ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE E DEI SISTEMI COMPETITIVI

E GESTIONE DELLE IMPRESE E DEI SISTEMI COMPETITIVI

Alcuni percorsi di ricerca interdisciplinare nell’ambito delle scienze manageriali

a cura di

Marco Pironti

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ISBN: 978-88-6292-282-1 Prima edizione: novembre 2012

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Questa opera è stata realizzata nell’ambito del Programma di Ricerca scientifi ca di rilevante Interesse Nazionale – PRIN 2009 dal titolo “Th e impact of innovation diff usion in evolving complex social systems”

Sommario

Introduzione . . . 7

CAPITOLO 1

Strategie d’ impresa e network collaborativi: un modello di simulazione . . . .13 Marco Pironti, Paola Pisano, Marco Remondino

CAPITOLO 2

Strategia explorative ed exploitative:

dal modello teorico all’ approccio metodologico della content analysis . . . .47 Paola Pisano, Gianluca Vagnani, Michele Simoni, Mauro Giraudo

CAPITOLO 3

Strategie collaborative, comportamenti opportunistici e teoria dei giochi . . . .69 Paola Pisano, Marco Pironti

CAPITOLO 4

Decisioni manageriali, distorsioni comportamentali e fattori emozionali:

introduzione a un approccio cognitivo al governo dell’ impresa . . . .87 Nicola Miglietta, Enrico Battisti

CAPITOLO 5

Strategie collaborative delle imprese e strutture cooperative: analisi di scenario e dinamica dei network . . . .115 Marco Remondino, Roberto Schiesari

CAPITOLO 6

La propensione all’ innovazione e balance scorecard . . . .133 Paola Pisano, Bernardo Bertoldi

CAPITOLO 7

Approccio sistemico e regolamentazione dei mercati fi nanziari:

un’ interpretazione attraverso l’ Agent Based Approach . . . .169 Marco Pironti, Piercarlo Rossi

CAPITOLO 8

Approccio sistemico allo sviluppo territoriale – Utilizzo di System Dynamics per modellizzare l’ evoluzione dei cluster urbani . . . .235 Enrico Rovida, Raff aella Rovida, Luca Delrio

CAPITOLO 9

Modelli economici previsionali basati su clustering e reti neurali . . . .261 Paola Pisano, Rossella Cancellieri

CAPITOLO 10

Strategie di approvvigionamento e simulazione di processo . . . .291 Marco Remondino, Marco Pironti, Valter Cantino

CAPITOLO 11

La diff usione dei modelli open: dall’ analisi teorica allo studio metodologico

attraverso la Mean Field Analysis.. . . .329 Paola Pisano, Daniele Manini, Marco Gribaudo

Hanno collaborato. . . .350

CAPITOLO 11

La diff usione dei modelli open: dall’ analisi teorica allo studio metodologico attraverso la Mean Field Analysis

Paola Pisano, Daniele Manini, Marco Gribaudo

Abstract

Th e objective of this research is to show a new methodology for modeling phenomena present in complex economic systems. Th e case study we analyzed is the adoption of open organization model among fi rms operating in a particular industry. A fi rm with an open system model creates and captures value taking advantage not only from the internal resource but also from external. Th e organization could approach to open model acquisition using diff erent focus: external focus namely looking out of its boundary, acting and reacting to competitor innovation, costumers’ changing, demand growth, or internal focus remaining inside its boundary improving its best capabilities ignoring what happened outside (Vagnani 2010). Th e actors involved are fi rms, customers and suppliers linked together thought a business to business model.

Th e methodology is based on an Object-Oriented Analysis Field Model that allows to intuitively describe systems characterized by a large number of objects that interact, as in this case of a system composed by diff erent organizational entities. Th e system simulation allows to analyze how the actors infl uence the acquisition and diff usion of the open organization model. Th is approach permits, for the generation of diff erent classes of objects, to represent all actors involved in the evolution of the system and to defi ne the dynamics that determine their interaction. Th e solution of the model can be approximated using the Mean-Field analysis technique (Kurtz 1978), following the results proposed in (Bobbio 2008). A qualitative result is illustrated in order to show the applicability of the proposed methodology and to emphasize its relevant features: fl exible modeling approach, capacity of solving complex systems and output management facilities. Th e presented model is comprehensive and its scope is wide; it could be used to study the behavior of enterprises changing model in many diff erent scenarios and situations. In future works quantitative results will be given, and diff erent situations will be analyzed.

11.1 Question research

L’ obiettivo di questo capitolo è analizzare il passaggio dei modelli organizzativi tra imprese diff erenti per posizione all’ interno della catena del valore e per strategie aziendali utilizzando la Mean Field analysis.

11.2 Introduzione

Nell’ economia moderna le imprese devono rispondere in modo rapido ed effi cace ai cambiamenti dell’ ambiente quali la competizione globale delle imprese, nuovi e diversi bisogni dei consumatori, e alle modifi che della regolamentazione dei settori.

La reattività delle imprese dipende sia dalla propria struttura organizzativa sia dal grado di attenzione verso le dinamiche esterne. La scelta organizzativa e l’ attenzione verso le dinamiche esterne sono fortemente correlate e dipendono da un numero rilevante di variabili. L’ utilizzo di metodi analitici consente di studiare questi fenomeni e fornisce uno strumento che permette di valutare l’ effi cacia delle scelte eff ettuate dalle imprese. L’ obiettivo di questo capitolo è di illustrare una nuova metodologia per la modellizzazione di fenomeni presenti in sistemi economici complessi. In particolare, verrà analizzata l’ adozione del modello “organizzativo open” all’ interno di imprese operanti in determinati settori. Un’ impresa che assume un modello organizzativo open cattura e crea valore utilizzando non solo risorse interne ma anche risorse esterne derivanti da collaborazioni con altri attori del settore. La possibilità di assumere o meno un modello organizzativo diverso dal proprio dipende dagli obiettivi strategici dell’ impresa fortemente legati al grado di interesse (focus) verso variabili interne o esterne all’ impresa. La metodologia utilizzata per l’ analisi della diff usione dell’ open organization si basa sulla Mean Field Analysis, una tecnica in grado di descrivere in maniera intuitiva il comportamento di sistemi complessi caratterizzati da un elevato numero di oggetti che interagiscono. Questo approccio si presta bene all’ analisi del caso di studio presentato in quanto è in grado di descrivere diff erenti classi di oggetti caratterizzati da comportamenti diversi all’ interno del settore (imprese, fornitori e clienti) e del mercato (leader e follower). L’ applicabilità della metodologia viene illustrata mediante la presentazione di risultati qualitativi che mostrano l’ assunzione dell’ open organization da parte di vari soggetti.

