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SINTESI DEL LAVORO DI TESI
Stato dell’arte
Il progetto “3 for Business Club” nasce come risposta alle esigenze di fidelizzazione e promozione del posizionamento di 3 sul mercato business e punta sull’utilizzo di un meccanismo di reward allo scopo di legare i clienti all’azienda, riducendo il rischio di abbandono da parte loro. Al momento della definizione del concept del progetto, i clienti business acquisiti da H3G (azienda leader in Italia nel settore delle telecomunicazioni mobili UMTS) sono molto meno numerosi rispetto alla base di clienti consumer, ma caratterizzati da un elevato “spending” e quindi di grande valore per l’azienda. Ne consegue che un programma di fidelizzazione appare in prima istanza come un valido strumento per offrire un servizio dal valore aggiunto chiaramente percepibile a clienti remunerativi, che meritano di essere premiati, e secondariamente come un efficace elemento di supporto alle strategie di marketing, in grado di incidere positivamente sulla penetrazione di mercato e sull’aumento della relativa quota.
In questo senso il progetto “3 for Business Club” si inserisce a pieno titolo all’interno di un insieme di tendenze, che investono ormai da un decennio la maggior parte dei mercati e spingono aziende di diversi settori a ricercare specifici programmi di Customer Loyalty, nella convinzione che, per conseguire un vantaggio competitivo sostenibile e difendibile nel tempo, sia fondamentale saper gestire in maniera strategica la relazione con i propri clienti, allo scopo di legare a sé quelli migliori.
Il processo che ha condotto verso la ricerca della Customer Loyalty e verso l’utilizzo dei programmi fedeltà è stato condizionato da una serie di fattori interni ed esterni e di contingenze, di seguito brevemente esposte. Fattori esterni quali le nuove dinamiche di mercato, l’intensificarsi della concorrenza, la complessità e l’articolazione dell’offerta, hanno portato le aziende a rinnovare e riformulare costantemente le proprie strategie nel tentativo di distinguersi e di
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ottenere una posizione di vantaggio nei confronti dei propri competitori. Inoltre, in virtù della sempre più affermata centralità del ruolo del cliente, le aziende hanno focalizzato le attenzioni proprio sui rapporti con i consumatori ed hanno trovato la chiave del vantaggio competitivo nella gestione strategica di tali rapporti (fattori interni). Non solo, la fidelizzazione della clientela è diventata il principale obiettivo da perseguire per ottenere profitti “certi” e di grande valore, oltre ad un ampio spettro di benefici quali:
minori costi di acquisizione e maggiore efficienza di gestione della clientela;
maggiore resistenza dei consumatori ad offerte basate sull’aggressività del prezzo effettuate dalla concorrenza;
minore motivazione a ricercare informazioni relativamente a beni e servizi alternativi;
possibilità di fare test di nuovi prodotti con clienti fedeli e importanti o di fare cross-selling tra prodotti e servizi correlati.
In aggiunta, la presenza di alcune contingenze favorevoli, come la tendenza al Direct Marketing e la disponibilità di nuove tecnologie abilitanti che favoriscono la comunicazione e l’identificazione dei consumatori, ha portato rinnovato vigore verso il concetto di fedeltà della clientela e verso nuovi strumenti di fidelizzazione come i cosiddetti Loyalty Programs. In un contesto nel quale molte imprese offrono servizi e prodotti simili, infatti, i programmi fedeltà possono essere considerati come un elemento di differenziazione che, fornendo un ulteriore attributo rilevante al prodotto o al servizio, rappresenta un modo attraverso il quale si aggiunge valore al business.
I programmi fedeltà si sono, così, enormemente diffusi anche in settori tra loro molto diversi: dalla grande distribuzione ai servizi di trasporto aereo, dalle banche alle telecomunicazioni. In particolare, il mercato nel quale si è registrata la maggiore applicazione è quello della grande distribuzione organizzata, nel quale trovare meccanismi di differenziazione è particolarmente difficile a meno che non si volga l’attenzione verso i servizi offerti: le carte fedeltà elettroniche hanno raggiunto il loro massimo periodo di sviluppo, proponendosi da un lato come un’arma per potenziare la propria posizione competitiva e dall’altro come
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un eccezionale strumento di comunicazione, capace di raggiungere percentuali di penetrazione sulla clientela dell’ordine dell’80-90%.
