SGQ PRESSO L’AZIENDA TERME DI MONTECATINI SPA 4.1 PRESENTAZIONE dell’AZIENDA TERME DI MONTECATINI SPA PAG.62

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Dal sistema gestione qualità al marchio di qualità termale come strumenti di rilancio del settore nel caso dell’azienda Terme di Montecatini S.p.A.

CAPITOLO IV – SGQ presso l’Azienda Terme di Montecatini spa Matilde Crevar

61 CAPITOLO IV

SGQ PRESSO L’AZIENDA TERME DI MONTECATINI SPA

4.1 PRESENTAZIONE dell’AZIENDA TERME DI MONTECATINI SPA PAG.62

4.1.1 Ubicazione e struttura nel contesto urbanistico PAG.62

4.1.2 Comparto a livello regionale – riferimento geografico PAG.74

4.1.3 Servizi offerti PAG.75

4.1.4 Struttura organizzativa interna PAG.77

4.2 SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’ IN AZIENDA PAG.79

4.3 VERSO LA CERTIFICAZIONE QUALITA’ PAG.89

4.4 CONCLUSIONI

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4.1 PRESENTAZIONE dell’AZIENDA TERME DI MONTECATINI SPA 4.1.1 Ubicazione e struttura nel contesto urbanistico

L’azienda ha sede ed eroga i propri servizi a Montecatini Terme, una città del centro nord Toscana, ubicata in area pedecollinare preappenninica della Valdinievole. Si tratta di una zona caratterizzata da una forte vocazione turistica in passato soltanto di stampo termale ma attualmente in trasformazione data la crisi del settore medesimo e quella economica generale. Le principali difficoltà sono già state affrontate nell’ambito della tesi di laurea dal titolo “Le prospettive di sviluppo del settore termale nel caso dell’azienda Terme di Montacatini spa” del 2001 e di seguito nella tesi “Le Terme di Montecatini: analisi dei competitors circoscritti all’ambito della Valdinievole”. Gli strumenti a metterle in evidenza erano i tal caso l’analisi di bilancio attraverso la lettura degli indici sul andamento delle gestione. Una prospettiva quindi interna dopo un attento esame del contesto. In questo caso il lavoro verte invece sull’assetto organizzativo e le sue criticità. Nel corso del capitolo passeremo all’esame del sistema di gestione in generale soffermandoci in particolare su quello relativo alla qualità.

Prima di parlare di Montecatini occorre fare una piccola precisazione o meglio distinzione lessicale tra Bagni di Montecatini oggi sede ufficiale del Comune e Montecatini Alto che ne accoglie il nucleo storico. Tralasciando la storia del Castello di Montecatini ricco di stratificazioni storiche, oggetto di contesa tra Guelfi in fuga da Uguccione della Faggiola e Ghibellini sotto guida di Castruccio Castracani, dal punto di visto organizzativo e strutturale a livello urbanistico Bagni di Montecatini, oggi sede termale, non ha un passato nè da città romana nè poi quella medievale. Nasce come una tappa del percorso termale nell’epoca romana ma non vi sono tracce evidenti a livello di edifici giunte ad oggi. L’epoca successiva, ovvero il periodo medievale che ha segnato moltissime città toscane tra cui Firenze, Lucca, Pisa, Siena con le sue piazze, vicoli ed edifici in particolare le suggestive case torri di Lucca e Pisa a Bagni di Montecatini non lascia niente. Le Terme nascono come Bagni di Montecatini e non vi è un concomitante sviluppo urbanistico fino all’arrivo del casato dei Lorena. Le prime costruzioni di cui vi è traccia solo nell’impianto originario oggi sono della fine del 1700 con l’intervento di Pietro Lepoldo Granduca della Toscana. Gli edifici interessati sono Bagno Regio 1773, Terme Leopoldine 1779, e Tettuccio 1779. L’intervento urbanistico a livello del patrimonio termale è dell’architetto Nicolò Gasparo Maria Paletti mentre all’ingegner Bombicci è attribuita la progettazione del Viale Verdi (oggi di collegamento tra il Duomo (costruito soltanto nel 1833) e lo stabilimento termale Tettuccio). Il massiccio sviluppo urbanistico avviene in seguito alla costruzione della stazione ferroviaria del 1853 e l’indotto afflusso turistico con finalità ludico-curative. L’organizzazione urbanistico architettonica però non si rende al servizio dell’attività edificatoria che viene lasciata a sé stessa nelle sue vesti di inserimento cosiddetto primitivo. L’unico tentativo

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di riordino dell’assetto urbanistico in modo progettuale può dirsi limitato alla porzione limitrofa del Viale Verdi di Bombicci. Si sottolinea come con vi sia stata una progettazione organica comprensiva dell’intero sistema urbano. Le conseguenze di uno sviluppo così avvenuto lasciano tracce indelebili sul territorio alla luce del fatto che nessun tipo di riassetto paesaggistico urbanistico è stato compiuto dalla seconda metà del 1800 ad oggi nemmeno sotto una logica di riadattamento al mutato contesto se non per sopperire a quelle criticità ereditate dal passato. Si fa in particolare riferimento al verde urbano e all’inserimento paesaggistico della città vistoanche il copioso abuso del termine “Parco” Termale che di esso porta soltanto la denominazione mentre il contenuto è sempre oggetto di “riflessione”. La prima tappa quindi è definire una volta per tutte l’assetto del parco a livello progettuale e cosa vogliamo intendere con tale terminologia dopo di che bisogna dare l’avvio ai lavori. Occorre un percorso a step a carattere di cantiere aperto nel senso che le realizzazioni via, via siano fruibili e non oggetto di sbarramento con tubi innocenti e teloni recanti cartelloni contenenti dati sui lavori. Torneremo a parlarne nell’ultimo capitolo nell’ambito del quale saranno esaminate dettagliatamente tutte le criticità delle Terme di Montecatini sia interne che esterne all’azienda.

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I SISTEMI FUNZIONALI AMBIENTALI DEGLI STABILIMENTI TERMALI

Nel contesto urbano prima illustrato sono inseriti in modalità sparsa sul territorio gli stabilimenti termali delle Terme di Montecatini Spa ed altri edifici ed aree di proprietà. Attualmente la struttura dell’azienda si presenta ed articola in modo seguente:

1 Direzione Amministrativa (Palazzina Regia)-Viale Verdi, 41 2 Stabilimento Excelsior-Viale Verdi 59x

3 Stabilimento Tettuccio-Viale Verdi 79 4 Stabilimento Salute-Via della Salute 6 5 Stabilimento Redi-Via della Salute 20

6 Patrimonio immobiliare dato da aree verdi e fabbricati

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74 4.1.2 Comparto a livello regionale – riferimento geografico

Rendendo l’analisi a più ampio raggio d’azione osserviamo adesso il sistema delle terme nell’ambito delle Regione Toscana.

