ü ü L’impresa L’impresa

E.G.I

ü ü L’impresa L’impresa

ü ü Corporate governance Corporate governance ü ü Le strategie d’impresa Le strategie d’impresa

ü ü Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo ü ü Le politiche organizzative Le politiche organizzative

ü ü Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie

ü ü La valutazione della performance La valutazione della performance

E.G.I

IMPRESA:

analisi per funzioni o aree funzionali

Per funzioni s’intendono insiemi di operazioni di gestione per produrre, commercializzare,

acquistare, ecc., con cui il sistema-impresa realizza il proprio oggetto e persegue gli obiettivi della

gestione.

Dal punto di vista organizzativo ...

E.G.I

Fattori

produttivi Beni e

servizi IMPRESA

Acquisti Produzione Vendite

Finanza Approvvig.to

Logistica Organizzazione

Amministrazione

Controllo di gestione R&D

Marketing Sistemi

informativi Produzione Personale e

E.G.I

Analisi funzionale d’impresa:

VANTAGGI

• Omogeneità delle conoscenze

• Chiarezza nella definizione delle competenze

• Efficienza attraverso la concentrazione delle professionalità

RISCHI

• Gestione a “compartimenti stagni”

• Settorialità con scarsa integrazione

E.G.I

ORGANIZZAZIONE

Organizzare un’azienda significa in primo

luogo dare ordine e razionalità all’utilizzo del capitale umano ai diversi livelli

Variabili organizzative:

• struttura organizzativa

• meccanismi operativi

• stile di direzione

• cultura aziendale

E.G.I

Struttura organizzativa di un’impresa significa fondamentalmente stabilire:

• come dividere i compiti tra i vari soggetti

• come coordinare i loro sforzi per raggiungere gli obiettivi

La struttura organizzativa definisce l’ “ossatura”

dell’impresa in termini di organi, compiti e relazioni.

E.G.I

I meccanismi operativi svolgono un ruolo

“concreto” rispetto al disegno strutturale di base, nel senso che chiariscono meglio ai soggetti ciò che è

loro richiesto, qual è la funzione del loro lavoro ai fini del raggiungimento degli obiettivi aziendali.

I tipici meccanismi operativi sono:

• il sistema di pianificazione e controllo

• il sistema informativo

• il sistema di gestione del personale

E.G.I

Lo stile di direzione è il modello di comportamento che l’azienda si aspetta dai suoi manager nei confronti dei loro dipendenti e collaboratori

Per comportamento manageriale si intende gestione dei rapporti in maniera più o meno partecipativa in fase

decisionale

La cultura aziendale è costituita dall’insieme di valori, idee e principi di comportamento aziendale che dovrebbe accomunare tutti coloro che lavorano in azienda, affinché vengano condivisi gli obiettivi al fine del loro raggiungimento

E.G.I

Cenni storici

• il Taylorismo

• la scuola comportamentale

• “Scienza del management”

• l’approccio sistemico

• il modello “Organizzazione e mercato”

E.G.I

Il Taylorismo (inizio ‘900)

Approccio scientifico basato su principi rigorosi:

• il lavoro esecutivo suddiviso “parcellizzando” i compiti, affidando ai lavoratori compiti semplici e ripetitivi

• il lavoro direzionale suddiviso per funzioni

• la divisione del lavoro non solo in senso “orizzontale”, ma anche in senso “verticale” , cioè tra livelli gerarchici

• principio scalare (autorità top down)

• limitata ampiezza del controllo

• unità di comando

• bilanciamento tra autorià e responsabilità OBIETTIVO: migliorare l'efficienza

E.G.I

La scuola comportamentale (anni ‘30) Introduce i concetti propri delle “Scienze del

comportamento”, trascurati dalla Scientific Management.

Presupposti:

• l’uomo è un essere solo in parte razionale, animato da forti componenti emotive;

• è un essere sociale, che trova sicurezza nel gruppo di lavoro;

• è un essere attivo e responsabile, se opportunamente motivato

Evoluzioni: Teorie motivazionali, che evidenziano la necessità di “arricchire” i contenuti del lavoro

E.G.I

Scienze del management (anni ‘50 - ’60)

Orientamento di tipo economico-tecnico, senza peraltro ignorare i contributi di matrice psico-sociologica

L’autore più rappresentativo è H. Simon, la cui teoria è così sintetizzabile:

• i processi decisionali aziendali sono condizionati da una

serie di meccanismi d’influenza, tra cui spiccano l’autorità e la comunicazione, cioè sostanzialmente la struttura

organizzativa e meccanismi operativi quali la formazione e l’addestramento;

• il comportamento umano nelle organizzazioni non è mai pienamente razionale (teoria della razionalità limitata), per incompletezza delle conoscenze, difficoltà di previsione, impossibilità di valutare tutte le alternative

E.G.I

L’Approccio Sistemico (anni ‘70 - ‘80)

Approccio che impiega concetti e strumenti di diverse discipline, secondo cui le variabili

organizzative:

• devono essere dotate di elevata flessibilità, nel senso che l’organizzazione non è immutabile, ma cambia a seconda delle esigenze aziendali

• dipendono dal configurarsi di variabili extra- organizzative, quali l’ambiente di riferimento, le strategie prescelte, le variabili tecnologiche e quelle umane

E.G.I

Il modello “Organizzazione e Mercati” (anni ‘80) Propone di spiegare se conviene eseguire all’interno dell’azienda alcuni processi (di produzione, di

commercializzazione, … ) o se ricorrere al mercato esterno.