Nel campo delle telecomunicazioni i programmi fedeltà si sono affermati come strumenti di marketing coerenti sia con le esigenze di fidelizzazione, sia con le politiche di posizionamento competitivo. Gli operatori telefonici si sono, infatti, resi conto che la Customer Loyalty, se realizzata tramite un’adeguata strategia di marketing, può portare ad incrementare il lifetime value dei clienti ed abbassare il rischio di churn, ovvero di abbandono da parte loro. Per andare in questa direzione è importante compiere i tre seguenti passi:
1. segmentare la customer base per identificare i clienti a rischio di abbandono, individuare i target sensibili ai servizi a valore aggiunto e in generale massimizzare la soddisfazione dei clienti pur nella loro eterogeneità;
2. tradurre l’output della segmentazione e della profilazione della clientela in adeguate azioni promozionali in grado di far percepire l’azienda come attenta ai desideri dei clienti e capace di rispondere con offerte personalizzate e diversificate;
3. costruire un rapporto con il cliente, stimolare la sua fiducia verso l’azienda e al tempo stesso legarlo in una relazione che gli faccia percepire un costo di switch.
Obiettivi
Obiettivo del lavoro di tesi è lo sviluppo e la gestione del progetto “3 for Business Club”. Nello specifico, i sotto-obiettivi sono:
A) analisi del significato del progetto all’interno della strategia aziendale di H3G ed esame del contesto e delle tendenze in atto, in materia di membership reward, in primis nel mercato delle telecomunicazioni e in generale nell’ambito di settori di riferimento; B) realizzazione e gestione del progetto, dalla definizione del concept
alla progettazione dei processi, dall’organizzazione del servizio alla gestione a regime;
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C) analisi e miglioramento dei processi di gestione del “3 for Business Club” e progettazione e sviluppo di una nuova funzionale implementazione.
In relazione al punto A) il lavoro si propone di contestualizzare il progetto in esame all’interno delle attuali tendenze del marketing relazionale e di fornire delle linee guida per la comprensione del fenomeno della diffusione dei programmi fedeltà.
Di seguito – punto B) – l’elaborato si focalizza sull’interpretazione che H3G ha dato ai principi esposti nel prima parte del lavoro e sulle fasi che caratterizzano la realizzazione di un programma fedeltà, ripercorse attraverso l’esperienza del “3 for Business Club”. In questo senso, illustrando nel dettaglio le attività di progettazione, sviluppo e gestione del progetto, nonché i principali aspetti organizzativi, l’elaborato fornisce una chiara esemplificazione di utilizzo della metodologia del project management e al contempo descrive da un punto di vista applicativo il modello di organizzazione e gestione di un servizio come il programma fedeltà.
Relativamente al punto C), il lavoro si concentra infine sui processi di gestione dell’iniziativa “3 for Business Club”, approfondendo l’analisi ad un livello di dettaglio molto elevato allo scopo di individuare processi critici e margini di miglioramento, fino alla proposta di soluzioni che consentano l’ottimizzazione della gestione e l’attuazione di nuovi sviluppi.
Metodologia
La prima parte dell’elaborato si basa su un’analisi teorica dei programmi fedeltà, che attinge dalla letteratura pubblicata in materia e dalla normativa di riferimento, e su un’analisi comparativa delle manifestazioni a premio di maggior successo, che si sofferma in particolare sui programmi realizzati dai competitor di H3G, Vodafone, Tim e Wind, ed è frutto di un’attività di benchmarking ed attenta consultazione dei siti dedicati.
Nella seconda parte del lavoro, invece, per illustrare i passi in cui si é articolata la realizzazione del progetto “3 for Business Club” viene utilizzata la metodologia del Project Management, che consente di seguire la pianificazione
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del progetto, l’organizzazione delle risorse, la sequenza di attività che hanno caratterizzato la progettazione e lo sviluppo dell’iniziativa.
Infine, per l’ultima parte del lavoro viene seguita la metodologia di analisi e riprogettazione dei processi di un azienda, che si articola nei seguenti passi logici:
1. rilevazione della situazione esistente 2. diagnosi di problemi
3. ridisegno dei processi.
In questo modo, i processi di gestione del “3 for Business Club” vengono mappati, analizzati e disaggregati in fasi ed attività, mentre grazie al metodo dei Key Performance Indicators vengono individuate le principali prestazioni critiche.