Si riporta di seguito una tabella contenente i Comuni Termali divisi per Provincia per la Regione Toscana. Presso i siti delle strutture termali non sono evidenti i dati relativi alla certificazione iso e emas. Tuttavia il documento regionale riguardante l’analisi di impatto della regolazione relativa alla proposta regolativa sulla Disciplina delle attività termali riporta che otto di tali aziende sono certificate ISO 9001, due sono certificate ISO 9001 e ISO 14001, una sola soltanto ISO 14001. Le strutture termali presenti nei comuni termali sono privi di certificazione così come i rispettivi comuni.

Provinaci a Comune Struttura Termale

FI Gambass i Terme Terme di Gambassi 1

GR Manci ano Gruppo Terme di Saturnia spa 2

LI Campi gli a Maritti ma - l oc. Venturi na Terme di Venturina 3

LI Portoferraio - Isola d'El ba Terme di San Gi ovanni Isola d’El ba S.r.l . 4

LU Bagni di Lucca Bagni di Lucca Terme J.V.&Hotel srl 5

MS Fi vizzano - l oc.Equi Terme Terme di Equi s pa 6

MS Montignoso l oc. Ci nqual e Terme del l a Versi li a 7

PI Casci na Terme Bagni di Casci ana srl 8

PI San Gi ul i no Terme STB spa (Soc.Terme e Benessere) - Bagni di Pis a 9

PI Vi copi sano - l oc. Ul iveto Terme Parco Termal e di Ul iveto 10

PT Mosummano Terme STB spa - Grotta Gi usti spa 9

PT Montecati ni Terme Terme di Montecatini spa 11

SI Casti gl ione d'Orcia Nuove Terme di San Fi l ippo srl 12

SI Chi anciano Terme Sorgente Sant'Elena spa 13

SI Montici ano Terme Sal ute Ambi ente spa 14

SI Montepul ci no frazione di Sant' Al bi no Terme di Montepuciano spa 15

SI San Casci no dei Bagni STB spa - Fonteverde 9

SI Rapol ano Terme Terme San Giovanni srl 16

SI Rapol ano Terme Terme Anti ca Querci ol ai a 17

Dal sito dell’associazione di categoria Federterme l’elenco delle Terme Toscane risulta esposto come riportato nella tabella che segue, è ordinato per azienda e contiene il rispettivo sito e numero telefonico.

TOSCANA

Azienda Città Provincia Sito Telefono Dettaglio

BAGNI DI CASCIANA Srl CASCIANA TERME PI www.termedicasciana.it 058764461 Dettaglio

BAGNI DI PISA NATURAL SPA RESORT SAN GIULIANO TERME PI www.bagnidipisa.com 05088501 Dettaglio

FONTEVERDE NATURAL SPA RESORT S. CASCIANO DEI BAGNI SI www.fonteverdespa.com 057857241 Dettaglio

GROTTA GIUSTI NATURAL SPA RESORT MONSUMMANO TERME PT www.grottagiustispa.com 057290771 Dettaglio

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SORGENTE SANT'ELENA SPA CHIANCIANO TERME SI www.termesantelena.it 057831141 Dettaglio

TERME ANTICA QUERCIOLAIA S.p.A. RAPOLANO TERME SI www.termeaq.it 0577724091 Dettaglio

TERME DELLA VERSILIA MONTIGNOSO MS www.termedellaversilia.com 0585807255 Dettaglio

TERME DI BAGNI DI LUCCA S.r.l. BAGNI DI LUCCA LU www.termebagnidilucca.it 058387221 Dettaglio

TERME DI CHIANCIANO S.p.A. CHIANCIANO TERME SI www.termechianciano.it 057868111 Dettaglio

TERME DI EQUI SpA FIVIZZANO MS www.termediequi.it 0585949300 Dettaglio

TERME DI GAMBASSI GAMBASSI TERME FI www.termedigambassi.it 0571638141 Dettaglio

TERME DI MONTECATINI SpA MONTECATINI TERME PT www.termemontecatini.it 05727781 Dettaglio

TERME DI MONTEPULCIANO MONTEPULCIANO SI www.termemontepulciano.it 05787911 Dettaglio

TERME DI SATURNIA S.r.l. SATURNIA GR www.termedisaturnia.it 0564600111 Dettaglio

TERME DI VENTURINA S.r.l. VENTURINA LI www.termediventurina.it 0565851066 Dettaglio

TERME SALUTE E AMBIENTE MONTICIANO SI www.termesaluteambiente.com 0577793151 Dettaglio

TERME SAN GIOVANNI ISOLA D'ELBA Srl PORTOFERRAIO LI www.termelbane.com 0565914680 Dettaglio

TERME SAN GIOVANNI S.r.l. RAPOLANO TERME SI www.termesangiovanni.it 0577724030 Dettaglio

4.1.3 Servizi offerti

Gli stabilimenti termali come visto al punto 4.1.1 del paragrafo 4 sono diffusi sul territorio.

L’azienda svolge quattro differenti attività economiche per ciascuna delle quali vi è una specifica tenuta dei registri iva nelle sezioni degli acquisti, vendite e corrispettivi. Si tratta dell’attività termale di erogazione servizi di tipo tradizionale convenzionato e pagante. In sostanza si tratta di fatture emesse a carico dell’asl e dei clienti paganti per le cure esenti iva art.10. Poi vi è l’attività benessere, immobiliare, erogazione di altri servizi, vendita prodotti e organizzazione eventi tutte assoggettata all’iva corrente. Le vendite benessere riguardano i trattamenti ludico-estetici, la gestione immobiliare la concessione e gli affitti rispettivamente degli spazi e degli immobili di proprietà. Gli altri servizi sono relativi agli ingressi per le visite agli stabilimenti e gli scatti fotografici presso i nostri spazi. La vendita prodotti riguarda i cosmetici fatti produrre in esterno con le nostre acque termali e merchandising vario con l’apposizione del logo istituzionale. L’organizzazione eventi riguarda le attività da noi organizzate in concomitanza degli eventi istituzionali, mostre, fiere, convegni quando a pagamento.

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76 ATTIVITA’ TERMALE E BENESSERE (CARATTERISTICA) Le cure termali si distinguono tra:

- tradizionali a pagamento o in regime di convenzione; -benessere.

