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Il festival: un avvenimento straordinario, in un luogo straordinario, in un momento straordinario.» ( R. Wagner )La burocrazia che regola il settore, l’organizzazione socio-istituzionale che disegna la rete delle competenze pubbliche e gli strumenti operativi necessarî per gestire l’istituzione culturale, quando vengono calati nella realtà dei fatti, assumono colorazioni differenti a seconda di chi agisce e di come si confronta con essi.
Queste differenze fanno emergere la peculiarità di alcuni aspetti comuni ed alcune caratteristiche particolari che evidenziano come, accanto ad alcune fisiologiche similitudini di tipo logico-procedurale, esista una forte dose di interpretazione dell’attività gestionale. Sembra quasi che l’unicità dell’oggetto da gestire si ribalti sulla sua gestione e la “contamini”, rivelando come l’attività gestionale sia premiante per l’attività artistica ed istaurando un’inedita corrispondenza fra attenzione gestionale e creatività artistica.
Le tre istituzioni che vengono presentate di seguito sono esempî del diverso modo in cui la differente sensibilità alle esigenze gestionali, preparandole a rispondere in modo più o meno opportuno alle trasformazioni in atto e rendendole capaci di rafforzare la propria immagine distintiva, possa dare vita a risultati culturali e sociali molto diversi.
144 3.1 Associazione “Arena Sferisterio”
- L’arte dello spettacolo nello spettacolo dell’arte -
Ogni mattone, ogni arco, ogni ordine di colonne che orna lo Sferisterio è vocato ed è ispirato, chiama ed ispira la folla festante che plaude la meraviglia di uno spettacolo con lo spettacolo della propria meraviglia.
Lo Sferisterio di Macerata è una delle opere più significative del Neoclassicismo, è la più originale e l’unica rimasta di questo tipo di strutture, cioè di luoghi deputati allo svolgimento del gioco della palla col bracciale. Decisiva per la sua edificazione fu la grande popolarità del gioco che rendeva questa struttura un luogo di aggregazione ideale per rispondere alle esigenze socio-economiche della città e quindi per realizzare appieno i propositi mecenateschi dei notabili, riuniti nella Società dei Cento Consorti1, che si erano autotassati per finanziarla: dotare la città di un’architettura di servizio che le desse lustro ed ornamento. Lo stesso accordo nei propositi ad agire, tuttavia, non si riverberò nel modo di realizzarli, tanto che l’edificazione dello Sferisterio, iniziata nell’estate del 1820 su disegno dell’ing. Salvatore Innocenzi, fu presto sospesa per controversie emerse fra i finanziatori sulla ridda di progetti che erano stati presentati. Dopo qualche tempo i lavori ripresero ma sotto la direzione di un giovane architetto settempedano, Ireneo Aleandri, che concepì la struttura in modo molto innovativo rispetto allo standard allora in voga2 e portò a completamento l’edificio nel 1829. Nell’estate dello stesso anno, il 10 Agosto, completata da una grande epigrafe che recava scritti i propositi ispiratori ed il nome del gruppo di notabili finanziatori, si inaugurava un’autentica architettura di servizio. Sia da un punto di vista tecnico (la particolare struttura) che da un punto di vista socio economico (era l’unica struttura di quel tipo esistente nella zona) l’edificio non solo assolveva in modo egregio la sua funzione principale (teatro per gli incontri del gioco della palla col bracciale) ma poteva anche essere utilizzata per qualsiasi altro evento che richiamasse l’aggregazione di
1 In realtà i componenti della Società erano ottantacinque, 2
Tutti gli Sferisterî costruiti in quel periodo (come ad esempio quelli di Bologna, Pisa e Roma), avevano forma ellittica; quello ideato dall’Aleandri è costituito da una lunga parete curvilinea che corre di fronte ad un muro rettilineo al quale si appoggia tramite due testate brevi e dritte dove sono posti i due ingressi secondarî, mentre l’ingresso principale è posto sul lato convesso. All’interno si apre uno spazio immenso di grande impressione architettonica: il vasto manto erboso, destinato ad ospitare le attività ludiche, è delimitato da tre gradinate sovrastate da due file di palchi, entrambi gli elementi sono addossati al lato convesso che termina con una terrazza panoramica; la disposizione degli elementi, esteticamente arricchito da 56 colonne a base attica, dota la struttura di una buona visibilità e di una straordinaria acustica. Ma non mancano spazî funzionali da adibire a stalle (uno degli usi era infatti la tauromachia) e magazzini per le attrezzature e le masserizie impiegate nell’allestimento delle varie attività.
145 grandi folle, che si trattasse di un volo in mongolfiera, di uno spettacolo pirotecnico, delle esibizioni circensi o addirittura della coltivazione del fieno, impiego che salvò lo Sferisterio di Macerata dalla distruzione, toccata invece alle strutture simili presenti in altre città quando iniziarono a andare in disuso3.
L’utilizzo della struttura per spettacoli teatrali e musicali iniziò timidamente nel 1881 con l’allestimento di vari “vaudevilles”, vista l’ottima acustica ed il pregio architettonico della struttura, presto iniziarono ad essere ospitate vere e proprie opere teatrali,sebbene in modo sporadico e senza una vera e propria programmazione. Questo impiego quasi accidentale però fu presto oggetto di attenta considerazione tanto che, sull’imitazione di ciò che accadeva in altre realtà simili, si allestì la prima stagione lirica con la rappresentazione di una sola opera l’Aida. Il successo fu tale che l’anno successivo si ripetè l’esperimento con la rappresentazione della “Gioconda”, ma principalmente per condizionamenti socio-politici, non si ripetè il successo. Ci fu anzi un grande flop che portò alla rovina il mecenate che insieme al comune di Macerata, incapace di adempiere alle obbligazioni sorte per l’allestimento, si era impegnato nell’impresa. Ma intanto l’idea era stata lanciata ed aveva dimostrato di poter funzionare così, non appena la situazione socio politica (oltre che economica) lo permise, con il sostegno morale ed artistico di grandi professionisti del settore4, nel 1967 si istituì l’Ente Lirico Autonomo “Arena Sferisterio”. Iniziò così un lungo periodo di grande protagonismo culturale e sociale per questo luogo di particolare forza espressiva e di notevole capacità funzionale. Nel suo spazio risuonarono le voci di grandissimi protagonisti della lirica e della musica: Domingo, Pavarotti, Carreras, Bruson, Bruscantini e Corelli fra i tenori e, fra le soprano, Caballè, Ricciarelli, Graves, Iancu, Kabaivanska, con le magistrali direzioni di direttori del calibro di Mazel, Sinopoli e Maschio. Ma forse quello che più ha dato lustro e prestigio all’arena sono stati gli allestimenti creati e fatti vivere da grandi scenografi e registi5, come J. Svoboda e K. Russel che, grazie alla grande duttilità dell’ambiente, hanno potuto realizzare idee
3
Oltre alla decadenza del gioco della palla col bracciale, queste strutture furono abbandonate anche perché erano “politicamente” legate a regimi e dominazioni che erano stati spazzati via con l’unità d’Italia e che per tutti rappresentavano il vecchio da dimenticare ed eliminare.
4 Due nomi per tutti: Mario del Monaco e Beniamino Gigli.
5 Si ricordano in proposito: il premio assegnato nel 1992 a J. Svoboda per la scenografia de “La Traviata”,
il premio dato nel 1996 ad H. De Ana per la regia e la scenografia di “Turandot”, il Premio Award della Lirica assegnato nel 1999 a M. Pertugi come miglior basso per l’opera “Orberto Conte di San Bonifacio”, ancora nelle ultime stagioni si segnalano il premio speciale che nella XXIII edizione dei riconoscimenti della Critica Musicale è stato consegnato ad H. Brockhaus per l’ideazione e la regia di “El Cimarron” e il premio Abbiati che ha ricevuto nel 2005.
146 insolite e particolari più volte premiate dalle recensioni e dai premî della critica ed anche dal passaparola del grande pubblico. Dal 1969 il cartellone delle stagioni allo Sferisterio si è arricchito anche di prestigiosi spettacoli di danza e sulle tavole del suo palcoscenico hanno volteggiato tra gli altri C. Fracci, L. Savignano ed il grande R. Nureyev.