Lavoro svolto e struttura della tesi
La tesi è stata sviluppata nell’ambito di uno stage della durata di sei mesi, all’interno dell’area Marketing Processi di H3G. Quest’area rappresenta l’interfaccia della divisione marketing con il resto dell’azienda e si occupa della definizione e della gestione di tutti i processi di offerta e di customer management del mercato business e consumer di H3G. Nel corso dell’esperienza di stage mi sono occupata, in particolare, dei processi rivolti alla customer base sia consumer che business e sono stata inserita all’interno del team che si occupa dello sviluppo e della gestione del progetto “3 for Business Club”, ricoprendo il ruolo di responsabile di processo. Si tratta di un team interfunzionale composto da due responsabili marketing, due responsabili dei processi (uno dei quali rappresentato da me), due rappresentanti dell’area tecnica di H3G e tre interfacce esterne, responsabili delle attività del progetto assegnate in outsourcing.
Il progetto “3 for Business Club” è stato sviluppato con le tempistiche riportate in Tabella 1.
La gestione del progetto, secondo le procedure normalmente utilizzate in H3G, è stata portata avanti tramite frequenti riunioni del team di progetto, tramite un intensa comunicazione in forma elettronica e tramite la produzione di
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specifici documenti di pianificazione (diagramma di Gantt delle fasi del progetto), di prodotto (Product Description) e di processo (Process Description).
L’elaborato si articola in due sezioni:
la sezione I è dedicata alla presentazione del contesto del progetto “3 for Business Club”, con riferimento in generale al panorama dei programmi fedeltà e del mercato delle telecomunicazioni ed in particolare alla realtà di H3G;
la sezione II è focalizzata sulla descrizione del progetto “3 for Business Club”, con riferimento alla progettazione e allo sviluppo dell’iniziativa, nonché all’analisi dei processi di gestione del Club e alla loro ottimizzazione.
Tabella 1: Timetable del progetto “3 for Business Club”
L’articolazione della tesi, come riportato in figura, riflette la struttura del lavoro teorico ed operativo da me svolto, che ha seguito i seguenti passi logici:
1. studio del contesto di riferimento
2. gestione e sviluppo del progetto “3 for Business Club” 3. analisi e miglioramento dei processi di “3 for Business Club” 4. elaborazione dei risultati ottenuti
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Figura 1: Struttura logica del lavoro e struttura della tesi
Entrando maggiormente nel dettaglio, nel primo capitolo viene affrontato il tema dei programmi fedeltà, illustrando la cause che hanno portato alla loro diffusione e vengono presentate le loro caratteristiche strutturali ed organizzative. I programmi fedeltà sono operazioni a premi rivolte al pubblico, consistenti nella promessa di premi ed aventi lo scopo di promuovere per fini commerciali la conoscenza di prodotti, marchi o servizi. Essi si sono sviluppati come effetto naturale delle tendenze in atto nei mercati attuali, che spingono sempre di più le aziende a ricercare e massimizzare la fedeltà dei propri clienti. La letteratura di riferimento, all’interno della quale i programmi fedeltà si inseriscono, è quella del cosiddetto marketing relazionale, che rappresenta in generale l’insieme organico di iniziative e strumenti, fisici e virtuali, che consentono all’azienda di relazionarsi con i propri consumatori, e si compone di tre principali aree di analisi/azione: i) database, inteso come l’insieme delle logiche e degli strumenti che governano la creazione del database dei consumatori, la raccolta dei dati di profilazione, l’analisi e la segmentazione; ii) relationship, inteso come l’insieme di luoghi, strumenti e contenuti in grado di creare e mantenere una relazione continuativa, interattiva e mirata tra marca e consumatore; iii) rewarding, inteso come l’insieme di iniziative di breve o lungo periodo in grado di “premiare” il consumatore che ha scelto di interagire con la marca.
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I programmi fedeltà sono disciplinati dalla normativa legislativa delle manifestazioni a premio e trovano applicazione in molti ambiti competitivi, dal trasporto aereo alle telecomunicazioni, dalle carte di credito alla distribuzione commerciale. Sempre nell’ambito del primo capitolo, dopo avere illustrato lo schema di riferimento per l’analisi e il confronto dei diversi programmi fedeltà, viene fatta una carrellata delle operazioni a premi di maggior successo che culmina delle descrizione dettagliata dei programmi messi a punto dai competitori del settore delle telecomunicazioni. Lo schema impiegato per il confronto prevede la descrizione dei tre principali aspetti che caratterizzano un programma fedeltà:
1. target, ovvero il cluster di clienti al quale il programma viene rivolto; 2. configurazione del programma, ovvero modalità di raccolta dei
punti;
3. premi, ovvero tipologia e valore dei premi messi in palio.