Sono questi i ricavi che sono presi in esame delle indagini regionali sul settore termale. Gli altri ricavi costituiscono quelli extra caratteristici e riguardano servizi alberghieri, piscine, vendite prodotti termali e merchandising, ingressi agli stabilimenti per visite, gestione impianti sportivi, gestione immobiliare, ecc. Questi come già visto nel capitolo 2 sono in grado di raddoppiare il fatturato del comparto. Nel caso l’esame dovesse riguardare la componente esclusivamente della gestione caratteristica avremmo, quindi, un’informazione non corretta. La distinzione è fondamentale per le decisioni a livello direzionale sull’assetto del tracciato per l’evoluzione futura delle attività aziendali.

La tabella proposta è una sintesi che raggruppa i principali trattamenti che da listino, pertanto, risultano di numero superiore ed con un’articolazione più complessa. Lo scopo è rendere in modo chiaro e semplice il quadro complessivo dell’offerta che permetta confronti con altri operatori del comparto. In realtà si è già spiegato insensato il confronto tra i trattamenti benessere data la loro disomogeneità e anche le diversità esistenti tra strutture nelle modalità di erogazione del servizio. Prima sarebbe necessario standardizzare quanto più possibile sia le procedure che i servizi erogati dopo di che il confronto avrebbe qualche senso. I sistemi di gestione qualità aiutano a mappare le attività, i processi aziendali, a vivere l’azienda con l’approccio sistemico e permettono la standardizzazione a livello globale. Se avessimo una maggiore standardizzazione delle modalità gestionali delle aziende termali quanto meno a livello Regionale riusciremmo a fare una certa politica di gestione del comparto ai fini del superamento della crisi che lo attraversa ormai da decenni. Quando il mercato non è in grado di funzionare da solo le istituzioni hanno il compito di intervenire e questo è il nostro caso. cure TRADIZIONALI a pagamento cure TRADIZIONALI convenzionate SSN - INAIL trattamenti BENESSERE piscine termali vendita merchandising vendita prodotti cosmetici ingressi visita stabilimenti servizi fotografici

idropinica idropinica massaggi ludiche merchandising: tettuccio tettuccio

lutoterapia (fanghi)lutoterapia trattamenti visotermali costumi salute salute

balneoterapia balneoterapia manicure cuffie excelsior excelsior

inalazioni inalazioni pedicure teli e accappatoi

insufflazioni insufflazioni depilazione ciabatte

irrigazioni irrigazioni bagno turco bicchieri con logo

cure epatobiliari cure epatobiliari sauna

massaggi massaggi pacchetti ben. prodotti costmetici:

fisioterapia rieducazione motoria creme viso - corpo

visite mediche rieducazione respiratoria creme mani

ventilazioni polmonari bagno schiuma

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77 ATTIVITA’ IMMOBILIARE (Extracaratteristica)

L’attività immobiliare riguarda la gestione degli immobili oggetto di affitto o concessione temporanea degli spazi. Nell’ambito degli affitti distinguiamo tra affitti del ramo d’azienda e terreni, fabbricati.

Oggetto del contratto d’affitto del ramo d’azienda è la gestione del Minigolf, delle Panteraie, i bar degli stabilimenti Excelsior, Tettuccio, Redi e Salute. Gli affitti ordinari riguardano i fondi ubicati sia presso lo Stabilimento Salute che Tettuccio, ma anche altri immobili localizzati nell’ambito comunale.

Essa è una delle fondamentali fonti di reddito per l’azienda accanto all’attività caratteristica. ATTIVITA’ VENDITA PRODOTTI, ALTRI SERVIZI, EVENTI

Si tratta di attività marginali. Tuttavia si è riscontrato interesse da parte delle clientela nei riguardi dei prodotti cosmetici che sono stati oggetto di produzione specifica con’utilizzo delle nostre acque termali. Vi è l’intento di proseguire nella direzione della commercializzazione dei nostri prodotti in quanto si crede che essa abbia dei notevoli margini di crescita con opportuni investimenti in attività di promozione.

4.1.4 Struttura organizzativa interna

L’organizzazione dell’azienda Terme di Montecatini ha una struttura gerarchica piramidale classica con l’inserimento di alcune funzioni in servizio di staff a supporto decisionale della Direzione Generale. La funzione destinata al controllo della qualità in realtà è soltanto indicata mentre tale attività non è effettuata come da prescrizioni della normativa ISO9001 né si possiede la relativa certificazione rilasciata da apposito ente certificatore. Il lavoro che seguirà sulla mappatura della struttura e processi in modo piuttosto sintetico ma significativo si propone come una guida ai fini dell’ottenimento della certificazione della qualità.

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78

Sia il funzionigramma che l’organigramma che ne discende non sono disponibili e condivisi a livello aziendale e in questo caso la costruzione riportata è resa possibile grazie alle conoscenze esistenti in base al rapporto di lavoro in essere presso Terme di Montecatini spa dal 2001. La prima cosa da fare sarebbe quella di sviluppare in modo trasparente sia le risorse che i rispettivi compiti (mansioni), responsabilità e leve decisionali. Non si tratta di un requisito finalizzato soltanto al ottenimento della certificazione ISO 9001 ma indispensabile in azienda per conseguire davvero total quality management. Un buon disegno della struttura e una chiara determinazione dei processi aziendali permette decisioni aziendali in linea con le richieste dei portatori d’interesse.

Non vi è nemmeno un sistema di gestione della qualità salvo qualche documento riguardante alcune procedure di vendita. Tuttavia ciò infatti non testimonia l’esistenza di una gestione sistemica quindi consapevole della direzione da seguire i traguardi aziendali da raggiungere.

L’implementazione del sistema di gestione qualità si rende utile all’azienda per una gestione votata alla qualità e al raggiungimento degli obiettivi con efficacia ed efficienza ma avrebbe impatti non meno rilevanti per il rilancio del settore termale in crisi da tempo. Prima si è fatto cenno che le attività delle aziende termali abbiano un’elevata diversità nelle modalità di erogazione nonostante facenti parte del medesimo settore. Anche se ogni azienda è libera di organizzarsi internamente in base alle proprie esigenze non sarebbe sicuramente uno svantaggio cercare di standardizzare delle procedure di modo che nel complesso si possano ottenere delle economie, effettuare confronti, decidere insieme le linee d’azione a livello di comparto con la dovuta compartecipazione delle istituzioni.