In questo capitolo, dopo aver illustrato la letteratura relativa ai modelli organizzativi, open organization, la diff usione dei modelli organizzativi e al focus delle imprese, viene descritta la metodologia della Mean Field Analysis. Successivamente verrà illustrato il processo di sviluppo del modello analitico basato su Mean Field Analysis.

11.3 Modelli di business

Molti autori hanno dato una defi nizione di modello di business. Un recente articolo di S.M. Shafer et al. (2005) ha eff ettuato una revisione della letteratura su 12

La diff usione dei modelli open Capitolo 11

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defi nizioni di modelli di business tra il 1998 e i 2002. Nessuna di queste defi nizioni sembra essere accettata in modo univoco e completo dalla letteratura a causa delle diff erenti prospettive che guidano le defi nizione (es: dal modello e-business, alla strategia, alla tecnologia all’ information system, ecc.). Il modello di business è stato inoltre scomposto attraverso un diagramma di affi nità (affi nity diagram, Pydek, 2004) nelle sue componenti principali per identifi care i patterns e stabilite le relazioni qualitative che esistono tra le diff erenti componenti. Il risultato di un affi nity diagram è l’ identifi cazione di quatto macro categorie (vedi fi gura 11.1):

1. strategic choices;

2. creating value;

3. capturing value;

4. value network.

Utilizzando l’ affi nity diagram, il business model è stato defi nito come una rappresentazione delle logiche core sottostanti l’ impresa e delle scelte strategiche per creare e catturare valore all’ interno di un network di valore. Questa defi nizione prende in considerazione alcuni termini chiave:

1. Logiche core: suggerisce che il modello di business aiuti ad articolare e esplicitare le assunzioni chiave delle relazioni causa eff etto nonché delle consistenze delle scelte strategiche.

2. Scelte strategiche: il modello di business rifl ette le scelte strategiche che sono state eff ettuate dalle imprese.

3. I termini creare e catturare valore rifl ettono due fondamentali funzioni di un or- ganizzazione che vuole rimanere in vita dopo il primo periodo di tempo iniziale.

Principalmente un’ impresa di successo è caratterizzata dal fare “ attività” in modo diff erente rispetto ai competitor; è ovvio che è utile per le imprese sviluppare core competence e capacità che le permettano di eff ettuare processi e sviluppare pro- dotti e servizi in modo totalmente diff erente rispetto ai competitor. Ovviamente lo sviluppo di competenze core e capacità uniche non avviene in poco tempo ma, come Hamel (2000) scrive, entrambe possono essere sviluppate grazie a un net- work di valore che includa fornitori partner, canali di distribuzione e coalizioni che estendano le risorse delle imprese. Il ruolo che l’ impresa decide di ricoprire all’ interno del network è un elemento importante del suo modello di business.

È utile sottolineare che il modello di business non è una strategia: benché il modello di business facility, l’ analisi, il testing e la validazione delle scelte non è una strategia; basti infatti citare la visione della strategia di Porter – ossia la strategia come un posizionamento in modo diff erente di un prodotto o un servizio in un determinato mercato – per capire la diff erenza tra il modello di business e la strategia d’ impresa.

Fig 11.1: affi nity diagram Fonte: S.M. Shafer et al.(2005)

Tabella 11.1: analisi della letteratura sui modelli di business Fonte: S.M. Shafer et al.

Timmers (1998) Hamel (2000) Afuah and Tucci (2001) Amit and Zott (2001) Weill and Vitale (2001) Dubosson- Torbay et al. (2002) Magretta (2002) Rayport and Jaworski (2002) Van Der Vorst et al., 2002 Hoque (2002) Chesbrough (2003) Hedman and Kalling (2003)

E-Business Strategy E-Business E-Business E-Business E-Business Strategy E-Business E-Business/ SCM* Technology Strategy IS2 and Strategy**

Value network

(suppliers) x x x x x x x x

Customer (target,

market, scope) x x x x x x x

Resources/assets x x x x x x

Value proposition x x x x x

Capabilities/

competencies x x x x x

Processes/

activities x x x x x

Revenue/pricing x x x x x

Competitors x x x

Cost x x x

Information fl ows x x x

Output (off ering) x

Product/service

fl ows x

Strategy x x x

Branding x

Customer

information x X

* SCM: supply chain management. ** IS: Information system.

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Timmers (1998) Hamel (2000) Afuah and Tucci (2001) Amit and Zott (2001) Weill and Vitale (2001) Dubosson- Torbay et al. (2002) Magretta (2002) Rayport and Jaworski (2002) Van Der Vorst et al., 2002 Hoque (2002) Chesbrough (2003) Hedman and Kalling (2003)

E-Business Strategy E-Business E-Business E-Business E-Business Strategy E-Business E-Business/ SCM1 Technology Strategy IS2 and Strategy

Customer

relationship x X x

Diff erentiation x

Financial aspects x x

Mission x x

Profi t x x

Business

opportunities x

Cash fl ows x

Create value x

Culture x

Customer benefi ts x

Customer

interface x

Economic logic x

Environment x

Firm identity x

Firm reputation x

Fulfi llment and

support x

Functionalities x Implementation x

Infrastructure—

applications x

Infrastructure

management x

Management x

Product

innovation x

Specifi c

characteristics x

Sustainability Transaction

content x

Transaction

governance x

Transaction

structure x

Supply chain

management x

I modelli di business che le imprese assumono sono stati defi niti da Chesbrough (2005) come segue:

1. modello di business indiff erenziato: le aziende che hanno un modello di business indiff erenziato hanno molta diffi coltà a mantenere un vantaggio competitivo. I pro- dotti di questa tipologia di imprese sono in genere prodotti di base che non si diff e- renziano dai competitor anche nelle modalità di vendita. A volte cambiano strategie

mettendo in atto idee copiate da altri o assumendo personale di altre aziende, ten- dono però all’ immobilismo. Poiché si affi dano all’ emulazione, queste aziende non sono quasi mai all’ avanguardia con l’ innovazione: se hanno un vantaggio faticano a difenderlo dall’ innovazione altrui. Un esempio di questo modello di business sono le aziende a conduzione familiare oppure le micro imprese di servizi.

2. Modello di business diff erenziato: le attività non sono pianifi cate e i budget ven- gono fatti in base a cosa serve. Un esempio di tipologia di business diff erenziato sono le start up in cui i successi raggiunti una tantum non riescono a garantire la sopravvivenza dell’ impresa per mancanza di budget, materiali, macchinari, ecc…

L’ impresa che assume un modello di business diff erenziato fa innovazione e crea un minimo di Proprietà intellettuale che però stenta a difendere.

3. Modello di business segmentato: le imprese così strutturate sono in grado di seg- mentare competendo simultaneamente in più segmenti e posizionandosi su una più ampia fascia di mercato, ottenendo quindi maggiori profi tti. Mentre il segmento sensibile al prezzo assicura una produzione ad alti volumi e bassi costi, il segmento sensibile alla performance assicura margini più elevati. Le imprese con un modello di business segmentato possono rivolgersi anche ad altre nicchie creando una pre- senza più solida sui canali distributivi. In una azienda di questo tipo l’ innovazione non è più un fatto casuale: esiste un reparto dedicato a perseguire l’ innovazione.