Tra i programmi illustrati vi sono: i) “Fidaty”, la raccolta punti con cui Esselunga si è aggiudicata il primato italiano nel panorama delle carte fedeltà introdotte dai supermercati, raggiungendo una quota di circa 18.000 clienti tesserati per ogni punto vendita; ii) “Club Millemiglia” di Alitalia, una delle prime tessere punti introdotte in Italia, risalente al 1992; iii) “Club Membership Reward”, con cui American Express si è aggiudicata il primo premio appositamente dedicato ai membership rewards, per aver realizzato il miglior programma di fidelizzazione rivolto alla clientela finale sul mercato italiano. Per il mercato delle comunicazioni, invece, i programmi confrontati sono Vodafone One, MilleunaTim e MondoWind.
Il capitolo 2 completa la descrizione del contesto del progetto “3 for Business Club” introducendo l’azienda H3G; nell’ordine vengono presentati: i) la storia dell’azienda, la sua organizzazione interna e la sua mission; ii) la nascita, il significato e i valori del marchio 3; iii) l’evoluzione e l’articolazione dell’offerta per i mercati business e consumer. 3 Italia è leader in Italia nel settore delle telecomunicazioni mobili UMTS, con oltre 5 milioni di clienti (dicembre 2005) ed è parte del gruppo Hutchison Whampoa, multinazionale quotata ad Hong Kong, titolare di 11 licenze UMTS nel mondo, e attiva, oltre che nelle telecomunicazioni, anche in settori quali i porti, l’energetico, l’immobiliare, il
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turistico e la grande distribuzione. H3G si posiziona sul mercato come “Mobile Triple Player” e offre ai clienti 3 accanto ai tradizionali servizi di telefonia mobile, un accesso “veloce” ad internet ed una ricca varietà di contenuti (TV, musica, giochi, news, etc.). Tale modello di business si traduce in un portafoglio di prodotti rivolto ad un mercato nel quale convergono in mobilità, telecomunicazioni, internet e media.
Con il capitolo 3 inizia la sezione II dell’elaborato e si entra nel vivo della trattazione del progetto “3 for Business Club” e dell’operato svolto nel corso della mia esperienza di stage. In primo luogo viene illustrata l’organizzazione del team di progetto che si è occupato della realizzazione del membership reward e che ha tuttora in carico la gestione dell’iniziativa. In secondo luogo (con il quarto capitolo) vengono analizzate le fasi che hanno condotto lo sviluppo del programma fedeltà, facendo riferimento ad uno schema illustrato nella letteratura e appositamente personalizzato sull’esempio del “3 for Business Club”:
1. progettazione del servizio, con la definizione degli obiettivi, degli strumenti di comunicazione e delle regole del programma;
2. realizzazione ed organizzazione del progetto, con la creazione dell’infrastruttura tecnologica e con l’organizzazione logistica del servizio;
3. gestione a regime del programma, con le operazioni di controllo e monitoraggio delle scorte di premi, le operazioni di customer care e le eventuali azioni di marketing.
Il progetto “3 for Business Club” nasce come iniziativa rivolta alla customer base business allo scopo di soddisfare i seguenti obiettivi: i) promuovere il posizionamento di 3 sul mercato business; ii) incentivare l’incoming, ovvero il traffico effettuato verso la rete 3 dagli altri operatori e dalla rete fissa, al fine di aumentare i costi di interconnesione sostenuti dai competitori; iii) fidelizzare il reale utilizzatore della USIM, tramite un meccanismo di reward, allo scopo di legarlo all’azienda e ridurre il rischio di churn. Il programma prevede per i propri aderenti la possibilità di guadagnare 10 punti ogni 10 minuti di traffico voce ricevuto da rete fissa o da altri operatori di rete mobile; accumulando punti si vincono premi di tipo “In-House”, quali ricariche, abbonamenti a servizi 3,
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videofonini e accessori di telefonia oppure “Partners’ rewards”, come buoni carburante Shell, buoni di valore Feltrinelli o Boggi, ticket Blockbuster, biglietti di ingresso a Gardaland. L’interfaccia del Club è esclusivamente on line, i premi sono assegnati sulla base di determinate fasce di punteggio e possono essere visualizzati e richiesti tramite il catalogo premi pubblicato sul sito web.
