Affrontare la burocrazia nei paesi emergenti

Come  suggerisce  anche  il  sondaggio  di  Global  Intelligence  Alliance  (2012),  la  burocrazia   è   una   delle   più   importanti   fonti   di   problemi   per   le   aziende   che   vogliono   accedere   a   nuovi  mercati.  La  tabella  2.1  riporta  il  riassunto  delle  risposte  fornite  dalle  aziende  alla   domanda  “quali  sono  le  3  maggiori  minacce  che  ostacoleranno  il  successo  delle  aziende   tra   2012   e   2017?”.   Poiché   il   35%   degli   intervistati   l’ha   indicata   tra   le   3   maggiori   minacce,  troviamo  la  burocrazia  al  primo  posto  tra  le  minacce  percepite  dalle  aziende,   seguita   dalla   corruzione   (con   il   33%)   e   dalla   competizione   delle   aziende   locali   (con   il   28%).  

  Luo   e   Junkunc   (2008)   hanno   studiato   come   le   imprese   rispondono   alla   burocrazia   nei  mercati  emergenti.  Gli  autori  definiscono  la  burocrazia  governativa  come  un  insieme   di   superflue   e   ingombranti   barriere   amministrative   che,   assumendo   varie   forme,   ostacolano  gli  investimenti  e  le  attività  commerciali  nelle  regioni  o  industrie  governate   da  burocrati  e  funzionari.  La  burocrazia  indica  la  qualità  e  l'efficienza  dei  servizi  forniti   dalle  agenzie  governative,  così  come  la  disponibilità,  la  prevedibilità  e  la  coerenza  delle   informazioni  sulle  norme  e  sui  regolamenti  imposti  dal  governo,  le  quali  impattano  sulle   attività   commerciali   delle   aziende.   Luo   e   Junkunc   (2008)   sostengono   che,   con   l’aumentare   della   privatizzazione,   i   governi   diventino   più   corrotti   e   meno   trasparenti,   costringendo  le  aziende  private  a  dedicare  più  tempo  alla  gestione  della  burocrazia,  che   aumenta  di  conseguenza.  Gli  autori  spiegano  che  la  burocrazia  ostacola  gravemente  lo   svolgimento   delle   attività   di   routine   e   i   nuovi   investimenti.   Per   questo,   le   procedure   burocratiche  dovrebbero  essere  migliorate  attraverso  riforme  che  riducano  le  difficoltà   per   le   aziende   e   migliorino   la   trasparenza   dei   regimi   normativi.   La   riduzione   della   burocrazia   può   favorire   l'ingresso   sul   mercato,   l'espansione   delle   attività,   lo   sviluppo  

economico   e   la   crescita   imprenditoriale   che,   a   sua   volta,   produrrebbe   più   ricchezza   e   posti  di  lavoro  per  la  società.  Inoltre,  la  riduzione  della  burocrazia  può  contribuire  alla   buona   amministrazione,   migliorando   la   qualità,   l’obiettività   e   la   professionalità   degli   organismi  di  regolamentazione  del  governo,  riducendo  le  possibilità  di  corruzione.  

Tabella  2.1  

Principali  minacce  per  le  aziende  nei  mercati  emergenti  

Minacce  

Percentuale   di   aziende   che   hanno   indicato  la  minaccia  tra  le  3  di  maggiore  

ostacolo   al   successo   nei   paesi  

emergenti   (425   aziende   internazionali   intervistate)  

Burocrazia   35%  

Corruzione/scarsa  applicazione  della  legge   33%   Competizione  di  aziende  locali   28%   Competizione  di  altre  aziende  straniere   26%  

Volatilità  economica   23%  

Leggi  e  tasse   23%  

Mancanza   di   comprensione   del   mercato  

locale  da  parte  della  sede  centrale   21%  

Rischio  politico   20%  

Mancanza  d’infrastrutture   19%  

Mancanza   d’informazioni   affidabili   sul  

mercato   18%  

Inaffidabilità  dei  partner  locali   17%  

Fonte:  Global  Intelligence  Alliance,  2013    

Luo   e   Junkunc   (2008)   affermano   che   gli   imprenditori   devono   essere   in   grado   di   rispondere  in  maniera  appropriata  alla  burocrazia,  e  possono  farlo  con  due  generiche   strategie  politiche:  l’impegno  politico  e  l’influenza  politica.  L’impegno  politico  è  definito   come  la  misura  in  cui  il  management  di  livello  superiore  di  un'azienda  investe  tempo  nel   relazionarsi   attivamente   con   le   agenzie   governative   e   con   i   funzionari   per   chiarire   le   regole   o   le   politiche   esistenti,   interpretando   nuove   leggi   o   regolamenti,   verificando  