Ma allo Sferisterio la definizione di spettacolo non ha confini né ce l’ha quella di musica: sotto il suo cielo stellato vengono rappresentati celebri musical (West Side Story) e, dal 1971 al 1977 poi dal 1986 al 1994, vengono tenute diverse edizioni del Festival Internazionale del Jazz che ha visto le preziose ed irripetibili esibizioni di mostri sacri del calibro di R. Charles, D.D. Bridgewater, M. Davis e D. Gillespie. Contestualmente alla vita culturale rappresentata sul palcoscenico lo Sferisterio viveva un’altra vita, quella istituzionale; due aspetti che viaggiavano parallelamente ma su due piani diversi tanto che il primo sovrastava il secondo e lo condizionava. Infatti furono proprio il grande prestigio ed il valore culturale delle attività che, riuscendo ad avere la meglio sulle voci discordanti6, nel 1973 permisero all’Arena Sferisterio di ottenere la qualifica di Teatro di Tradizione.
Con l’andar del tempo però i due piani si sono avvicinati e sovrapposti ed il processo osmotico fra essi è diventato prima bidirezionale fino a che non si è parzialmente rovesciato ed il secondo ha condizionato il primo, sempre più pesantemente. Dapprima c’è stata la legge 142/90 che ha profondamente modificato le logiche operative cui doveva uniformarsi la politica gestionale delle amministrazioni locali, poi sono arrivate le leggi di modifica alla ripartizione del F.U.S. ed infine la mossa che ha definitivamente sancito la pari dignità del piano gestionale ed istituzionale: il progressivo ed inesorabile assottigliamento delle risorse provenienti dal F.U.S.
Così, come tutte le altre istituzioni culturali, anche per l’Arena Sferisterio inizia un nuovo percorso che di fatto vede i due piani unificarsi.
Nel 1992 nasce l’Associazione “Arena Sferisterio – Teatro di Tradizione” costituita su impulso del Comune e dell’Amministrazione Provinciale di Macerata7. L’Associazione
ha il compito di continuare a promuovere le potenzialità artistiche e culturali attraverso l’organizzazione di festival e stagioni e di tutta una serie di manifestazioni di uguale
6 In quell’anno, corrispondente ad un periodo di ritrovata vitalità per il settore, al boom dei festival e delle
istituzioni concertistiche corrispose una temporanea diminuzione di teatri di tradizione, visto che per queste istituzioni il costo medio a recita si aggirava intorno ai 10-12 mln. di lire a fronte di un contributo statale medio si attestava sui 5,8 mln. di lire; perciò, a fronte di strutture produttive così onerose, furono respinte tutte le numerose domande di riconoscimento per l’ottenimento di un tale status. (Cfr. p.101)
7
147 tipologia con lo scopo primario di diffondere arte e cultura e quello, per così dire derivato, di provocare effetti e ricadute positive sul comparto turistico. In particolare sarà impegnata nella produzione di8:
♪ stagioni liriche e concerti da opere liriche;
♪ concerti di musica sinfonica, da camera e leggera; ♪ spettacoli di balletto;
♪ spettacoli di prosa e recital;
♪ sperimentazione di spettacoli lirici e di teatro di prosa;
♪ concorsi di canto, di composizioni musicali, di prosa, di danza;
♪ mostre d’arte e concorsi di pittura scultura e in ogni altro settore artistico e culturale; ♪ cicli di conferenze, lezioni e seminarî sulle materie sopra indicate;
♪ ogni altra attività connessa o collegata alla organizzazione e promozione delle manifestazioni artistiche e culturali ed al loro finanziamento.
Gli organi che costituiscono l’associazione oltre alla Presidenza, affidata al Sindaco di Macerata, il Consiglio di Amministrazione e l’Assemblea dei Soci.
L’Assemblea, oltre ai soci fondatori Comune e Provincia di Macerata, può essere composta da altri Comuni ed Amministrazioni Provinciali, Università, Istituti di Credito, Camere di Commercio ed Enti di diritto pubblico e privato, senza limite al numero di quote possedute, a ciascuna delle quali corrisponde un voto. L’Assemblea, che si riunisce in via ordinaria almeno due volte l’anno, ha tre compiti precipui:
l’approvazione del bilancio;
l’approvazione del regolamento;
la decisione sulla perdita della qualifica di socio. Molto più articolato è invece l’insieme dei compiti9affidato al C.d.A., organo di governo dell’ Associazione, che è formato da dieci membri: oltre al sindaco-presidente
8 Vedi art.2 dello Statuto. 9
In proposito lo Statuto all’art.10 recita: « Il Consiglio di Amministrazione per conseguire le finalità dell’Associazione “Arena Sferisterio – Teatro di Tradizione” in particolare delibera:
a) le direttive generali sull’attività dell’Associazione;
b) i programmi di attività, individuando i criterî generali, le compatibilità finanziarie ed i prezzi degli spettacoli;
c) gli acquisti, le alienazioni e le locazioni di immobili; d) il regolamento per la migliore utilizzazione del personale, e) nomina il Vice Presidente;
f) nomina il Direttore Artistico, sentito il Sovrintendente; g) nomina il Sovrintendente;
h) nomina tra i suoi componenti il Direttore Tecnico-Organizzativo con funzioni ausiliarie del Sovrintendente;
148 ed al presidente dell’Amministrazione Provinciale, ne fanno parte di diritto un delegato della Società Civile dello Sferisterio, quattro consiglieri nominati dal Comune di Macerata e tre la cui nomina spetta all’amministrazione provinciale sempre di Macerata. Alle riunioni del C.d.A prendono parte anche il Direttore Artistico ed il Sovrintendente, che hanno mansioni e compiti strettamente integrati con quelli dell’organo di governo. Al Sovrintendente è affidata la direzione delle attività dell’Associazione, con la predisposizione dei bilanci preventivi e consultivi e, insieme al Direttore Artistico, la programmazione delle attività musicali.
Gli artt. 17 e 18 dello Statuto trattano invece dei mezzi finanziari e materiali (mobiliari ed immobiliari) a disposizione dell’Associazione per lo svolgimento delle sue attività. Le entrate sono costituite dai contributi annui provenienti da Stato e Regione, in misura variabile, da Provincia e Comune, di entità predeterminata e pari a L. 100000000, e dai soci, la cui quota è divisa in tre versamenti di eguale ammontare. A questi poi si aggiungono gli introiti di biglietteria ed i proventi risultanti dagli accordi con gli sponsor. Ai mezzi finanziarî si affiancano le sedi deputate allo svolgimento delle manifestazioni liriche ed artistiche, lo Sferisterio ed il Teatro “Lauro Rossi” ed altri luoghi adeguati situati in altri comuni della provincia di Macerata. Per quanto riguarda le strutture materiali ed organizzative impiegate per la gestione, queste sono più che altro frutto della stretta collaborazione con i due enti fondatori e con altri soci-sostenitori10 con o senza voto consultivo.
L’Associazione comunque ha una struttura organizzativa propria che si avvale di un organico fisso molto limitato che si amplia in modo consistente solo nel periodo necessario alla preparazione della manifestazione principale. Le unità lavorative impegnate a tempo indeterminato ed in modo esclusivo nell’ambito dell’associazione sono solo quattro:
un responsabile dell’Ufficio Amministrativo, preposto soprattutto a curare i rapporti con altri enti ed istituzioni;
un responsabile dell’Ufficio Ragioneria, che effettua le rilevazioni economico- contabili;
un aiutante all’Ufficio Ragioneria, che affianca il responsabile,
un addetto alla Segreteria, che effettua i servizî di supporto, di archiviazione e di relazione per gli uffici anzidetti.
10 La Banca delle Marche concede i locali della sua sede romana per la conferenza stampa inaugurale e si
149 Esse, quindi, sono impiegate prevalentemente nella formalizzazione tecnico-contabile, nel supporto informativo e nel coordinamento degli atti dirigenziali definiti ed operati in seno al Consiglio o da parte delle altre figure.