Il programma “3 for Business Club” si differenzia sia dalle offerte dei competitori, sia dal panorama generale delle operazioni a premio per le seguenti caratteristiche:
1. è il primo programma di raccolta punti, pensato esclusivamente per i clienti business, che offre vantaggi “business” per l’azienda (possibilità di ottenere l’abbattimento fino a zero del canone grazie al cosiddetto Bonus Incoming) e vantaggi “consumer” per gli end user (possibilità di ottenere premi personali);
2. gli utenti registrati al Club accumulano punti in funzione dei minuti di traffico voce incoming, quindi non solo l’adesione ma anche la partecipazione al Club è a costo zero sia per le aziende che per i dipendenti, in quanto i punti vengono maturati senza sostenere alcuna spesa;
3. è il primo Club che risponde ad esigenze di “appartenenza aziendale” e non “personale”, poiché l’iscrizione al programma è possibile solo fino a quando si è utilizzatori di un videofonino aziendale.
La fase di realizzazione del programma fedeltà viene esplosa a sua volta in una serie di sottofasi e attività, che calano lo schema indicato in letteratura nella realtà operativa del progetto “3 for Business Club”. L’articolazione dei sottoparagrafi scandisce le diverse sottofasi di realizzazione del progetto, individuando le seguenti aree di azione:
organizzazione del servizio, ovvero definizione dell’interfaccia e dei canali di comunicazione con i clienti, del sistema di registrazione e di gestione dei punti, della funzione di customer care;
organizzazione logistica, ovvero definizione delle modalità di gestione e dei flussi di richiesta dei premi;
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scelta dei fornitori e acquisto dei premi, ovvero decisione di quali attività esternalizzare e quali effettuare all’interno e scelta dei partner per l’erogazione dei premi;
progettazione dei processi, ovvero definizione di tutti i flussi di gestione da seguire una volta messo in piedi il sistema.
I principali sviluppi legati alla mia partecipazione al team di progetto del “3 for Business Club” vengono evidenziati nell’ultima parte del capitolo 4, che è dedicata alla gestione a regime dell’iniziativa, e nel capitolo 5, che è dedicato all’analisi e miglioramento dei processi di gestione.
Nella fase di regime, si va ad agire sulle seguenti aree di azione:
1. miglioramento del catalogo premi, con l’introduzione di nuove tipologie di beni e la conseguente definizione degli appropriati flussi di gestione;
2. monitoraggio ed indirizzamento dell’iniziativa, con l’estensione del target della campagna ad un numero più ampio di utenti finali; 3. realizzazione di una serie di azioni promozionali, con l’intento di
aumentare il livello di soddisfazione degli iscritti ed attirare nuovi aderenti.
Infine, nell’ultimo capitolo, il progetto “3 for Business Club” viene analizzato in tutti i suoi processi di gestione allo scopo di rilevare le prestazioni critiche e i margini di miglioramento, nonché la possibilità di realizzare nuove implementazioni. L’attività di rilevazione della situazione esistente e mappatura individua i seguenti processi che consentono l’erogazione del servizio agli utenti del Club:
A) gestione degli iscritti B) gestione dei premi
C) gestione delle promozioni D) gestione del sito
La scomposizione di tali processi in fasi e attività, con l’indicazione di input/output e soggetti coinvolti, permette di svolgere una diagnosi accurata delle principali criticità di gestione; una volta scelto il processo su cui è prioritario intervenire, l’individuazione di una serie di KPI, significativi per il
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processo in questione, consente di focalizzare i problemi da sanare e le prestazioni da migliorare.
Il processo del “3 for Business Club” che presenta le maggiori criticità è quello di gestione degli iscritti ed i problemi individuati sono sostanzialmente legati ad una sola attività, estremamente problematica: il flusso di estrazione dai sistemi aziendali dei dati di traffico e dei dati anagrafici degli utenti, che è funzionale alla convalida delle iscrizioni al Club e al calcolo dei punti. Per risolvere le criticità ho organizzato un gruppo di lavoro ad hoc che, dopo numerose riunioni e grazie ad un’analisi di tipo bottom up, è riuscito a risalire dai valori allarmanti degli indicatori alle cause dei problemi ed ha ridisegnato il flusso di estrazione in maniera tale da ridurre le difettosità e portare il processo di gestione iscritti agli standard qualitativi richiesti.