cambiamenti   nelle   regole   o   leggi   vigenti   o   richiedendo   una   gestione   più   rapida   delle   formalità   più   scomode   per   l’azienda.   L’influenza   politica   riguarda   la   misura   in   cui   un’organizzazione  riesce  a  modellare  il  contenuto  di  una  nuova  legge  o  a  impattare  sul   tema   trattato   da   una   norma,   regolamento   o   decreto   in   discussione   che,   se   entrasse   in   vigore,   potrebbe   influenzare   in   modo   significativo   l’attività   e   la   performance   dell'organizzazione.    

  Come   ipotizzato   all’inizio   della   ricerca,   Luo   e   Junkunc   (2008)   hanno   rilevato   che   l’impegno   politico   e   l’influenza   politica   aumentano   all’aumentare   della   burocrazia.     Inoltre,  gli  autori  hanno  rilevato  che:    

-­‐ le  nuove  imprese  tendono  a  impegnarsi  di  più  in  entrambe  le  strategie  politiche   rispetto  alle  imprese  già  affermate;    

-­‐ le   imprese   di   origine   imprenditoriale   (cioè   quelle   che   non   sono   mai   state   di   proprietà  governativa)  tendono  ad  impiegare  un  minor  impegno  politico;  

-­‐ sia   le   imprese   di   proprietà   governativa,   sia   le   imprese   di   proprietà   estera,   tendono  a  impiegare  una  minore  influenza  politica.  

  I   risultati   sopra   esposti   sono   giustificati   dal   fatto   che   le   nuove   imprese   devono   necessariamente   adattarsi   in   modo   più   aggressivo   all’ambiente   normativo,   impegnandosi  più  attivamente  con  burocrati  e  funzionari,  al  fine  di  superare  l’ostacolo   costituito  dall’essere  nuove  imprese  e  altresì  al  fine  di  acquisire  maggior  credibilità.    Le   imprese  di  origine  imprenditoriale  tendono  ad  impiegare  un  minor  impegno  politico  in   quanto,   per   come   sono   costituite,   si   basano   maggiormente   sulla   propria   capacità   d’innovazione   e   sui   meccanismi   di   mercato.   Le   imprese   di   proprietà   governativa   impiegano   una   minore   influenza   politica   perché,   come   ci   si   può   aspettare,   hanno   interessi   coincidenti   con   quelli   del   governo,   perciò   non   hanno   la   necessità   di   influenzarlo.  Le  imprese  di  proprietà  estera  tendono  a  impiegare  una  minore  influenza   politica   perché,   avendo   a   disposizione   maggiori   risorse   rispetto   alle   altre   aziende   presenti  nel  paese,  hanno  minor  necessità  di  competere  operando  sul  piano  di  questa   strategia  politica.  

  Lo   studio   di   Luo   e   Junkunc   (2008)   evidenzia   che   trovare   adeguate   risposte   alla   burocrazia   rappresenta   un   problema   strategico,   con   forti   ripercussioni   sui   parametri   istituzionali  e  regolamentari  che  le  singole  imprese  devono  affrontare:  questi  parametri,   infatti,  possono  a  loro  volta  influenzare  i  costi  di  transazione  e  la  stabilità  operativa  di   ciascuna  impresa.  Luo  e  Junkunc  (2008)  hanno  dimostrato  che  le  aziende  differiscono  

nella   loro   vulnerabilità   alla   burocrazia,   e   che   questa   vulnerabilità   dipende   principalmente   dalla   posizione   delle   aziende   nell’orientamento   imprenditoriale,   dalla   novità  e  dalla  governance.  