Per quanto riguarda la realizzazione “fisica” e la messa in opera del core business tutte le maestranze artistiche che realizzano materialmente le scenografie ed i costumi oltre che i componenti dello staff tecnico che gestiscono le strumentazioni sono soggetti inseriti nell’organico di teatri prestigiosi delle Marche e dell’Emilia Romagna, in cui curano il lavoro del cartellone invernale. Provengono da altre istituzioni culturali anche tutti gli impiegati dell’Ufficio Stampa che sono preposti a contattare i media ed a curare la presentazione ufficiale al pubblico della stagione operistica. Insomma per buona parte di questi soggetti la stagione operistica dello Sferisterio è più che altro un ritorno ad una situazione artistico-artigianale che per la sua complessità e la ricchezza delle componenti in gioco ha fornito il laboratorio ideale per formare ed affinare le loro competenze.
La stagione operistica è per i cittadini un’occasione in più per vedere valorizzata un’altra importante risorsa culturale locale, l’Orchestra Filarmonica Marchigiana, cui viene commissionata la cura e l’esecuzione e la cura di tutta la parte musicale.
Non solo le risorse artistiche, ma anche tutti coloro che sono impegnati nell’associazione a livello dirigenziale per la gran parte hanno già un impiego di responsabilità nelle sedi amministrative del comune e della provincia di Macerata. Il Consiglio è costituito da consiglieri ed amministratori locali, il Direttore Tecnico responsabile per gli allestimenti è impegnato anche come Direttore Artistico del Teatro “Lauro Rossi” per non parlare del Direttore Artistico che è scelto fra le personalità più affermate del mondo culturale e forse proprio in quanto impegnato e collegato ad altre realtà. Sebbene il tempo e l’intensità del impegno nell’Associazione varia a seconda della posizione occupata e delle responsabilità assunte, risultano tuttavia parziali rispetto al loro impegno lavorativo. Mentre i componenti del Consiglio nella loro collegialità si occupano dell’aspetto politico istituzionale solo nelle riunioni indette prevalentemente nel primo e nel quarto trimestre dell’anno quando si impostano le linee di azione generali e vengono raccordate le varie proposte, il Sovrintendente sempre per quanto riguarda questi aspetti continua ad essere referente di tutte le altre figure che di volta in volta sono responsabili delle varie fasi del progetto. Il Direttore Artistico ed il Direttore Tecnico dopo aver partecipato alle riunioni del Consiglio si occupano dei loro particolari compiti.
150
─ Flussi informativi equivalenti e collaborativi, più o meno bidirezionali, a carattere tecnico-direzionale
─ Flussi informativi prevalentemente gerarchici, mono e bidirezionali, a carattere strategico e tecnico.
─ Flussi informativi prevalentemente gerarchici e monodirezioali, a carattere tecnico – istruttivo
Fig.3.1: Schema organizzativo-relazionale.
Il primo programma l’aspetto artistico e contatta e predispone i rapporti con gli artisti necessarî per realizzarlo; il secondo, invece, si occupa di seguire l’avanzamento della realizzazione degli allestimenti, la predisposizione delle strutture tecniche, la realizzazione di tutti gli elementi di supporto (costumi, trucco e parrucco), entrambi inoltre programmano i momenti di raccordo fra le diverse parti dello spettacolo. Il processo per la realizzazione di tutta la stagione inizia infatti nella sala dove sono riuniti il Direttore Artistico ed il Sovrintendente che elaborano una possibile idea di cartellone proponendo il tema guida della manifestazione e stilando uno schema di massima delle macro attività necessarie per realizzarlo con la stesura del relativo
preventivo iniziale. E’ questo il documento da cui parte la discussione nella riunione del
Consiglio dove il programma viene analizzato e sottoposto allo studio di fattibilità. Con questa ulteriore analisi si confronta l’ammontare delle risorse che si hanno a disposizione con quelle necessarie per la realizzazione del programma proposto iniziando già una loro suddivisione di massima fra le singole componenti della manifestazione, ma soprattutto si ha una prima formulazione di piano economico-finanziario che sarà la base per redigere la documentazione per la richiesta di finanziamento al F.U.S.
151 A cavallo dei mesi di Febbraio e Marzo inizia la pianificazione vera e propria cui seguono i primi tratti della programmazione che porterà all’elaborazione del budget
operativo. L’iter della programmazione si apre con una prima fase articolata in tre
diversi tipi di operazioni:
1
11°°°... all’inizio si effettua la scomposizione del progetto in blocchi di operazioni omogenee o parti elementari;
2
22°°°... si procede poi alla formulazione dei budget o preventivi economici di commessa, con l’identificazione delle risorse più dettagliata delle risorse necessarie per ogni attività;
3
33°°°... sulla base dei calcoli fin qui effettuati si perviene al documento che costituirà la guida per la realizzazione del progetto: il preventivo esecutivo, che la valenza di un vero e proprio budget operativo.
Questi documenti scaturiscono dall’interazione fra i diversi “centri operativi”: quello artistico, quello tecnico e quello economico- amministrativo.
Nelle due fasi successive le attività si svolgono, per così dire, a ciclo continuo senza la possibilità di rilevarne la sequenzialità a causa di un sostanziale parallelismo fra la decisione e l’azione, dove i due momenti si compenetrano in modo incalzante sia da un punto di vista temporale sia da un punto di vista organizzativo.
Partendo dalle linee di azione già tracciate, il progetto comincia a prendere forma e così si passa alla fase successiva dove la rilevazione dell’avanzamento dell’attività si formalizza nel preventivo aggiornato. In modo sostanzialmente contestuale si effettua anche il vero e proprio controllo dell’avanzamento attraverso la stesura di prospetti
pre-consuntivi. Preventivi aggiornati e pre-consuntivi si concatenano strettamente seguendo
il ritmo e le modifiche delle attività, frutto dell’interazione e del confronto continuo dei diversi reparti dell’organizzazione.
Dopo i primi due blocchi della progettazione, il Direttore Artistico si concentra sulla parte artistico-musicale dello spettacolo e lascia la parte artistico-scenografica degli allestimenti e dei servizi di supporto al Direttore Tecnico. Questi due soggetti lavorano a stretto contatto fin dall’inizio della programmazione quando si decide il piano prove. Successivamente, proprio nel momento in cui vengono decise le eventuali azioni correttive i due responsabili si interfacciano ancora, e questo non solo quando le modifiche si limitano ad incidere nel timing delle attività, ma anche quando i cambiamenti sono dovuti al raccordo con le previsioni finanziarie del budget. Infatti,
152 tranne che per i problemi giuridico economici particolarmente rilevanti11, per la risoluzione dei quali non siano sufficienti semplici azioni correttive, il Direttore Artistico ne discute con il Direttore di produzione. Il sistema prevede che dal campo operativo l’interfaccia del responsabile economico-finanziario sia costituita proprio dal Direttore di Produzione. La stessa procedura viene seguita dai responsabili dei singoli reparti in cui si articola la produzione, i cui rapporti con il Direttore di produzione sono formalmente regolati da riunioni a cadenza settimanale nel corso delle quali vengono presentati e discussi i problemi tecnici emersi e viene controllata la loro tolleranza con i dati del budget.
In entrambi i casi le possibili soluzioni, le azioni correttive ed il conseguente riposizionamento delle risorse, anche a largo raggio, vengono discussi e decisi in un
incontro concordato al momento fra il Direttore di Produzione ed il Responsabile Finanziario. E così in corso d’opera, spesso incidendo anche su più parti dell’intero
progetto, si potrebbe arrivare anche ad una riprogrammazione di tutte le attività. La riprogrammazione può quindi consistere nella modifica dello svolgimento delle attività in base all’avanzamento raggiunto ed ai margini di correzione proposti o emersi come possibili nelle riunioni precedenti oppure nella sostituzione di alcune attività, difficilmente comunque vanno ad intaccare quella che era l’essenza del progetto iniziale.