DIREZIONE GENERALE DIREZIONE PERSONALE DIREZIONE OPERATIVA (GESTIONE PERSONALE STABILIMENTI) DIREZIONE TECNICA OFFICINE GIARDINAGGIO CALDAIA DIREZIONE AMMINISTRAVA REGESTRAZIONI CONTABILI ACQUISTI E MAGAZZINO DIREZIONE MARKETING E COMMERCIALE UFFICIO LEGALE DIREZIONE SANITARIA SEGRETERIA DIREZIONE CED CONTROLLO GESTIONE CONTROLLO QUALITA'

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4.2 SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’ IN AZIENDA

L’azienda Terme di Montecatini spa non possiede un sistema di gestione della qualità formalizzato né è certificata ISO 9001.

Ai fini della certificazione dovrebbe implementare un tale sistema e chiedere poi l’accreditamento. I passi da compiere sono i seguenti:

1 Esame situazione interna e del contesto esterno

2 Definizione della Politica della Qualità sulla base della mission aziedale

3 Elaborazione della struttura del sistema – organigramma e elaborati documentali quali manuale, procedure operative, istruzioni

4 Attribuzione delle risorse, compiti, responsabilità e poteri in base a quanto stabilito in precedenza 5 Gestione delle attività aziendali

6 Rilevazioni delle attività ai fini del loro controllo e correzione delle non conformità rilevate 7 Revisione della Direzione

Dall’analisi della situazione interna e il mercato di riferimento dell’azienda il sistema di gestione qualità non farebbe che migliorare i suoi vantaggi competitivi.

Il documento di cui al punto 2 dovrebbe consistere in una dichiarazione della Direzione di circa una pagina riguardo agli impegni di cui l’azienda intende farsi carico ai fini del conseguimento del miglioramento continuo e della gestione della qualità. Nel caso specifico oltre all’orientamento al cliente come punto principale che tutte le aziende indicano sarebbe opportuno indicare anche un impegno circa la risoluzione della gravosa condizione economica che attraversa l’azienda. Se non altro aiuterebbe il clima aziendale compromesso dalle tensioni dovute all’applicazione degli ammortizzatori sociali quali contratto di solidarietà. In una situazione di forte incertezza per i dipendenti circa le proprie prospettive e la continuità della posizione lavorativa l’azienda deve fornire quanto meno un supporto morale e di incoraggiamento per non trovarsi di fronte ai problemi di inefficacia dovuti all’affievolimento della motivazione delle risorse. In generale ciò significa che la Politica deve riguardare quelli che sono i portatori d’interesse ritenuti tra i più importanti nel momento in cui vi è la presa degli impegni da parte della Direzione. L’azienda potrebbe semplicemente adattare la mission aziendale già esistente con uno sguardo attento alla gestione sotto il punto di vista del total quality management.

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Dal sistema gestione qualità al marchio di qualità termale

nel caso dell’azienda Terme di Montecatini S.p.A. CAPITOLO IV

La parte documentale si articola come già evidente dal punto 3 in manuale, procedure ed istruzioni. Il primo elaborato inquadra l’azienda attraverso il

riferimento. La cosa fondamentale sui cui porre maggiore attenzione è l’elaborazione del funzionigramma con cui si individuano le principali funzioni aziendali e dell’organigramma che è un espl

precedente con l’inserimento dei nominativi delle risorse facenti parte della struttura organizzativa. Dalla loro determinazione sarà possibile procedere nella definizione del mansionario, delle responsabilità e delle leve decisionali. In base all’attribuzione delle mansioni e poteri decisionali si potranno assegnare anche le facoltà di accesso alla parte documentale definita (di lettura, elaborazione, approvazione, diffusione, revisione). Il manuale quindi costituisce la parte central

a punto delle procedure e delle istruzioni operative. Il manuale deve altresì contenere i principali processi aziendali. Una loro restituzione sotto forma di documento grafico è estremame

immediata la comprensione delle attività aziendali ordinate in processi sulla base dei settori aziendali. Dalla descrizione grafica dei processi una volta rappresentati è facile derivare le procedure operative e le istruzioni Vediamo adesso come potrebbero essere articolati i

Montecatini spa.

La direzione prima di prendere decisioni in seno all’azienda effettua un’analisi del contesto di riferimento per reperire

informazioni utili ai fini della definizione della struttura e la successiva attività di gestione e controllo. L’atto finale che conclude il cerchio nel processo decisionale della direzione è la revisione da cui riprende vita la

determinazione degli obiettivi.

•INPUT

REQUISITI DEL CLIENTE

flusso informativo di restituzione per l'attività decisionale

•OUTPUT SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

qualità al marchio di qualità termale come strumenti di rilancio del settore nel caso dell’azienda Terme di Montecatini S.p.A.

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La parte documentale si articola come già evidente dal punto 3 in manuale, procedure ed istruzioni. Il primo elaborato inquadra l’azienda attraverso il racconto della sua storia, dei suoi elementi e del contesto di riferimento. La cosa fondamentale sui cui porre maggiore attenzione è l’elaborazione del funzionigramma con cui si individuano le principali funzioni aziendali e dell’organigramma che è un espl

precedente con l’inserimento dei nominativi delle risorse facenti parte della struttura organizzativa. Dalla loro determinazione sarà possibile procedere nella definizione del mansionario, delle responsabilità e delle leve . In base all’attribuzione delle mansioni e poteri decisionali si potranno assegnare anche le facoltà di so alla parte documentale definita (di lettura, elaborazione, approvazione, diffusione, revisione). Il manuale quindi costituisce la parte centrale degli elaborati documentali intorno alla quale ruoteranno la messa a punto delle procedure e delle istruzioni operative. Il manuale deve altresì contenere i principali processi aziendali. Una loro restituzione sotto forma di documento grafico è estremamente utile: rende più facile ed immediata la comprensione delle attività aziendali ordinate in processi sulla base dei settori aziendali. Dalla descrizione grafica dei processi una volta rappresentati è facile derivare le procedure operative e le istruzioni Vediamo adesso come potrebbero essere articolati i principali processi aziendali nel caso di Terme di

La direzione prima di prendere decisioni in

informazioni utili ai fini della definizione della struttura e la successiva attività di gestione e

ude il cerchio nel processo decisionale della direzione è la

SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’