2.2.1.  Vuoti  istituzionali  e  burocrazia:  PayPal  in  Asia  

È  possibile  osservare  un  ottimo  esempio  di  vuoti  istituzionali  e  di  difficoltà  dovute  alla   burocrazia   nell’articolo   di   Osawa   (2013),   dove   è   spiegata   la   situazione   di   PayPal   nel   mercato  asiatico  tramite  un’intervista  a  Rohan  Mahadevan  (vicepresidente  di  PayPal  e   dirigente   delle   operazioni   in   Asia).   Nell’intervista,   Mahadevan   spiega   come   i   commercianti   vogliano   avere   più   canali   di   vendita   (eBay   ,   un   proprio   sito   web   e   le   proprie   applicazioni   mobile   per   iOS   di   Apple   e   Android):   quando   i   commercianti   vogliono  utilizzare  nuovi  canali,  PayPal  li  sostiene  .  Nei  mercati  in  cui  eBay  non  ha  molta   presenza,  PayPal  cerca  per  prima  cosa  di  identificare  i  problemi  delle  piccole  imprese,   per   poi   costruire   le   capacità   necessarie   a   superare   queste   difficoltà   specifiche.   I   problemi  riscontrati  spesso  differiscono  dal  Giappone,  all'India,  all'Australia:  PayPal  si   impegna  quindi  a  capire  come  lavorare  con  i  partner  locali.  In  Giappone,  per  esempio,   PayPal  ha  costituito  una  joint  venture  con  Softbank  Corp  per  essere  in  grado  di  offrire  i   propri  servizi.  In  tutta  la  regione  asiatica,  PayPal  cerca  continuativamente  nuovi  contatti   per  vedere  se  sia  possibile  individuare  partner  adeguati  che  contribuiscano  a  soddisfare   le   esigenze   dei   clienti   locali.   Per   quanto   riguarda   la   Cina,   Mahadevan   afferma   che   l’obiettivo  primario  per  ora  sono  le  transazioni  transnazionali.  PayPal  sta  aiutando  tutti   i   tipi   di   commercianti   in   Cina   a   raggiungere   i   clienti   d'oltremare,   da   privati   e   piccole   imprese  alle  grandi  aziende  (come  Jingdong  Century  Trading  Co.).  Per  quanto  riguarda   le  transazioni  nazionali,  PayPal  sta  ancora  cercando  di  ottenere  una  licenza  per  entrare   nel   mercato   cinese.   La   società   sta   tentando   di   portare   a   termine   la   procedura   di   richiesta,   lavorando   con   il   governo   cinese   perché   essa   venga   approvata.   Mahadevan   sottolinea   che,   negli   ultimi   anni,   la   propria   società   sta   entrando   sempre   più   spesso   in   discussione   con   le   autorità   di   regolamentazione   locali   e   afferma   di   non   saper   dire   quando   sarà   in   grado   di   ottenere   la   licenza.   Quando   gli   viene   posta   una   domanda   su   come  affronteranno  i  competitor  in  Cina,    Mahadevan  afferma  di  non  poter  rispondere   alla  domanda  specifica,  ma  sostiene  che  ci  sia  sicuramente  spazio  per  PayPal.  Inoltre,  il   vicepresidente  spiega  che,  quando  entrano  in  un  nuovo  mercato,  la  domanda  principale   che  essi  si  pongono  è:  “Quali  sono  le  inefficienze  del  sistema  di  pagamento  che  creano  

problemi  a  consumatori  e  commercianti?”,  e  uno  dei  servizi  che  PayPal  può  offrire  è  la   capacità   di   gestione   del   rischio   .   Per   esempio,   una   delle   maggiori   preoccupazioni   è   la   frode  online.  Ciò  che  PayPal  sta  facendo  con  il  suo  sistema  di  protezione  del  venditore   (lanciato  in  Asia  in  ottobre  2013),  è  incoraggiare  i  commercianti  ad  accelerare  la  loro   crescita,   trasferendosi   in   nuovi   mercati   all'estero,   e   lasciando   a   PayPal   la   gestione   del   rischio  di  frodi  online.  In  alcuni  mercati  PayPal  è  l'unico  fornitore  di  servizi  in  grado  di   elaborare   le   carte   di   debito   online,   questo   grazie   alla   propria   capacità   di   gestione   del   rischio.    

  Il  contributo  tratto  dall’articolo  di  Osawa  (2013)  è  riassunto  nella  tabella  2.2.  