Il processo di controllo cui viene sottoposto il progetto ha carattere eminentemente finanziario poiché lo scopo di questa attività è quello di riuscire a controllare gli imprevisti ed i loro riflessi finanziarî affinché non si propaghino fino a portare a pesanti perdite dei gestione, ripetendo la situazione del 2001 che aveva imposto l’adozione della nuova procedura. Precedentemente l’attenzione all’aspetto finanziario era molto più sfumata: in primo piano c’era la performance artistica e, a meno di grossi svarioni, l’aspetto finanziario era sacrificato sull’altare dell’arte.
L’Associazione formalmente e giuridicamente era diventata un soggetto privato ma, oltre alla situazione finanziaria, aveva mutuato dalla precedente amministrazione anche la filosofia gestionale di fondo. A dire il vero, vista la situazione generale, non è che questo abbia influito sui dati di bilancio molto negativamente, ma neanche positivamente! Così, quando a causa di un imprevisto tecnico, il disavanzo è diventato insostenibile, è stato necessario intervenire. Il primo intervento è andato nella direzione
11 Si fa riferimento a possibili inadempimenti contrattuali da parte degli artisti del canto o a cause
153 del salvataggio: le disastrate finanze dell’Associazione sono state rimpinguate con 10 mld. di lire, 5 mld. forniti cash dall’Amministrazione Provinciale e 5 mld. frutto di un mutuo garantito dal Comune di Macerata, la cui restituzione è a carico dell’Associazione stessa. Altri interventi, invece, riguardano il controllo di gestione. La situazione di grave incaglio registrata a fine 2001 aveva fatto nascere l’esigenza di un monitoraggio più approfondito e più rigoroso dell’aspetto finanziario. All’inizio la gestione amministrativa di tutto il progetto si basava sullo schema della contabilità finanziaria movimentato secondo un meccanismo simile a quello presente nell’amministrazione locale, dove il controllo è solo consuntivo. Dal 2002 si elabora un budget economico e finanziario più articolato, basato sui dati storici e sviluppato sui nuovi obiettivi gestionali, e viene fatta una separazione fra il controllo economico e quello finanziario. Mentre il primo ha una classificazione per capitoli ed è appannaggio degli Uffici Amministrativi dell’Associazione, il secondo, effettuato presso gli Uffici della Ragioneria del comune di Macerata, ha una classificazione temporale ed avviene
Fig. 3.2: Ripartizione delle fonti di finanziamento per tipologia.
«contestualmente alla gestione attraverso imputazioni di spesa allineate al budget (aventi pertanto natura autorizzatoria) nonché attraverso l’analisi degli eventuali scostamenti e l’immediata corrispondente variazione delle previsioni»12
. Successivamente dal 2004 per meglio supportare il monitoraggio dei flussi di cassa (e la relativa analisi degli scostamenti) si procede alla stesura di un bilancio finanziario di previsione. 12 Ibidem. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 FIN.PUBBL./FIN.TOT. FIN.PRIV./FIN.TOT.
154 Queste modifiche però non sono riuscite ad incidere in modo sostanziale sull’andamento economico dell’Associazione che rimane tutt’ora profondamente legata a logiche gestionali pubblicistiche e “pericolosamente” in balìa del finanziamento pubblico13. Un finanziamento pubblico che sta seguendo rotte sue proprie, sempre più lontane e defilate rispetto a quelle solcate finora ed ancora dall’Associazione per la quale diventa urgenti trovare approdi più sicuri cui ancorare la propria attività.
A dire il vero l’Associazione non si è del tutto isolata rispetto alle altre realtà territoriali: lontane e defilate rispetto a quelle solcate finora ed ancora dall’Associazione per la quale diventa urgenti trovare approdi più sicuri cui ancorare la propria attività.
A dire il vero l’Associazione non si è del tutto isolata rispetto alle altre realtà territoriali: la Fondazione della Cassa di Risparmio di Macerata14, così come la Camera di Commercio di Macerata, si è dimostrata un punto di riferimento costante, mentre la Banca delle Marche ha un contratto di sponsor e quindi versa regolarmente un contributo annuale ed è presente in tutti i momenti pubblici ed ufficiali della vita dell’Associazione; ci sono poi anche alcune importanti aziende della zona con le quali l’Associazione ha rapporti di una certa continuità ma le due entità rimangono assolutamente separate. Il loro incontro continua ad avere la stessa valenza marginale che lo caratterizzava quando il F.U.S. e la disinvoltura della finanza locale assorbivano tutti i flop economici della stagione: è occasionale e superficiale. Le aziende sfruttano quello che c’è già e l’Associazione propone quello che ha già, cioè il prestigio di un evento di alta qualità. Continua a non esistere la tensione per la ricerca di un nuovo punto di equilibrio: tutti gli sforzi sono impegnati nel riuscire a sopravvivere con i vincoli imposti dalla nuova situazione generale, ma cercano di mantenere l’esistente continuando ad usare le logiche operative tipiche della vecchia situazione e così finiscono per trascurare la gestione di aspetti che, come quello dell’autofinanziamento, sono diventati assai critici. Conseguenza di questa situazione di emergenza è stata l’esternalizzazione di tutto quello che non aveva attinenza con l’aspetto artistico della a stagione: quindi si è avuta la gestione esterna del servizio di biglietteria e l’incarico ad un’agenzia specializzata perché avvalendosi del prestigio della manifestazione procurasse contratti di sponsorizzazione. Ma questi alleggerimenti che avrebbero
13 Un membro del C.d.A. dell’Associazione partecipando al convegno tenutosi nel Maggio del 2005 ha
precisato: «Se la quota del F.U.S. diminuisce ancora, lo Sferisterio chiude». Vedi “Giornale dello Spettacolo”
14 La fondazione è un partner privilegiato dell’Associazione: il finanziamento della stagione lirica, prima
inserito nel settore di spesa destinato all’arte, dal 2002 viene inserito in tutto o in parte nel settore dello sviluppo locale, segno del particolare ruolo sociale che connota la manifestazione.
155 dovuto dare flessibilità alla gestione non hanno sortito l’effetto sperato: l’Associazione è sembrata sempre più regredire ad uno status privato, quasi impermeabile a qualsiasi avvenimento socio-economico e inefficace nel far filtrare il valore della sua attività anche quando questa, come nelle ultime due stagioni, aveva assunto quei connotati molto innovativi che motivano il finanziamento pubblico15.
Fig. 3.3: Ripartizione fra le tipologie di finanziamento privato.
Eppure il “curriculum” dell’Associazione negli ultimi anni si è arricchito di parecchie iniziative, tutte finalizzate ad ampliare il raggio d’azione dell’attività e ad evidenziare il ruolo socio-economico che implicitamente attraverso cospicui finanziamenti le amministrazioni locali le hanno attribuito.
Diverse sono le iniziative intraprese dall’Associazione per trasformare la stagione lirica in un momento più corale e per dilatare i tempi e la percezione dell’attività culturale. Per presentare in modo più personale e particolare tutta l’attività della manifestazione sotto il patrocinio dell’Associazione viene pubblicata la rivista “Sferisterio News”. Le cui pagine, oltre a contenere interessanti curiosità e ad informare in modo più completo gli appassionati circa le novità del settore e soprattutto il dettaglio dell’attività, accoglie anche le inserzioni di tutti gli sponsor.
L’Associazione si adopera anche perché lo Sferisterio, particolare location per lo spettacolo, diventi una occasione utile per apprendere come fare spettacolo: grazie ad
15 Negli ultimi anni nel cartellone insieme ai titoli di maggior richiamo comparivano opere non molto
rappresentate, che la critica e persino il passaparola hanno applaudito ed elogiato. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 BIGLIETT./FIN.TOT. AUTOFIN./FIN.TOT. FIN.PRIV./FIN.TOT.
156 accordi che vengono rinnovati annualmente e riguardanti ogni anno un settore diverso16, gli studenti dell’Accademia di Belle Arti di Macerata sotto la guida di un tutor possono partecipare all’allestimento delle opere, anche collaborandovi attivamente. Ma anche chi non è impegnato professionalmente nel campo dello spettacolo teatrale può vedere “in presa diretta” i meccanismi che lo animano partecipando agli incontri ed alle visite guidate che l’Associazione organizza ogni anno per una diversa categoria professionale. Queste iniziative che mirano ad avvicinare la comunità all’ambiente della cultura spettacolistica seguendo percorsi insoliti, rappresentano tuttavia solo una parte delle azioni messe in campo dall’Associazione per promuovere la manifestazione.