INPUT OUTPUT 1 PROCESSO DIREZIONALE 3 PRODUZIONE (EROGAZIONE SERVIZIO) 4 MISURAZIONE, ANALISI, MIGLIORAMENTO

come strumenti di rilancio del settore

La parte documentale si articola come già evidente dal punto 3 in manuale, procedure ed istruzioni. Il primo racconto della sua storia, dei suoi elementi e del contesto di riferimento. La cosa fondamentale sui cui porre maggiore attenzione è l’elaborazione del funzionigramma con cui si individuano le principali funzioni aziendali e dell’organigramma che è un esplosione dell’elaborato precedente con l’inserimento dei nominativi delle risorse facenti parte della struttura organizzativa. Dalla loro determinazione sarà possibile procedere nella definizione del mansionario, delle responsabilità e delle leve . In base all’attribuzione delle mansioni e poteri decisionali si potranno assegnare anche le facoltà di so alla parte documentale definita (di lettura, elaborazione, approvazione, diffusione, revisione). Il e degli elaborati documentali intorno alla quale ruoteranno la messa a punto delle procedure e delle istruzioni operative. Il manuale deve altresì contenere i principali processi nte utile: rende più facile ed immediata la comprensione delle attività aziendali ordinate in processi sulla base dei settori aziendali. Dalla descrizione grafica dei processi una volta rappresentati è facile derivare le procedure operative e le istruzioni.

aziendali nel caso di Terme di

SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’

1 PROCESSO DIREZIONALE 2 GESTIONE RISORSE 3 PRODUZIONE (EROGAZIONE SERVIZIO)

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81 1 PROCESSO DIREZIONALE

E’ la Direzione che delinea la struttura aziendale sia per quanto riguarda i processi e i loro collegamenti sia per ciò che concerne il funzionigramma e l’organigramma. Una volta definite le funzioni e i processi, attribuisce le risorse di tipo tecnico ed economico e assegna alle risorse umane le mansioni, le responsabilità e il potere decisionale. In seguito formalizza anche le regole comportamentali e gestionali. Prima di prendere qualsiasi decisione stabilisce come deve essere il sistema informativo che sta alla base di tutta la struttura organizzativa. Compila inoltre il documento legato alla missione aziendale e alla politica generale.

Nell’ambito di ogni singolo processo ha il compito di approvare:

gestione delle risorse economico-finanziarie - operazioni capitale sociale - divisione/accantonamento utile - richiesta finanziamenti

- concessione credito - investimenti - dismissioni

tecniche - manutenzioni immobiliari

- manutenzioni beni mobili - acquisti - vendite

umane - assunzioni – licenziamenti

- provvedimenti disciplinari - promozioni

- formazione personale

- richiesta ammortizzatori sociali erogazione servizi acquisti materie prime,

semilavorati, materiali

- approva acquisti

produzione - approva produzione cosmetici presso terzi vendite prodotti - approva le vendite di prodotti nuovi o che

superano determinati importi misurazioni,

analisi, miglioramento

economico – finanziarie - approva il sistema di rilevazioni contabili suggerito da amm.ne e ced, forma reportistica e azioni migliorative

tecniche - approva il sistema di rilevazioni sulla

strumentazione tecnico-sanitaria e forma report e azioni migliorative

risorse umane - approva il sistema rilevazioni personale, forma report e proposte migliorative

sanitarie - approva le modalità di campionamento acque e forma report e proposte migliorative

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Nell’ambito degli acquisti tuttavia non tutte le compravendite sono assoggettate alla firma dell’amministratore. Per gli acquisti inferiori a 500,00 euro è sufficiente la firma del responsabile di settore. Questo ovviamente per snellire la procedura e renderla più efficace e celere. La logica è quella della gestione nell’ottica della qualità.

2 GESTIONE DELLE RISORSE

Con l’approvazione del bilancio di esercizio, la distribuzione e accantonamento utile, la decisione di aumento capitale o accesso al credito la Direzione mette a disposizione della struttura le risorse necessarie ai fini dell’avvi della gestione. Si acquistano i fattori produttivi per la loro combinazione e l’ottenimento del prodotti finale (inteso in senso allargato anche come servizio). •INPUT PROCESSO DIREZIONALE flusso informativo di restituzione per l'attività decisionale

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Nell’ambito degli acquisti tuttavia non tutte le compravendite sono assoggettate alla firma dell’amministratore. Per gli acquisti inferiori a 500,00 euro è sufficiente la firma del responsabile di settore. Questo ovviamente per snellire la procedura e renderla più efficace e celere. La logica è quella della gestione

Con l’approvazione del bilancio di esercizio, la distribuzione e accantonamento utile, la decisione di aumento capitale o accesso al credito la Direzione mette a disposizione della struttura le risorse necessarie ai fini dell’avvio ano i fattori produttivi

l’ottenimento del prodotti finale (inteso in senso allargato anche

2.1 GESTIONE RISORSE ECONOMICHE 2.1.1 GESTIONE RISORSE UMANE 2.1.2 GESTIONE RISORSE TECNICHE M IS U R A Z IO N E , A N A LI S I, M IG LI O R A M E N T O

le registrazioni saranno oggetto di analisi del processo stesso e della direzione che utilizzera tali dati come input per l''attività decisionale

Nell’ambito degli acquisti tuttavia non tutte le compravendite sono assoggettate alla firma dell’amministratore. Per gli acquisti inferiori a 500,00 euro è sufficiente la firma del responsabile di settore. Questo ovviamente per snellire la procedura e renderla più efficace e celere. La logica è quella della gestione

2.1.1 GESTIONE RISORSE UMANE 2.1.2 GESTIONE

RISORSE TECNICHE

le registrazioni saranno oggetto di analisi del processo stesso e

che utilizzera tali dati come input per l''attività

EROGAZIONE SERVIZIO

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3 EROGAZIONE DEL SERVIZIO (attività termale, benessere)

Con l’approvazione del bilancio di esercizio, la distribuzione e accantonamento utile, la decisione di aumento capitale o accesso al credito la Direzione mette a disposizione della struttura le risorse necessarie ai fini dell’avvio della gestione. Si acquistano i fattori produttivi per la loro combinazione e l’ottenimento del prodotti finale (inteso in senso allargato anche come servizio).