Tabella  2.2  

PayPal  in  Asia  

                                                                                                               PayPal   Tipologia   d’infrastruttura   istituzionale   rappresentata  dalla  società  

Ø Aggregatore  

Ø Facilitatore  di  transazioni  

Come  gestisce  il  processo  di  espansione   internazionale  

Ø Adattandosi   in   ogni   paese,   capendo   come   lavorare   con   partner   locali   (es.   joint-­‐venture  in  Giappone)  

Ø Affrontando   le   barriere   all’ingresso   (es.  i  regolatori  che  impongono  lunghe   procedure  burocratiche  in  Cina)   Vuoto   istituzionale   sfruttato   come  

chiave  del  successo  nei  paesi  emergenti  

Mancanza   di   controlli,   che   comporta   la   diffusione  di  frodi  online  

Come  il  vuoto  viene  colmato   PayPal  sfrutta  la  propria  capacità  di  gestione   del  rischio       2.3.  La  Cina     2.3.1  Barriere  all’ingresso  

Dopo   esserci   occupati   delle   caratteristiche   che   accomunano   tutti   i   paesi   in   via   di   sviluppo,   concentriamo   ora   l’attenzione   sulla   Cina.   Seguendo   quanto   riscontrato   nella  

ricerca  di  Niu,  Dong  e  Chen  (2012),  iniziamo  descrivendo  le  barriere  all’ingresso  che  si   incontrano  nel  mercato  cinese,  e  in  particolare  come  esse  si  differenziano  da  quelle  che   si   trovano   nei   paesi   occidentali.   Una   barriera   all’ingresso   può   essere   definita   come   qualsiasi  fattore  che  riduca  la  motivazione  o  l’abilità  di  potenziali  entranti  ad  entrare  in   un  nuovo  mercato,  nonostante  gli  alti  profitti  dei  quali  godono  i  primi  pionieri  in  quel   mercato.   Dal   momento   che   in   Cina   l’ambiente   economico   e   le   caratteristiche   delle   aziende  sono  differenti  da  quelli  che  si  trovano  negli  altri  paesi  industrializzati,  anche  le   barriere  all’ingresso  da  affrontare  nel  mercato  cinese  sono  differenti  da  quelle  degli  altri   paesi.    Niu,  Dong  e  Chen  (2012)  definiscono  tre  categorie  di  entranti:    

1. i   “pionieri   di   mercato”,   le   prime   aziende   ad   offrire   un   determinato   prodotto/servizio  in  un  mercato;  

2. gli  “early  follower”,  le  aziende  che  seguono  i  primi  entranti  quando  il  mercato  è   ancora  dinamico  e  in  crescita;  

3.  i  “late  entrant”,  le  aziende  che  entrano  in  un  mercato  quando  è  stabile  e  vicino   alla  maturità.  

  Analizzando   le   barriere   all’ingresso,   gli   autori   si   sono   concentrati   nell’intervistare   manager  appartenenti  ad  aziende  classificabili  come  “early  follower”  o  “late  entrant”:  le   imprese   appartenenti   a   queste   due   categorie   possono   essere   anche   definite   come   “market  laggards”  (cioè  ritardatari  di  mercato).  La  ricerca  di  Niu,  Dong  e  Chen  (2012)   prende   in   esame   ventidue   barriere   all'ingresso   incontrate   dalle   imprese   cinesi   e   le   raccoglie   in   sette   categorie:   le   esigenze   finanziarie,   le   risorse   immateriali   degli   “incumbent”   (i   competitor   già   presenti   sul   mercato   nel   quale   s’intende   entrare),   l’ambiente   competitivo,   i   costi   irrecuperabili,   la   differenziazione   del   prodotto   degli   incumbent,  le  barriere  strategiche,  e  infine  i  vantaggi  di  costo  degli  incumbent.  Questo   quadro  di  sette  fattori  aiuta  a  confrontare  le  barriere  all'entrata  percepite  in  Cina  con   quelle  dei  paesi  occidentali.  Come  termine  di  paragone,  gli  autori  utilizzano  i  risultati  di   studi  precedenti  riguardanti  i  paesi  industrializzati  (Karakaya,  2002;  Karakaya  e  Stahl,   1989,   1992).   Illustriamo   ora   quanto   riscontrato   da   Niu,   Dong   e   Chen   (2012)   paragonando   le   sette   categorie   di   barriere   all’ingresso   analizzate   in   Cina   con   le   corrispondenti  categorie  analizzate  dagli  studi  precedenti  nei  paesi  industrializzati:    