L’azione promozionale si articola su diversi fronti. In aggiunta all’usuale cartellonistica presente a Macerata e nelle località costiere molto interessate dal turismo, l’Associazione ha un suo spazio all’interno del sistema promozionale della Regione Marche. L’Associazione è presente con proprio materiale informativo e proprio personale all’interno dello spazio riservato alla Regione nell’ambito delle Esposizioni Internazionali e delle Borse del Turismo. Questo ha fatto in modo che potessero essere allacciati molti importanti contatti con agenzie turistiche nazionali ed estere17 e che la manifestazione potesse entrare nel novero delle alternative valutate e considerate dai circoli di melomani, alcuni dei quali vengono contattati personalmente18. Un altro modo finalizzato ad effettuare una promozione il più possibile capillare sul territorio è “Pro Loco all’Opera”, un accordo con le pro loco italiane perché si diventino un efficace tramite per la diffusione delle attività dell’Associazione. L’attenzione all’attività promozionale è molto alta poiché quello del pubblico è un aspetto che, prima trascurato, nella mutata situazione di oggi e per un prodotto particolare come quello dello spettacolo all’aperto in una struttura tanto insolita, è diventato una questione di primaria importanza. Nel periodo in cui si svolge la manifestazione Macerata perde gran parte dei suoi residenti che si spostano nelle zone costiere per le vacanze estive e, in aggiunta, non riesce ad attrarre grandi masse di turisti che riescano a compensare completamente questa mancanza di presenze vista la posizione defilata rispetto alle “rotte” turistiche. Per correggere questa situazione svantaggiosa e cercare di rimuovere alcuni degli ostacoli logistici che penalizzano la manifestazione è stato il “Treno della Lirica”, un
16 Grande interesse hanno avuto le proposte di collaborazioni per gli allestimenti e per l’illuminotecnica,
per non parlare dell’unicità del Masterclass di scenografia “Nel segno di Josef Svoboda” organizzato nel 2003.
17 Vengono contattate circa 300 agenzie sul territorio nazionale e 100 agenzie all’estero.
18 I soggetti privati cui fanno riferimento associazioni o club di estimatori di questo genere di spettacolo o
157 pacchetto turistico, se così si può dire, che riunisce in un solo acquisto diversi servizî collaterali a quello dell’intrattenimento spettacolistico.
Fig. 3.4: Incidenza dei due tipi di finanziamento pubblico.
Il pacchetto comprende infatti il viaggio in treno, la cena presso una struttura ricettiva di Macerata, una visita guidata al centro storico della città e, naturalmente, l’ingresso allo Sferisterio per assistere allo spettacolo. Tutto è organizzato dall’Associazione che affitta il convoglio, concorda con Trenitalia un percorso articolato attraverso le località a più alto potenziale di spettatori e predispone tutti i servizi di accoglienza. Quindi una iniziativa che sicuramente è in grado di muovere parecchie delle leve che possono evidenziare il ruolo socio-economico dell’Associazione e contemporaneamente effettuare la promozione dell’immagine della manifestazione.
Per perseguire questi due importanti obiettivi, ormai riconosciuti come fattori fondamentali per il buon andamento dell’attività e, contemporaneamente, per restituire al territorio quelle risorse economiche ricevute dai diversi livelli dell’Amministrazione locale 19, l’Associazione si è attivata anche in altri modi. Ha utilizzato i suoi contatti e le sue professionalità per collaborare all’ideazione e curare l’organizzazione di diverse manifestazioni promosse dalle Amministrazioni locali. Organizza ogni anno il festival “Terra di Teatri”, una manifestazione sostenuta soprattutto dall’Assessorato provinciale alla Cultura che coinvolge un buon numero di comuni della provincia in un circuito di spettacoli inediti usando la formula del “festival diffuso”20. Inoltre l’Associazione
19
Cfr. la relazione sulle attività svolte presente nella Nota Integrativa dei bilanci 2002 e 2003.
20 La diffusione caratterizza non solo l’aspetto geografico ma anche le location: sono infatti utilizzati tutti
i possibili luoghi di aggregazione, anche con una destinazione diversa da quella teatrale (abbazie, giardini, spazî industriali dimessi) così che, attraverso la partecipazione all’evento musicale e teatrale, si possano condurre gli spettatori alla riscoperta della cultura e delle risorse artistiche del territorio maceratese.
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 FIN.STAT./FIN.TOT. FIN.LOC./FIN.TOT.
158 collabora fattivamente alla costruzione ed alla organizzazione della manifestazione “Rassegna di Nuova Musica” patrocinata dal comune di Macerata. La rassegna, che si svolge interamente nel teatro L. Rossi, presenta una serie di concerti di musica contemporanea affiancati da conferenze sulle avanguardie musicali.
Il raggio d’azione dell’attività extra stagionale non è circoscritto alla provincia, infatti grazie all’eco internazionale del prestigio conseguito localmente, l’Associazione si qualifica come partner ideale della Regione nella promozione turistico-culturale del territorio marchigiano. Operando nell’ambito del progetto “Marche Lirica nel Mondo”, ideato dall’Amministrazione regionale per mettere in luce questa particolare eccellenza, l’Associazione organizza concerti e gemellaggi culturali21
in importanti città europee, dove tali eventi sono funzionali anche a mantenere una continuità di presenza funzionale ad avere la giusta attenzione nel momento in cui l’Associazione dovrà presentare l’appuntamento più importante22
: la stagione dello Sferisterio. Il criterio con cui sono scelte questa città è sia artistico sia logistico: vengono cioè considerate città che hanno non solo una grande tradizione artistica ma il cui rapporto con le Marche sia facilitato dalla presenza di infrastrutture23.
Fig. 3.5: Andamento delle presenze.
21 Il maggiore di questi rapporti sia dal punto di vista qualitativo sia dal punto di vista quantitativo è
quello con Monaco di Baviera.
22 Le stagioni dello Sferisterio vengono, oltre che in Italia, sono state presentate a Monaco (per le stagioni
2004 e 2006) a Parigi per la stagione 2006.
23 Come è emerso dal colloquio si parte proprio dalla presenza dell’infrastruttura, perciò la promozione si
concentra in quelle zone dove c’è già una base di collegamento: innanzitutto Monaco di Baviera e l’Austria che hanno un collegamento privilegiato con Macerata, poi la Francia e Barcellona per la Spagna che sono ben collegate rispettivamente con Pesaro ed Ancona.
0 3000 6000 9000 12000 15000 18000 21000 24000 27000 30000 33000 36000 39000 42000 45000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
159 A questi appuntamenti “istituzionalmente programmati” se ne aggiungono altri isolati ed occasionali, in coincidenza di particolari ricorrenze o per sottolineare particolari avvenimenti24 ma non per questo meno importanti poiché sanciscono un riconoscimento della professionalità e delle capacità operative in funzione dell’utilità sociale che questa istituzione culturale è in grado di esprimere. Insomma l’Associazione si muove, ma sembra che lo faccia su un tapis roulant: per quanti sforzi faccia non riesce a spostarsi dal punto di partenza, o per lo meno non nella misura sperata. Tutte le iniziative non riescono ad avere il largo respiro che ci si aspetterebbe, ancor di più visto che si tratta del settore culturale e che quindi ogni mossa dovrebbe avere carattere altamente pervasivo. L’evidenza più significativa di questa situazione è data dagli incassi da biglietteria e dal numero di presenze: per entrambe le variabili il trend non si è stabilizzato ma risulta essere estremamente volatile. E questo andamento soprattutto se riferito ad un fattore immagine così importante naturalmente si riverbera in modo quasi disastroso sulla percezione sociale e sull’utilità e la valenza culturale di un’attività, già acquisita nel sentire comune come elitaria e costosa. Se poi in un periodo di grave incaglio della gestione della pubblica amministrazione il bilancio dell’istituzione evidenzia il forte peso del socio pubblico, allora certi dati diventano una pesante imputazione. Mancando il supporto delle variabili più evidenti l’Associazione ha cercato di difendersi facendo parlare altre variabili, il cui andamento, sebbene in modo indiretto, viene positivamente condizio- nato dalla sua attività. Quindi allo studio sulle ricadute economiche commissionato ad una agenzia nel 1996, dove i fatti erano riferiti con il linguaggio del rigore statistico, si sono affiancati comunicati ufficiali, ricerche sulle caratteristiche degli spettatori ed articoli sui quotidiani che mettono in secondo piano l’aspetto spettacolistico e, usando un linguaggio più discorsivo e divulgativo, fanno emergere questi altri aspetti collaterali25.