4. Modello di business orientato all’ esterno. L’ azienda inizia ad aprirsi alle idee e tec- nologie esterne nello sviluppo e nell’ attuazione del business, l’ impresa crea le road map dei prodotti e servizi futuri (quindi pianifi ca): il rischio di questa azienda è che vede solo l’ innovazione di prodotto, processo e servizio legata al suo modello di business e non tiene conto delle sue dimensioni commerciali né mette in dubbio la modalità con cui il modello di business incide sulle idee prese in considerazione e quelle scartate. L’ impresa integra il processo di innovazione nel suo modello di business. Continua a segmentare il mercato tramite il proprio modello di business supportando i processi con l’ innovazione: adesso la segmentazione è appoggiata da fonti esterne di tecnologia che si aggiungono a quelle interne. L’ innovazione esterna abbassa tempi e costi condividendo con altri soggetti il rischio di sviluppo di nuovo prodotti: le road map interne vengono spesso condivise con fornitori e clienti. Imprese di questo genere hanno spesso un attivo comitato tecnico (Te- chincal Advisiory Board) nonché intrattengono rapporti con università e centri di ricerca per lo sviluppo di innovazione. A livello organizzativo l’ innovazione diviene una attività interfunzionale e la funzione marketing vi partecipa con la stessa dignità delle funzioni R&S e engeeniering. Invece di affi dare lo sviluppo di nuovi progetti agli input delle vendite il processo di innovazione include un’ ana- lisi più sistematica dei clienti attuali e potenziali, nei mercati attuali e potenziali:

si predispongono previsioni dettagliate per le diverse opportunità di innovazione con il contributo della fi nanza. La pianifi cazione riguarda un arco temporale più esteso, così come la valutazione dei rischi fi nanziari legati alla ricerca e sviluppo.

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5. Modello focalizzato sull’ innovazione: I fornitori e clienti sono autorizzati a parte- cipare al processo di innovazione dell’ azienda e l’ azienda è autorizzata a parteci- pare al loro processo di innovazione. Nell’ analisi della supply chain le imprese con questo modello di business investono risorse anche nello studio del cliente iden- tifi cando i bisogni insoddisfatti e le nuove opportunità commerciali. L’ azienda è in grado di creare solide alleanze e partnership con imprese complementari impe- gnate a cogliere nuove opportunità di mercati adiacenti. Comincia a considerare la piattaforma per connettere e coordinare attività innovative sia esterne sia interne.

6. Modello di business modifi cato dall’ esterno: esplora modalità alternative di sfrut- tamento economico dell’ innovazione. Alcuni inseriscono venture capital per esplo- rare modelli di business alternativi di piccole start-up, altri usano spin off e joint venture per commercializzare tecnologie estranee al loro modello di business, altre hanno creato incubatori interni. I clienti e fornitori diventano partner commerciali in quanto partecipano alla divisione dei rischi tecnici e di business Un esempio di questa tipologia di modello di business è la Dell che segmenta i fornitori proprio come fa con i clienti: lavora con la Intel per la pianifi cazione della tecnologia fu- tura. Lavora a stretto contatto con le aziende clienti che tiene separate dai clienti consumatori. Mantiene un data base per tutti i prodotti venduti e il cliente può specifi care un periodo di rotazione di 3, 4 anni e la Dell amministra direttamente questa politica per i suoi prodotti: ha una confi gurazione soft ware per cui l’ azien- da cliente riceve il un nuovo personal computer o notebook ogni 3 e 4 anni con il soft ware specifi cato dall’ azienda già installato. Questo modello di business è facili- tato quando l’ azienda impone le sue tecnologie come base per una piattaforma di innovazione per quella catena del valore. Questo è quello che sta avvenendo alla Apple: il successo dell’ ipod e del modello di business che lo sostiene promuove nuovi accessori e tutta una serie di miglioramenti che nel loro insieme comportano un enorme investimento del settore sulla piattaforma ipod. Altre aziende stanno studiano il modo di utilizzare l’ ipod per diff ondere in tempo reale informazioni fi nanziarie sanitarie, non essendo però pagate dalla Apple ma solo certifi cate.

Le diverse defi nizioni di modelli di business riportate sono da inserire nel contesto più ampio del settore nel quale l’ impresa opera e del mercato di riferimento dell’ impresa stessa. I modelli di business delle imprese si stanno man mano aprendo sempre di più verso l’ esterno grazie alle spinte innovative dei mercati di riferimento.

La divisione del lavoro nell’ innovazione è un sistema in cui una parte genera una nuova idea ma non la immette direttamente sul mercato: si associa a un altro soggetto o la cede. Quest’ ultimo soggetto immette l’ innovazione sul mercato. Sulla base delle ineffi cienze dei mercati di intermediazione in cui:

 la cessione di tecnologia da un’ impresa all’ altra avviene molto frequentemente ma è diffi cile da documentare perché non viene riportata nei documenti fi nanziari delle aziende

 le imprese comprano o vendono altre aziende per accedere alle tecnologie e idee (spin off e scorporazioni)

 il numero di brevetti usati dall’ impresa/n° di brevetti posseduti: va dal 5 al 25 %;

 nasce la necessità di creare mercati di intermediazione per idee e tecnologie in cui un fornitore a monte dà in licenza il suo know how e la sua proprietà intellettuale a sviluppatori e produttori che stanno a valle.

A questa necessità si aggiungono forze economiche che spingono le imprese ad aprire i propri modelli di business. La combinazione tra incremento dei costi di sviluppo e accorciamento del ciclo di vita dei prodotti comprime la redditività complessiva sull’ investimento in innovazione riducendo la capacità delle aziende di ottenere un ritorno soddisfacente su tale investimento. Basti pensare che nel 2006 la Intel ha annunciato la costruzione di 2 nuove Fab¹⁵⁵ in Arizona e in Israele del valore di $ 3 mld.: 20 anni fa una FAB costava l’ 1% di 3mld; oppure al costo di sviluppo di nuovi farmaci pari oggi a 800 ml di $ per un prodotto di successo: 10 anni fa era 80 ml.

Nel prossimo paragrafo analizzeremo il modello di business open utile alle imprese per la sopravvivenza nel contesto economico poc’ anzi delineato.

11.4 Open organization

L’ Open Organization è una tipologia di modello di business promosso da Henry Che- sbrough: il modello si basa principalmente su una visione aperta di business che si con- trappone alla precedente visione di business chiuso utilizzato fi no agli anni Ottanta.