-­‐ il  fattore  delle  esigenze  finanziarie,  che  secondo  gli  studi  precedenti  realizzati  sui   paesi  industrializzati  è  uno  dei  più  importanti,  risulta  molto  meno  importante  in   Cina.   Questa   differenza   è   dovuta   ai   diversi   sistemi   finanziari   e   all’unicità   delle  

politiche   finanziarie   in   Cina.   La   maggior   parte   delle   banche   e   delle   istituzioni   finanziarie   in   Cina   è   di   proprietà   del   governo,   che   le   gestisce.   Le   decisioni   e   le   politiche  in  materia  di  prestiti  commerciali  sono  spesso  basate  sulla  necessità  di   sviluppare   determinati   settori   o   aree   individuate   dalle   agenzie   governative.   Di   conseguenza,   se   un’attività   rientra   in   una   determinata   categoria   o   è   situata   in   una   certa   area   geografica,   un   prestito   commerciale   è   praticamente   garantito.   Inoltre,   al   fine   di   promuovere   la   crescita   economica   e   di   aiutare   le   piccole   e   medie   imprese,   il   governo   centrale   ha   lanciato   diverse   politiche   e   regolamenti   “amichevoli”  riguardanti  i  prestiti  alle  imprese.  

-­‐ Le  risorse  immateriali  degli  incumbent  in  Cina  sono  più  importanti  di  quanto  lo   siano  in  media  nei  paesi  occidentali,  e  il  fattore  più  importante  è  in  particolare   l’esperienza   dei   manager,   che   risulta   di   maggiore   rilevanza   in   un   mercato   che   cambia  rapidamente  come  quello  cinese.  

-­‐ La  barriera  costituita  dall’ambiente  competitivo  è  valutata  molto  più  importante   in  Cina  rispetto  a  quanto  lo  sia  nei  paesi  occidentali.  In  particolare,  ciò  può  essere   attribuito  al  fatto  che  la  concentrazione  di  venditori  nell’industria  manifatturiera   in  Cina  è  aumentata  in  maniera  significativa  durante  il  decennio  1997-­‐2007.   -­‐ I   costi   irrecuperabili   hanno   un   peso   leggermente   maggiore   in   Cina   rispetto   al  

peso   che   hanno   nei   paesi   occidentali,   perché,   a   causa   della   maggior   dinamicità   dell’ambiente   competitivo,   i   dirigenti   delle   aziende   nel   mercato   cinese   trovano   spesso  più  difficile  valutare  o  prevedere  gli  investimenti  necessari  per  soddisfare   i  requisiti  locali.  

-­‐ La   differenziazione   del   prodotto   degli   incumbent   ha   un   valore   estremamente   maggiore  in  Cina  rispetto  ai  paesi  occidentali,  perché,  come  spiegato  da  Dong  e   Tian   (2009),   quando   un'impresa   incumbent   ha   una   lunga   storia   nel   mercato   cinese,   i   clienti   cinesi   tendono   a   percepire   tale   storia   come   un   segnale   di   superiore   qualità   e   prestazioni   del   prodotto,   avendo   più   fiducia   nel   marchio   dell’azienda.  Di  conseguenza,  la  pubblicità  di  un'impresa  stabilita  da  lungo  tempo   tende   ad   essere   più   efficace   nel   guadagnare   l'attenzione   dei   clienti,   incoraggiando   comportamenti   di   acquisto   e   aumentando   le   vendite.   Inoltre,   come  risultato  della  fiducia  acquisita  tramite  una  permanenza  più  duratura  nel   mercato,   la   società   incumbent   può   mantenere   un   rapporto   più   stabile   con   i   membri  del  canale  di  distribuzione.  

-­‐ Le   barriere   strategiche   sono   valutate   di   minor   importanza   in   Cina   rispetto   a   quanto   lo   siano   nei   paesi   occidentali.   In   particolare,   l’efficienza   della   ricerca   e   sviluppo  è  una  barriera  debole  in  Cina,  perché  non  è  ancora  diventata  un  punto   di   forza   o   di   vantaggio   competitivo   per   le   imprese   presenti   nel   mercato:   ciò   è   dovuto  alla  generale  mancanza  di  motivazione  a  fare  ricerca  e  sviluppo  data  dalla   diffusione  dell’imitazione  delle  tecnologie  tra  le  imprese,  derivante  dalla  debole   protezione  della  proprietà  intellettuale.  

