvia il processo di evasione della commessa.
La scelta del PM non avviene più per competenza geografica e conoscenza del cliente, ma
interviene anche l'elemento di esperienza nella gestione della complessità di cui la commessa avrà bisogno.
1. Una delle prime attività del PM è l'Analisi della commessa. Con ciò si intende:
• chiarezza delle esigenze concordate con il cliente (budget, tempi e qualità);
• valutazione dei rischi potenziali sugli oggetti in ordine: materiali particolari, risorse critiche, sovrapposizione di troppe commesse;
• condivisione degli impegni previsti dai responsabili delle risorse per la realizzazione delle attività sulle singole costruzioni;
• condivisione con i responsabili delle risorse dei criteri di gestione delle attività di loro competenza (disegni, acquisti, lavorazioni esterne, installazioni);
Fino a quando questi punti non sono stati chiariti e condivisi il PM non potrà impostare un
Una volta che il piano è rilasciato e i Responsabili delle Risorse hanno indicato le persone che sono assegnate alle varie attività, queste ultime si trovano il piano di lavoro già consegnato e
autorizzato.
Il Responsabile delle Risorse interverrà per dirimere eventuali problematiche tecniche e tecnologiche inerenti la commessa, mentre il PM interverrà qualora si manifestasse una sovrapposizione di lavori su una stessa risorsa.
Questa eventualità sarebbe affrontata con una decisione condivisa fra i PM coinvolti e il Pianificatore delle Risorse sulle priorità da assegnare ai progetti sovrapposti.
Il PM ha, fra i suoi compiti, quello di verificare costantemente la situazione di avanzamento della commessa, sia rispetto ai tempi che rispetto ai costi. Qualora riscontrasse scostamenti rilevanti o questi fossero chiesti dal cliente, il PM avrebbe tutte le informazioni immediatamente disponibili per operare una scelta coerente e veloce (insieme al Task Team del progetto).
L'infrastruttura tecnologica applicata per la gestione dei progetti presso il LTM è costituita da una struttura Client – Server della piattaforma Project Server.
Questa soluzione permette di:
• Accentrare tutta la gestione delle risorse, la pubblicazione dei piani di progetto, l'assegnazione dei carichi di lavoro, la registrazione di tutti gli avanzamenti;
• Permettere a qualsiasi PM di interfacciare la propria infrastruttura da qualsiasi sito nel mondo (attraverso il WEB);
• Centralizzare la comunicazione dello stato di avanzamento dei progetti con opportuni report destinati ai diversi utenti (Direzione, PM, Pianificatore delle risorse, ecc.);
• Interfacciare i sistemi informatici gestionali in modo da favorire lo scambio informativo (es. per l'avanzamento delle attività di fornitura dei materiali).