L’ idea centrale di questo concetto è che, in un mondo come quello attuale dove la cono- scenza viene largamente diff usa e distribuita, le aziende non possono basarsi solamente sui propri centri di ricerca interni, ma devono essere in grado di interagire con altre aziende all’ interno di un network stabile nel quale le imprese si scambiano conoscenze, idee, innovazioni e risorse al fi ne di rende più effi cienti i processi dell’ impresa stessa.

An open organisation is an organisation open to anyone who agrees to abide by its purpose and principles, with complete transparency and clearly defi ned desicion making structures, ownership patterns, and echange mechanisms; designed, defi ned, and refi ned, by all members as part of a continual transformative process

L’ Open Organisation è una struttura funzionale organizzativa e le persone o imprese possono scegliere di adottarla per il loro business; ma può essere anche utilizzata come strumento per analizzare altre organizzazioni. Open Organisation è il risultato di osservazioni di processi delle organizzazioni esistenti.

Quindi elemento fondamentale nell’ open organisation sono i processi; sono stati identifi cati quattro processi regolari più uno straordinario:

155 Le FAB sono fabbriche di semiconduttori.

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1. processo decisionale: le decisioni vengono prese con il consenso di tutti;

2. processo di responsabilità: il gruppo deve rispondere delle proprie azioni;

3. processo di trasparenza: la comunicazione deve avvenire regolarmente e in forma accessibile;

4. processo di coordinamento: il lavoro dev’ essere organizzato;

5. processo di esclusione: nel momento in cui il gruppo non adempie agli obblighi richiesti viene escluso dal lavoro.

Le imprese open hanno diverse caratteristiche:

 divisione del lavoro nell’ innovazione: ossia un sistema in cui una parte genera una nuova idea ma non la immette direttamente sul mercato; si associa invece a un altro soggetto che commercializza immettendo l’ idea sul mercato sotto forma di prodotto o servizio. Attraverso questa divisione del lavoro le imprese potranno commercializzare e ottenere ricavi non solo dalle idee innovative proprie ma de idee e innovazioni acquistate da altre imprese. Il vantaggio di fondo riguarda non solo i “venditori di idee” che possono trarre utili da innovazioni che in passato venivano accantonate ma anche per i “compratori di idee” per i quali il vantaggio risiede nella riduzione dei costi e dei tempi di sviluppo di innovazioni.

 creazione e acquisizione di un nuovo valore: ossia la possibilità di aumentare il va- lore di un prodotto processo e servizio utilizzando risorse esterne e interne all’ im- presa stessa.

 utilizzo al mercato dell’ intermediazione: per sviluppare idee interne ma anche per sviluppare idee derivanti dall’ esterno o cedere idee non utilizzate in azienda.

 cessione di idee interne che non vengono utilizzate internamente: in un’ indagine condotta da Chesbrough (2006) è emerso che le aziende usano meno della metà delle tecnologie brevettate che possiedono in almeno uno dei loro business. Il tas- so di utilizzo va dal 5 al 25 percento; ciò signifi ca che, nelle aziende di questo campione una quota che oscilla tra il 75 e il 95 percento delle tecnologie brevettate rimane inattiva (Coles et al. 2003).

 diminuzione dei costi di R&S: quanto detto nel precedente punto si traduce in uno spreco di risorse, ma anche in uno spreco di denaro degli azionisti in quanto fi nan- ziano la R&S nell’ azienda. Per far fronte a questa situazione, è possibile sostenere un processo innovativo prendendo in licenza idee e tecnologie all’ esterno nei mercati dell’ intermediazione, oltre che sviluppando e utilizzando le proprie risorse interne.

 rapporti con soggetti esterni: un’ altra caratteristica fondamentale per le imprese open è mantenere rapporti intensi e continuativi con le università in quanto è con- siderata un’ altra fonte vitale di accesso a idee esterne. All’ interno delle università è presente personale qualifi cato per determinati settori e questo rappresenta un po- tenziale per l’ impresa che intende sfruttare la conoscenza sviluppata dall’ università.

 Condivisione delle innovazioni: infi ne le imprese open mettono a disposizione la conoscenza all’ interno del network in cui operano, dando all’ esterno le idee che non

sfruttano ma possono trarne vantaggio economico dalla vendita o dalla concessione, perché collaborare con le migliori menti fa la diff erenza (Sanderson et al. 2006).

11.5 La diff usione del modello organizzativo.

La diff usione del modello organizzativo tra le diff erenti imprese può essere paragonato alla diff usione di processi organizzativi. Infatti come l’ organizzazione anche il processo è defi nito come un insieme di elementi che interagiscono tra di loro spesso in modo non lineare. È ovvio che sia l’ organizzazione sia i processi sono diffi cili da diff ondere e da assorbire all’ interno di una nuova struttura (Ettlei 1992, Knight 1967, Hutterback 1975) soprattutto se i tempi di diff usione vengono paragonati ai tempi di diff usione dei prodotti o dei servizi. Myers e Marquis (1969) in un loro lavoro hanno sottolineato come l’ adozione di processi innovativi richieda un tempo tre volte superiore rispetto alla diff usione dell’ innovazione di prodotto o servizio. Anche Strebel (1987) supportando il precedente risultato, ha sottolineato come le imprese adottino più prodotti che processi in ogni fase del loro ciclo di vita. D’ altro canto l’ adozione di un processo all’ interno di un’ impresa tende a essere più distruttiva poiché coinvolge più parti dell’ organizzazione ossia capitali, persone, macchine, tools, ecc. (Tornastzky 1990) al pari di un cambio organizzativo (Tornastzky 1982). Inoltre il successo dell’ applicazione di nuovi processi dipende molto dal cambio organizzativo e amministrativo esattamente come un cambio organizzativo (Ettlei 1992). È ovvio che la propensione a un cambiamento organizzativo così come la propensione alla creazione di un nuovo processo dipende dalla visione strategica dell’ impresa ossia dal grado di apertura verso l’ innovazione, verso l’ esterno, dalla capacità di accettare i cambiamenti strutturali all’ interno dell’ impresa oltre che dalla valutazione del valore aggiunto apportato dalle modifi che dei modelli di business.