Lo stesso tipo di schema può essere adottato anche per l’attività immobiliare con •INPUT

cliente

flusso informativo di restituzione per l'attività decisionale dell'ufficio commerciale, amministrativo per la programmazione di risorse economico finanziarie

83 (attività termale, benessere)

l’approvazione del bilancio di esercizio, la distribuzione e accantonamento utile, la decisione di aumento capitale o accesso al credito la Direzione mette a disposizione della struttura le risorse necessarie ai fini dell’avvio no i fattori produttivi per la loro combinazione e l’ottenimento del prodotti finale (inteso in senso allargato anche

Lo stesso tipo di schema può essere adottato anche per l’attività immobiliare con qualche 3.1 PROCESSO COMMERCIALE

definizione tariffe e listini definizione sontistica

definizione modalità gestione prenotazioni

3.1.1 PIANIFICAZIONE SERVIZIO organizzazione lavoro in

base alle prenotazioni

3.1.2 APPROVVIGIONAMENTO 3.1.3 VENDITA ED EROGAZIONE TRATTAMENTI TERMALI M IS U R A Z IO N E , A N A LI S I, M IG LI O R A M E N T O

Le registrazioni sono oggetto di analisi del processo stesso e della direzione che utilizza tali dati come input per l''attività decisionale. Inoltre le informazioni provenienti dalle vendite alimentano le rilevazioni contabili che avvengono presso l'ufficio amministrazione e controllo

qualche piccola modifica. definizione modalità gestione prenotazioni

Le registrazioni sono oggetto di analisi del processo stesso e

che utilizza tali dati come input per l''attività informazioni provenienti dalle rilevazioni contabili che avvengono presso l'ufficio amministrazione e controllo

FORNITORI

CLIENTE

RECLAMO CLIENTE

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3 EROGAZIONE DEL SERVIZIO (attività immobiliare)

Con l’approvazione del bilancio di esercizio, la distribuzione e accantonamento utile, la decisione di aumento capitale o accesso al credito la Direzione mette a disposizione della struttura le risorse necessarie ai fini dell’avvio della gestione. Si acquistano i fattori produttivi per la loro combinazione e l’ottenimento del prodotti finale (inteso in senso allargato anche come servizio). •INPUT cliente flusso informativo di restituzione per l'attività decisionale sia dell'ufficio commerciale, sia di quello legale e della direzione

84 3 EROGAZIONE DEL SERVIZIO (attività immobiliare)

Con l’approvazione del bilancio di esercizio, la distribuzione e accantonamento utile, la decisione di aumento capitale o accesso al credito la Direzione mette a disposizione della struttura le risorse necessarie ai fini dell’avvio Si acquistano i fattori produttivi per la loro combinazione e l’ottenimento del prodotti finale (inteso in senso allargato anche

3.1 PROCESSO COMMERCIALE definizione canoni d'affitto e tariffe concessioni

definizione sontistica

definizione modalità gestione contrattazione con ufficio legale

3.1.1 GESTIONE OFFERTA IMMOBILIARE

3.1.2 CONTRATTAZIONE E VERIFICHE LEGALI - STIPULA

POLIZZE ASSICURATIVE E FIDEIUSSIONI 3.1.3 STIPULA CONTRATTO 3.1.4 TRASIMISSIONE DATI ALL'UFFICIO CONTABILITA' PER LA FATTURAZIONE M IS U R A Z IO N E , A N A LI S I, M IG LI O R A M E N T O

Le registrazioni sono oggetto di analisi del processo stesso e della direzione che utilizza tali dati come input per l''attività decisionale. Particolarmente importanti sono la stipula di polizze assicurative e fiudiussioni come garanzia e gestione del rischio da terzi. Non meno importane è l'attività di monitoraggio circa quante offerte di trasformano

realmente in contratti. Su quanti contratti vi sono richieste di rimorso per danno. E ancora su quanti contratti vi sono danni subiti da parte di affittuari.

definizione canoni d'affitto e tariffe concessioni

definizione modalità gestione contrattazione con

Le registrazioni sono oggetto di analisi del processo stesso e

che utilizza tali dati come input per l''attività decisionale. Particolarmente importanti sono la stipula di polizze assicurative e fiudiussioni come garanzia e gestione del rischio da terzi. Non meno importane è l'attività di monitoraggio circa quante realmente in contratti. Su quanti contratti vi sono richieste di rimorso per danno. E ancora su quanti contratti vi sono danni subiti da parte di affittuari.

AFFITTUARIO

RECLAMI E DENUNCE PER DANNI

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3.1.2 APPROVVIGIONAMENTO (attività termale) processo

programmazione servizio

dati contabili riguardo: rispetto tempi consegna prezzi praticati, sconti dilazioni praticate qualità prodotto

l’invio ha luogo dopo la verifica dell’opportunità e la necessità acquisto con le previsioni di cui nel budget

Per gli approvvigionamenti è importante il flusso informativo di scambio tra l’area operativa e quella contabile. La programmazione attraverso il budget avviene a livello

prime, semilavorati, prodotti finiti e materiale vario. E’ qui l’opportunità di rendere più snella la struttura aziendale dotando gli stabilimenti di un determinato livello di autonomia economico, finan

questo però bisognerebbe anzitutto effettuare una complessa analisi attraverso gli strumenti di controllo di gestione quali bilancio analitico consuntivo per poi rivedere l’intero assetto organizzativo aziendale. Il coinvolgimento del sistema informativo sarebbe altrettanto imprescindibile.

85 (attività termale)

Per gli approvvigionamenti è importante il flusso informativo di scambio tra l’area operativa e quella contabile. La programmazione attraverso il budget avviene a livello centrale come anche la fase degli acquisti di materie prime, semilavorati, prodotti finiti e materiale vario. E’ qui l’opportunità di rendere più snella la struttura aziendale dotando gli stabilimenti di un determinato livello di autonomia economico, finan

questo però bisognerebbe anzitutto effettuare una complessa analisi attraverso gli strumenti di controllo di gestione quali bilancio analitico consuntivo per poi rivedere l’intero assetto organizzativo aziendale. Il

ema informativo sarebbe altrettanto imprescindibile.

INOLTRO RICHISTA MATERIALI GESTIONE MAGAZZINO EMISSIONE RICHIESTA C/O UFFICIO ACQUISTI VALUTAZIONE PERFORMANCE FORNITORI QUALIFICA FORNITORI INVIO ORDINE AL FORNITORE

mercato

Per gli approvvigionamenti è importante il flusso informativo di scambio tra l’area operativa e quella contabile. centrale come anche la fase degli acquisti di materie prime, semilavorati, prodotti finiti e materiale vario. E’ qui l’opportunità di rendere più snella la struttura aziendale dotando gli stabilimenti di un determinato livello di autonomia economico, finanziaria. Per fare questo però bisognerebbe anzitutto effettuare una complessa analisi attraverso gli strumenti di controllo di gestione quali bilancio analitico consuntivo per poi rivedere l’intero assetto organizzativo aziendale. Il

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3.1.2 CONTRATTAZIONE E VERIFICHE LEGALI processo

programmazione

servizio/ gestione risorse

dati contabili e

extracontabili riguardo ai requisiti delle figure richieste

La stipula avviene sulla base delle esigenze messe in evidenza dall’ufficio competente o richiedente supporto L’approvazione spetta alla Direzione