L’ultimo passo affrontato nell’elaborato è l’implementazione di una nuova procedura di iscrizione, volta ad agevolare e velocizzare l’accesso al “3 for Business Club”, allo scopo di incrementarne il numero di iscritti. L’idea di realizzare un nuova procedura di iscrizione nasce dalla volontà di sfruttare anche per il Club le potenzialità offerte dai terminali di terza generazione, che tramite il cosiddetto “portale mobile” consentono l’accesso in mobilità ad un’ampia sfera di servizi. Il primo progetto in tal senso, è l’introduzione del “3 for Business Club” all’interno del portale dei videofonini business, allo scopo di:
consentire ai clienti già iscritti al Club di consultare rapidamente il proprio saldo punti, direttamente sul proprio videofonino, senza neppure effettuare il “login”;
permettere a 3 di fidelizzare i clienti, offrendo loro un comodo servizio;
diffondere e promuovere il “3 for Business Club” presso tutti i clienti business nuovi e già acquisiti.
Con la nuova implementazione viene offerta la possibilità di effettuare l’iscrizione al Club direttamente dal proprio videofonino e di visualizzare immediatamente il proprio saldo punti, rimandando ad un secondo momento la necessità di perfezionare la registrazione da sito fisso. La realizzazione del progetto volto a rendere disponibile l’iscrizione al “3 for Business Club” direttamente da portale mobile business si è articolata in tre fasi principali:
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1. definizione del nuovo flusso di gestione e dei relativi requisiti di processo;
2. definizione delle implementazioni sul portale mobile, sul portale web e sul database degli iscritti;
3. realizzazione delle implementazioni e test del nuovo processo di iscrizione.
Risultati ottenuti e sviluppi futuri
Il lavoro di ridefinizione del flusso di estrazione è stato molto importante per il progetto “3 for Business Club” in un’ottica di ottimizzazione dei processi di gestione e di riduzione degli indici di criticità e inefficienza. L’ottimizzazione del flusso di estrazione ha creato i presupposti per spingere sulla diffusione dell’iniziativa “3 for Business Club” presso la customer base business, allo scopo di ottenere un importante incremento del numero di iscritti.
L’introduzione della nuova procedura di iscrizione da portale rappresenta un primo passo in questa direzione ed ha fatto registrare gli effetti più significativi proprio sull’andamento delle iscrizioni al “3 for Business Club”. Infatti, a partire dal mese di novembre - mese nel quale è stata lanciata la nuova implementazione - la curva che descrive l’andamento del numero di iscritti ha subito un apprezzabile cambiamento di pendenza, che ha portato l’ammontare di utenti registrati al Club da circa 16.000 utenti registrati a fine ottobre a circa 46.000 utenti registrati a fine gennaio.
Infine, dall’analisi comparativa svolta dal team di progetto tra il comportamento dei clienti 3 business iscritti al “3 for Business Club” e la customer base business 3 sulla base di i) distribuzione dei clienti per richiesta di Mobile Number Portability, ii) stato della USIM e iii) percentuale di traffico incoming mensile, risulta che tra gli utenti iscritti al “3 for Business Club”:
c’è una maggior incidenza dei clienti che hanno richiesto l’MNP (il confronto è stato fatto sulle MNP già andate a buon fine);
c’è una minor percentuale di clienti disattivati o sospesi;
c’è un comportamento nettamente migliore in termini di incoming mensile ricevuto nel periodo di riferimento.
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I successivi sviluppi del progetto “3 for Business Club”, già pianificati dall’azienda, riguardano interventi su 3 aree principali:
1. acquisizione di nuovi iscritti, per raggiungere l’obiettivo di 150.000 iscritti entro la fine del 2006, ad esempio riconoscendo un premio certo e assicurato a chi effettua un determinato comportamento, ritenuto da premiare, come l’iscrizione, e individuando premi assolutamente innovativi;
2. motivazione per i 46.000 iscritti ad acquisire punti attraverso l’inserimento di più premi e di nuove categorie di premi di maggior appealing non ancora testate;
3. normalizzazione e razionalizzazione del database iscritti al fine di migliorare l’analisi dell’andamento dell’iniziativa e studiare i dati registrati (elaborando evidenze di marketing “intelligence” e azioni chiave o correttive da attuare).