11.6 Orientamento di mercato: focus interno e esterno

I primi studi sull’ orientamento di mercato sono stati eff ettuati negli anni Ottanta con la fi nalità di capire quali fossero i drivers che guidavano le imprese nelle loro scelte strategi- che (Jaworski 1990, Narver 1990, Jaworski 1993, Day 1983). Esistono varie scale di valu- tazione dell’ orientamento di mercato: Kohli nel 1993 valutava come variabili dell’ orienta- mento di mercato la capacità di acquisire e rispondere ai consumatori ponendo al centro dell’ orientamento di mercato la fi gura del consumatore. Narver and Slater (1990) valuta- no l’ orientamento di mercato non solo verso cliente ma anche verso i competitor e verso la coordinazione interfunzionale. in entrambe queste scale la misura dell’ orientamento di mercato è da ricercarsi all’ interno degli obiettivi dell’ impresa nonché all’ interno di processi, sistemi e procedure. Per Hunt e Morgan (1995) l’ orientamento di mercato è una risorsa e, al pari di ogni risorsa, è normalmente tacita, socialmente complessa e non facilmente sostituibile. Day (1983) suggerisce che il grado di orientamento di mercato posseduto dalle organizzazioni è positivamente correlato con la capacità di supportare e

La diff usione dei modelli open Capitolo 11

339

sostenere un comportamento in grado di sviluppare la scelta sull’ orientamento (Narver 1990). Molti ricercatori hanno analizzato l’ orientamento di mercato focalizzandosi più sui competitor che sui clienti o viceversa. Un’ impresa orientata verso i bisogni dei consu- matore tende ad aumentare la propria creatività diventando un’ impresa maggiormente innovativa rispetto a imprese maggiormente orientate verso i fornitori piuttosto che i competitor(Deshpandè 1993, Gatignon 1997, Han 1998). Un’ impresa orientata mag- giormente verso i competitor tenderà a monitorare i propri rivali cercando di creare prodotti o servizi diff erenti I manager si trovano ad aff rontare con maggiori informazio- ni di quello che possono comprendere (Cyert e marzo 1963, Mintzberg 1973). Per com- prendere il focus strategico molti studiosi hanno analizzato le managerial selection: ossia l’ insieme di regole che il manager deliberatamente scegliere di applicare nel processo di generazione, selezione e conservazione di nuove tecnologie, considerato come input nel processo decisionale. Comprendere l’ insieme dei punti su cui il manager incanala la sua attenzione per raggiungere l’ obiettivo dell’ organizzazione è un’ analisi che sposta la sua attenzione su una serie di variabili all’ interno o all’ esterno dell’ organizzazione. Molti studiosi hanno analizzato la managerial selection distinguendo tra le variabile all’ inter- no dell’ organizzazione e all’ esterno dell’ organizzazione, o meglio tra le variabili interne ed esterne. Sulla base dello stakeholder approach (ad esempio, Freeman, 1984) o della teoria degli open system (Katz e Kahn, 1966) alcuni autori defi niscono interne o esterne l’ insieme delle variabili che i top manager considerano durante le decisioni strategiche.

D’ Aveni e Mac Millan (1990) hanno esplorato 57 imprese fallite e 57 ancora in attività confrontando le lettere agli azionisti delle diverse imprese estraendo le variabili mag- giormente stressate nelle due tipologie di imprese. Gli autori hanno defi nito tre serie di variabili su cui i manager indirizzavano la propria attenzione durante i periodi di crisi:

 internal attention: costituita dall’ attenzione verso soggetti quali proprietari, im- piegati e top manager

 output attention: costituita dall’ attenzione verso soggetti quali cliente o generali fattori economici che incidono sulla domanda

 input attention: costituita dall’ attenzione verso creditori e fornitori.

Levy (2005) defi nisce focus esterno l’ attenzione dei top manager verso elementi esterni all’ impresa (quali concorrenti, clienti, rivenditori, partner strategici e gli aspetti legati all’ ambiente esterno all’ impresa) e focus interno l’ attenzione dei top manager verso elementi dell’ ambiente interno all’ impresa (quali consiglio di amministratori, dipendenti, proprietari e dirigenti).

Alcuni autori come Fiegenbaum et alt. (1996) basandosi sulla prospect theory (Scho- emaker, 1982 e Bowman 1980, 1982) e theoretical perspectives (Andrews, 1971; Hofer e Schendel, 1978) studiarono come gli executive riuscivano a far corrispondere ad aspet- tative dell’ ambiente esterno capacità organizzative interne per facilitare il miglioramento delle performance attraverso lo sviluppo di una matrice bidimensionale (dimensione internal e external) defi nita Strategic Reference Point (SRP). Nella dimensione interna

l’ autore defi niva come “strategic input” le capacità sviluppate in campo tecnologico, nello sviluppo di prodotti e nella distribuzione. Viceversa, gli autori defi nivano i competitor, i consumatori e gli stakeholder come le tre maggiori divisioni della dimensione esterna.

Infi ne basandosi sugli studi di Day (1994) e Yadav (2007) viene defi nito “external focus” l’ attenzione verso variabili fuori dall’ impresa, mentre “internal focus” l’ attenzione verso variabili interne all’ impresa. Per defi nire i due concetti gli autori usavano una serie di parole quali Organization, Organizational, Reorganization, Management, Retire, Reti- red, Retirement, Employee, Staff , Stakeholder, Board, Manager, CEO per il focus interno, mentre Costumer e Competitor per il focus esterno. Utilizzando la letteratura pregressa la defi nizione di focus esterno e interno assunta dagli autori si basa principalmente sull’ at- tenzione che l’ impresa dà a soggetti esterni o interni all’ impresa. Laddove l’ impresa stres- serà maggiormente concetti quali, people, manager, employee, director, ecc. ossia soggetti interni all’ impresa il focus dell’ impresa verrà defi nito come interno. Viceversa, laddove l’ impresa stresserà maggiormente concetti quali, competitor, consumer, costumer, buyer, ossia soggetti esterni all’ impresa, il focus dell’ impresa verrà defi nito come esterno.

11.7 Object-oriented like mean fi eld analysis

La rappresentazione fornita da un modello basato sulla “Object Oriented like Mean Field Analysis” descrive il comportamento di un sistema come un insieme di oggetti che interagiscono. Gli oggetti vengono suddivisi in classi: tutti gli oggetti che appartengono a una specifi ca classe hanno esattamente lo stesso comportamento caratterizzato esattamente dagli stessi parametri. Se due oggetti eseguono le stesse azioni ma a velocità diverse allora devono appartenere a classi diverse. Gli oggetti possono essere infl uenzati dalla distribuzione degli altri oggetti nel sistema. Ogni oggetto è modellato mediante una catena di Markov a tempo continuo (CTMC), i cui tassi di transizione possono dipendere dallo stato dell’ intero sistema. Una CTMC è la descrizione matematica di un semplice processo stocastico, caratterizzato da uno stato, il cui comportamento dinamico dipende solo dallo stato corrente. Al fi ne di facilitare la descrizione di sistemi complessi, le classi vengono ulteriormente classifi cate in meta-classi. Le classi che appartengono a una stessa meta-classe sono caratterizzate esattamente dalla stessa struttura ma con tassi (velocità) diff erenti. Il numero di oggetti di ogni classe cambia dinamicamente: oggetti nuovi possono nascere a un tasso specifi co (espresso come numero di oggetti creati per ogni unità di tempo), e inoltre ogni oggetto ha una vita la cui durata è distribuita esponenzialmente. Da un punto di vista formale, chiamiamo un modello basato su Object Oriented like Mean Field Analysis come una tupla cosi defi nita:

ܯ ൌ ሺܯܥǡ ܱܥሻ

(1)

Dove ܯܥ ൌ ሼ…^ሺଵሻǡ ǥ ǡ …^ሺ୩ሻሽ è un insieme di K meta-classi e

ܱܥ ൌ ሼ‘…^ሾଵሿǡ ǥ ǡ ‘…^ሾ୫ሿሽ è un insieme di m classi di oggetti. Ogni meta-classe mc⁽ⁱ⁾ è a sua volta defi nite da una tupla:

La diff usione dei modelli open Capitolo 11

341

݉ܿ

^ሺ௜ሻ

ൌ ሺܿ

^ሺ௜ሻ

ǡ ݊

^ሺ௜ሻ

ǡ ܮ

^ሺ௜ሻ

ǡ ȁ

^ሺ௜ሻ

ǡ ܥ

^ሺ௜ሻ

ǡ ܾ

^ሺ௜ሻ

ǡ ܦ

^ሺ௜ሻ

ሻ

⁽²⁾

Dove c⁽ⁱ⁾ è una etichetta che rappresenta il nome della classe, n⁽ⁱ⁾ è il numero de- gli stati della CTMC, ܮ^ሺ௜ሻൌ ሼŽ^ሺ୧ሻሽ è un insieme di etichette (i nomi degli stati) e ȁ^ሺ௜ሻ ൌ ሼȜ_ଵ^ሺ୧ሻǡ ǥ ǡ Ȝ_୮^ሺ୩ሻ_౟ ሽ è un insieme di parametri formali. ^{ܥሺ௜ሻൌ ቚܿ}_௨௟^ሺ௜ሻቚ il generatore infi nitesimale (dimensione n⁽ⁱ⁾ × n⁽ⁱ⁾) della CTMC dove ܿ_௨௟^ሺ௜ሻ è il tasso di transizione dallo stato u allo stato ^l.ܾ^ሺ௜ሻൌ ቚܾ_௟^ሺ௜ሻቚ è il vettore delle nascite di dimensione n⁽ⁱ⁾: il suo elemento ܾ_௟^ሺ௜ሻ rappresenta il tasso al quale nuovi oggetti vengono creati nello stato

l.^ሺ୧ሻ ൌ †‹ƒ‰ሺ†_୪୪^ሺ୧ሻሻ è una matrice diagonale di dimensione n⁽ⁱ⁾ × n⁽ⁱ⁾, cosi che ͳȀ†_୪୪^ሺ୧ሻ rappresenta la vita media esponenziale di un oggetto nello stato l. I valori C⁽ⁱ⁾, b⁽ⁱ⁾ and D⁽ⁱ⁾ possono dipendere dai valori attuali assegnati ai parametri formali defi niti in Λ.

Una classe di oggetti è una tupla oc^[j] cosi defi nita:

݋ܿ

^ሺ௝ሻ

ൌ ሺ݋

^ሺ௝ሻ

ǡ ܿ

^ሺ௝ሻ

ǡ ī

^ሺ௝ሻ

ǡ 

^ሺ௝ሻ

ǡ ߨ

_଴^ሺ௝ሻ

ሻ

⁽³⁾

Dove oc⁽ⁱ⁾ è una etichetta che rappresenta il nome della classe; c^(j) è il nome della meta-classe a cui la classe appartiene; ^{īሺ௝ሻൌ  ሼȖ}ଵ

ሾ୨ሿǡ ǥ ǡ Ȗ_୮

౟

ሾ୨ሿሽ è l’ insieme dei parametri attuali assegnati a ognuno dei parametri formali della meta-classe e defi niti in Λ⁽ⁱ⁾; N^[j]

è il numero iniziale di oggetti; ʌ_଴^ሾ୨ሿ è un vettore di probabilità di dimensione n^[j] che defi nisce la probabilità iniziale di essere in ogni stato per gli oggetti che appartengono a quella classe. Defi niamo n^[j] come il numero di stati della classe j ereditati dalla propria meta-classe, che corrisponde a n^[j] = n (meta–classo f j) (l’ uso di parentesi tonde in apice per denotare elementi relativi a meta-classi e l’ uso di parentesi quadre invece per denotare elementi appartenenti a classi). Il valore di ogni parametro attuale può dipendere dalla distribuzione del numero di oggetti tra gli stati di tutte le classi che compongono il modello. Quando si utilizzano gli approcci composizionali convenzionali lo stato degli stati cresce esponenzialmente al crescere del numero degli oggetti; contrariamente la metodologia che si propone basata sulla Mean Field Analysis fornisce una buona approssimazione del comportamento del sistema con una tecnica di soluzione che è in grado di scalare linearmente con il numero di oggetti. Vale la pena sottolineare che tale soluzione migliora la bontà dell’ approssimazione al crescere del numero di oggetti. Grazie alle assunzioni illustrate, la soluzione del modello può essere calcolata utilizzando la tecnica di Mean Field Analysis presentata da (Kurtz1978) e seguendo i risultati proposti in (Bobbio 2008). In particolare, il calcolo del numero di oggetti in ogni stato viene approssimato con variabili continue che sono espresse mediante un insieme di equazioni diff erenziali ordinarie. La soluzione di queste equazioni, che si ottiene utilizzando un algoritmo numerico adatto, descrive l’ evoluzione del modello.

11.8 Studio della diff usione del modello open organization mediante Mean Field Analysis

Il paragrafo successivo evidenzia le assunzioni relative al fenomeno della diff usione dell’ open organization sulla base delle quali si sviluppa il modello di Mean Field Analysis.

Nei paragrafi seguenti viene illustrato il processo di sviluppo del modello stesso.

11.8.1 La diff usione del modello open organization

Il modello open organization viene recepito in modo diff erente dalle imprese a seconda del loro focus. Organizzazioni con focus esterno prendono in considerazione i modelli organizzativi dei competitor, dei leader, dei fornitori, e dei clienti con i quali interagiscono all’ interno del settore per svilupparne di nuovi. In generale, se il numero di attori che assume il modello open organization supera una certa soglia allora le imprese con focus esterno saranno più propense a passare al modello open.

Naturalmente il comportamento del leader ha un impatto maggiore sulle scelte che verranno eff ettuate dalle imprese con focus esterno. Viceversa un organizzazione con focus interno cambierà il suo modello organizzativo indipendentemente dalle scelte eff ettuate dagli altri attori, ma piuttosto orienterà le proprie scelte sulla base della propria strategia di mercato ossia in base agli obiettivi interni (aumento del profi tto, riduzione dei costi per citarne alcuni) e/o agli obiettivi esterni (aumento della quota di mercato, bisogni dei consumatori). Un comportamento diverso viene assunto dal leader, che sceglie il suo assetto organizzativo indipendentemente dall’ assetto organizzativo degli altri attori del settore indirizzando le scelte verso le proprie capacità. Fornitori e clienti decidono se assumere l’ open organization osservando il comportamento sia dei loro simili (altri fornitori e clienti) che delle organizzazioni con focus interno ed esterno.