Ma anche dimostrando l’utilità economico-sociale della stagione lirica il problema resta: quando la maestosa architettura dello Sferisterio viene osservata sotto la lente del bilancio e delle cifre l’unica maestosità che si vede è quella del buco finanziario, che nessuna delle iniziative realizzate e degli sforzi fin qui impiegati riescono a colmare. Il
24 Si fa riferimento ai concerti tenuti in diverse città italiane (a Roma nel 2000 ed a Firenze nel 2001) o
ancora ai concerti organizzati in diverse città europee (una tournee toccò Monaco ed Amsterdam nel 2000 poi ancora i concerti a Monaco nel 2001 ad Amsterdam nel 2003). Si segnala poi l’organizzazione degli spettacoli musicali per le serate di gala, inaugurali o celebrative, effettuata nel 2001 a Pollenza, Montelupone e per il Rotary Club di Macerata.
25 Si fa riferimento agli articoli di “rito” che appaiono a fine stagione sui quotidiani locali dove,
trascurando l’analisi artistica della manifestazione, si fa un bilancio delle ricadute economiche che questa ha avuto e si raccolgono i commenti degli operatori.
160 “Treno della Lirica”, peraltro applaudito da più parti, in tutte le stagioni in cui è stato realizzato ha contribuito nel suo piccolo al peggioramento della situazione; per quanto riguarda il merchandising, la cui unica iniziativa è stata realizzata nel 1997, non ha la forza progettuale per realizzarsi in modo funzionale al rafforzamento dell’immagine. C’è poi il sostegno proveniente dall’attività extra stagionale: il suo contributo sembra funzionare meglio con il pubblico estero, mentre sul pubblico locale la presa è, come dire, minore cioè non riesce a non essere elitaria è un po’ come per gli sponsor: c’è la consapevolezza e forse anche l’orgoglio per la qualità ed il prestigio dell’evento ma si continua a non esserne coinvolti.
Inoltre sono da rilevare le particolari specificità strutturali che fisiologicamente non aiutano certo una gestione allineata al rispetto di certi principî economici. Lo Sferisterio è un edificio senza soffitto e si trova in una zona dell’entroterra, è quindi esposto ai capricci della situazione atmosferica che così è in grado di condizionare l’andamento degli spettacoli fino addirittura ad impedirli completamente, causando alla gestione26 pesanti perdite, difficilmente arginabili anche con copertura assicurativa27.
Un altro fattore è dato dalle caratteristiche del prodotto: lo Sferisterio è fornito strutturalmente di un palcoscenico enorme, lungo 50 metri, davanti al quale si possono ospitare al massimo 2346 spettatori: troppo pochi per tanto spettacolo28, e soprattutto per tanti costi.
Ma davvero queste “storture” non possono essere corrette? Per quanto riguarda l’imponderabile fattore atmosferico ci sono sul tavolo alcune proposte per realizzare una copertura mobile dell’edificio, ma il progetto ha alti costi di realizzazione ed è ostacolato da tante polemiche poiché si pensa che una tale trasformazione potrebbe compromettere l’acustica e la bellezza architettonica dell’edificio29
.
E’ invece più articolato il secondo problema ma è anche più alla portata di soluzioni gestionali come dimostra la costruzione dell’ultima stagione dove per arginare la crisi economico finanziaria si è proceduto ad un cambiamento delle logiche operative. Questo ha avuto una ripercussione rilevante anche sull’impianto organizzativo e gestionale: tutta la parte dello working progress vede ora una collaborazione più
26 Nella stagione 2006 il clima è stato magnanimo: è stata cancellata solo una replica dell’Aida e la
perdita è stata stimata in 92000 Euro!
27 In passato era stata stipulata un’assicurazione contro le perdite derivanti da maltempo ma i premî erano
troppo alti e prevedevano una clausola capestro che subordinava il rimborso alla effettuazione di un certo numero di cancellazioni: quasi una diseconomia corretta da un’antieconomia!
28 Per dare una misura della sproporzione e dello “spreco” di spettacolarità basti pensare che l’Arena di
Verona ha un palcoscenico simile ma può ospitare 15000 spettatori!
29
161 continuativa ed un intervento a più largo raggio del direttore artistico, in capo al quale si sono concentrate anche sfumature di competenze assegnate ad altri soggetti. Conseguentemente si è avuto un cambiamento nell’organizzazione delle competenze e nella distribuzione delle responsabilità.
─ Flussi informativi equivalenti e collaborativi, più o meno bidirezionali, a carattere tecnico-direzionale
─ Flussi informativi prevalentemente gerarchici, mono e bidirezionali, a carattere strategico e tecnico.
─ Flussi informativi prevalentemente gerarchici e monodirezionali, a carattere tecnico – istruttivo.
Fig. 3.6: Schema organizzativo-relazionale.
Al già citato maggiore peso del direttore artistico si aggiunge l’introduzione di un direttore amministrativo per la gestione di tutti gli aspetti economico-finanziarî riguardanti esclusivamente l’Associazione. Quindi adesso il direttore artistico ha una relazione più continuativa con il responsabile amministrativo mentre il direttore della produzione restringe le sue competenze all’aspetto tecnico produttivo, d’altro canto l’aspetto amministrativo essendo stato internalizzato riesce a svolgere meglio il ruolo di coordinare e controllare, interagendo quotidianamente con i responsabili della parte artistico-produttiva e non solo quando si profila il pericolo di uno shock finanziario. Con questo nuovo assetto il processo di controllo è effettuato da più soggetti ognuno dei quali, qualora si presentino momenti critici può portare soluzioni che siano in grado di essere compatibili con l’aspetto finanziario e contemporaneamente riescano a rispettare l’impostazione artistica iniziale anch’essa inevitabilmente segnata e cambiata dal nuovo corso. Consiglio di Amministrazione Direttore Artistico Direttore Tecnico Staff Amministrativo-Contabile dell’Associazione Staff Artistico- Musicale Staff Tecnico- Artistico Ufficio Stampa e Promozione Direttore Amm.vo
162 Il primo cambiamento è dato dal nome della manifestazione, da “MacerataOpera” a “Sferisterio Opera Festival”, che ogni anno avrà un diverso tema-guida30
. A questa modifica formale sono seguiti anche dei cambiamenti sostanziali che investono il piano concettuale ed organizzativo. Il diverso ruolo del Direttore artistico ha fatto in modo che potesse essere concepito un progetto artistico più globale, che fosse in grado di coinvolgere maggiormente la città di Macerata quindi il teatro L. Rossi per la parte spettacolistica ed altre strutture per realizzare un’accoglienza di qualità, inoltre si sono costruite importanti collaborazioni con altri importanti teatri italiani31. Questa visione più strategica del lavoro artistico ha rischiarato tutti gli aspetti della gestione. Il nuovo direttore artistico ha accettato la sfida di riuscire ad ideare gli spettacoli utilizzando un budget molto ridotto. E’ stata costruita per lo Sferisterio una scenografia con un “nocciolo duro” immutabile per le diverse opere su cui poi innestare elementi simbolici tipici di ogni opera: si è così riusciti ad aumentare la produttività del lavoro scenografico con evidenti ripercussioni sui costi di manutenzione degli allestimenti e sulla possibilità di rappresentare, e per gli spettatori di assistere, opere diverse in giorni ravvicinati. Si è poi ha cercato di sfruttare maggiormente la struttura organizzando nel tardo pomeriggio recital che potessero accompagnare ed introdurre lo spettatore alla rappresentazione serale. Per correlare il costo degli allestimenti con l’ampiezza dell’apprezzamento che potevano avere: quindi opere maggiormente elitarie e meno conosciute saranno allestite nello spazio più ristretto del teatro L. Rossi. Altri cambiamenti riguardano l’aspetto promozionale dove iniziative nuove sono nate mentre quelle già presenti sono state per così dire perfezionate. L’attività promozionale nazionale continua ad usare la cartellonistica, che però è affissa su un maggiore tratto di costa, inoltre continua ad avvalersi del progetto “Pro Loco all’Opera”, con un accordo che è stato riconfermato e costruito su basi relazionali più solide. Per sostenere la presenza del numeroso pubblico estero la stagione viene ora presentata in un numero maggiore di città, anche intervenendo attivamente nell’aspetto infrastrutturale32
, e l’immagine della lirica marchigiana viene tenuta viva da numerosi eventi che, nell’ambito della collaborazione con l’E.N.I.T., vengono organizzati dall’Associazione
30 Per esempio la stagione 2006 era dominata dall’opera di Mozart ed aveva come titolo “Partenza,
Percorso, Rito, Enigma”, mentre quella del prossimo anno avrà come tema-guida “Il gioco dei potenti”.