-­‐ I  vantaggi  di  costo  degli  incumbent,  una  delle  barriere  all’entrata  più  importanti   nei   mercati   occidentali,   non   assumono   la   stessa   rilevanza   nel   contesto   cinese.   Questo  è  dovuto  al  fatto  che  il  costo  della  produzione  è  attribuibile  al  costo  del   lavoro  e  alle  tecnologie  avanzate:  tuttavia,  attualmente,  tutte  le  aziende  in  Cina   hanno  accesso  al  lavoro  a  basso  costo  e  le  tecnologie  avanzate  non  costituiscono   ancora  un  vantaggio  competitivo  perché  nella  maggior  parte  delle  aree  in  Cina  è   ancora   mancante   (o   scarsamente   applicato)   un   sistema   per   la   protezione   dei   diritti  intellettuali.  

  Lo   studio   di   Niu,   Dong   e   Chen   (2012)   è   per   noi   importante   perché   identifica   le   differenze  di  barriere  all'entrata  tra  un  mercato  in  un'economia  di  transizione  come  la   Cina,   e   un   mercato   maturo   come   quello   di   un   paese   occidentale:   ciò   risulta   estremamente   utile   alle   aziende   quando   si   trovano   a   dover   fare   scelte   strategiche   in   materia   di   ingresso   in   tali   mercati   di   transizione.   Questa   ricerca   ha   implicazioni   manageriali   soprattutto   per   le   imprese   internazionali   che   considerano   l'ingresso   nel   mercato  cinese.  Ad  esempio,  dal  momento  che  la  concentrazione  dei  venditori  è  valutata   come   una   delle   più   importanti   barriere   all'entrata   in   Cina,   Niu,   Dong   e   Chen   (2012)   suggeriscono  che  “early  followers”  e  “late  entrants”  dovrebbero  scegliere  una  strategia   per   entrare   nel   mercato   mirando   a   una   nicchia,   che   ha   una   bassa   concentrazione   di   venditori:   solo   dopo   aver   accumulato   abbastanza   esperienza   e   capitale   operando   in   Cina,   questi   “ritardatari   di   mercato”   possono   espandere   le   aziende   in   altri   settori   collegati  .  Niu,  Dong  e  Chen  (2012)  affermano  che  le  imprese  entranti  possono  inoltre   utilizzare   campagne   di   marketing   ad   alta   intensità   per   costruire   la   brand   awareness,   segnalare   la   qualità   superiore   del   proprio   prodotto,   migliorare   la   differenziazione   dei   prodotti.  Inoltre,  sottolineano  gli  autori,  i  ritardatari  di  mercato  dovrebbero  costruire  e   rafforzare  le  relazioni  con  i  membri  del  canale  distributivo,  offrendo  incentivi  aggressivi   e  acquisendo  aziende  locali  leader  del  settore.  Niu,  Dong  e  Chen  (2012)  sostengono  che  

le   imprese   internazionali   possono   trarre   beneficio   dagli   sforzi   finalizzati   a   capire   le   politiche  aziendali  in  Cina  e  dal  monitorare  eventuali  cambiamenti  nel  tempo  e  tra  aree   geografiche,   al   fine   di   valutare   realisticamente,   se   non   evitare,   perdite   dovute   a   costi   irrecuperabili.   Infine,   come   affermato   da   Tse   (2010),   i   dirigenti   dovrebbero   coltivare   buone   relazioni   (guanxi)   con   funzionari   chiave   come   fonte   di   vantaggio   competitivo,   soprattutto  nelle  piccole  città  situate  in  province  periferiche,  dove  le  politiche  aziendali   rilevanti  sono  più  inclini  al  cambiamento.  Una  volta  instaurato  un  buon  rapporto  con  i   funzionari   più   importanti,   le   aziende   internazionali   possono   anche   lavorare   con   le   agenzie   governative   locali   per   stabilire   altre   politiche   commerciali   e   regolamenti   più   accomodanti,  in  particolare  in  materia  di  tutela  ambientale.  