Tutti i processi aziendali in un sistema di gestione qualità ideale dovrebbero essere soggetti ad attività di misurazione, rilevazione, reporting, analisi

partire da quello direzionale per estendersi alle risorse ed produzione. La cosa essenziale è che ciò avvenga in modo sistemico e non casuale ed occasionale come accade nel caso dell’azienda termale oggetto di studio. Le informazioni pur esistenti, fruibili, gestibili ed analizzabili non s

scopo. Vediamo brevemente di cosa si tratta. Si premette l’inesistenza di attività strutturata ai 1 attività di valutazione e scelta dei fornitori acquisti;

2 attività di valutazione e scelta di

richiesta di supporto collaborativo o occasionale, l’ufficio

86

NE E VERIFICHE LEGALI PER L’ATTIVITA’ DI CONSULENZA E COLLABORAZIONE

Tutti i processi aziendali in un sistema di gestione qualità ideale dovrebbero essere soggetti ad attività di misurazione, rilevazione, reporting, analisi e feedback rivolto alla Direzione per il miglioramento continuo

estendersi alle risorse ed produzione. La cosa essenziale è che ciò avvenga in modo sistemico e non casuale ed occasionale come accade nel caso dell’azienda termale oggetto di studio. Le informazioni pur esistenti, fruibili, gestibili ed analizzabili non sono né strumentalizzate né veicolizzate a tale

mo brevemente di cosa si tratta.

i premette l’inesistenza di attività strutturata ai seguenti fini:

1 attività di valutazione e scelta dei fornitori con il coinvolgimento del settore produzione, g

2 attività di valutazione e scelta di collaboratori coinvolgendo rispettivamente

richiesta di supporto collaborativo o occasionale, l’ufficio legale addetto alla contrattazione sia nell’ambito del

INOLTRO RICHIESTA SUPPORTO ATTIVITA' DI COLLABORAZIONE E CONSULENZA - SETTORE TECNICO - SETTORE AMMINISTRATIVO - SETTORE SANITARIO -SETTORE LEGALE PUBBLICAZIONE OFFERTA UFFICIO LEGALE GESTIONE FASE DI SELEZIONE VALUTAZIONE CANDIDATI DA PARTE UFFICIO COMPETENTE/RICHIEDENTE STIPULA CONTRATTO

TIVITA’ DI CONSULENZA E COLLABORAZIONE

Mercato professionale

Tutti i processi aziendali in un sistema di gestione qualità ideale dovrebbero essere soggetti ad attività di e feedback rivolto alla Direzione per il miglioramento continuo a estendersi alle risorse ed produzione. La cosa essenziale è che ciò avvenga in modo sistemico e non casuale ed occasionale come accade nel caso dell’azienda termale oggetto di studio. Le ono né strumentalizzate né veicolizzate a tale

con il coinvolgimento del settore produzione, gestione risorse e

gli uffici competenti della legale addetto alla contrattazione sia nell’ambito del

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87

settore immobiliare che quello tecnico e sanitario. I soggetti parte della procedura di devono ovviamente sempre confrontare con il settore delle risorse economiche per verificarne la disponibilità;

3 attività di scelta target clienti comparto immobiliare; 4 attività di scelta target clienti comparto servizi termali;

5 attività di formazione del personale in vista dei cambiamenti del contesto di riferimento;

6 attività di valutazione dei fornitori delle risorse sensibili quali acqua, energia elettrica, gas, olio riscaldamento;

7 attività di programmazione formazione formalizzata nel campo sanitario ai fini di poter intraprendere direttamente un’attività di ricerca scientifica nel settore medesimo.

Tutte queste attività pur essendo esistenti, non sono praticate in maniera sistematica ed organica. Avvengono in seno all’azienda ma non sono formalizzate, ed attribuite in modo chiaro e razionale. Ciò impatta sul clima aziendale. Una non chiara e trasparente attribuzione delle mansioni, responsabilità e leve decisionali, mancanza di una loro formale esplicitazione genera assenza di serenità, e conflitti che può indurre comportamenti non costruttivi.

Probabilmente accanto ai problemi economici riscontrati nelle prime due pubblicazioni relative al caso Terme di Montecatini spa ed estendibili tranquillamente a tutto il settore vi sono anche difficoltà di natura organizzativa. Per chiudere il quadro occorre anche fare riferimento all’immobilità delle istituzioni dovuta alla carenza di risorse sulla scia delle situazione economica che attraversa ed investe il mercato internazionale.

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4 MISURAZIONE, ANALISI, MIGLIORAMENTO processo

programmazione

servizio/ gestione risorse

dati contabili e

extracontabili riguardo ai requisiti delle figure richieste

La stipula avviene sulla base delle esigenze messe in evidenza dall’ufficio competente o richiedente supporto L’approvazione spetta alla Direzione

MISURAZIONE, ANALISI REPORTISTICA, REVISIONE, MIGLIORAMENTO CONTINUO

88 4 MISURAZIONE, ANALISI, MIGLIORAMENTO

MISURAZIONE, ANALISI REPORTISTICA, REVISIONE, MIGLIORAMENTO CONTINUO

MISURAZIONE, RILEVAZIONE E REPORTING A LIVELLO

UFFICI COMPETENTI

TEAM TECNICO SETTORE QUALITA

(ECONOMICO, TECNICO, SANITARIO, RISORSE UMANE, AMBIENTE, COMMERCIALE)

ANALISI REPORTING COMPLETO

RACCORDO DATI AI FINI PRESETAZIONE ALLA DIREZIONE GENERALE CON PIANI STRATEGICI ED ALTERNATIVE

REVISIONE DELLA DIREZIONE: SCELTA STRATEGIE PROPOSTE

O DETERMINAZIONE ULTERIORI OBIETTIVI

STATEGICI

PORTATORI INTER.

Destinatari informazioni relative alle scelte strategiche e relativi sentieri di sviluppo PERSONALE CLIENTI FORNITORI ISTITUZIONI

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Questa fase articolata nel modo sopra illustrato in realtà non è gestita in tali modalità. I dati di ritorno e a supporto dell’attività decisionale a livello di alta direzione sono forniti sulla base di precise richieste che si presentano nel tempo. Il tutto funziona ma non vi è una formale attribuzione di compiti e responsabilità.