Infatti il cambiamento del modello organizzativo di un impresa ha delle ripercussioni su tutta la catena del valore e di conseguenza anche su fornitori e clienti.

Lo sviluppo del modello di Mean Field Analysis può essere riassunto in tre passi.

Il primo passo prevede l’ identifi cazione delle tipologie delle entità che compongono il sistema, che in questo caso è proprio il fenomeno descritto in questo paragrafo, e le si astraggono in meta-classi. Nel secondo passo si defi niscono le CTMC e i parametri formali delle meta-classi. Infi ne nel terzo passo si defi nisce una classe per ogni entità identifi cata. Le classi vengono derivate dalle rispettive meta-classi assegnando i tassi appropriati ai parametri formali.

11.8.2 Primo passo: identifi cazione delle classi e delle meta-classi

Il processo di modellizzazione prevede come primo passo l’ identifi cazione delle entità (classi) che caratterizzano questo fenomeno, e la conseguente ricerca di eventuali similarità tra di esse al fi ne di astrarne il comportamento e defi nire così un appropriato numero di meta-classi. In questo caso il modello è stato defi nito mediante cinque entità raggruppate in due meta-classi: Leader e Organizations (vedere Tabella 11.2).

Tabella 11.2: La classifi cazione del modello.

CLASS META-CLASS

Organization Leader Leader

Internal Organization Organization

Eternal Organization Organization

Costumer Organization Supplier Organization

La diff usione dei modelli open Capitolo 11

343

La meta-classe Leader ha un sola classe che è Leader Organization, che si assume non acquisisca né il focus interno né esterno. La meta-classe Organization ha quattro classi: Internal-Organization, Eternal-Organization, Supplier e Costumer. La diff erenza tra Internal ed Eternal-Organization dipende da quale orientamento rispetto al focus è caratterizzatata l’ organizzazione. Costumers e Supplier invece prendono in considerazione l’ organizzazione business-to-business. Per tutte le classi viene defi nito il numero iniziale di oggetti, cioè il numero di attori all’ istante di tempo t=0.

LEADER

OBirthOpen

OConversionToOpen

OBirthNonOpen ODecayOpen

ODecayNonOpen

Open No-Open

FailFromNonOpen FailFromOpen

ORGANIZATION

OConversionToOpen

OBirthNonOpen ODecayOpen

ODecayNonOpen

Open No-Open

FailFromNonOpen FailFromOpen OConversionToNonOpen

Figure 11.2: Le CTMC delle meta-classi Leader e Organization.

11.8.3 Secondo passo: la defi nizione delle meta-classi

Una volta identifi cate le meta-classi si procede alla defi nizione delle corrispondenti CTMC (riportate in Figura 11.2). Nel seguito viene illustrata la struttura di ognuna di esse. Leader può essere negli stati: NonOpen (se ha un modello organizzativo non-open), Open (se ha un modello organizzativo open), FailureFromOpen (se il leader fallisce dopo aver assunto il modello organizzativo open), e FailureFromNonOpen (se il leader fallisce dopo aver assunto il modello organizzativo non-open). Le transizioni tra gli stati dipendono dai tassi λ i cui valori sono infl uenzati da un insieme di variabili e costanti.

La creazione di oggetti nello stato Open (NonOpen) avviene con velocità λBirthOpen (λBirthNonOpen). Il passaggio dallo stato NonOpen allo stato Open avviene con velocità λConversionToOpen. Infi ne il passaggio dallo stato Open (NonOpen) a FailFromOpen (FailFromNonOpen) avviene con velocità λDecayOpen (λDecayNonOpen).

In un processo di questo tipo il passaggio tra organizzazione open e non-open e vice versa dipende da variabili esogene che possono essere ad esempio la cultura di un organizzazione, l’ attitudine ad assumere un modello piuttosto che un altro, il tempo necessario a una organizzazione per acquisire un modello organizzativo e, nel caso in cui i risultati relativi a una strategia siano inferiori rispetto a quelli attesi, per cambiarlo. In questo versione preliminare del modello, al fi ne di semplifi care l’ analisi l’ unica variabile che viene considerata è il tempo.

Organization può essere negli stati NonOpen (se ha un modello organizzativo non- open), Open (se ha un modello organizzativo open), FailureFromOpen (se il leader fallisce dopo aver assunto il modello organizzativo open), e FailureFromNonOpen (se il leader fallisce dopo aver assunto il modello organizzativo non-open). Le transizioni tra gli stati dipendono dai tassi λ i cui valori sono infl uenzati da un insieme di variabili e costanti. La creazione di oggetti nello stato NonOpen avviene con velocità λBirthNonOpen. Il passaggio dallo stato NonOpen allo stato Open avviene con velocità λConversionToOpen. Infi ne il passaggio dallo stato Open (NonOpen) a FailFromOpen (FailFromNonOpen) avviene con velocità λDecayOpen (λDecayNonOpen). In questo caso il passaggio tra gli stati open e non-open dipende dalla strategia dell’ organizzazione. In particolare, l’ organizzazione può decidere di cambiare da non-open a open, cambiando il modello business, ma anche di tornare da open a non-open a causa dell’ insostenibilità del modello organizzativo.

La rappresentazione formale di tutte le meta-classi avviene mediante l’ utilizzo della tupla riportata in (2).

11.8.4 Terzo passo: defi nizione di classi e parametri

La fase cruciale di questo approccio è la defi nizione dei tassi che determinano le relazioni e le interazioni tra gli oggetti delle classi, cioè i parametri formali riportati in Figura 11.1 devono essere instanziati per ogni classe. Viene presentata di seguito la formalizzazione della classe Eternal Organization e la defi nizione dei tassi che ne determinano il comportamento. La rappresentazione formale corrisponde alla seguente tupla:

݋ܿ^ሺଷሻൌ ሼܧ݊ݐ݁ݎ݌ݎ݅ݏ݁ܧݔݐ݁ݎ݈݊ܽǡ ܱݎ݃ܽ݊݅ݖܽݐ݅݋݊ǡ ሼߣ஻௜௥௧௛ே௢௡ை௣௘௡ǡ ߣ஼௢௡௩௘௥௦௜௢௡்௢ை௣௘௡ǡ ߣ஼௢௡௩௘௥௦௜௢௡்௢ே௢௡ை௣௘௡