2.3.2.  La  fiducia  basata  sulle  conoscenze  

Come  già  visto  grazie  al  contributo  di  Niu,  Dong  e  Chen  (2012),  coltivare  buone  relazioni   costituisce  un  aspetto  fondamentale  del  fare  impresa  in  Cina.  Puffer,  McCarthy  e  Boisot   (2010)  analizzano  più  approfonditamente  questa  peculiarità  che  caratterizza  il  modo  in   cui   le   aziende   tendono   a   rapportarsi   l’una   con   l’altra   nella   cultura   cinese.   Gli   autori   spiegano  che,  in  assenza  di  meccanismi  formali  che  possono  far  rispettare  gli  accordi,  la   reputazione  è  la  chiave  della  dimensione  culturale-­‐cognitiva  della  fiducia,  conosciuta  in   Cina  come  il  concetto  di  “faccia”.  La  reputazione  trova  espressione  sociale  nel  concetto   occidentale   di   onore.   Gran   parte   dei   recenti   tentativi   di   formalizzare   accordi   istituzionali  cinesi  e  lo  sviluppo  di  un  sistema  giuridico  funzionante  è  stata  una  risposta   alla   necessità   di   attrarre   aziende   straniere   e   di   costituire   una   base   affidabile   per   interagire   con   loro.   Tuttavia,   come   spiegato   da   Puffer,   McCarthy   e   Boisot   (2010),   in   alcune  zone  della  Cina  persiste  una  certa  mancanza  di  fiducia  verso  le  istituzioni,  e  la   funzione  svolta  dai  network  di  conoscenze  è  quella  di  assorbire  le  incertezze  che  non   possono  essere  del  tutto  azzerate  attraverso  accordi  istituzionali  formali.  L’essenza  del   cosiddetto  “guanxi”  è  quindi  quella  di  facilitare  le  decisioni  tra  due  parti,  enfatizzando  le   relazioni   reciproche.   La   base   per   poter   sviluppare   una   tale   relazione   ha   molte   fonti,   come   provenire   dallo   stesso   villaggio   o   regione   della   Cina,   essere   stati   compagni   di   scuola   o   di   università,   avere   lavorato   nello   stesso   reparto   dell’azienda.   La   premessa   è   che   ci   sono   motivi   per   ritenere   che,   sulla   base   di   precedenti   esperienze   condivise,   le   persone  hanno  qualcosa  in  comune  e,  quindi,  può  essere  stabilito  un  rapporto  di  fiducia.   Anche  se  le  persone  possono  essersi  incontrate  per  la  prima  volta,  in  un  certo  senso  non  

sono   estranei.   Ciò   comporta   che   non   sono   tenuti   a   trattare   sulla   base   di   normali   condizioni   di   mercato   e   la   cautela   nel   trovare   un   accordo   può   cedere   il   passo   a   delle   scorciatoie.   Si   può   collegare   il   concetto   di   “guanxi”   a   quello   di   “faccia”   (in   cinese   “mianzi”).   In   effetti,   avere   “guanxi”   con   qualcuno   implica   che,   in   qualche   misura,   si   condivida   una   parte   della   propria   rete   di   collegamenti   con   quella   persona.   Avere   accesso   a   una   rete   sociale   e   professionale   condivisa   significa   avere   “scambiato   gli   ostaggi"   (cioè   avere   esposto   la   propria   reputazione,   quindi   la   faccia,   all'interno   della   rete  di  conoscenze  condivise)  nell’eventualità  che  la  fiducia  venga  violata.  Le  relazioni  di   “guanxi”  sono  incorporate  nella  società,  ma  tendono  ad  avere  per  lo  più  natura  locale:   per  questo  motivo  Puffer,  McCarthy  e  Boisot  (2010)  affermano  che  molti  ritengono  che   questo  tipo  di  relazioni  siano  destinate  a  perdere  il  loro  valore,  mentre  altri  non  sono   così   sicuri   che   ciò   accadrà,   ritenendo   che   si   tratti   di   una   pratica   molto   radicata   nella   società  cinese.  

  Alla  luce  di  quanto  analizzato,  Puffer,  McCarthy  e  Boisot  (2010)  sostengono  che  gli   occidentali  devono  capire  che  gli  imprenditori  cinesi  si  sono  sempre  basati  sulla  fiducia   all'interno  delle  loro  reti  per  raggiungere  i  propri  obiettivi  e  gestire  le  proprie  attività.   Inizialmente,   suggeriscono   gli   autori,   si   deve   lavorare   per   guadagnare   la   fiducia   dei   propri  partner  in  Cina,  diventando  membri  accettati  dal  network  di  conoscenze.  

2.3.3.  Legami  manageriali  e  performance  

Vista  la  diffusa  convinzione  che  le  imprese  straniere  in  Cina  debbano  basarsi  su  legami   manageriali   per   fare   impresa,   Li,   Poppo,   e   Zhou   (2008)   hanno   studiato   quanto   questi   legami  siano  effettivamente  efficaci.  I  risultati  di  questa  ricerca  sono  molto  interessanti.