4.3 VERSO LA CERTIFICAZIONE QUALITA’

Ai fini di un efficace implementazione del sistema di gestione qualità in seno all’azienda è importante la condivisione degli effetti benefici che avrebbe una tale attività sull’organizzazione nel suo complesso. La difficile situazione attraversata dall’azienda Terme di Montecatini spa è un’occasione che si presta bene ad un tale scopo, alla luce del fatto che, attualmente, si stia facendo ricorso a strumenti detti ammortizzatori sociali nella veste del contratto di solidarietà; l’applicazione della normativa Iso9001 non avrebbe che effetti migliorativi. Prima di qualsiasi decisione strategica circa l’introduzione del SGQ sarebbe però opportuno procedere con un riassetto organizzativo, poi con una campagna di coinvolgimento e sensibilizzazione del personale per passare in ultima fase all’adozione o meno del sistema stesso. Se riuscissimo ad ottenere il medesimo comportamento da parte di tutte le aziende del settore a livello Regionale, avremmo la possibilità di porre solide basi per l’uscita del comparto dalla crisi. Tornando alla certificazione che è il risultato dell’implementazione e non il fine dell’operazione stessa, è auspicabile una fase di rodaggio del sistema, una volta adottato, per un periodo di almeno tre anni prima di passare alla richiesta presso ente certificatore. In tale lasso di tempo tutte le attività gestionali oltre chi di determinazione della struttura, e della parte documentale dovranno avvenire ed essere rilevate. Le registrazioni inoltre dovranno essere sottoposte a verifica o audit interno per poter operare il miglioramento continuo con la gestione delle non conformità. Nel momento in cui lo strumento diventa di uso familiare e percepito come necessario, si può passare alla richiesta del rilascio della certificazione all’ente1 competente per settore (e tipo di accreditamento in questo caso SGQ). Sia l’implementazione che la consulenza durante tutto l’iter e in fasi successive di verifica può essere supportato da aziende e professionisti che forniscono tali prestazioni, in alternativa al percorso da compiere internamente alla struttura. La cosa fondamentale in ogni caso è la convinzione e la motivazione nell’ambito dell’adozione di una tale scelta strategica. La comunicazione e la condivisione sono la chiave del successo.

1

l’elenco degli enti è pubblicato su www.accredita.it. Si tratta dell’ente italiano che si occupa dell’acceditamento degli organismi di rilascio delle certificazioni in questo caso ISO9001.

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90

4.5 CONCLUSIONI (una nuova slim organisation e il concetto di sostenibilità)

Prima di addentrarsi nella tematica della slim organisation bisogna affrontare il problema della formalizzazione della struttura aziendale soprattutto quando si opera nel caso delle aziende a capitale pubblico. Spesso, come anche nel caso di Terme di Montecatini spa, la struttura è in essere data l’esistenza stessa dell’azienda ma non sono formalizzati e resi pubblici gli aspetti legati all’organizzazione. Le istituzioni dovrebbero attivarsi su questo fronte operando verifiche di una trasparente e chiara diffusione delle informazioni vuoi di dominio dei portatori d’interesse inseriti all’interno dell’azienda che di quelli collocati all’esterno. Questo è il presupposto necessario in primo luogo per un buon funzionamento delle aziende in generale e in secondo se vogliamo passare ad un’azione più complessa quale quella di rilancio del settore termale.

Soltanto dopo essersi accertati che vi è una struttura organizzativa ben delineata e formalizzata sia all’interno che condivisa anche all’esterno (realmente e non soltanto in modo virtuale come accade in tutti questi casi e lo si vede dai risultati economici) possiamo passare al riassetto.

Cosa significano tali parole? Dopo la mappatura delle attività, formalizzazione della struttura ed individuazione delle criticità si procede con il ribaltamento del processo decisionale da un sistema a forma piramidale, in uno avente forma lineare. Le decisioni che sono gestite in modo accentrato vengono estese alla periferia con l’attribuzione delle necessarie leve di potere ai fini del funzionamento del sistema.

Nel caso specifico si parla di dotare di autonomia economico finanziaria effettiva i singoli stabilimenti avendo operato prima di ciò un’opportuna divisione ed organizzazione di quelle unità in grado di supportare tali modalità gestionali. L’individuazione di tali unità darebbe all’azienda l’opportunità di operare nell’ambito di un’azienda esclusivamente immobiliare procedendo tramite contratti d’affitto. Tentativi di ciò sono già stati messi in atto con risultati non soddisfacenti e il motivo sta probabilmente nella non adeguata metodologia di valutazione di ciò che si potrebbe ottenere da tale attività e quindi offrire tramite il contratto di affitto. Per far sì che vi sia l’incontro tra la domanda e l’offerta di mercato i fabbisogni delle due parti devono trovare un punto di convergenza. Il tutto ovviamente deve essere SOSTENIBILE da parte sia dei soggetti direttamente coinvolti nella contrattazione che di quelli sui quali la successiva gestione dell’attività potrebbe avere impatti a prima vista trascurabili. Sappiamo bene che l’impronta che lascia l’impresa sul territorio non è solo di dimensioni ecologiche, ed ambientali ma apre a volte delle vere e proprie ferite a livello paesaggistico2.

2 "Paesaggio” designa una determinata parte di territorio, così come è percepita dalle popolazioni, il cui carattere deriva dall'azione di fattori naturali e/o umani e dalle loro interrelazioni. Si tratta di una definizione resa nell’ambito della Convenzione europea del Paesaggio stipulata a Firenze in data 20 ottobre 2000 in occasione della Conferenza Ministeriale di Apertura alla Firma della Convenzione europea del Paesaggio.

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E’ abbastanza palese l’urgenza di interventi integrati ai fini del superamento della crisi del comparto termale. Le operazioni devono essere adottate in seno alle aziende secondo una precisa politica di intervento condivisa e stabilita di concerto tra il comparto, le associazioni di categoria, i sindacati e le istituzioni. E’ complesso ma necessario dati anche i problemi di governance a livello nazionale ed internazionale. Ciò che ad oggi viene richiesto alle nuove classi di dirigenza politica è la concertazione e la condivisione ai fini di un governo del territorio con pieno successo e soprattutto nel rispetto del requisito della SOSTENIBILITA.

Qui le parole d’ordine sono decentramento, autonomia e direi “regulation” nel senso dell’intervento dello Stato nel caso in cui i meccanismi di autoregolamentazione del mercato falliscano. Si pensi ad esempio metaforicamente al caso dell’insufficienza dell’organismo umano di adempiere alle funzioni fondamentali quali la respirazione. Intervengono al momento opportuno gli appositi strumenti previsti per la circostanza. Possiamo leggere in tal senso una stretta relazione tra il mancato funzionamento del mercato e l’intervento dello Stato che dovrebbe tamponare l’evento e progettare l’azione futura utilizzando l’approccio tecnico-politico di condivisione e concertazione.

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