ߣ_{஽௘௖௔௬ை௣௘௡}ǡ ߣ஽௘௖௔௬ே௢௡ை௣௘௡ሽǡ ͷͲǡ ȁͲǤͷ ͲǤͶ ͲǤͳ ͲǤͲȁሽ

(4)

dove EnterpriseEternal è il nome della classe e Organization il nome della relativa meta-classe. Il terzo termine elenca i parametri attuali specifi ci per questa classe. N=50 indica il numero iniziale di oggetti della classe e l’ ultimo termine è il vettore di probabilità iniziale (in questo caso il 50% del numero iniziale di oggetti sarà nello stato indicizzato

La diff usione dei modelli open Capitolo 11

345

in prima posizione, il 40% in quello in seconda posizione e così via). La defi nizione dei parametri attuali dei tassi si basa sulle seguenti assunzioni:



ߣ

஻௜௥௧௛ே௢௡ை௣௘௡ா௑்



dipende dalla fase in cui si trova il settore. Quando il settore si trova in fase embrionale allora il tasso con cui nascono nuove organizzazioni è inferiore rispetto a quando è in fase di sviluppo. Durante la fase di maturità invece si assume che non nascano nuove organizzazioni e infi ne nella fase di declino del settore le organizzazioni iniziano a fallire.



ߣ

஼௢௡௩௘௥௦௜௢௡்௢ை௣௘௡ா௑் dipende dalla strategia adottata dal Leader e dalle altre or- ganizzazioni: se il Leader ha scelto un modello organizzativo open e inoltre la maggior parte delle altre organizzazioni è rivolta all’ open model allora questo tasso sarà alto.



ߣ

஽௘௖௔௬ை௣௘௡ா௑் è mantenuto a un valore costante. In questa versione prelimina- re dello studio, al fi ne di limitare l’ osservazione alla diff usione della strategia open tra le organizzazioni, i parametri che defi niscono il tasso con cui le organizzazioni escono dal mercato non sono stati defi niti come funzione dello stato del sistema.



ߣ

஼௢௡௩௘௥௦௜௢௡்௢ே௢௡ை௣௘௡ா௑் dipende dal numero di elementi di Organization, Costumer, Supplier e Leader che non hanno assunto il modello open e anche dal numero di aziende che sono fallite dopo aver acquisito il modello open.



ߣ

஽௘௖௔௬ே௢௡ை௣௘௡ா௑் è mantenuto a un valore costante. In questa versione prelimi- nare dello studio, al fi ne di limitare l’ osservazione alla diff usione della strategia open tra le organizzazioni, i parametri che defi niscono il tasso con cui le organizzazioni escono dal mercato non sono stati defi niti come funzione dello stato del sistema.

Per illustrare un esempio di calcolo del valore da attribuire a uno dei parametri elencati sopra, riportiamo la funzione, espressa mediante meta-linguaggio (riportata in Tabella 2), che calcola

ߣ

஼௢௡௩௘௥௦௜௢௡்௢ை௣௘௡ .

Tabella 11.3: La funzione usata per calcolare

ߣ

஼௢௡௩௘௥௦௜௢௡்௢ை௣௘௡ . if (Organization Leader has the open model)

then Eternal Organization actors change to the open model with a high rate

else Eternal Organization actors change to the open model with a lower rate that is function of both the actual percentage of Eternal and Internal Organization actors with open model and the number of Eternal and Internal Organization actors failed from non-open status.

La defi nizione delle funzioni determina l’ evoluzione del modello. Come evidenziato da questo caso di studio le funzioni vengono defi nite basandosi su una serie di assunzioni, quindi scegliendo un diverso insieme di funzioni basato su ipotesi diverse si possono considerare diff erenti comportamenti del sistema.

11.9 Conclusioni

La potenzialità di questa metodologia può essere identifi cata in tre importanti caratteristiche: approccio di modellizzazione fl essibile, capacità di trattare (risolvere) sistemi complessi, e facilità di gestione dei risultati. La fl essibilità si ottiene grazie alla struttura multilivello (suddivisa in meta-classi, funzioni, parametri e modello) che

consente la rappresentazione di diff erenti sistemi economici. Ad esempio, l’ insieme di meta-classi proposto per questo caso di studio, in realtà consente di descrivere altri fenomeni di diff usione come quelli relativi a prodotti e processi di innovazione. La fl essibilità off erta da questo approccio può anche essere analizzata anche dal punto di vista delle funzioni e dei parametri. Infatti, dopo aver defi nito meta-classi e classi, l’ utilizzo di diversi insiemi di funzioni e/o parametri permette di investigare su dinamiche diff erenti tra gli attori. Nel paragrafo 4.3 sono state illustrate le assunzioni di partenza per la defi nizione dei parametri attuali e ad esempio è stato evidenziato che con quell’ insieme di parametri si intende porre l’ attenzione sul cambio di modello organizzativo ma mediante un raffi namento delle funzioni si potrebbero prendere anche in maggiore considerazione le dinamiche relative alla nascita e al fallimento delle imprese. Infi ne la fl essibilità può anche essere interpretata dal punto di vista del modello globale, ad esempio il leader e le imprese potrebbero essere rappresentate da strutture (CTMC) più dettagliate che considerino anche stadi intermedi che gli attori possono assumere.

Un altro aspetto interessante è la capacita di analizzare l’ interazione tra un numero rilevante di oggetti strutturati in sistemi complessi. La natura intrinseca di questo approccio conduce a modelli tanto più precisi al crescere del numero degli attori e la cui soluzione viene calcolata in una quantità di tempo ragionevole.

Infi ne la capacita di riprodurre i risultati in formato grafi co, l’ evoluzione temporale del numero di oggetti di ogni classe (per stato) viene riportata in una pagina web, aiuta l’ utente a interpretare intuitivamente il fenomeno studiato. Inoltre i dati di output vengono memorizzati in un fi le e quindi possono essere rappresentati secondo le esigenze dell’ utente.

L’ applicabilità della Mean Field Analysis a questo caso di studio viene illustrata me- diante alcuni risultati qualitativi. I grafi ci riportati in Figura 11.3 mostrano il compor- tamento delle imprese con focus interno ed esterno quando occorre un cambio di stra- tegia del leader. Il tempo simulato è stato fi ssato a 9 unità di tempo. Le linee verticali tratteggiate servono a indicare gli istanti di tempo in cui avviene un cambiamento di strategia da parte del leader. Dopo 0.5 units di tempo nasce un leader con non-open or- ganization, all’ istante di tempo 5 il leader ac- quisisce l’ open organization e fallisce all’ istante 6.

Quando il leader nasce e il suo modello organizzativo è non open, le imprese con focus esterno tendono a cambiare da open a non-open. In questo caso il numero delle imprese con modello open passa da 20 a 4. Diversamente le imprese con focus interno non vengono infl uenzate dal comportamento del leader e tendono comunque ad aumentare.

Fig. 11.3 analisi qualitativa del modello

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