31 Nella prossima stagione è prevista la collaborazione con l’Arena di Verona e si stanno prendendo
contatti con il teatro “Alla Scala” per la stagione 2008.
32 Si è cercato di coinvolgere la compagnia Lufthansa nel rafforzamento dei collegamenti con l’Austria e
163 in diverse città del mondo33. Fra le attività si nota la promozione effettuata con degli spot nei cinema della provincia e la politica commerciale della discriminazione dei prezzi, già applicata in ossequio alle prescrizioni legislative34, viene ulteriormente ampliata con la possibilità di acquistare i biglietti con uno sconto del 10% nel centro commerciale della zona. Queste innovazioni sono essere ulteriormente implementate dallo strumento tecnologico: da tempo la vendita dei biglietti è effettuata accedendo alla rete e da due anni l’Associazione attraverso un ricostruito sito internet può essere raggiunta e può presentarsi a tutte le persone che siano interessate facendo conoscere non solo se stessa ma anche il mondo socio economico che gravita intorno alla sua attività. Proprio questo aspetto, scarsamente considerata negli anni precedenti è l’oggetto dell’iniziativa più importante che evidenzia un iniziale cambiamento di rotta anche su questo fronte: si tratta degli Aperitivi Culturali un evento-satellite che, attraverso la presentazione e l’offerta di alcuni prodotti eno-gastronomici, è in grado di arricchire la manifestazione e di creare quel sistema di offerta tanto funzionale alla creazione di nuovo pubblico ed ad una maggiore pervasività dell’evento centrale. Questa nuova impostazione insieme alla presenza di un progetto che si presta ad essere supportato da tutta l’Associazione si accompagna ed è accompagnato da un nuovo modus operandi che, anche per l’impietosa evidenza delle continue perdite, il C.d.A. ha deciso di abbracciare. C’è la consapevolezza che per fare questo sarà necessario che l’organo di governo si ristrutturi ed abbandoni l’impronta marcatamente pubblicistica che lo caratterizza, rendendosi indipendente dall’organo politico. Sono perciò allo studio modifiche sostanziali allo statuto35 per favorire l’ingresso di altre realtà istituzionali36 e soprattutto la presenza di soggetti privati che possano far aumentare le risorse finanziarie disponibili per l’attività caratteristica e far conseguire un livello di maggior efficacia operativa ed efficienza gestionale. Intanto usando gli strumenti a disposizione si cerca di introdurre nella gestione elementi innovativi che le imprimano una maggiore dinamicità.
Mentre continuavano a premere presso i sostenitori già presenti perché aumentassero il loro contributo, il presidente ed il vice presidente dell’Associazione forti del restyling
33 Prima l’attività extra stagionale del festival era limitata alle città europee, ora invece per l’autunno 2006
sono in programma diversi impegni ed incontri promozionali a New York, Tokyo e Toronto.
34 Seguendo cioè le indicazioni disposte dal D.M. del 10/06/99, n.239, art.7, basate sui dettami del D.Lgs.
23/04/98, n. 134, art. 8, che si rifacevano alla disciplina tracciata dal D.P.R. 26/10/72, n.640.
35 Il progetto iniziale era quello di effettuare un cambiamento di forma giuridica trasformando
l’associazione in fondazione, ma poi è stato abbandonato perché considerato inutilmente complesso.
36 Si fa riferimento ad altre istituzioni come le Università e le fondazioni, oppure altri Enti appartenenti
164 artistico e gestionale si sono rivolti con successo sia ad altri Enti pubblici ed amministrazioni locali della provincia sia agli operatori del settore privato. Così sull’ “Albo d’Onore”, istituito per evidenziare e pubblicizzare l’impegno dei nuovi sostenitori, sono ospitati parecchi nomi di comuni, enti pubblici e soprattutto da un (si spera) primo gruppo di undici aziende private che hanno concretizzato l’adesione formale già espressa dalla Confindustria marchigiana37. Ma la prova più tangibile dell’impegno profuso in questa nuova direzione è costituita dall’insegna di uno sponsor ufficiale che dalla stagione 2006, e ancora per il 2007, comparirà sulla facciata dello Sferisterio. Un’insegna piena di significato perché, insieme agli altri sponsor secondarî che da tempo affiancano il nome dell’Associazione su brochure e cartelloni pubblicitarî, evidenzia che la manifestazione sotto la patina grigia dei conti in rosso ha ancora un’immagine forte ed un grande prestigio culturale ma dimostra anche che da sole queste qualità non bastano. Più managerialità ed imprenditorialità quindi perché l’Associazione diventi uno strumento in grado di far trovare e far vivere allo Sferisterio quella vocazione culturale e sociale per la quale è stato progettato.
3.2 Fondazione “Festival Pucciniano” - Il paesaggio diventa pentagramma -
Ogni anno, d’estate, alcune delle eroine più famose ed applaudite del melodramma ritornano a respirare le atmosfere in cui sono nate e le loro vicende rivivono fra le quinte naturali che le hanno ispirate per avvolgere ogni spettatore nell’armonia delle loro passioni.
Ogni estate a Torre del Lago si tiene il Festival Pucciniano.
La manifestazione, nata nel 1930 per realizzare un desiderio del grande compositore38 che aveva sperato di vedere rappresentata una sua opera in quello scenario, è giunta alla sua cinquantanovesima edizione e nel corso del tempo è diventata sempre più un evento culturale la cui fama ha superato non solo i confini nazionali ma anche quelli continentali.
37 Rispondendo all’appello del presidente di Confindusria marchigiana, Germano Ercoli, che aveva già
aperto la questione con i rappresentanti istituzionali, unidici aziende della provincia hanno già versato 95000 Euro. Cfr. “Dalle imprese soldi per la lirica” in “Il Resto del Carlino”, 25-06-2006; “Undici
aziende al fianco dello Sferisterio” in “Corriere Adriatico”, 25-06-2006.
38 Si incaricarono di realizzare questo sogno il librettista e regista Gioacchino Forzano ed il compositore
Pietro Ma scagni, il primo maestro a dirigere un’opera pucciniana in questa sede, era la Bohème, allestita proprio di fronte alla Villa Mausoleo.
165 Sul palcoscenico, installato all’inizio su palafitte poste sul lago di Massacciuccoli poi, dal 1966, collocato sul terreno bonificato a nord del porticciolo di Torre del Lago, hanno cantato alcune fra le migliori voci liriche del panorama nazionale ed internazionale del secolo scorso. Da Beniamino Gigli a Mario Del Monaco, dalla Panpanini alla Saraceni, per non parlare dei tre maggiori tenori dei nostri tempi, Pavarotti Carreras e Domingo, o di artisti del calibro di Monserrat Caballet, Andrea Bocelli, Katia Ricciarelli. La manifestazione non ha proposto il bel canto solo attraverso l’opera, ma ha presentato anche preziosi ed originali recital a tema o su artista ed ha allargato il suo repertorio anche ad altre arti spettacolistiche, come programmi di danza classica che hanno visto tra gli altri le esibizioni di R. Nurayev e C. Fracci.