La valutazione di convenienza viene fatta confrontando i costi della soluzione interna (Organizzazione) e quelli

dell’opzione esterna (Mercato)

Questo modello differisce dall’apporto sistemico che non opera alcuna valutazione economica , ma fa

dipendere l’adeguatezza di un sistema organizzativo a variabili contingenti

E.G.I

La struttura d’impresa considera i seguenti aspetti:

a) gli organi tra cui è suddiviso il lavoro b) le funzioni assegnate a tali organi c) le relazioni tra gli stessi organi

La definizione e la rappresentazione della struttura formale (organigramma) non esclude l’esistenza di un’organizzazione “spontanea” strettamente

interconnessa con quella formale.

I gruppi informali spesso sono molto importanti al fine di garantire una più pronta risposta aziendale alle

sollecitazioni dell’ambiente

E.G.I

a) gli organi

Nella pratica aziendale è diffusa la suddivisione tra:

• organi di line

• organi di staff

Per staff si intendono gli organi specialistici che prestano consulenza ed assistenza alla line, cioè gli organi

operativi di direzione ed esecuzione

In generale si classificano nelle line l’area di produzione e l’area commerciale, che sono le più direttamente

interessate al perseguimento degli obiettivi aziendali, mentre tutte le altre aree sono definite di staff

(Personale, Amministrazione, Finanza, … )

E.G.I

b) le funzioni

• suddivisione orizzontale, cioè tra unità poste allo stesso livello organizzativo

- per funzione (marketing, produzione, ..)

- per prodotto (SW di base, SW applicativo, … ) - per zona geografica

- per tipo di cliente (clienti pubblici e privati) - per progetto

E.G.I

• suddivisione verticale, cioè tra livelli superiori e subordinati della gerarchia che si differenziano per il contenuto decisionale di cui dispongono

Con la suddivisione verticale si stabilisce il numero dei livelli organizzativi attraverso un adeguato grado di decentramento

Si definiscono accentrate le organizzazioni in cui buona parte delle decisioni sono prese dall’alta direzione, e

decentrate quelle in cui si fa uso sistematico della

delega, cioè di diffusione dei poteri decisionali anche ai livelli inferiori

E.G.I

c) le relazioni

Il coordinamento consiste nell’assicurare ai vari organi la necessaria integrazione.

Uno dei principali problemi organizzativi è la creazione di meccanismi che permettano un’azione coordinata tra un numero spesso elevato di ruoli interdipendenti

STRUMENTI:

• regole e procedure formali

• fissazione di obiettivi comuni a più organi

• gerarchia

E.G.I

Direzione generale Produzione Marketing

Reparto A Reparto B

...

ORGANIGRAMMA:

Struttura plurifunzionale

Personale R&D

E.G.I

La struttura plurifunzionale presuppone una

suddivisione del lavoro direttivo secondo il criterio della specializzazione funzionale

Alla Direzione Generale è affidato il compito di amministrare l’azienda come sistema unitario e di coordinare le varie aree funzionali

Le Direzioni Funzionali sono specializzate nelle singole aree di competenza (Finanza, Produzione , Personale, … ) Le Unità Operative hanno compiti esecutivi nell’ambito di una specifica area. Al loro interno esse si possono

suddividere secondo criteri funzionali o d’altra natura (aree geografiche, prodotto)

E.G.I

PREGI:

- efficienza, cioè l’attitudine a minimizzare le risorse, specie quelle umane, da impiegare

- adeguata ad imprese con strategie mono-prodotto

DIFETTI:

- difficoltà nel gestire una molteplicità di prodotti con caratteristiche di produzione e commercializzazione differenti

- difficoltà di elaborazione di strategie comuni

- difficoltà di controllo, a causa della mancanza di corrispondenza tra redditività e responsabilità

E.G.I

Direzione generale

Pianificazione Marketing ...

ORGANIGRAMMA:

Struttura multidivisionale

Personale R&D

Produzione Marketing Personale Amministrazione ...

Divisione A Divisione B

...

E.G.I

La struttura multidivisionale è caratterizzata dalla suddivisione del lavoro fondata sulla

specializzazione per business, prodotto o mercato La Direzione Generale si occupa dell’elaborazione delle strategie complessive

Gli Staff Centrali (Finanza, Personale, … ) supportano sia la DG sia le divisioni sottostanti

Le Unità Operative hanno compiti esecutivi nell’ambito di una specifica area.

Le Divisioni sono caratterizzate dal fatto che i rispettivi

responsabili ricevono una delega a gestire l’unità come fosse un’azienda

E.G.I

Condizioni per un’efficace applicazione della struttura multidivisionale:

• sufficiente indipendenza delle divisioni

• i rapporti tra le divisioni (anche sul mercato esterno) devono essere regolati affinché il reddito addizionale consolidato sia comunque positivo

• decentramento effettivo dalla DG alle divisioni PREGI:

- efficace coordinamento (responsabilità) finalizzato al raggiungimento degli obiettivi (risultati)

DIFETTI:

E.G.I

Direzione generale

Produzione

Progettazione ...

ORGANIGRAMMA:

Struttura a matrice

Personale R&D

Progetto A

Progetto B

X X X X

X X X X

E.G.I

Struttura “a matrice” adeguata per aziende che lavorano su commessa per assicurare nello stesso tempo:

• il coordinamento delle attività necessarie alla

realizzazione del progetto alle condizioni prestabilite

• l’efficienza indotta dalla concentrazione di risorse nello stesso dipartimento funzionale

Nelle strutture a matrice esistono due gruppi di manager:

- responsabili funzionali, che curano l’esplicazione efficace ed efficiente di una certa funzione indipendentemente dai progetti

- responsabili di progetto (project manager) che

coordinano, assumendosene le responsabilità, lo specifico