Nonostante questo però il Festival non ha sempre avuto vita facile, dalla sua prima edizione ad oggi è stato proposto solo per quarantuno stagioni e la crisi degli anni Novanta ha colpito anche qui.
Se crisi c’è stata è anche vero che poi la situazione si è volta al meglio. Il primo passo di questo nuovo inizio è dato da un nuovo e più impegnato impulso dato all’attività della Fondazione, già costituita, affinché avesse la forza e l’opportunità di progettare, organizzare e gestire l’evento, nelle plurime articolazioni che potessero non solo farlo esistere e crescere ma anche fargli guadagnare nella società e nel territorio il ruolo di volano per la cultura musicale.
La fondazione, nata nel 1991, ha come socio fondatore il Comune di Viareggio, che vede in questa istituzione un mezzo efficace per realizzare uno dei suoi obiettivi di ente amministrativo locale: favorire le attività musicali come momento di formazione culturale e sociale della collettività39. Partecipano alla fondazione come soci istituzionali la Provincia di Lucca, la Regione Toscana ed il Ministero per i Beni e le Attività Culturali.
L’istituzione non ha fini di lucro e per la realizzazione della sua mission, centrata sulla figura e le opere di Giacomo Puccini40, gli viene attribuito lo svolgimento di una nutrita serie di attività, in particolare dovrà progettare, organizzare e realizzare:
39 Vedi Statuto art.1.
40 Lo Statuto, all’art.3, recita: «La Fondazione non ha fini di lucro; promuove le attività musicali creando
le condizioni per la conservazione, valorizzazione, conoscenza e diffusione del patrimonio artistico di Giacomo Puccini, e dell’ambiente e dei luoghi, dove il maestro visse e compose le sue opere.»
4 Sempre all’art. 3, cc. 3 e 4, si legge: « La Fondazione gestisce le strutture teatrali realizzate in proprio o
col concorso di qualsiasi Ente pubblico o privato per la realizzazione delle proprie finalità. La Fondazione potrà tra l’altro:
- stipulare ogni opportuno atto o contratto, anche per il finanziamento delle operazioni deliberate, tra cui, senza l’esclusione di altri l’assunzione di prestiti e mutui, a breve o a lungo termine, l’acquisto, in
166 ♫ il Festival Pucciniano e la stagione lirica con particolare riguardo alla creazione
artistica di Giacomo Puccini; ♫ spettacoli lirici, balletti e concerti; ♫ concorsi e rassegne musicali,
♫ corsi di avviamento e perfezionamento professionale; ♫ ricerche e studî letterarî, musicali e musicologici;
♫ convegni di studio e produzioni editoriali a stampa, discografiche ed audiovisive tese alla valorizzazione dell’opera pucciniana anche in rapporto agli sviluppi della produzione musicale;
♫ studî, ricerche e raccolte in forma espositiva e museale di materiali e reperti nel campo della lirica e della musica in genere ed in particolare dell’opera pucciniana, incluse le scenografie.
A questi si aggiungono altri compiti di carattere gestionale ed amministrativo funzionali ad un migliore svolgimento delle attività principali.
Fin dall’inizio la Fondazione si adopera per concretizzare gli scopi e le finalità stabilite nello Statuto. Innanzitutto predispone l’organizzazione nei suoi elementi umani, materiali e finanziari per realizzare il Festival Pucciniano. Poi dal 1997 inizia il progetto didattico “Puccini per le scuole”. Il progetto, inizialmente destinato alle scuole elementari ed alle medie inferiori, è stato successivamente esteso anche agli istituti superiori ed alle scuole materne, sempre limitatamente alla provincia di Lucca, per poi avere un ulteriore estensione nel numero dei referenti e nell’area geografica raggiungendo nell’edizione 2003-2004 le scuole delle province di Pisa, Firenze, Massa-Carrara, Prato, Livorno, arrivando così a coinvolgere più di 60 Istituti per un totale di 6000 fruitori. L’obiettivo del progetto, diffondere e promuovere l’interesse per la musica lirica attraverso la conoscenza della figura e delle opere di G. Puccini, viene raggiunto attuando un programma molto articolato per numero e tipologia di attività. Nella sua parte teorica il programma prevede una serie di incontri tenuti da specialisti del settore e tesi ad illustrare il mondo della lirica nelle sue caratteristiche e nella sua evoluzione. A questa si è affiancata tutta una serie di attività finalizzate a rendere fattivo proprietà o in diritto di superficie, di immobili, la stipula di convenzioni di qualsiasi genere anche trascrivibili nei pubblici registri, con enti pubblici o privati, che siano considerate opportune e utili per il raggiungimento degli scopi della Fondazione;
- amministrare e gestire i beni di cui sia proprietaria, locatrice, comodataria o comunque posseduti incluso costituire o partecipare con altri a società di scopo;
- svolgere, in via accessoria e strumentale al perseguimento dei fini istituzionali, attività di commercializzazione, anche con riferimento al settore dell’editoria e degli audiovisivi in genere.»
167 il coinvolgimento dei destinatari: si tratta di concerti lirici, visite guidate nei musei con un percorso privilegiato alla Casa Mausoleo di Puccini a Torre del Lago, rappresentazioni operistiche ad hoc e proiezione di filmati. Con un programma così articolato si è potuta sfruttare la figura e la straordinaria eredità artistica di Puccini per avvicinare le giovani generazioni ad una espressione artistico musicale che difficilmente trova posto nella formazione culturale dei giovani.
Affinché lo scopo e le finalità che hanno dato vita alla Fondazione vengano raggiunte, l’azione di diffusione e di educazione sociale alla musica si è espressa anche in altri modalità, così da incontrare anche altre fasce di età ed una gamma più ampia possibile di strati sociali. Così accade che, anche durante il periodo in cui si svolge il festival, la Fondazione, grazie alla qualità della sua attività ed alla professionalità degli operatori che ivi lavorano, si presenta come un referente qualificato e privilegiato per tutti quegli Enti che, nel loro programma di attività ricreativa e sociale, vogliano inserire concerti di musica classica o recital41.
Il coinvolgimento della Fondazione nella realizzazione di una politica sociale mirante ad promuovere il territorio allargando l’attrattività dell’offerta spettacolistica è sancito anche dall’utilizzo delle strutture fisiche e logistiche del Festival per l’organizzazione del “Boomart Festival”, che si svolge a ridosso del Festival operistico ed è rivolta ad una platea più ampia e diversificata rispetto a quella che confluisce a Torre del Lago per assistere alla rassegna pucciniana.
Sulla scia di una precedente manifestazione denominata “Torre Festival” che, organizzata dal Comitato Carnevale “Torre del Lago”, proponeva serate di musica popolare, serate di musica leggera e spettacoli di cabaret con artisti famosi sia a livello nazionale che europeo, la Fondazione è impegnata nella realizzazione di una vera e propria rassegna di musica ed arti varie, in cui vengono prodotte altre forme di intrattenimento ed altri generi musicali e spettacolistici, oltre ad essere presentate forme di arti contemporanee e mediatiche.
Per quanto riguarda invece la diffusione dell’opera di Puccini, il suo studio e la sua diffusione, oltre al festival la Fondazione promuove ed organizza altre iniziative tese a puntellare l’anno culturale di richiami e “note”. La prima iniziativa di questo tipo è stata
41
Nel 2002, in contemporanea con lo svolgimento del Festival sono state organizzate 7 serate di Notre Dame de Paris alla Cittadella del Carnevale; inoltre nel corso dell’anno sono stati organizzati altri concerti a Forte dei Marmi, ad Uzzano Castello, a Montecatini terme ed a Pisa in occasione dei festeggiamenti della Scuola Superiore S. Anna. Poi nel 2004 sono stati organizzati 10 concerti della memoria per il 60° Anniversario della Strage di S.Anna di Stazzema.
